20121116《对考核结果要不要进行强制分布？》

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绩效考核是否能强制分布

绩效考核是否能强制分布阿里巴巴上市是今年非常引人瞩目的一件事情，随着阿里巴巴的上市，员工队伍的快速扩张引发企业文化的稀释，成为阿里巴巴集团不得不面对的一个问题。

“阿里巴巴的员工成倍增长不会稀释公司的企业文化。

” 阿里巴巴集团资深副总裁邓康认为。

这主要得益于阿里巴巴已形成的考核制度。

在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。

在绩效考核中能否采用“强制分布”一直是业界争议不断的话题。

中国人力资源开发网企业绩效管理现状调查显示，在被调查的企业中有54.90%的企业并没有在年底绩效考核中采用强制分布，也就是说有超过一半被调查企业并没有在绩效考核中采用强制分布。

总体来说，只有45.10%的被调查企业在年底绩效考核中采用了强制分布，而这些企业的执行情况来看，其中33%的企业认为效果并不是很理想，只有12.10%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。

这一调查结果让人们普遍认为，在现阶段国内企业在考核时如果盲目采用强制分布并不一定能得到理想的效果，在此本人谈谈个人推进时的一些经验和感受。

本人就职于国内一家龙头乳品企业，曾负责事业部全员绩效管理标准化项目推进工作，对绩效管理工作感受较深。

我公司采取的主要是KPI绩效管理模式，对主管级以下所有岗位全部实行了强制分布(硬性分布)。

我公司的绩效等级分布模型为优秀(A)、良好(B)、称职(C)、基本称职(D)、不称职(E)五个等级。

优秀(A)代表员工对本岗位关键业绩指标的完成情况远远超出了上级期望目标；良好(B)代表员工对本岗位关键业绩指标顺利完成，且个别指标的完成超出了上级期望目标；称职(C)代表员工基本能完成本岗位关键业绩指标，各项指标的完成情况符合上级期望目标；基本称职(D)代表员工勉强能完成本岗位关键业绩指标，但个别关键指标完成情况与上级期望存在一定差距，需改进；不称职(E)代表员工对本岗位的关键业绩指标大部分无法完成或距离上级期望较大，影响部门整体绩效。

『绩效管理』系列导读▏绩效结果为什么要做强制分布？可以不做吗？

『绩效管理』系列导读▏绩效结果为什么要做强制分布？可以不做吗？王式华北京知行韬略合伙人、绩效管理专家第12问企业在推行绩效管理的时候，绩效评分是个必然面临的问题，为了避免考核评分的“集中化”倾向，也就是上级主管在评分的时候不可避免的会有“打高分”的现象，为了避免考核得分居中，分不出优劣，于是常常加上一个强制性的措施——“强制分布”，规定一定百分比的员工是优秀，一定百分比是一般，还有一定百分比的是差，有些企业还采用了末位淘汰制。

其中最典型的案例是美国通用公司推行的活力曲线2:7:1，即每年对全体员工做一个强制排序，20%的优秀员工创造了绝大部分的业绩，70%的人属于业绩平平，10%的人业绩是拖后腿的，甚至是需要淘汰的。

从统计学原理上看，强制分布是非常合理的，但是实际操作起来问题就出现了。

谁排在优秀的20%？谁排在落后的10%？排在优秀的为难，为什么呢？因为一有脏活累活：“你是优秀员工，你不上谁上？”谁排在末位就更为难了，平时大家在一起工作抬头不见低头见，现在要评落后员工了，甚至要淘汰，怎么下得了手啊！于是很多聪明人就想出了一个好办法——“轮流坐庄”！为难的事迎刃而解，只要给大伙做好思想工作，排好顺序即可。

为什么管理者总以下属表现拉不开差距为理由不想做强制分布呢？原因有以下两点：第一，不愿意承担责任，不愿意得罪人，不敢管理，纵容低绩效员工，因此将矛盾上移，这样的管理者本身就不合格。

