国有企业文化中领导人官本位主义研究
“官本位”思想的蔓延,严重阻碍企业发展
官本位”思想的蔓延，严重阻碍企业发展中国是一个“官本位”思想盛行的国家，“官本位”已经成为种中国的特色文化充斥于社会生活的各个角落。
有位历史学家说：“中国五千年的文明史一不是封建主义，二不是资本主义，三不是社会主义，而是‘官僚主义'。
”这种说法尽管是种以偏概全的笼统观点，但是，“官本位”现象确实在中国无所不在，无时不在。
普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。
”当“官”就有尊严，有“权”就有一切。
由于受传统观念的影响，特别是中国上下几千年传统的封建专制制度的影响，在中国人民心中官本位”的思想根深蒂固这就导致不管在***** 生活中还是在企业的竞争中，往往把“升官”当作人生中个奋斗的目标。
历史发展到了今天，科学与民主已经成为社会思想的主流，但是人们心中的“官本位”意识却从来没有因为时代的变化而动摇，依然顽固地存在于政治、企业中。
而且这种现象较古代有过之而无不及。
若说之前的时代，“官本位”在人们思想中占据一席之地的话，那么现在，“官本位”的思想则以暴风席卷之势，在现代人的思想中掀起了一场头脑风暴。
就目前的企业而言，很多员工都把“升职”作为自己在企业中的目标，甚至有些员工之间为“上位”明争暗斗，造成企业中种“灰色”的势力席卷整个企业的工作氛围，他们把更多的精力都花费在职位的争夺上，而忽略了自己的职责。
企业之间的这种为了“上位”而进行的明争暗斗，正是这种“官本位”思想笼罩下的真实写照。
在现代的企业中，升职预示着加薪、住豪宅、开豪车，在企业中的地位也会一路飙升。
在这种思想的影响下，人人都想冒尖。
这纯粹是因为职位越高，得到的好处就越多，面对这些人人都无法抗拒的“好处”，“官本位”的思想膨胀也就变得顺其自然。
蒋巍巍指出：“官本位”思想的快速蔓延必定会带来一定的危害。
用“官本位”评价企业的社会地位，导致企业的经营目标出现偏差。
企业的经营目标就是为企业创造更多的剩余价值，保证企业的稳定和可持续发展。
但是，企业中的一些管理层仍然保持着浓厚的“官本位”思想，他们评价企业的社会地位的时候，主要侧重于能不能与政府官员拉上关系，能不能得到政府的支持，并把这些当作企业重点经营的方向。
企业文化建设中的领导力问题探析
企业文化建设中的领导力问题探析随着经济的发展和社会进步，企业的竞争已经不再是单一的技术和资金竞争，而是企业文化的竞争。
当企业把重点转向企业文化时，提高和培养领导力已经成为企业文化建设的重要组成部分。
领导力是企业文化建设的重要推动力量，而领导者的行为和思维方式都是企业文化的缔造者，本文将从领导者的角度探析企业文化建设中的领导力问题。
一、领导力建设的前提和基础1. 员工培训员工将是实现企业文化建设的关键。
企业文化虽然是由领导者制定组成部分和价值的，但是文化并不是领导者所说的话，而是员工的行为方式和习惯。
因此，员工的培训和教育是企业文化建设的前提和基础。
员工的教育不仅需要注重技术方面的培训，也需要关注员工的道德和文化素质。
员工在企业文化建设中的构建是必不可少的。
2. 理念和方向企业的理念和方向是企业文化建设的核心。
分别是企业的组成部分和价值目标。
一个企业如果缺乏目标和方向，那么这个企业就没有存在的意义。
因此，领导者不仅要拥有该企业的信息交渉和洞察力，同时还需要拥有领导力来带领团队一起推进工作。
3. 竞争优势领导者根据企业的具体要求来提高竞争力。
对于企业来说，竞争优势是企业文化建设中不可或缺的一部分。
领导者要把握好竞争的发展方向，制定针对性的策略，使企业文化的建设能够更好地推进。
二、领导力的培养方案1. 打造情感共鸣领导者应该强化对团队的认同感，建立起有效的情感共鸣。
领导者在制定企业文化时，要注重员工的情感共鸣，并在关键时刻提供员工支持和鼓励。
2. 诠释价值体系领导者应当诠释企业的价值体系，并关注员工价值观的形成过程。
领导者应当发挥带头作用，促进员工的价值观念和思维常规的变化。
3. 给予信任和赞赏领导者应给予员工的思考自由，并赋予他们在企业文化建设中所扮演的角色。
领导者应当善于发现并赞赏员工的长处，这点对于员工心态和激情的提高非常的重要。
三、领导力的实践方法1. 开启有效的软件工具企业文化建设是一项长期的工程，领导者需要更加高效的协作和交流的工具。
探讨企业文化中的权力与领导
探讨企业文化中的权力与领导在企业中，权力和领导是不可或缺的组成部分，它们对于塑造企业文化起着重要的作用。
本文将探讨企业文化中的权力与领导，分析它们的相互关系以及对企业发展的影响。
一、权力与领导的定义与特点权力是指个人或组织在一定范围内对其他人思想和行为的控制能力。
在企业中，权力通常是由领导者拥有的，他们具备影响他人、做出决策的能力。
领导则是指在组织中能够指导、激励他人实现目标的能力或角色。
权力和领导有一些共同的特点。
首先，它们都是在组织结构中产生的，与位置和职责紧密相关。
另外，它们都需要通过有效的沟通、决策和控制手段来实现。
此外，权力和领导都是一种动态概念，需要随着环境和组织情况进行调整和发展。
二、权力与领导的相互关系权力和领导之间存在着密切的联系和相互作用。
首先，领导者通常拥有权力，而权力则是领导者行使职责和权责的基础。
领导者通过行使权力，对组织中的人员、资源和业务进行管理和调度，带领团队实现组织的目标。
同时，权力与领导又相互促进、相互影响。
一个有效的领导者能够通过合理行使权力，实现组织的目标，获得更多的权力。
而拥有更多权力的领导者，则可以更好地发挥自己的领导能力，影响和激励他人。
三、权力与领导对企业文化的影响权力与领导在企业文化中起着重要的作用，并对企业的发展产生深远影响。
首先，权力与领导对组织中的价值观和行为准则起到引导作用。
领导者通过个人行为和决策，传递出企业文化的核心价值观，对员工产生潜移默化的影响。
其次，权力与领导对组织中的沟通与合作方式产生影响。
领导者的权力和领导风格将直接影响组织内外部的信息流动和沟通效率，进而影响到团队协作的效果。
权力集中、决策效率低下的组织，往往会导致信息流通不畅、决策滞后，阻碍组织的创新和发展。
此外，权力与领导还会对组织的动力与激励机制产生影响。
一个有权力的领导者可以通过赋予员工更多自主权力和责任，激发员工的创新潜力与主动性，推动组织迅速发展。
同时，合理分配权力，建立公正的奖惩机制，也可以激励员工积极工作，形成良好的企业文化氛围。
