6sigma第四章 Define
6 Sigma - define
Audience :
This program is for Solectron individuals working directly on Six-Sigma projects and serving as Green Belts. They may come from a variety of backgrounds and disciplines and will be working on a variety of projects across the site.
Solectron Confidential
14
Six Sigma Metric Sigma Metricof = Probability of Failure = Probability Failure
What Is Probability for Producing a Rattle-Free Car? CTQ-1 CTQ-2 CTQ-5 CTQ-4
Six Sigma Green Belt Training Material Define Phase Steps 0-1
Corporate Functional Excellence
Version 01.30
Sep „05
Amitava Dalal
Solectron Confidential
Why Are We Here?
Batting Averages
Ave Conclusion ZST
Sigma (ZST) Scale
DPMO
Conclusion
350 300
Hall of Fame World Class
6.0 5.0 4.2
3.4 233 3,470
最新6Sigma培训Define
SIPOC:建构指南
从流程图开始 将4 -10 个连续性high level的流程予以图形化
确认流程的产出(Output) 确认接收产出的客户(Customer) 确认流程所需的投入(Input) 确认投入的供给者(Supplier)
流程描述: 建构指南
将流程图形化
决定流程的起点与终点 以总体观点, 将每一重要活动画在简单的方框之中 将此模式限定在 4-10 各方块中
主要目的 CTQ
主要因素 X’s
因素分解 细部因素
?
树状图
CTQ X’s
X’s X’s X’S
定义范围工具:关联图Affinity Diagram
树状图Tree Diagrams 关联图Affinity Diagrams SIPOC Diagrams Fishbone Diagrams Pareto Analysis Matrix Diagrams
打开 Minitab.
选择STAT > Quality Tools > Cause-and-Effect…
Minitab的鱼骨图
在Minitab工作表中键入六列的表头
在适当的表头下键入原因
表格設計不 良 填寫的規範已過 時
電腦閃爍反光
編檔錯誤 判讀錯誤 輸入錯誤
處理的程序已過時 不同的部門別定義
关联图Affinity Diagrams
Affinity Diagram 是一种对
topic
topic
问题不受限地产生想法的工
具. 这些集合的想法会被写在
卡片或自粘贴纸上，然后被
排列成一直线，并且加以组
织以呈现出相互相影响或互
相排斥的关系，即所谓它们
之间的 “关联”
6sigma第四章 Define
收集 所需信息
设立并确认 性能标准
定义单位、 机会 和缺陷
性能标准(通常称为要求、规范)是定义“项目Y” 可接受值的界限，它与客户的需求有关。 性能标准取决于产品或过程，它可能是单边的， 具有一个界限，也可能是双边的，具有上限和下 限。
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设定选择项目的标准
如同业务决策一样,项目选择的难点并不是去该作什么?而是决定不该 作什么. 这个问题的关键是确定先后顺序,也就是说我们应先处理那个问题? 识别项目应以公司当前的需求、能力和目标相称作为选择项目的基础。 下面给我们提供了一个包含公司项目选择程序中常用的可行的标准彩 单，这些标准分为三类：回报或业务利润、可行性、对组织的影响。
消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。
何谓客户(消费者)的“需求”？
提示是客户在购买产品或服务中所关注的”合适“、”感觉“、”功能“或”服务“等 领域。 消费者/客户提示举例： • 炉灶必须加热到所设定的温度 • 投诉必须迅速回复
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• 存货必须及时送达仓库
1.客户需求
清楚地了解和关注顾客的需求,是一件有难度的工作;而成功实施 6Sigma项目的难度更大,因为评估绩效的基础是对顾客的界定,不 了解顾客的需求,是无法评估绩效的. 收集顾客数据,制定 “顾客反馈”战略
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内/外部信息 这类信息有利于识别你的业务在公司取得战略成功时面对的挑战. •我们部门或个人的KPI指标是什么? •阻止我们实现战略目标的障碍是什么? •我们为了向我们的顾客和股东提供价值,我们希望开发何 种新产品、新服务、如何进行市场定位？ •为了达成公司的战略目标,我们部门应该怎样作? •去年我们存在的问题点是什么?
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3)对公司的影响标准
•学习的益处.从这个项目中,我们可以学习到哪些新的关于业务、顾 客、运作流程和6Sigma系统的知识? •是否能打破部门之间的隔阂.这个项目在多大程度上可以帮助我们 打破不同部门之间的障碍?