在通用电气，推行2:7:1，也非一蹴而就，杰克·韦尔奇自己也会总结说：“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了十年时间在我们企业里建立起一种绩效文化。

”第二，怕犯错。

怕犯错即将员工错划入20%或10%，管理者会犯这样的错误吗？当然会，关键是错了怎么办？答案是：错了，就错了！利用战略思维，其实我们很容易得到结论，20%的优秀员工被错划入10%的差员工的可能性极小，放在10%的差员工被划入20%的优秀员工可能性同样极小。

绩效考核是否一定需要强制分布

绩效考核是否一定需要强制分布在考核中是否采用“强制分布”一直是企业争议不断的话题。

下面是为大家带来的关于绩效考核是否一定需要强制分布的知识，欢送阅读。

1、在内部创造竞争机制，传递压力，鼓励员工努力工作。

2、有利于员工的鉴别，便于人才的鼓励、评估、薪资调整、培养及晋升。

3、让管理人员重视绩效考核，防止绩效考核的随意性。

4、有利于人工本钱的预算和控制。

5、为淘汰“不能胜任员工”提供依据并可防止因淘汰员工引起的法律风险。

6、防止出现考核结果一边倒的现象。

1、破坏部门之间或部门内部员工的团结，容易引起恶性竞争。

2、难以保证部门之间的公平性。

比方，某部门的B类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果按统一标准将各部门划分SABCD等级，就有可能引起实际上的不公平现象。

3、在人数少的部门，强制分布会成为管理人员头痛的难题。

4、容易出现“轮流做庄”的现象。

在绩效考核中是否实行强制分布，可以从绩效考核推行环境谈起，当一个企业刚开始推行绩效管理时，由于还未形成绩效管理气氛，考核指标及衡量标准还不成熟，许多管理人员不一定会重视绩效考核，为不破坏员工关系，管理人员往往会手下留情，不会给员工过低的分数。

而强制分布的实施可以给管理人员和员工施加压力，让他们重视考核，有利于绩效管理气氛的营造。

所以在绩效考核推行初期，实施强制分布是必须的也是有效的。

随着绩效考核推行，企业绩效管理气氛已经形成，考核指标及衡量标准能够科学地衡量员工绩效，而且管理人员和员工都意识到绩效考核给工作带来的变化后，强制分布就可以逐步功成身退。

毕竟这个时候绩效管理工作成了一种习惯，再用强制分布来控制绩效考核结果显得有些多余。

首先，要明白强制分布比例并不是绝对的，在实际操作过程中既要考虑其原那么性，也要考虑其灵活性，一般一个部门员工绩效考核结果分布只要呈“正态”趋势即可。

比方在正常情况下，部门员工考核优秀的人数是5人，但在实际考核中，如果考核优秀人数在4-6人之间都是可承受的。

绩效考核中的强制分布法

绩效考核中的“强制分布法”实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。

很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布,或者说要合理拉开距离。

然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带,即形成考核中常见的“趋中效应”.于是,强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法.考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。

这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来,经过强制分布后的考核结果是失真的。

对于另外一些考核者来讲,觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时.对于掌管较少下属的管理者来讲,实施强制分布法尤为困难。

有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属,考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。

"被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。

对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。

所以,不管是考核者还是被考核者,强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受.很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。

严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法,可以适用于任何考核方法得出的考核结果。

也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。

所以,从逻辑上看,保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。

针对“不称职"考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。

绩效考核是否一定需要强制分布

绩效考核是否一定需要强制分布绩效考核作为人力资源管理体系中的核心,是以实现企业长远规划和发展战略为目标,带动企业与员工共同发展的有效方法和手段。

这是爱汇网小编整理的绩效考核是否一定需要强制分布，希望你能从中得到感悟!1、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。

对于刚开始实施绩效考核的企业或管理还不太规范的中小企业，绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下，采取强制分布法反而会起反作用。

对于成熟的大型企业，信息系统比较完善的情况，可以实施强制分布。

如果不实行强制分布法，可以引入绩效考核系数的方法来实现。

将个人绩效与部门绩效挂钩，对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。

langshi0716：1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担心绩效结果过于集中，进而造成的无奈选择。

虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分，但这种区分是真正绩效结果的体现吗?不得而知。

考核，最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。

强制的分布，往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中，而不在于真正的改善绩效行为方面上。

2、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。

首先，将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级，所谓的360考核。

我们要充分相信被考核人的直接上级，只有这样，直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况，才能做到相对公平下的客观。

其次，可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M。

根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。

Sansanzi：个人认为，强制分布只是一种手段，针对不同企业的现状而决定是否采用。

每一种管理工具，都是基于一定的假设前提，绩效管理亦然，如合理的绩效管理体系、合理的绩效指标设定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脱离了这些假设，绩效管理工具就难以体现它的价值。

在现实企业管理当中，这些理性的假设是难以达到的，这种情况下就需要引入一些方法来减少这些不理性的因素，使得管理过程更接近这种假设。

绩效考核中强制分布法的运用

绩效考核中强制分布法的运用绩效考核中强制分步法的运用撰写人：文案部绩效考核中强制分步法的运用在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的XXX前任首席执行官XXX凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。

对A类这20%的员工，XXX采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中镌汰出去。

在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。

非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。

强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。

那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。

然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。

这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。

强制分布需要考虑的两方面

绩效考核结果进行强制分布需要考虑宏观环境和微观环境两个方面宏观环境因素：1、法律因素《中华人民共和国劳动合同法》对员工的解雇做了一系列的规定。

用人单位可以解除劳动合同的情况主要包括：不能胜任工作、严重违反规章制度、严重失职、与其他单位建立劳动关系、被依法追究刑事责任、客观条件发生重大变化致使劳动合同无法履行等。

对于以上情况，首先给员工一个改过自新的机会，经过培训或调整工作岗位。

2、文化因素要实行强制分布，需要考虑中国的传统文化和国家特色。

国人奉行中庸之道，为人处事都体现以和为贵的思想。

因此，强制分布所带来的竞争氛围很有可能受到抵制。

不甘落后也不愿做“出头鸟”是大多数国人的写照，这一文化有可能会使中国员工难以适应强制分布所带来的激烈竞争。

此外，个人感情很有可能左右管理者在绩效考核中所作的评判。

管理者拉不下面子给员工差评，受差评的员工面子上挂不住，带着消极情绪投入工作，都会带来不良的影响。

微观环境因素：1、工作性质企业是否需要对绩效考核结果进行强制分布，取决于企业员工工作的可量化程度。

当员工工作的可量化程度较低，如人力资源、财务等工作，对员工绩效的考核没有一个固定的标准，很容易出现“集中效应”、“晕轮效应”、“轮流坐庄”等现象，这就有必要实行强制分布，对绩效的考核加以限制。

2、组织绩效管理能力在组织推行绩效管理的早期，由于管理者对绩效管理的理解还不深入，对绩效考核技巧的掌握也还不成熟，需要强制分布来规范绩效考核。

而在组织绩效管理能力逐步提高后，就应该通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为。

3、组织文化很多人都只看到GE使用强制分布的成功，于是想把GE的“活力曲线”引入中国。

但是大部分人都忽略了这么一点，就是韦尔奇在推行“活力曲线”之前，花了将近十年的时间在GE内部建立了一种绩效文化。

正是在这样一种文化的支撑下，才使得“活力曲线”充分发挥其效用。

关于绩效考核结果强制分布法的表述

关于绩效考核结果强制分布法的表述绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工工作表现及业绩进行评估，可以帮助企业了解员工的工作能力和工作态度，从而为员工提供激励和发展机会，同时也为企业的长远发展提供有力支持。