领导力在企业文化建设中的作用研究
领导力在企业文化建设中的作用研究近年来，领导力在企业管理中扮演着越来越重要的角色。
领导力不仅仅是一种管理能力，更是一种对于企业文化建设的指导和推动力量。
本文将从不同的角度探讨领导力在企业文化建设中的作用，并提出一些实践意见。
首先，领导力在企业文化建设中的作用不可忽视。
领导者扮演着企业的核心角色，他们决策和管理的方式直接影响着整个组织的行为和价值观。
领导者的价值观和行为标准成为企业文化的基石，他们通过自己的示范效应和言行一致性来塑造企业的价值观和行为规范。
一个好的领导者不仅要有卓越的管理技巧，更要有高尚的人格和清晰的远见。
他们需要具备勇气和智慧，来引领组织顺利前行。
其次，领导力需要以身作则来影响企业文化。
领导者的言行举止对员工具有强大的示范作用。
如果领导者追求卓越、诚实和责任，员工也会对公司有更高的期望和要求。
而如果领导者本身缺乏职业操守和道德底线，员工很容易失去对组织的信任与向心力。
因此，领导者应该时刻以身作则，不仅要遵守组织的规章制度，更要树立良好的道德榜样。
一个好的领导者不仅仅是一个管理者，更是一个榜样。
同时，领导力还需要倡导和塑造一种积极向上的企业文化。
积极向上的企业文化有助于提高员工的工作积极性，凝聚组织的向心力。
领导者应该以一个开放的心态去倾听员工的声音和需求，并及时做出相应的调整和改变。
团结协作、开明包容、奋发向前成为组织全员的共识和共同追求。
通过有效的沟通和有效的人际关系，领导者可以帮助员工找到工作中的意义和价值，并激发他们的内在潜能和创造力。
此外，领导力还需要注重培养和发展团队和员工的能力。
一个好的领导者应该有能力识别并发掘人才，培养他们的领导潜能。
通过培训和指导，领导者可以帮助团队成员提升自己的技能和知识水平，增强团队的绩效和竞争力。
在这个过程中，领导者应该注重员工的成长和发展，建立一个有利于学习和创新的团队文化。
最后，领导力在企业文化建设中的作用还表现在推动组织的发展和变革。
领导力企业文化中的领导者作用
领导力企业文化中的领导者作用在一个企业中，领导者的作用是至关重要的。
他们不仅需要具备优秀的领导力，还需要在企业文化的建设中发挥关键作用。
领导者的行为、决策和价值观将直接影响整个企业文化的形成和发展。
本文将探讨领导力在企业文化中的作用，以及领导者如何通过自身的行为和领导风格来塑造积极向上的企业文化。
首先，领导者在企业文化中的作用体现在以下几个方面：1. 制定愿景和目标：领导者应该为企业设定明确的愿景和目标，并向员工传达这些目标的重要性。
通过设定激励性的目标，领导者可以激发员工的工作热情和创造力，推动企业不断向前发展。
2. 塑造价值观：企业文化的核心是共享的价值观。
领导者应该以身作则，践行企业价值观，并通过言传身教的方式引导员工秉持这些价值观。
只有领导者本身具备高尚的品德和道德观念，才能赢得员工的尊重和信任，从而形成健康的企业文化。
3. 建立团队精神：领导者需要激励员工之间的合作和团队精神。
通过制定合理的激励机制和奖惩制度，领导者可以促进团队成员之间的合作与协作，实现整个团队的共同目标。
4. 促进沟通与反馈：领导者应该倾听员工的意见和建议，鼓励员工畅所欲言，建立开放的沟通机制。
及时给予员工反馈和指导，帮助他们不断提升自我，从而增强员工的归属感和忠诚度。
5. 塑造企业形象：领导者是企业的代表，他们的形象和言行举止直接关系到企业的声誉和形象。
领导者应该注重自身形象的塑造，树立正面的榜样，为企业树立良好的形象。
在企业文化建设中，领导者的作用不可替代。
他们的领导风格、决策方式和行为举止将直接影响企业文化的形成和发展。
因此，作为一名优秀的领导者，应该不断提升自身的领导力水平，注重企业文化的建设，引领团队朝着共同的目标努力前行。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期稳定的发展。
浅谈国企改制后的企业文化重塑
《 经济师｝ ２ ０ １ ３ 年第 ２ 期
２ ． 重权力 、 轻人本 。很 多国企在改 制后仍 沿袭权力 至 上的官 本位思 维逻 辑， 领导说 了算 ， 把企业 文化建设 仅仅 看成是领导决策层 自己的事情 ， 而忽视 员工感受和参 与 ， 导致干群关系淡漠甚 至紧张 ， 企业人心涣散 。 事实上 ， 员工是 企业文化的真正载体 ， 若企业文化不能 ●李新 展 在员 中得到广泛的承认 ， 企业文化建 设就不能 为企业的发展起 到导航作用 。 ３ ． 有精神 、 无管理 。企业 精神是企 业文化的精髓 。国有企业从来都不缺标语 口号式的企业精神 ， 但 精神因素虽然对企业内部的凝聚力 、企业生产效率及企业发展 固然有着重要 的作 用 ， 但这种影响不是单独发挥作用 的 ， 它是要 渗透于企业管理 的体 制 、 激励 机制 、 经营策 略之 中， 并协 同起作 用的。所以在某种意义上 ， 企业文化其实是以文化为手段而 以管 理为 目的的， 脱离管理 而空谈精神的企业 文化是典 型的假大空。 ４ ． 重传统 、 轻改造 。相 当多的国有企业领导者和管理人员认 为企业文化的管理功能就是用文化思想来管理企业 。但企业文 化并非是对社会文化的玩赏 ，而是用文化的氛围和文化价值去 管理企业 ， 为企业 、 为社会创造价值。 中国传统文化思想 中充满 了思辨哲理 ， 简直是左右 逢源 ， 所 以用 于指导企业 管理实践时 ，
一
必须将其操作化为具体的行 为准则 和经营理念 。 另外 ， 传统文化 中也有许多不利于企业创新和发展的因素 ， 例如知足 长乐 、 枪打 出头鸟之类的处世哲学和对于人情关系的过分依赖等等 ，都是 抑制企业创新 的隐型杀手。 ５ ． 无创新 、 少个性 。企业文化是某一特定文化背景下该企业 独具特色的管理模 式 ， 是企业 的个性化表现 ， 不是标准统一的模 式， 更不是迎合时尚的标语 。 但综观许多国有企业所展示 的企业 文化 ， 基本克隆 、 大体相似 ， 缺乏鲜 明的个性 和独特 的风格 ， 成 了 对一些成功企业 文化建设者 的“ 模 仿 秀” ， 背离 了企业 文化建设 发 展 的 客 观规 律 。 二、 国企改制后的企业 文化重塑之所以存在误 区的根源 诸如此类的误 区还有许 多 ，例如把企 业文化完全等同于 国 有企业中传统的思想政治工作等等。 国企改制后的企业文化重 塑之所以存在 以上误区 ， 其根源集中体现在以下 四个方面 ： １ ． 