6SIGMA系统讲义
2021/11/9
第一页，共246页。
6sigma概念(gàiniàn)Ⅰ
3sigma水平的公司
6sigma水平的公司
銷售額中10~15%是損失費用 百萬中有66,807個不合格品 依靠品質檢查 保證高品質需要很多費用 不能按體系進行 承認并滿足于99% 內部決定CTQ
V S
無偏方差的開方or標準倾向
n 1
第十页，共246页。
統計基本概念的了解(liǎojiě)
❖ 參數和統計量 ❖ 參數(Parameter)：描画(miáohuà)變量集合
的特性值 ❖ 統計量〔Statistics)：表示标本的特性值
第十一页，共246页。
統計基本概念的了解(liǎojiě)
區分 均值(Mean)
•長期內的工序(gōngxù)才干因工序(gōngxù)的中心移動及變動，跟 Zlt<Zst關系有關
•Zshift=Zst-Zlt Zst=Zlt+1.5
第二十二页，共246页。
6 sigma的品質水準是什麼？
❖ 正態散布(sànbù)的平偏移〔±1.5 σ〕
規格下限 （LSL）
-1.5σ +1.5σ
的Process〕
第二十七页，共246页。
聚焦(jùjiāo)問題點階段
為了容易剖析，运用符號 為了驗證Process，實際确認 追加Key Process的值〔Yield, Cost, 損失費用，
加班費用，Cycle time等〕 按題目的性質，运用剖析圖〔Process Loss或浪費
要素(yào sù)/改善Cycle time/改善品質/Flow 改善〕
63 0.57 0.002
6sigma基础知识简单汇总
Control (管理)
12) 确立对关键的少数因素的管理方法 13) 确立关键少数因素的工序管理系统及事后管理
5阶段构成并经过重要的13步骤。 6 Sigma Process是以D-M-A-I-C 5阶段构成并经过重要的13步骤。 Process是以D 是以 阶段构成并经过重要的13步骤 6 Sigma 活动是通过现象分析,展开问题,查明临时性因素,以D-M-A-I-C 程序改 活动是通过现象分析,展开问题,查明临时性因素, 善关键少数因素。 善关键少数因素。 先把握现象,能够1次性改善的部门采取1次性改善活动;然后,下一个阶段再接着 先把握现象,能够1次性改善的部门采取1次性改善活动;然后, 进行改善活动。 进行改善活动。
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sigma活动的步骤 三、Six sigma活动的步骤
Step • • • • 活动 目标 CTQ 选定 PROJECT 选定 推进组织体系 Kick Off 主要 Tool • 设问/接见 设问/ • QFD • Process Mapping •层别 Sampling 层别 • -Rational Sub grouping • Gage R&R • 4 Block Diagram • • • • • • • • 鱼骨图, Logic Tree 鱼骨图, 关联图 GRAPH 分析 假设验证 MeltMelt-In 实验计划法 -分散分析 -主效分析 -Cube Plot –回归分析 回归分析
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二、6 sigma 使用工具
阶 段
Define (定义)
Tools
1) Process Mapping 2) Logic Tree 3) Pareto Analysis 4) QFD, FMEA
Measurement (测定)
《6sigma绿带》
6sigma绿带课程背景：六西格玛绿带是直接与作为跨专业项目领导者的精益六西格玛黑带协作，六西格玛绿带是完成指定改进项目的实施者。
因此，六西格玛绿带需要能够使用相关精益六西格玛工具和具备在必要时独立领导专业项目的实施能力。
六西格玛绿带提供在与跨专业团队合作过程中所必需的重要支持，包括确立和权衡问题，分析根本原因，实施改进措施并在新的层次进行调控，并为实施精益六西格玛作好准备。
六西格玛绿带能清晰地定义问题之所在并确立改进目标，以计量方法明确问题的影响范围和性质，快速归纳导致问题发生的可能原因，然后分析问题并找到根本原因，并开发实施有效的补救方法，六西格玛绿带在改进的新的层次建立调控机制，协助黑带共同完成企业改进目标。
课程收益：●掌握6sigma管理框架DMAIC体系●掌握6sigma绿带需要的基本统计工具和分析工具● 能独立识别VOC客户声音，到立项工作● 具备基本的项目团队领导方法● 掌握6sigma绿带项目推动方法实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。
进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。
听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。
宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。
通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。
擅长领域：领导力管理/班组长建设/ 生产管理/精益管理/质量管理授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。
Six Sigma GB 教材--定义(Define)阶段
任何不合格项目的结果是 客户不满意Non-Conformance
6SIGMA质量 SIGMA水平换算表
合格率（%）
99.585 99.7 9.795 99.87 99.91 99.94 99.96 99.977
DPMO
4350 3000 2050 1300 900 600 400 230
SIGMA 水平
4.125 4.25 4.375 4.5 4.625 4.75 4.875
问题2Question 2 : 定义你的产品或服务性中的一个不合格项目 Identify a non-conformance in one of your product or service
客户定义不合格项目The Customer Defines Non-Conformance
•如果这儿有一个错误,但是客户没有不满意,那么,这个就不是不合格项目.If there is an error, but the customer is not dissatisfied, then it is not a nonconformance.
“ UNIT ”
•不合格与单位的定义有关.Non-conformance is associated with a defined unit.
* 当你选定一个单位时,就必须始终如一的使用.A unit is not defined as a given size or volume, but once you choose your standard, it must be consistently used.
(整理)年奥咨博六西格玛培训内容.