然而，在绩效考核中存在一些问题，比如评价标准不一致、评价过程不透明等，这些问题可能导致绩效考核结果的公正性受到质疑。

为了解决这些问题，一种被广泛采用的方法是绩效考核结果强制分布法。

绩效考核结果强制分布法是指在对员工进行绩效评价时，将员工的绩效按照一定比例分布在不同等级中，以达到相对公平的评价结果。

这种方法的核心思想是通过设定一定的分数线，强制将员工的绩效结果分布在不同的评价等级中，避免了评价结果过于集中或过于分散的情况，从而提高了评价结果的公正性和可信度。

绩效考核结果强制分布法的具体实施方式可以根据不同的企业和行业进行调整，但一般包括以下几个步骤：1. 设定评价等级和分数线：根据企业的具体情况和绩效评价的要求，设定适当的评价等级和相应的分数线。

评价等级可以分为优秀、良好、合格、不合格等级，分数线可以根据员工的数量和分数的分布情况进行设定。

2. 进行绩效评价：根据事先设定的评价标准和指标，对员工的工作表现进行评估。

评估可以包括定量指标和定性指标，可以通过问卷调查、个人面谈、业绩考核等方式进行。

3. 计算绩效得分：根据评价结果，计算每个员工的绩效得分。

得分可以根据评价指标的权重进行加权计算，也可以根据具体情况进行调整。

4. 强制分布绩效结果：根据设定的评价等级和分数线，将员工的绩效结果强制分布在不同的评价等级中。

通常情况下，优秀和良好等级的员工比例较高，不合格等级的员工比例较低。

5. 提供反馈和改进机会：根据绩效评价结果，向员工提供相应的反馈和改进机会。

优秀和良好等级的员工可以得到肯定和奖励，不合格等级的员工可以得到指导和改进的机会，以提高员工的工作能力和工作态度。

绩效考核结果强制分布法可以有效地解决绩效考核中的公正性问题，避免了评价结果过于主观或过于随意的情况。

做绩效管理到底要不要强制分布

做绩效管理到底要不要强制分布分析强制分布的文章不少，多从正态分布、公平性、末位淘汰利弊等角度分析，但是具体深层次的使用动因和适应性，却鲜有剖析。

此处略述之（强制分布的含义规则，大家自己搜索科普下）。

一、企业使用强制分布的动因（1）、优胜劣汰顾名思义，要借强制分布刷掉“沙子”员工，留下“金子”员工。

这是很多企业使用强制分布的堂而皇之的理由。

但是能不能达到效果呢？在一些企业文化散漫的企业，低效胡混成风的组织，有警醒压力作用。

乱世用重典嘛。

但是从大多数企业使用效果来看，基本上是瞎子点灯---白费蜡。

为什么呢？等级确定主观人为因素太重，全凭考核主管的意见，有的搞成轮流制，搞平衡。

优等轮流排，劣等也轮流。

搞成形式主义。

国人很聪明的，再好的工具，都能变通出花样来，没办法。

此时的强制分布也给了管理者行驶权力的一个工具，美其名曰，管理者要管人得给他权限。

这个做法的依据是所谓的“蚂蚁理论”和正态分布，即一群蚂蚁中总有20%的蚂蚁会偷懒不干活，应该识别出来，淘汰掉。

但是淘汰掉之后，还会生出20%不干活的，如此往复。

蚂蚁的规律放在人群身上，是否合适，有待商榷。

所以，靠强制分布来进行优胜劣汰，短期用用可以，长期用，是不靠谱的。

（2）、数据的准确性不足使用强制分布的另一个潜在原因，是因为绩效考核的数据，总是会含有一定水分。

尤其在早期，信息技术水平和管理粗放的情况下，难以获得精确数据；同时对数据的计算处理精确度也较低。

比如绩效考核得分，无论如何计算，总是有主观的分值存在（无论定量定性均存在），无法实现100%精确。

所以，此时使用强制分布，是具有一定合理性的。

对无法完全客观的考核结果，进行人为干预划分（得分有一个弹性余度需要人为调节），区分出优劣。

另外，必须注意有一个主观因素的叠加效应，即考核得分和强制分布的人为因素叠加。

具体说即员工的绩效得分计算本来就有一定水分，再在此得分基础上进行强制分布，人为确定各等级员工比例名额，那么一个员工的最终绩效等级的客观性，已经打了相当的折扣了。

绩效考核结果是正态与强制分布法