从经济基础来看 ， 当前中国经济发展规模整体上仍处于工 业化的初级 阶段 。 而企业文化作为一种较高级的文化管理模式 ， 它需要企业发展到一定规模 和一定阶段 ， 才能将原有 的价值 、 理 念整合成独具特色的管理模式和经营方式 。国有企业的企业文 化建设整体上仍处于初创和发展阶段 ，对企业文化 的实质和企 业文化发挥作用的 内在机制理解 得还不够深入 ，故在企业文化 重 塑 过程 中 ， 出 现 种种 问题 ， 在所 难 免 。 ２ ． 从社 会基础来看 ， 企业文化从属 于社会 文化 ， 其发 展受到 社会 环境 、 政府政策导 向等诸多 因素 的制约 与影 响， 因此存在着 系列 尚待解决的社会 问题 ，而这些 问题 不是靠简单的舆论引 导和空喊 口号能够解决的 ，更不是企 业凭 自身力量所能够解决 的， 它需要 以政府为 主导 、 整合 社会各方 面的力量 ， 形成 对企业 文化建设 协调 、 约束 、 激励 、 评价 的社会 机制 ， 发 挥 文化力 的作 用， 正确引导和促进企业文化建设走可持续发展 的道路 。 ３ ． 从企业 自身来看 ，传统国有企业是政府经济职能 的延伸 物， 企业 内部的组织体 系是政府官僚组织体 系的延展 ， 官僚文化 就构成了传统 国有 企业 文化 的首要基 础性 内容 。这导致 了国有 企业 的非企业化倾 向， 积极健康的企业 文化缺乏 良性 的土壤 。 企 业领导人被官僚 化 ， 他们 习惯于认认真真走过场 ， 轰轰烈烈搞形 式， 这必然导致形式 主义泛滥。 ４ ． 从企业文化的研究发展水平来看 ， 由于在 （ 下转 第 ２ ８ ２页 ）
企业文化与领导力理论研究
企业文化与领导力理论研究企业文化与领导力是企业内部高效运作的两个核心理论。
通过对企业文化与领导力的探索，可以帮助企业在市场竞争中获得更加稳定与长远的发展。
本篇文章将围绕企业文化与领导力展开探讨，旨在探索两者的密切关系以及相互成就的过程。
一、什么是企业文化企业文化是企业内部行为的集合体，它不仅包括企业的经营理念、价值观、使命、愿景等方面，同时也包括企业内部各种制度和规章。
企业文化的核心是公司价值观，它为公司的经营和文化行为提供了准则。
企业文化是一个渗透全企业的基本理念，是企业内部员工理念和信仰的归纳，是企业的经营理念、服务态度和人员行为规范的总和。
1. 企业文化的特点企业文化具有以下四个特点：（1）思想性，反映了企业时代性、文化特点以及企业自身的生产经营活动状态。
（2）系统性，包括企业的制度、组织形式、体制、规章等。
（3）整体性，企业文化是形成于企业内部的整体性理念，是企业内部所有成员共同遵守的规则。
（4）集体性，企业文化是企业内部员工的集体行为准则。
2. 企业文化的作用企业文化不仅可以帮助企业树立良好的企业形象，提升企业口碑，还能够对企业内部的组织形式、文化氛围和员工行为产生一定的影响。
（1）提高员工满意度，激发员工的积极性，营造良好的企业氛围和企业文化氛围。
（2）提升企业效率，规范企业日常行为习惯，加强企业的组织和管理。
（3）强化企业的核心价值观，帮助企业树立更好的企业形象以及企业的品牌形象。
二、什么是领导力领导力是一个极具争议性的概念，一般而言，领导力被认为是一个人的才能、特征、技能、参考以及能力等方面的总和，能够带领团队达到更好的目标。
领导力在企业管理中至关重要，所有管理层人员都需要具备一定的领导力。
1. 领导力的特点（1）定期实行监管，并提供反馈机制（2）为团队成员提供成功的条件（3）能够有效导航并鼓动团队成员去实现目标（4）能够积极地去建立员工的信任2. 领导力的作用领导力对于企业具有重要的意义。
企业文化下的领导者角色定位
企业文化下的领导者角色定位近年来，随着企业文化成为了管理学中的热门话题，越来越多的企业将其视为自身发展的重要方向和动力源泉。
在当今的市场环境中，企业文化不仅为企业提供了一个形象符号，更是构成了企业最具有力量的文化核心。
作为企业文化的创造和引领者，领导者的角色定位显得尤为重要。
本文将从企业文化的内涵定义、企业文化下的领导者角色定位和领导者如何引领企业文化三个方面，就如何应对企业文化下的领导者角色定位这一问题进行探讨。
一、企业文化的内涵定义“企业文化是指企业共同遵循的行为准则、价值观念和生活风范等方面的文化主题。
这些元素使得企业的行为特征具有了较强的文化特点，形成了独有的风范和企业标志。
”从这个定义中可以看出，企业文化包含了企业的行为准则、价值观念和生活风范等方面的内容。
企业文化的最大特点就是共性，可以让员工有更浓厚的归属感和认同感，有利于企业的发展。
二、作为企业文化的创造和引领者，领导者在企业文化下的角色定位非常重要。
他们的言行举止和行为风范都会被员工看作是企业文化的转化者和引领者。
在企业文化的塑造中，领导者有如下四点角色定位：1、文化塑造者企业文化塑造是领导者的首要职责。
领导者需要明确企业文化的定位，在企业文化形成的各个环节中，要强调企业文化的核心价值，向员工传达企业的使命、愿景和价值观念，形成一种强大的向心力，让员工共同为企业的发展奋斗。
2、文化引领者企业文化的形成和发展离不开领导团队的引领。
领导者需要以身作则，把自己作为员工们学习的模范。
领导者要在言行举止上表现出企业文化的精髓，对员工进行正面引导，使得员工们在工作中也能体现出企业文化的特点，为企业塑造良好的形象。
3、文化宣传者企业文化不是自发形成的，而是需要由领导者进行有意识的宣传。
领导者要将企业的文化理念和核心价值宣传给员工，增强员工的文化意识和归属感，让员工更好的融入企业文化，感受企业的价值所在，携手发展。
4、文化传承者企业文化的传承是企业发展垂直深度的保障。
_官本位_与_民本位_政治文化学研究的理论意义
破 除 “官 本 位 ”， 树 立 “民 本 位 ”， 从 “官 本 位 ”走 向 “民 本 位 ”， 是 我 国 改 革 开 放 以 来 的 热 门 话 题 之 一 。 “官 本 位 ”与 “民 本 位 ”说 到 底 都 是 政 治 文 化 意 识 。 政 治 文 化 是 社 会 成 员 在 政 治活动中产生并通过后天学习和社会传递形成的反映客观 政治过程的观念意识， 是客观政治过程在社会成员心理反应 上的积累或积淀， 是一定范围的社会成员普遍遵循的政治价 值 取 向 、共 同 信 守 的 政 治 行 为 模 式 和 广 泛 流 传 的 政 治 态 度 作 风 ， 具 体 包 括 政 治 态 度 、政 治 认 同 、政 治 共 识 、政 治 理 想 、政 治 作 风 和 政 治 价 值 等 等 。 政 治 文 化 是 理 解 个 人 和 群 体 的 “官 本 位 ”与 “民 本 位 ”意 识 的 关 键 。无 疑 ， 从 政 治 文 化 学 的 理 论 视 角 研 究 “官 本 位 ”与 “民 本 位 ”， 具 有 深 层 次 的 理 论 意 义 。
