关于某某项目进度情况的报告

关于****项目进度情况的报告

**商业住宅项目占地面积6.38公顷，总建筑面积153172.8平方米，(面积数出自总平图，仅供参考)其中：住宅81811.04平方米、商业主楼63368.44平方米、其它商铺7373.12平方米、地下室106278.2平方米。至2011年未，所有建筑实体已全部完成，并交付使用，但，周边仍有零星工程需要完善，具体工程内容见附表一。

**沿江项目占地面积36575平方米，总建筑面积58534平方米，(面积数出自总平图，仅供参考)其中：滨江商业13260.9平方米、健身中心13285.6平方米、戴斯酒店17500.5平方米、通化市商务办宾馆10366.1平方米。至2011年末，沿江各单体除商务宾馆外，主体结构全部完成具体如下：滨江商业和健身中心已进入景观及装饰阶段；戴斯酒店主体结构工程已完成，一、二、三、八层正在进行装饰布局调整，机电设备安装工作未开始；通化市商务办宾馆主楼主体结构已封顶，两侧别墅完成桩基浇筑，但室内处装饰、室外景观道路及相关机电方案有待确定。沿江项目各单体工程的完成情况见附表二。

按照2011年总控计划，滨江商业和健身中心2011年10月10日外装饰工程完成，戴斯酒店2011年11月10日外装饰工程完成，通化市商务办宾馆主体砌筑2011年10月30日完成（具体情况见附表三），但由于进度拖期，沿江项目涂料工程均未施工，通化市商务办宾馆主体砌筑也只完成了主楼部分的一、二层，为了明年沿江项目能够顺利开展，项目公司在集团各部门的配合下对各单体建筑进行了重新梳理，对未完成原因进行了进一步分析，对未完成工作责任单位进行了明确，力争在春节前确认各类方案，在三月份完善未出图纸，在开工前确定施工单位。

计划2012年9月末滨江商业和健身中心交付；2012年10月未戴斯酒店及通化市商务办宾馆交付酒店管理公司，2013年春节前，酒店正式营业。

影响进度的主要因素：

一、集团

1规划设计及方案确定方面

A、施工图的出图时间不能满足进度要求，主要便现在在开工之前未能按项目实际情况完成相应部位的图纸，致使审图及施工准备时间不足，使项目存在一定的缺陷。如：沿江各单位工程方体结构已完成，规划图纸仍未通过审批，施工许可证无法办理，致使建设监管部门多次下停工令，使工程无法顺利开展；通化市商务办宾馆已开工一个月，项目只有电子版备料图。

B、前期商业及酒店运营目标不明确，经营区域变动需求发出后，具体需求迟迟不落实。如健身中心5月份商业管理中心要求拆除部分墙体，改变经营范围，但到11月份仍然没有明确变更后的设备间、卫生间及公共走廊等区域的水电布置；戴斯酒店砌筑已全部完成，但至今一、二、三、八层格局仍未确定，使得相关水电设备、管网及土建砌筑无图可依。

C、设计变更不及时，主要是未能提前发现相应的问题，到施工部位才发现，再进行变更影响施工进度。

D、对现场有些部位的细节做法未明确。如住宅景观设计中对下沉地面路面混凝土结构板、基础未出相应的结构做法；景观墙、花坛及地面高低交接部位无细部做法；商住综合体种植屋面排水无细部做法，对室内外高差考虑不足。

E、外立面装饰样件、样板间及景观方案确定时间超长。如住宅楼外立面涂料从4月份开始到6月份先后制作样板五次，雨季到来时才开始正式施工，使施工无法正常进行；商业住宅景观设计出了四套图，到6月初才确定按第一版图施工，但现场已按第四版图施工完成30%的景观。

2、合同及工程款支付方面

A、有些分项工程的合同签订不及时。如：戴斯酒店的门窗招标是与滨江商业一同进行的，但至今未签署合同，明年春季将要施工，必须在开春前完成门窗合约工作。商业地面破除两个月，因未签订合同，防水施工迟迟未能进行，使新天地美食城大面积漏水，并造成屋面构造层大量积水，为整个屋面防水埋下了隐患。