【打卡总结】强制分布是对绩效考核结果的一种事后的调整，是企业对无效绩效考核结果进行调整的不得已的做法。

有效考核的考核结果应是符合正态分布的，因此能够自然地区分出被考核者的等级。

但如果绩效考核后，所有的被考核者的分数都集中在某个分数段，我们就说这个考核是无效的，因为它没有发挥绩效考核最基本的“甄别”作用。

就像我们从小到大经历的各种考试一样，如果某场考试的结果是所有考生的分数都集中在某一个分数段，我们就会说这个考试没有区分度，是不正常的现象。

那么为什么企业一定要通过绩效考核来要区分员工的绩效等级呢？这种区分到底对企业到底有什么重要意义呢？首先，区分员工的绩效等级，能够使企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜，形成企业内部良好的激励机制，有利于促进企业业绩的提高。

第二，区分员工的绩效等级，能够促进在岗员工队伍素质的不断提高，有力增强企业的竞争力。

第三，区分员工的绩效等级，能够促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足，改进自己的工作，或找到更适合自己的岗位，这也有利于这些员工的职业发展。

【案例解析】上期开放式问题：年底考核后，强制分布到底该不该做？有没有比强制分布更好的方法呢？为什么会出现这种“考核结果不符合正态分布”的不正常的现象，原因大致有以下几个：首先，很多企业的绩效考核都没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，或者制定的绩效考核指标和标准不合理。

没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，会使得绩效考核失去客观的打分依据，只好凭考核者的主观印象进行打分，而这种打分往往拉不开差距。

而不合理的绩效考核指标和标准主要表现在：要么是考核指标或标准过严，员工基本上都完不成目标；要么是考核指标或标准过宽，员工们都能够很容易的完成目标。

以上这些情况，都会导致考核的结果不符合正态分布。

其次，很多企业不重视在日常工作中对员工绩效信息的收集和记录，导致打分时只能凭考核者的主观印象，而没有客观的打分依据，导致考核的结果不符合正态分布。

对于绩效考核中强制分布的研究

对于绩效考核中强制分布的研究马天龙关键字：绩效考核、正态分布一、序论在绩效考核中所运用的所谓强制分布全称应叫做强制正态分布，它是以统计学中正态分布为理论依据，对其在管理中进行的引申应用。

该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度,强制列入其中的一定等级。

GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩及潜力,将员工分成ABC三类，三类的比例为:A类:20％；B类:70％;C类:10%。

对A类员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励"的方法,提高工资、股票期权以及职务晋升。

A类员工所得到的奖励，可以达到B类员工的2～3倍;对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

为了进一步加深对于强制正态分布法的理解，我们需要首先对正态分布规律及其普遍性加以了解.二、正态分布及其哲学含义正态分布(normal distribution)，又名高斯分布，是自然界中最常见的一种事物或者现象的表现状态，也是数学学科中一种最常见的连续型随机变量的概率分布,同时还是概率论中最重要的一种分布理论。

所以,它在数学、物理及工程等领域都非常重要，在统计学的许多方面都有着重大的影响力。

正态分布的概念是由德国的数学家和天文学家Moivre于1733年首次提出来的,但由于德国数学家Gauss率先将其应用于天文学研究，并对后世的影响极大，所以使正态分布同时就有了“高斯分布”的美称。