中国共产党的诞生及其八十多年的由革命到执政的 实 践 ， 全 心 全 意 地 领 导 、组 织 和 支 持 人 民 当 家 作 主 ， 使 人 民 成 为 国 家 的 主 人 ， 才 真 正 从 理 论 和 实 践 上 开 始 了 由 “民 本 ” 向 “民 本 位 ”的 历 史 性 彻 底 转 变 。 毛 泽 东 的 “新 民 主 主 义 理 论 ”和 “全 心 全 意 为 人 民 服 务 ”的 思 想 ， 邓 小 平 的 “人 民 利 益 高 于 一 切 ”和 “三 个 有 利 于 标 准 ”的 思 想 ， 江 泽 民 的 “三 个 代 表 ”重 要 思 想 ， 胡 锦 涛 的 “以 人 为 本 的 科 学 发 展 观 ”、 构 建 社 会 主 义 和 谐 社 会 和 “权 为 民 所 用 、情 为 民 所 系 、利 为
国有大企业建设企业家队伍的几个环境问题
国有大企业建设企业家队伍的几个环境问题摘要：企业家的形成要有一个良好的环境,主要有以下五方面：一是企业领导人（经营者）任免权问题；二是官本位”问题；三是内部机构设置问题；四是经营者激励机制问题；五是经营者约束机制问题。
关键词：国有企业；企业家队伍建设；环境问题一、企业领导人（经营者）任免权问题国有企业是我国社会主义制度的基石和支柱，长期以来，我国国有企业领导人员主要由政府主管部门或地方人事部门任免。
据统计，以往全国2/3的国有企业领导人是由政府主管部门和地方人事部门任免的。
而政府和地方部门在任免企业经营者时，一般不会承担因任免失误而造成的经营损失，这就可能出现任免领导人没有很好地依据经营业绩的问题。
对企业领导人来说，与上级主管部门的关系怎样可能是决定他们前途的主要因素，因此，在企业经营者心里搞好与政府领导和上级部门的关系可能会比搞好经营管理更重要[1]。
这种状况显然不利于培养企业家。
所以，要消除影响企业家健康成长的环境，首先就是要改变由政府或地方主管部门任免企业经营者的做法，把考核任免权下放给企业的所有者代表，对股份制企业来说就是由董事会对领导人员进行考核任免[1]。
由于企业的所有者承担经营风险，因此，他们在选择经营者时将十分慎重，这样可以保证企业在多数情况下都能找到合适的经营者。
二、“官本位”问题长期以来我国对企业领导人实行的是政府官员管理模式，将企业家看作与行政部门人员一样，都归属于国家干部，遵循官员标准，套用行政级别，享受职级待遇，上级领导决定其褒贬荣辱，一纸命令决定其升降去留。
这种模式最直接的结果就是企业经营目标的多元化和企业家追求自身价值目标的多元化，企业领导人员发展与企业的发展目标不完全一致甚至脱节，企业不得不屈从于主管领导和政府意志，难以根据市场需要来独立经营。
也使企业领导人疲于应付及平衡多种利益。
难以全身心地投入经营管理，为企业效益而奋斗[2]。
要消除这种问题，就必须采取与行政官员不一样的管理办法，建立起适合于企业家队伍形成机制、激励机制和聘任机制，斩断企业家官员化的“后路”，运用经济的、行政的、法律的乃至舆论的调控手段，实现企业家队伍的职业化，促使企业家以强烈的使命感和责任感，肩负起国有资产保值增值的重任，担负起企业职工的重托，为企业搞好搞活竭尽全力。
企业文化的领导者与领导风格
企业文化的领导者与领导风格企业文化是一个组织内部所共有的价值观、信念和行为规范的总和，它对于一个企业的发展和成功起着至关重要的作用。
而企业文化的形成和传达离不开一个核心角色，那就是企业的领导者。
企业文化的领导者是指那些以其行动和领导方式塑造并推动企业文化的人。
在这里，我们将探讨企业文化的领导者与领导风格的关系，以及如何运用合适的领导风格来建立强大的企业文化。
一、企业文化的领导者的重要性企业文化的领导者在企业内部发挥着至关重要的作用。
首先，领导者是塑造企业文化的关键人物。
他们通过自身的价值观和行为树立了榜样，影响和引导其他员工践行企业文化。
其次，领导者通过定制和传达共同的愿景和目标，使员工在一个共同的方向上努力工作，形成了共同的文化认同。
最后，领导者还扮演着文化传承者的角色，保持并传承企业文化的核心价值观，确保文化的延续和发展。
二、不同的领导风格对企业文化的影响1. 事务型领导风格事务型领导风格注重细节和执行力，侧重于达成目标和管理工作流程。
这种风格的领导者通常对员工的行为进行严格监督和控制，并以奖惩制度来推动绩效表现。
事务型领导者更偏向于建立以任务为导向的企业文化，追求高效率和快速决策。
然而，这种领导风格可能会导致员工的积极性和创造力受到限制，阻碍了企业文化的创新和发展。
2. 变革型领导风格变革型领导风格注重激发员工的潜力和创造力，积极推动企业文化的变革和发展。
这种风格的领导者通常具有远见和战略眼光，能够识别并把握机会，推动组织向前发展。
变革型领导者注重员工的参与和反馈，鼓励员工创新和学习，创造开放和积极的工作环境。
这种领导风格可以推动企业文化的创新和进步，提高员工的满意度和绩效。
3. 服务型领导风格服务型领导风格强调对员工的关心和支持，关注员工的发展和成长。
这种风格的领导者以身作则，关注员工的需求和福利，积极提供资源和支持帮助员工取得成功。
服务型领导者注重建立以人为本的企业文化，强调团队合作和员工的幸福感，促进员工的忠诚和投入。
国有企业官本位分析
国有企业官本位分析作者：穆瑞兵来源：《科学与财富》2014年第02期国有企业作为我国公有制经济的重要一部分，是我国政府对经济社会进行调控的重要工具，在弥补市场失灵、稳定物价、调节经济等方面都发挥了重要的作用，在2007年由美国次贷危机为代表所引发的世界金融危机中，中国仍然保持了相对高速增长，以湖北为例，时任全国人大代表、湖北省国资委主任杨泽柱说“湖北省的国有控股企业占全省规模以上企业数量的13.6%，2008年，这些企业的增加值占到湖北经济总量的51%，销售收入、利润、税收分别占到总量的59%、63%、71%，对保增长的作用巨大。
