信息管理学1-5

通用汽车公司的信息系统战略 事实上，尽管对信息技术进行了大量投资，通用汽车公司的信自系统却十分 陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，但它没有集中的系统来连接或 者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部 分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。 通用采用了一项“霰弹枪”方案，同时追踪几个高技术路线，期望从其中一 个甚至全部得到回报。它还相信通过比对手超额的支出可以打败他们。通用如今 在信息系统方面的确比对手花费得要多。它将销售额的2.5％用于信息系统，而 福特的该项比例为1.6％，克莱斯勒的预算比例为0.9％。通用还试图使用信息技 术对其业务情况进行总体检测。 由于认识到各分部的能力不断发展，它们之间又存在着巨大差异，罗杰· 史密 斯用25亿美元买下了电子数据系统公司（EDS），以寻求制造与管理两者信息系 统的一体化。EDS为通用提供了数据处理及通信服务。EDS及其系统开发人才承担 起攻克各分部间管理混乱问题的重担：16个以上的电子邮件系统，28个不同的字 处理系统，不能与管理层沟通的混乱基层车间系统，尤其糟糕的是，这些系统的 大部分都在完全不兼容的装置上运行。
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信息管理绪论
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二
激活信息赢在管理---中冀实施ERP走上管理新路
（来源:《中小企业IT采购》2007年第1期）
现有系统环境 管理系统：SAP Business One 数据库： Microsoft SQL Server 2000 Service Pack 3 服务器： 一台IBM X Serices236 客户端： 15台清华同方台式机 网络配置： 公司内部光纤互联 操作系统： Microsoft Windows 2000 Server
应则是保守的外观设计，1988年推出了Acclaim和Spirit两种车型。克
莱斯勒在特殊的消费群体上花费了大量资金，比如双门轿车和敞蓬跑车。 到90年代初，残酷的降价使克莱斯勒公司的盈亏平衡点（使企业开始赢
利的汽车销售量）从140万辆上升到190万辆。
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当初的克莱斯勒与通用汽车公司如何采用信息 技术以及对美国汽车工业的影响
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当初的克莱斯勒与通用汽车公司如何采用信息 技术以及对美国汽车工业的影响
克莱斯勒汽车公司 在汽车工业的低迷时期，克莱斯勒汽车公司总是居底特律三大汽车 制造商之末（通用，福特，克莱斯勒）。怀特· 克莱勒于本世纪30年代创
建了克莱斯汽车公司，并通过对一些小公司的一系列兼并，像道奇和
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克莱斯勒汽车公司 80年代末，克莱斯勒由于在发动机产品开发方面停滞不前，在面向 大众市场轿车、微型轿车和大型后轮驱动卡车方面都缺乏突破，在年销 售额上失去了几十万个单位。没有新的中等规格。中档价格的轿车系列 可与福特的Taurus车和本田的Accord车竞争，克莱斯勒的主要车型和牌 号彼此也难以区分。于是它的顾客转向了其他品牌。克莱斯勒采取的反
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背景： 具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布，1992 年第三季度公司获得了2.02亿美元的巨额收入。80年代，克莱斯勒汽车 公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场 销售额做斗争。同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需 求量却很大。通过实行一项削减成本的重大举措，公司在三年中减掉了 400万美元的运作成本。而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中 徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。 十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量 资金。克莱斯勒是否最终转危为安？世界上最大的汽车制造商开始走向 它的末日？在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中， 信息系统担当着一种什么角色？
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通用汽车公司 通用汽车公司成立了一个新分部，组织了新的人力，并在日本的 “精良生产”模式基础上建立了生产系统，以此研制出一种全新的
Saturn
轿车。Saturn的工人和管理人员共同享有信息、职权与决策。Saturn轿 车在市场定位上取得了成功。但Saturn花了七年时间才大批投产第一