大量实践经验和理论分析表明，许多自然现象和社会现象的表现方式都可以看作服从或近似服从正态分布。

比如某地区的降水量在一年中的分布；同一生物体的质量、身长、体重等指标的表现；医学中同质群体中的红细胞数量、血红蛋白质含量等都服从或者近似服从正态分布。

正因如此,对管理者而言,正态分布的理论和方法具有广泛的应用和指导价值。

正确对待绩效考评结果的强制分布

正确对待绩效考评结果的强制分布
绩效考评是绩效管理中的一个重要环节，通过绩效考评客观对某一时间段内员工或组织的工作过程、结果等进行一次客观的评价。

并且根据绩效考评结果，进行绩效奖金分配、薪酬调整、岗位晋升、培训等一系列工作，促进员工或组织不断提高绩效水平，保证企业年度经营目标及战略规划的落实。

但是，在实际工作中，有不少企业并不能有效利用绩效考评结果，致使绩效管理的功效不能得到充分发挥。

造成这种结果的原因是多方面的，其中不能正确对待考评结果的强制分布是不可忽视的一个因素。

不少企业对于进行绩效考评结果的强制分布或多或少存在顾虑。

其实，考评结果强制分布无论是对企业，还是对员工都是利大于弊的。

实施考评结果强制分布并非零和博弈，通过进行强制分布可以实现几方的共赢。

于企业，通过绩效考评强制分布，树立起一种积极向上的绩效文化，建立起一个公正公平的管理机制，能够尽最大限度地调动员工的工作积极性，充分发挥人力资源的应有效用。

于优秀绩效者或认真努力工作员工，通过绩效考评的强制分布，能够体现他们的工作价值，促进他们进一步地提高。

于较差绩效者，通过绩效考评强制分布，可以促进这部
分员工改进自身工作，适应企业发展需要；或者，被淘汰出企业，在其他企业找到适合这部分员工发展的平台。

（来源：中国人力资源开发网）。

绩效考核如何运用强制分布法

绩效考核如何运用强制分布法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。

在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。

GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。

按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C 类10%。

对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。

对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。

但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。

强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。

然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。

这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。

绩效考核结果强制分布是否合理？

绩效考核结果强制分布是否合理？就像今天打卡案例中描述的一样，有些人认同对考核结果进行强制分布，有些人则不认同对考核结果进行强制分布，原因无非是强制分布考核方法在管理实践中有些企业运用的很成功有些企业则产生了负面影响，所以有些人就认同有些人不认同。

因此，强制分布考核法本身不存在好与坏，它就像是一把“双刃剑”，关键在于企业如何运用，运用的好则会给企业带来积极的成功效果，运用的不好不但不会给企业带来积极的效果反而会产生负面影响。

为什么要进行强制分布？应该说，当今企业有很多都在使用强制分布或末尾淘汰的考核方法，包括GE、华为等世界500强企业。

这说明对考核结果进行强制分布有很多成功的企业管理实践，也是一种有效的企业管理方法。

为什么这么说呢？因为强制分布考核法至少有以下两方面的积极作用：1、能够有效区分绩效优秀和绩效不佳的员工，形成不进则退的良性竞争机制强制分布考核法运用最成功也最为出名的案例是通用电气(GE)董事长兼CEO杰克﹒韦尔奇的“活力曲线”，他在著作中这样描述：“活力曲线是我们区分 A 类、B 类和 C类员工的动态方法，是C类会议所使用的最重要工具。

将员工按照20-70-10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。

……做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。

是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。

这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。

一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。

这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。

” 因此，强制分布在合适的企业运用得当的话，可以有效将不同等级绩效的员工区分开来，形成不进则退、你追我赶的良性竞争机制，从而提升整个企业的绩效水平。

2、规避考核结果出现“趋中、过严、过松”等情况强制分布另一个有效的作用是可以有效规避员工考核结果出现“趋中、过严、过松”等情况。

管理者不负责任地强制分布有用

管理者不负责任地强制分布有用很多企业在员工绩效结果出现较强的集中趋势的时候，就会很自然地想到采用强制分布方法进行纠正，由此也开展出很多看起来非常精巧也非常复杂的强制分布方法。

下面就是为大家的者不负责任地强制分布有用吗的经验，希望能够帮到大家。

觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!正如上面所说，强制分布就是为了纠正员工考核中出现的集中趋势问题。