”国有资产在经济中的中流砥柱作用日益体现，然而国有企业被人称为是稳定、高薪、权利的代名词，国有企业作为企业，应将企业效益视作非常高的地位，而高效益就应该伴有高效率，国企显然在这方面具有很大的差距，我们随处可见国企高管或者因为生活作风或者就是携款潜逃事情数不胜数，当然私企也是如此，但是作为具有垄断性质的国企出现这些问题就值得人深思，高管出现的很多问题几乎与高官出现的问题相同，这就说明在国营企业中，官本位思想仍然牢牢的把持着国企内部，而这又会导致一系列的问题，最终套牢国企进步的脚步。
一、国企的性质我们首先分析下国企的性质，联合国（1975）对国企的定义是：“公共所有或者受公共控制的公共服务的有限公司，或者大型非股份有限单位但把其绝大多数商品出售给公众的企业。
”欧共体法规指南（1980）中，对国企这样认为，政府可凭借其对企业的所有权控制权及管理条例，对其实施直接或者间接的支配性影响。
”然而我认为这两个定义一个是强调了国企是个企业，一个强调了政府对国企的控制的方面，都具有片面性，我认为对国企下定义相对全面的是武汉江汉大学的杨卫东提出的“国企是由政府出资或者参股，并受政府直接或间接性的直配性影响，用市场方式向社会提供产品或服务的经济组织。
” ①在这个定义中提出了由于国企是由政府出资进行直接或者间接控制这个政府同国企的根本关系，同时也提出了政府通过国企办事情的方式即市场的方式点出了国企是市场内的国企，必定要遵循市场基本原则的属性。
中国的官本位文化
中国的官本位文化中国的官本位文化“领导”一词从英语leader而来。
“领导”，译意很准确，就是引领、引导。
而这个概念一旦成为大众语言，领导却与职位和职务挂钩，成了官僚的别称。
要理解领导概念为什么在我国会被同化，被扭曲，我们需要先审视我们的官本位的政治文化。
中国古代历史上，如不认真挖掘，真正算得上领袖的人寥寥无几。
朝代更迭，外族入侵的危机时刻，偶见民间或者贵族里站出几个人来。
书上不把他们写成百姓的领袖，而把他们描绘成顶天立地的英雄。
他们叱咤风云，建功立业；民众也好，军队也罢，不过是一群小喽啰，跟在后面摇旗呐喊壮声势，做英雄的陪衬或者陪葬。
领导农民造反的人，史书上不称他们为领袖，而是乱臣贼子或者乱党，也不说他们领导了农民起义，只说他们聚众闹事。
朱元璋是个例外，没有人敢说他是乱党，可是人们感慨的也不过是他的苦出身，从和尚走向皇位的历程，和改朝换代的伟绩。
人们并不理会他先是领导农民起义，反对蒙古人统治，后来发动了一系列政治和吏治的改革。
我们的古代词典里没有“领导”这个词。
和平时期，我们看到的只有皇帝和臣子，官员和民众，统治和被统治。
封建时代统治者的责任是“坐镇”，而不是“率领”。
国家的君主，地方的官员，都是由上而下按系统管治民众。
人们没有领导的概念，只有做官的意识。
官本位的核心是权力和地位。
有权力才能施展抱负或大发淫威，有地位才能号令天下并光宗耀祖。
做官是世人的最高追求。
按仕农工商的顺序，仕，即官，社会地位最高。
之所以“万般皆下品，惟有读书高”，因为读书具有功利的性质，“学而优则仕”。
“朝为田舍郎，暮登天子堂”是无数读书人的梦想。
《大学》是这么规划君子的人生道路的：“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”。
“做官为政”是莘莘学子的梦想，它既是出发点，又是归宿，人生的最终成就由官阶佐证。
“向上爬”，形象地勾勒出心灵的历程和仕途的艰辛。
我国早期的哲学家，例如孟子，是主张仁政的，曾提出“民为重，社稷次之，君为轻”的治国理念，但这从来没有成为主流意识。
企业领导人在企业文化建设中的作用研究
企业领导人在企业文化建设中的作用研究企业领导人在企业文化建设中的作用研究【摘要】企业文化软实力已成为现代企业的核心竞争力的主要要素。
企业文化建设中，企业领导人的作用至关重要。
打造企业领导人理想品格，使其在企业文化建设中发挥着核心和引领作用，有利于提高企业的核心竞争力。
【关键词】企业；领导人；文化企业文化关系着企业的生存和开展。
良好的企业文化给员工带来的责任感、归属感、凝聚力会让员工团结一致，共同努力去为企业效劳，从而使企业更具有竞争力。
企业价值观念、行为方式在企业价值实现过程中，企业领导人扮演的指挥员，是企业文化内涵的灵魂所在。
因此，企业领导人的理想品格的塑造和在企业文化中的角色定位就显得举足轻重。
1 企业领导人的理想品格企业领导人的智慧和潜能在企业的价值实现过程中起着不可替代的作用。
其行为对于价值观的实现有非常重要的价值，因此每个企业领导人都应该是企业的英雄。
企业领导人理想形象是其所倡导的价值观被广阔员工普遍接受和认同的先决条件。
具体来说，做为企业领导人应当具备以下几种品格：1.1 道德品格三国时刘备在遗诏中说：“惟贤惟德，可以服人〞。
企业领导人的道德品格包括超强自信、坚韧不拔、明断果断、宽以待人诸元素。
企业领导人在正确自我评价的根底上，主动调节心理机制、充分肯定自己的优势、树立必胜的自信心，就会使员工总是能够感觉到朝气蓬勃、充满希望；坚韧不拔是企业领导的一种意志力的表达，能使企业领导人在复杂艰难的条件下执着、顽强地朝着预定的目标前进；明断果断是要求企业领导人在紧急或困难的条件下及时做出决定、并快速实施之，拓宽企业的生存和开展的空间；宽以待人是企业领导人要不断挖掘潜能、发现人才，关注员工的切身利益，使员工感到亲切、温暖、友好、被重视、使其有归宿感，将会与企业同呼吸，共命运。
1.2 哲学思维企业领导人员具备哲学思维，就是要学会用辩证思考的方法来分析自身领导方法中的长处与缺乏，要学以增谋，提高战略思维能力。
国有企业官本位分析
獬簿浦 Βιβλιοθήκη 国有企业官本位分析 穆 瑞 兵
（ 重庆交通 大学研 究生部）
ｆ ＝ 畸 仃仓业作为我 国公有制经济的重要 部分，是我 国政府对 经济社会 进行 凋拧 的重要工具， 在弥补市场失灵 、 稳 定物价 、 调节经济 等方 面都发挥 了重要的作用， 在２ ０ ０ ７ ￣ Ｉ － 由美 国次贷危机 为代表所引发 的世界金融危机中， ｌ ｆ １ 国仍然保持了杆Ｉ 对高速增长， 以湖北 为例 ， 时任 全国人 大代表 、 湖 北省国 资委 任杨 泽柱说 “ 湖北 省的国有控股企业 占全 省规模 以上食业 数量的 １ ３ ． ６ ‰２ ０ ０ ８ 年 ，这些企业的增加值 占到湖北经济总量 的５ １ ％，销售收入、 利 润、 税 收 分 别 到 总量 的５ ９ ％、 ６ ３ ％、 ７ １ ％， 对 保 增长 的作 用 巨 大 。 ” 国有 资 产 在 经济 中的中流砥柱作用 日益体现 ， 然而 嗣有企业被人称 为是稳定、 高薪、 权 利 的代名词， 国有企业作为企业， 应将企业 效益视作非 常高的地位， 而高效 益就 该 伴 彳 丁 高 效率 ， 国企 显然在 这 方 面 具 有很 大的 差 距 ， 我 们 随 处 可见 国 企高管或者因为生活作风或者就是携款潜逃 事情数不胜 数，当然私企也是 如此 ， ｆ Ｌ Ｉ 是作为具有垄断性质的围企 出现这些问题就值得人深思 ， 高管 出现 的很 多问题几乎 与高官出现的问题相同， 这就 说明在国营企业 ｒ ｆ ｊ ， 官本位思 想仍然牢牢的把持着 同企 内部， 丽这又会导致一系列的问题 ， 最终套牢 国食