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主要挑战 ■实现集团各分公司客户信息共享； ■华信公司增值服务业务比较特殊，需要制度系统方案，进行二次开发项目目标； ■满足集团内各分公司业务的需求，并实现中冀集团内各分公司客户信息共享。 实施亮点 ■设计并开发集团公共信息平台，实现客户信息共享； ■设计并开发华信公司增值业务模块，满足使用要求； ■针对4S店设计并开发完成汽修服务模块； ■整理华信公司以往历史数据，处理了遗留问题。 主要受益 ■统一基础数据编码，业务流程标准共享； ■理顺华信公司业务流程，消除数据孤岛，提高工作效率，简化办事手续； ■规范内部管理，使流程在软件中固化。
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走上ERP管理新路 经过半年的努力，该ERP项目顺利完成。系统运行到现在，中冀公司上上下 下已经对于系统的操作非常熟悉，整体运行已经步入了正轨。 在实施ERP之前，中冀各子公司采取的是4S店的经营模式，即“整车销售、 配品供应、维修服务和信息反馈”。虽然使用了财务软件，但只解决了整车和财 务的集成问题，并没有解决汽配汽修和信息反馈这几块，而且只局限在部门之间 的运用，没能实现公司内部的信息共享。而ERP有个标准化模块，通过河北大学 在中冀公司的ERP上进行二次开发，就把原有的系统都衔接到了一起，包括整车 销售、备品、维修、信息反馈、财务管理这些方面都高度集成了。等系统软件全 线贯通后，就可以用ERP慢慢替换原有的软件，进行统一规划和整理。而汉普为 中冀设计并开发了集团公共信息平台，存放现有客户的共享资料，这些资料记录 了客户的消费行为、效益信息评价等，供各个子公司查询，从而实现了集团公司 和各个子公司间的资源共享。 对于河北中冀汽贸集团的客户来讲，现在的日子比以前可是轻松多了，到其 4S专营店购车已经成为一种享受。此前购车后涉及到的付费、交营业税和养路 费等各种手续，需要跑若干个窗口才能完成，而现在只需要面对一个窗口就可办 完所有手续了。同时用户在中
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VS
背景： 这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用 信息技术与国内外同行业者展开竞争的。 本案例在于探索每个企业中的管理战略、组织特点及信息系统三者 之间的关系。由此提出了这样一问题：信息技术究竟能在多大程度上解 决美国汽车工业所面临的问题？
DeSoTo，为公司奠定了基础。克莱斯勒以其出色的制造技术而著称，尤 其是它的引擎和悬架尤其为人称道。到了四五十年代，克莱斯勒发展成
为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。与福特和通用不同，克莱斯
勒70％的零部件依靠外部的供应商，这使得它更像一个汽车配商，而不 像通用那样的一体化的大制造商。与其规模更大的竞争对手不同，克莱 斯勒并不靠开拓国际市场来缓解国内的衰退。克莱斯勒的集权化、小规 模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。
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（来源:《中小企业IT采购》2007年第1期）
冀集团各公司的维修、保养、换件等消费信息全部会被记录在集团的公 共信息平台上，忠诚顾客将有可能得到公司提供的额外服务、折扣等种 种优惠。而对于中冀集团的管理层来说，现在坐在自己的办公室里就可 以全面掌控集团所属各销售分公司的运营情况及顾客消费、信贷情况， 非常方便。 “身边众多合作伙伴在ERP应用方面的成功经验使我对ERP系统的 上线非常有信心，这是企业运营中非常重要的因素；同时它还具有引导 管理的功能，随着企业的快速发展而在未来需要面对的一些事情，对于 这些问题我们的ERP系统都提前预制了相应的功能，从而能够在某种程 度上归避企业未来竞争风险。”中冀集团总经理韩晓这样评价公司的 ERP系统。 现在中冀集团正在进行第二期工程，将已顺利实施的华津和华信公 司作为样板在整个集团内进行推广，陆续完成在其它销售分公司的实施 主要挑战。
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通用汽车公司 通用制造的汽车成本比其竞争对手要低；但也使它在有关质量和车型迎 合市场方面花费更多。到了60年代，通用汽车公司开始在与进口产品竞争普 及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦，于是它开始消除各分部之间的的差 别。80年代中期，通用汽车公司已经将各分部之间的差别降低到一个非常小 的程度，以至于顾客对凯迪拉克和雪佛莱难以区分；低档雪佛莱的发动机也 装进了高档欧兹莫比尔车。通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。 在罗杰· 史密斯（1981年～1990年任执行总裁）的领导下，通用汽车公司 虽大胆改革，但是改革的方向即常常错误。通用仍旧是一个规模庞大，垂直 一体化结构的公司。有一个时期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十 分之七。其成本比起美国和日本的竞争对手都要高得多。正如许多大制造公 司一样，通用汽车公司的组织文化也抵制变革。尽管通用的汽车质量在和稳 步提高，但在选型和设计上却被美国和日本的竟争对手抛在了后面。其市场 份额从60年代初52％的高峰跌至今天的35％。其中，在1979年，这个数字为 46％。