当集中趋势太突出的时候，所有员工的绩效结果都集中在高、中、低分值的某一区域——当然通常是高分区域，造成无法有效区分员工绩效，给后续的绩效结果应用带来各种问题：总不能让所有的员工都拿超额的绩效工资、都获得加薪时机……比方我曾碰到一个最为极端的例子是，某国有企业不得不从小数点后三位才能区分出一名优秀员工。

于是，强制分布登场了。

不管直接的考核结果如何接近，总可以得出一个排序，然后按照一定比例将处于不同序位上的员工归入不同的等级。

这样就从最终结果上提高了员工考核结果的区分度，从而可以采取差异化的鼓励措施。

当然，强制分布还有各种更为复杂的操作，比方将员工考核结果与部门考核结果联动挂钩，不同等级的部门考核结果情况下员工考核等级强制分布的具体比例存在差异，部门绩效结果越好那么员工绩效的高等级比例越高。

到这里，看似问题解决、求仁得仁了。

但真的如此吗?应当成认的是，强制分布对于增强企业内部竞争性具有一定作用，或者说强制分布有矫枉过正之成效，促进企业改变绩效导向严重缺失的问题。

当然，对于绩效导向缺失问题非常突出的某些企业，这种做法也未必会有什么实际作用。

因为指望用一个管理工具从根本上解决积重难返的问题本身就是奢望。

然而，你是否会想到，一线管理者精心炮制出的强制分布面前的第一反响是什么?恐怕不会是感觉拿到了有生杀予夺之权的尚方宝剑，而是烫手山芋、甚至手雷，陷于纠结之中。

强制分布之下必须找出团队中的末位，这是纯粹的惩罚导向;且找出末位的压力转移到一线管理者身上，而一线管理者还需要每天面对这些员工。

绩效等级,需要强制分布吗？

绩效考核，需要强制分布吗？文/石才员强制分布惹烦恼2006年，我在美的电磁炉公司担任培训发展主管，整个培训管理团队包括我和两名下属。

下半年，公司决定，采用强制分布的办法，将组织（部门）绩效扩展为员工个人绩效。

具体做法如下图所示：把部门和个人的绩效等级分为SABCD共五个层级，部门绩效考核的等级决定了该部门员工个人绩效等级的分布比例，并且这个比例必须是强制分布的。

图1.员工个人绩效等级强制分布图说明：S——卓越、A——优秀、B——良好、C——合格、D——不合格，其中员工绩效为C、D的每个月的浮动工资将不能全额领取，并且明确规定部门绩效为C的部门内的员工个人绩效必须有人为C，部门绩效为D的部门内的员工个人绩效必须有D，与部门人数无关。

当时，人力资源部的部门绩效根据公司的战略目标与指标分解而成，每个月根据部门指标考核的实际得分来评定部门的绩效等级。

培训组在整个人力资源部投入的资源非常多，因此上级在给我定指标时要求很是严格，导致绩效评估等级经常为C，甚至D。

这就意味着，我要拿这样的绩效结果来对两名下属个人绩效进行强制分布，一个为C另一个为D。

每到等级评估的时候，我都非常痛苦，为了改变这种局面，几乎每个月底与上司共同制定绩效指标的时候，我会讨价还价，尽可能降低目标指标的难度，当上司不能接受我的意见时，我只好明确摊牌：我们部门就两个下属，叫我如何强制分布？培训组的业绩不好，是我的责任，我的能力不够评为C或D，我会反省和改进，可是我的下属可一直尽心尽力地完成了我布置的任务啊……当时的我，管理经验和人力资源专业知识都比较匮乏，所以未能够很好的去追究、分析与解决这个管理难题，好在后来整个事业部取消了绩效等级的强制分布，此事也就不了了之。

直到最近，好友阿国在自己的公司晋升为区域销售总监，晚上QQ聊天时，他突然问我，他现在所管辖的团队中有两位业绩不佳的业务员，甲刚入公司，虽然经验和能力不足，但态度非常积极；乙是一位销售经验丰富，但态度消极的老油条。