７ ３ ％ ㈣ 著名学者吴敬琏称 为权 贵阶层， 这种情 况使得国企成为 了权 贵的代
，
名词， 也导致 了在国企体制 内的人可以仃较好的生活待遇 ， 体制外的人享受 不到由圈企带来的直接红利 ， 人们对此普遍订意见。 国企内部 的薪资管理情况也不容乐观， 由于官本位 思想严重 ， 国企 内部 的薪资同行政级别挂钩， 级别越高 的工资也就越高， 而问级工 资 般相差不 多， 不同级 别Ｔ资水平相 差明显 ， 在这种情况 下圈企 内ｉ ＝ ｝ ｌ ５ 又形成 了 ‘ 种村ｌ 对 贫困现象，即高级管理层属 于高薪阶层，但是 普通职Ｔ的工资水 甲卡 ¨ 对较 低， 这种相对贫 团不仅造 成了普通职工事实上 的低消 费能力， 更容易形成 ‘ 种不满情绪 ， 造成职工同高层管理者的因为差异过大造成的对 ， ｌ ¨ Ｊ 级 问的 相对平衡虽然能够保证同级间的公平公正， 似却不容易提高耳 ｊ Ｉ Ｔ 工作效率 ， 促进企业的长远发展 。 国有企业中的职 员任命 以及薪酬分酉 己 等出现 的现象在很大程度 上体现
企业文化建设与领导者行为的关系研究
企业文化建设与领导者行为的关系研究企业文化是指企业在长期经营过程中逐步形成的一种共同价值观、行为准则、精神文化形态以及社会形象。
企业文化建设是现代企业发展的重要组成部分，而领导者行为是企业文化建设的重要驱动力。
从个体层面上来看，领导者行为推动了企业文化的建设。
领导者的行为是企业文化的重要载体，通过他们的言传身教，可以传递企业文化的精神内涵，制定并推广企业价值观和道德规范。
领导者在企业文化建设中扮演着重要的角色，他们可以通过自己的行为来影响员工对企业文化的认同与体悟，将企业文化内化于心，外化于行。
在团队层面上，领导者的行为也能够影响企业文化的建设。
团队是企业文化建设的支撑力量，而领导者是团队的核心，领导者的行为可以推动团队成员的行为，形成真正的企业文化。
领导者需要具备责任感和使命感，能够带领团队成员共同制定目标和战略，协调各方面资源，积极营造团队和谐氛围，建立健康的竞争机制，创造可以实现自我价值的平台。
从企业层面上来看，领导者的行为也能够影响企业文化的建设。
企业是一个组织系统，领导者需要在不断推进企业发展的同时，积极营造积极向上、进取创新的企业文化。
领导者应该具备广阔的视野和坚定的信仰，充分把握市场机会，拥有勇气和决心，大胆试错，敢于碰撞和迎接挑战，在健全的机制和规范下，尽全力推动企业发展。
然而，领导者的行为也可能对企业文化的建设产生负面影响。
一些领导者由于过分追求短期的利益和效益，而忽视了企业文化建设，甚至破坏原有的企业文化。
有的领导者也可能存在个人行为不端、不诚信、不负责任等问题，在员工中间树立不正面的榜样，波及到企业文化建设的全局。
因此，领导者的行为对企业文化的建设既可以是推动力，也可以是制约力。
总之，领导者行为是企业文化的建设中至关重要的因素。
领导者需要充分认识到自己在企业文化建设中的作用和责任，不断提高个人素质和管理能力，以诚实、正直、公正、透明的行为促进企业文化的建设，为企业的可持续发展打下良好基础。
“官本位”思想对我国人力资源开发与管理的影响(一)
“官本位”思想对我国人力资源开发与管理的影响(一)摘要：作为中国漫长的传统社会的遗毒之一，官本位在今天我国的人力资源开发与管理中的影响依然根深蒂固。
它导致人才流动的畸形发展，制约了人力资源的创新精神，还违背了各类人才成长和管理的规律等。
所以，我们必须破除“官本位”思想，实现人力资源的开发与管理的合理性、科学性。
关键词：官本位人力资源人才的激励能本管理一、“官本位”思想的主要内容官本位，作为中国官僚制度中的政治权力关系，是儒家“人治”思想的集中体现。
官本位的特点是：1、长官意志决定一切，在各级官职上，都由该长官一人说了算。
2、官的地位非比寻常，只有“官”，才有其政治地位，官位、官品是衡量人社会地位和价值的尺度。
3、官等于公，等于正。
不仅官自认为这是天经地义，而且民众也如是看。
民间纠纷，必须经官，才得评判。
一人一事，只有有了官的肯定，才能去做；受到表扬，就感到光荣。
4、作官就是光宗耀祖的大事，不论何家何族，都要找出自己祖上某人曾为某官，以此壮门户，荣乡里。
而现任官员，则不仅自己威风，其家族也大受其益。
官，成了社会生活的标准；官，也成为权威和真理的化身1]。
二、官本位思想对当前人力资源开发与管理的影响（一）官本位使人们以为官从政为人生目标，导致人才流动的畸形发展，并制约个人的健康发展。
官本位意识以做官为人生惟一价值取向，“万般皆下品，唯有读书高”，“官贵民贱”等思想的存在使人的各种潜能受到压抑，一味想进入仕途光宗耀祖。
据统计，2005年国家机关招考“报名人数与计划录用人数之比为:37.3∶1。
”一些热门部门甚至达到了322.8∶1。
很多人都以进入官场为目标而忽视了自己本身可能有更适合的岗位，这种思想将制约着个人真正实现其人生价值。
（二）重官职轻业务，违背各类人才成长和管理规律在“官本位”下，重官职轻业务，专门人才呕心沥血、埋头苦干所获的文凭、学位、职称、科研成果等，有些官员则利用权力就可轻而易举地得到。
企业文化的领导力和管理风格
企业文化的领导力和管理风格企业文化是一个企业内部的核心价值观和行为准则的集合，它对于企业的发展和员工的凝聚力具有重要作用。
而企业的领导力和管理风格对于塑造和传播企业文化起着至关重要的作用。
本文将探讨企业文化的领导力和管理风格对于企业成功的影响。
一、领导力对企业文化的塑造领导力是指领导者在组织中对员工产生影响的能力。
一个优秀的领导者能够通过自身的言行和榜样作用影响员工的行为和价值观。
在建立企业文化中，领导力起到了关键作用。
首先，领导者应以身作则。
领导者是企业文化的榜样，他们的言行会对员工产生深远的影响。