合同范围表述不清晰，容易产生分歧。内容不全面，存在工程盲区及漏项如：沿江消火栓工程，总包合同中约定消防工程不在施工范围内，而合约部认为消火栓为给水系统，应在总包范围内，使消火栓系统至地面工程结束仍未施工。

金马路面两侧铺装及绿化工程未在景观道路合同中，后期施工需重新走合约流程。

B、现场零星工程合约签订不及时，无法走付款流程。如：住宅楼梯间及电梯前室折改工程，至工程结束合同仍未签订，通化一建金马道路周边零星工程已全部完成，至今未签订施工合同。

C、部分甲指、限价的材料定价不很及时，也使材料进场的时间较晚。

D、变更签证确认不及时，至工程结束仍有部分变更签证单未确认。

二、项目公司

1、项目公司的组织管理：

1）组织结构模式：

A、对于整个地产公司而言，其采用的是矩阵组织结构(两个指令源，一个决策者)。

B、对于项目公司而言，其采用的是线性组织结构（一个指令源）。

但执行的过程中则多为职能组织结构，会产生每一个工作部门可能得到其直接和非直接上级工作部门下达的多个、多重矛盾的指令源或没有明确指令源；从而影响企业管理机制的运行。

影响项目系统目标实现主要因素除了组织因素外，还有人的因素，主要包括（项目公司、设计、监理、施工及供货单位等）管理人员和生产人员的数量的质量，现有人员配制无法满足项目工期及质量目标的实现。

2）组织分工：

项目公司未根据集团管理制度编制项目管理任务分工表，制定项目公司各部门工作任务分工及部门与部门之间主办、协办和配合等相关职能。没做到责任到人。

3）工作流程组织：

项目公司对管理流程不熟练，不能很好的掌握进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程，致使相应工作严重滞后。

信息处理工作流程无监管，体现在网上流程出现多次反复工作，审批流程迟缓，项目周报月报无法体现进度偏差、质量整改、合同执行及营销收益等实质内容。

2、项目公司的成本管理：

项目公司并未明确成本管理是在保证工期和质量的情况下，采取相应管理措施（组织措施、经济措施、技术措施、合同措施）把成本控制在计划范围内，并进一步寻求建设成本降低的方针。而是一味的压缩施工预算，致使合同无法签订，施工无法进行，施工质量无法保障，最终并未做实现成本的降低。

3、项目公司的进度管理：

项目公司未理解计划管理岗位责任，不明确岗位管理职能，缺乏进度计划系统观念，缺乏动态控制观念，缺乏进度计划多方案比较和选优的观念。部门之间计划管理不协调，不沟通。致使进度出现偏差时，无措施、无调整、无变更，使整个项目进度不能按计划实施。

4、项目公司的质量管理：

项目公司部分人员不具备相应的技术和管理能力，所以谈不上有效的科学管理，也不能对作业技术活动进行过程组织和协调；整体质量意识薄弱，质量管理目标不明确，不重视事前预控、事中控制和事后纠偏控制，使得项目的整个实施过程质量无保障。

5、项目公司的安全文明管理：

未能按照集团制度制定相应的安全生产责任制度，现场安全警示及消防设施不健全，生活及建筑垃圾随处可见，已完工程及在建项目周边环境极差，为现场施工埋下了安全隐患，也使业主无法按时接收、入伙。

6、项目公司的合同管理：

所谓合同管理，不及包括对每个合同的签订、履行、变更和解除等过程的控制和管理，还包括对所有合同进行筹划的过程。

项目公司在开工前对合同未进行审阅及相关事项交底，使对合同理解有偏差，在施工过程中造成争议，以至于延误工期，甚至二次返工等不必要的成本增加。

三、监理单位

1、监理公司未能按合同要求完成自己的职责，有很多地方流于形式，未能对项目实施中存在的进度、质量、安全等问题进行有效的跟踪，整改到位，重点部位未旁站，使有些较严重的问题未能及时被发现，有的即使发现了也没有得到