绩效考核是否一定需要强制分布

绩效考核是否一定需要强制分布绩效考核作为人力资源管理体系中的核心,是以实现企业长远规划和发展战略为目标 ,带动企业与员工共同发展的有效方法和手段。

这是爱汇网整理的绩效考核是否一定需要强制分布，希望你能从中得到感悟!绩效考核是否一定需要强制分布 1、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。

对于刚开始实施绩效考核的企业或管理还不太规范的中小企业，绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下，采取强制分布法反而会起反作用。

对于成熟的大型企业，信息系统比较完善的情况，可以实施强制分布。

如果不实行强制分布法，可以引入绩效考核系数的方法来实现。

将个人绩效与部门绩效挂钩，对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。

langshi0716：1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担心绩效结果过于集中，进而造成的无奈选择。

虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分，但这种区分是真正绩效结果的体现吗?不得而知。

考核，最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。

强制的分布，往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中，而不在于真正的改善绩效行为方面上。

2、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。

首先，将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级，所谓的 360 考核。

我们要充分相信被考核人的直接上级，只有这样，直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况，才能做到相对公平下的客观。

其次，可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分 M。

根据“员工 A 的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分 M，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。

Sansanzi：个人认为，强制分布只是一种手段，针对不同企业的现状而决定是否采用。

绩效考核等级需要强制分布

绩效考核等级需要强制分布谢谢主席、,各位评委，各位同事，大家下午好:我们说，对于每一个企业,他都有一个成长的过程,而在这个过程中,我们的企业都有一个发展的方向，当我们需要监控这个方向、而不是放任自流的时候，我们就需要一种制度,这种制度就是绩效考核.绩效考核是当前众多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。

企业为了实现生产经营目的，利用诸如：目标考核法，360度考核法，BSC(平衡计分卡法）等等方法得出一个相对公平的考核结果，来如实评价我们每个员工在工作中的业绩、能力、态度，及个人品德等方面。

【首先，我们来看两个例子吧。

M公司对员工进行了绩效考核，考核结果中有10%的人优秀，85％的人合格，而5%的人不合格，优秀的人员将多发50%的奖金，合格人员仅有20%，不合格人员则没有奖金.王某是该公司的管理人员，周某是普通员工，但他们两关系比较好，此次考评中周某由于在该公司表现平平，所以为合格人员，但是某天和王某在一起吃饭的时候，周某说能不能把我评到优秀中去啊，你看公司优秀的人员有100多人，多我一个也没什么事嘛.结果在100人中多了1个.另一个，N公司每年都进行绩效考核，每年的考核结果等级比例都不一样，但公司的奖金每年基本上都一样,变动不大。

某日，外单位小李和该公司的小刘聊天，“今年你的年终奖多少啊?”；“还不那样，每年都差不多，每年考核都是B，就那么几千块吧”小刘不感冒的回答；“那你怎么不评个A啊，这样奖金也多点啊？”，小李继续问道；“公司奖金就那么多,公司为了照顾大多数人的利益，基本上都平摊了，所以A比B多不了多少"……上述是我们大多数企业都会存在的一些问题情况，由于对考核结果等级没有一个明确的要求，经常会出现这样或那样的情况,同时员工的心态严重受到了影响。

】而我们说的强制分布,就是对考核结果进行一种相对固定的等级分布,这就好比把一个苹果分给8个人，这8个人年龄、性别、胖瘦不一,我们如何才能分好这个苹果,从而使8个人都没有意见呢？假如没有分苹果的人的话，谁想吃都行,恐怕会造成那个最壮的人拿到苹果，看心情分给其他人吃;但如果有个分苹果的人的话，我们只有根据长幼先分、女士优先、胖少瘦多的原则进行分苹果，大家才没有意见,这就是我们的强制分布.强制分布有以下几个特点：1.他是一种等级分明的分布，我们必须依照当前公司或企业的战略政策,制定出固定的等级范围，并根据结果将员工安排到相应的等级中去；2.各等级范围有相对固定的比例，比例的制定是以当前政策为主导,参考公司的生产经营情况制定出，同时制定相应的奖惩制度；3。