如果领导者本身注重诚信和创新，员工也会通过模仿和学习形成相应的价值观。
因此，领导者在企业文化的塑造中应首先树立良好的榜样。
其次，领导者应加强沟通。
沟通是企业文化传播的重要途径，而领导者在沟通中扮演着关键角色。
领导者应倾听员工的声音，并主动沟通企业的发展方向和中长期目标，使员工对企业文化有更深入的了解和认同。
最后，领导者应鼓励创新和团队合作。
创新和团队合作是企业文化中的重要元素，能够激发员工的潜力和创造力。
领导者应鼓励员工提出新的想法和解决问题的方法，并营造积极的团队合作氛围，促进企业文化的持续发展。
二、管理风格对企业文化的传播管理风格是指领导者在管理过程中所采用的方法和策略。
不同的管理风格对于企业文化的传播和发展有着不同的影响。
以下列举几种常见的管理风格并探讨其对企业文化的影响：1. 传统管理风格传统管理风格注重权威和指令式管理，强调领导者的权威和权力。
在这种管理风格下，企业文化往往偏向保守和执行力强。
员工更多地被视为执行者，缺乏自主性和创造性。
2. 民主管理风格民主管理风格注重员工的参与和决策权。
在这种管理风格下，企业文化更加开放和包容，员工被视为组织的重要资源。
员工有更多的自主权和创新空间，能够在一个积极的环境中发挥他们的才能。
3. 教练型管理风格教练型管理风格注重员工的成长和发展。
在这种管理风格下，领导者更多扮演辅导员的角色，关注员工个人发展，并提供必要的培训和指导。
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ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ｒｅｆｏｒｍｉｎｇ
ｒｅｇｕｌａｔｉｏｎ ｏｆ ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ，ｃｕｌｔｉｖａ－
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参考文献： ［１］张治栋，樊继达．国有资产管理体制改革的深层思考［Ｊ］．经济学与经济改革，２００５（１）． ［２］周武光，史晓东．国企领导人管理体制的历史演进和发展方向［Ｊ］．经济管理，２００３（２３）． Ｒｅｓｅａｒｃｈ
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Ｂｕｒｅａｕｃｒａｃｙ ｉｎ Ｓｔａｔｅ—ｏｗｎｅｄ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ’Ｌｅａｄｅｒｓ
（三）退出机制上的官本位
目前国有企业领导人与公务员虽然具有同等级别，但退休之后的工资待遇没有公务员高，所以造成了 两种情况：国有企业领导人在退休之前想进政府机关；不愿提前退出实职。国企领导人在退休后与行政领 导人员退休后的待遇差别是其退出的主要后顾之忧。
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万方数据
专题探讨
二、对策建议及解决方案
素质和能力。
（四）进行资质测评与业绩考核，建立科学的考核评价体系 借鉴和引进西方经理人才测评办法，并将其与我国传统的企业内部考核方式相结合，建立国有企业领 导人素质评价和业绩考评制度体系。确立以业绩为主的考核制度，把定性考核与定量考核有机地结合起 来。一方面，要大力发展企业经营管理人才评价机构，研究制定一套符合国企领导人员职业特点的资质评 价体系，探索和实行社会化的职业经理人资质认证制度。另一方面，要建立一套能够反映经营业绩的财务 指标和反映企业综合要求的非财务指标相结合的企业经营管理人才评价体系。 （五）完善激励约束机制。营造良好环境 对国企领导人员要坚持物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合，建立起个人劳动、贡 献与所得报酬、地位相适应的激励机制。要参照当前职业经理人市场的薪酬标准，合理确定国企领导人员 的薪酬模式和标准。实行高效益下的高年薪制，在国有资产保值增值的前提下，将国有企业领导人的年薪 与企业当年利润总额挂钩。同时，进一步加强对国企领导人员的监督管理，防止滥用职权。
ｏｕｔ
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国有企业文化中领导人“官本位＂主义研究
刘重霄
内容提要本文对国有企业文化领导人“官本位”主义从国有企业领导人的选拔、使用及退出等具体环节上进 行了阐述。针对存在的问题，本文在完善国有企业法人治理结构和建立健全国有企业领导人选任、培育、考核、激 励约束机制等方面提出了可行的解决方案。‘ 关键词官本位管理环节原因剖析对策建议
收稿日期：２０１０一１１—３０
基金项目：“北京市市属国有企业领导人员管理暂行规定”课题的中期成果。 作者简介：刘重霄首都经济贸易大学外语系副主任，副教授，北京，１０００７０。
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万方数据
经济与管理研究（２０１１年第１期）Ｉ Ｒｅｓｅａｒｃｈ
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Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ
ａｎｄ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
４．选拔企业领导人要有约束机制 国企领导人的选拔应该有底线，什么样的人能做董事长、总经理、财务总监等要有条件限制。没有严格的门槛 限制，没有如学历、专业、资历、经历等具体的要求，很难保证人才的素质。约束底线必须明确，条件要清晰。 （二）在领导人使用中的官本位 １．僵硬的薪酬体制 （１）基薪低。国有企业领导人的薪水要高于同级的公务员，他们的绩效奖金较高，但基薪较低。从现实 角度考虑，应适当提高基薪比例，降低绩效奖励比例。（２）薪酬体制中的悖论。在国有企业中，存在一种悖 论，有些中层领导的薪酬高于高层领导的薪酬。这是因为高层领导的薪酬是由上级管理部门规定好的，已 经被限制死了。而中层及以下级别员工的薪酬由公司自己来决定，公司为了鼓励大家的工作积极性，便不 断上调他们的薪水，以至于最后出现了中层领导的薪酬高于高层领导的薪酬的怪现象。（３）固化的层级待 遇。在市属企业干部中，只要级别相同，拿的薪酬都一样，这在某种程度上来说是不公平的。年龄不同，贡 献毕竟不一样，虽然不能完全按照年龄论资排辈，但日本企业管理体制中的“年功序列制”毕竟有它存在的 道理，所以年龄差别在薪酬或其他方面应有所体现。．
依照《企业法》、《企业国有资产法》、《公司法》等相关法律法规，对国有企业领导人进行依法监督管理； 进一步科学地界定市委组织部和市国资委对市属国企领导人的管理权限和管理范围，明确市属国企领导人 的责、权、利。
（一）完善国有企业法人治理结构
要进一步明晰国有企业的性质，理顺对国有企业领导人的管理思路。国有企业首先是企业，不是政府 机关，因此要遵循企业管理的一般规律，而不能采用传统的管理党政机关人员的模式来管理国有企业领导 人。要进一步明确股东（国资委）、董事会、监事会和经理层之间的权责边界，清楚界定权力机构、决策机构、 执行机构和监督机构的权责边界，构建完整的责任体系，同时也要加强各组织机构之间的沟通和协调。 【二）深化国企领导人市场化选任改革 建立组织配置与市场配置相结合的选拔、聘任经营者的用人机制，在国有企业领导人员选用上积极探 索公开选拔、聘任制、任期制等改革措施，加大公开招聘的企业领导人员所占的比重。提高国企领导人选任 工作的市场化程度，形成竞争择优的选任机制，增强经营者的责任意识和风险意识。着力培育国有企业职 业经理人市场，促进企业领导人才有序流动、合理配置。 （三）围绕提高国企领导人素质，建立健全培养机制 扭转重选拔使用、轻培养的倾向，在培养国企领导人方面逐步形成机制，把培养高素质人才队伍作为企 业核心竞争力的重要体现，采取教育培训、相关岗位交流、实践锻炼等多种方式，提高国企领导人员的综合
东，２００３）的指导思想上与实际的管理操作中，存在着比较严重的官本位倾 向，这阻碍了国有企业的发展。 （一）在领导人选用上的官本位 １．企业领导人选拔的理念应该更新 目前，在国企领导人的选拔上存在唯学历和年龄论。企业不同于高校和单纯的研究机构，高学历自然 有高学历的优势，但不能唯学历论。作为企业的经营管理者，必须要有在企业从事一线工作或管理的经历， 因此，不能完全低龄化，更不能在年龄上搞一刀切。 ２．企业领导人的选拔方式应该社会化 企业领导人的选拔方式决定着企业的整体管理模式。目前国有企业法人治理结构还存在一定问题。以北 京市属国有企业为例，还停留在领导委派制层面，党委书记和董事长等正职由市委组织部委派，相应副职由市 国资委委派，自然两类人的考核也由两个部门来执行。这样一来，出现了责任主体错位的情况，董事会不能成 为出资人的代表为出资人负责。在这种背景下，便会出现考核、激励、退出等一系列管理环节上的错位。 ３．企业领导人的选任程序要简化 企业领导人的选任要讲究效率。企业要创造利润，要适应千变万化的环境，要在尽短的时间内做出决 定，否则一旦失去决策机会，损失巨大。所以企业领导人不能像党政机关或事业单位的干部那样，要经过长 期的审批手续才能确定下来。企业强调效益，而效益的前提是效率。企业干部的选用要在履行基本程序、 遵守基本原则的情况下讲究效率，尽量摆脱繁杂的手续。
中图分类号：Ｆ２７０
文献标识码：Ａ
文章编号：１０００—７６３６（２０１１）０１—０１１７—０３
一、国有企业领导人管理中存在的问题——“官本位”主义
国有资产委托代理链条可分为三个层次：政治委托、行政委托和经济委托，现行体制存在的明显局限 是：第二层次的行政授权没有被根本打破，第三层次委托代理链条过紧以及第一层次的政治委托关系改革 滞后（张治栋、樊继达，２００５）¨。。长期以来，我们对国有企业领导班子的建设工作高度重视，一直把国有企 业领导人员当做“三支干部队伍”的重要组成部分来抓，国企领导人的“官”念也已经根深蒂固（周武光、史晓
２．不协调的监管体制
（１）不加区别的管理办法。对于国有企业领导人的管理，常常套用公务员的管理办法。但无论在管理 原则上还是实际操作中，国有企业领导人所具有的权、责、利与公务员的权、责、利不同，他们所面对的具体 环境也有很大差别，我们不能用管理公务员的办法管理企业领导人。（２）纷繁复杂的监管机构。目前对国 企领导人的监管政出多家，监管太多。现在国企有监事会、外部董事、财务总监、专业审计，有的还有外派董 事长。多头监管容易造成评价不一致，影响管理者的情绪。（３）亟待改革的监事会制度。监事会的功能不能停 留在“只用耳朵不用口”的阶段，监事会所起的作用应该是过程监督，在监督过程中发现问题并与董事会或执行 层随时沟通，而不应该仅仅限于事后监督，在公司产生问题或出现错误之后才采取措施。 ３．模糊不清的考核体制 （１）定位不明确。企业管理者作为出资人代表，应该追求国有资产的保值和增值，只要保值增值效果 好，就应该奖励；而党政干部主要从政治思想和纪律等方面进行要求，不能把两种考核混为一谈。（２）分类 考核不完善。对国有企业领导人的考核分为三类：短期考核、中期考核和长期考核（任期考核）。对于国有 企业领导人来讲，目前国有企业搞得好坏都一样，薪酬都是根据级别由上面统一发放。在实际操作中，任期考 核形同虚设，任期制也极不完善，往往是“有任无期”。（３）考核效率和效度有待提高。国有企业领导人考核时 所采用的指标要科学、明确，考核指标项和指标值的设计要完善。对个体的企业领导人可以进行量化考核，考 核标准可以不同；对班子的考核应该是动态的和经常性的。目前对国企领导人的考核很多是重复性工作，如业 务考核、政府考核、绩效考核等。在考核测评上，不同层次的人员（如正职和副职）应该有所区别。从公司竞争 力的增强和价值增长角度来看，在领导人考核体系中，应加大工作考核的力度。此外，还要用好考核评价。 ４．激励方式上的官本位 （１）单一的晋升渠道。目前对于国有企业领导人的考核激励方式不多，主要激励途径是到政府机关任职。 企业领导人的考核和晋升套用行政级别，使得国有企业、事业单位、国家机关等不同性质的单位却存在相同政 治级别。企业晋升渠道和政府晋升渠道相通，企业搞好了，企业领导人就可以迸政府机关作领导。而这种诱惑 就使得有些企业领导急功近利，不顾企业长远发展，只图眼前个人利益，产生一些短期行为。（２）有待提高的经 济激励。在激励机制上应主要从经济角度着手。目前，国企领导人所拿的薪酬比同等级别的民营企业或外企 高管的薪酬要低，但比同级别的公务员所拿的薪酬又高，总体上处于中等水平；在政治地位上与公务员享受同 等级别，但在实际意义上又有很大的差别，整个国企领导人处于“不民、不官、不商”的尴尬境况。