奥咨博六西格玛绿带培训内容第1天：Define--六西格玛定义阶段一、6 Sigma管理综述（原理、模型、组织、资源与活动）1、什么是六西格玛；2、为何需要六西格玛？；3、如何应用六西格玛？；4、六西格玛的组织模型二、如何启动和界定一个6 Sigma项目1、项目小组；2、项目来源；3、项目选择标准；4、制作项目计划；5、小组成员职责三、六西格玛项目管理工具1、亲和图；2、关联图；3、树图；4、矩阵图；5、优先矩阵图；6、过程决策程序图；7、网络图四、统计学的基本原理1、变异；2、总体和样本；3、参数和统计量；4、描述统计；5、常用的离散分布：0-1分布，二项分布、泊松分布、超几何分布；6、常用的连续分布：正态分布、均匀分布、指数分布、对数正态分布、威布尔分布五、品质成本分析1、质量损失函数；2、品质成本与利润的关系；3、预防成本；4、鉴定成本；5、缺陷成本1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第2天：Measure--六西格玛测量阶段一、MINITAB介绍1、MINITAB的作用；2、MINITAB的视窗；3、MINITAB的基本操作；4、MINITAB实际操作演练二、测量系统分析1、测量误差的组成；2、测量系统分析的目的；3、测量系统分析步骤；4、连续数据测量系统分析；5、分辨力；6、稳定性；7、偏倚；8、偏倚的线性；9、重复性和再现性；10、精度；11、精度的线性；12、Gage R&R及P/T Ratio三、变异源分析1、变异源分析-交叉关系；2、变异源分析-嵌套关系；3、交叉嵌套相结合四、过程能力分析1、过程变异；2、过程能力；3、过程能力指数；4、短期能力和长期能力；5、过程绩效；6、过程绩效指数；7、过程能力与缺陷率的关系1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第3天：Analyze--六西格玛分析阶段一、多变量分析1、变异类别；2、变异来源；3、多变量图（过程能力分析）；4、多变量图（量具重复性和再现性研究）；5、多变量图（方差分析）；6、多变量分析案例讲解与练习二、置信区间与假设检验的基础知识1、点估计；2、区间估计；3、何谓假设检验？；4、假设检验的步骤；5、假设检验的两类风险；6、检验结果的三种判断方法；7、检出力三、检验方法1、单个正态总体均值检验（Z检验,t检验）；2、单个正态总体方差检验(卡方检验)；3、两个正态总体均值检验（双样本t检验，F检验）；4、两个正态总体方差检验（F检验）；5、多总体均值检验（单因子方差检验，两因子方差检验）；6、多总体方差检验（等方差性检验）；7、单比率检验；8、多比率检验；9、配对数据检验四、相关分析与回归分析1、相关系数的检验；2、一元线性回归；3、多元线性回归；4、残差分析；5、计算预测区间和置信区间五、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第4天：Improve--六西格玛改善阶段一、实验设计介绍1、什么是试验设计；2、试验因素及水平；3、试验类别及选择；4、试验结果分析；5、试验设计案例分析；6、试验设计现场练习及结果分析二、全因子实验设计1、创建因子设计；2、分析因子设计（包括模型效果分析、失拟分析、弯曲分析、多元全相关系数分析，s值分析，各项效应的显著性分析，残差分析）；3、模型修正；4、因子图；5、等值线图/曲面图；6、响应优化器；7、预测置信区间和预测区间三、部分因子实验设计1、创建因子设计方法（删节实验法，增补因子法）；2、生成元；3、分辨度；4、混杂分析；5、利用Minitab默认生成元设计；6、自定义生成元设计；7、部分因子设计实际案例分析四、最速上升法1、利用最速上升法寻找最优区域；2、进入响应曲面设计五、响应曲面设计1、中心复合序贯设计(CCC);2、中心复合有界设计（CCI）;3、中心复合表面设计(CCF)；4、BoX-Behnken设计；5、利用Minitab 分析做出四种设计；6、响应曲面设计实际案例分析六、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第5天：Control--六西格玛控制阶段及精益生产一、SPC理论1、控制介绍；2、统计思想及控制图；3、虚发报警错误和漏发报警错误；4、八种判异原则；5、分析用控制图；6、控制用控制图；7、控制图种类及选用；8、使用控制图前的准备二、计量型数据SPC1、计量值数据控制图的种类及用途；2、计量值数据控制图的制作与应用；3、计量值数据控制图的过程能力分析；4、四类计量值数据控制图（I-MR图，Xbar-R图，Xbar-s图，EWMA图）；5、计数型控制图制作练习与讲解；6、工作中常见控制图的使用与注意事项分析三、计数型数据SPC1、计数值数据控制图的种类及用途；2、计数值数据控制图的制作与应用（P图，np图，u图，c图）；3、计数值数据控制图的过程能力分析；4、工作中常见控制图的使用与注意事项分析四、精益六西格玛1、六西格玛的优缺点；2、精益生产的优缺点；3、精益生产工具分析；4、精益与六西格玛的有机结合；5、拉动式生产；6、快速换型调整；7、标准作业；8、7S和目视管理；9、自働化和差错预防；10、TPM与OEE;11、价值流图五、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习。
value of six sigma 6 西格玛的价值思维导图 脑图
Value of six sigmaDescribe(描绘)DMAIC Define(定义):Select the appropriate responses (the “Ys”)to be improved.选择要改进的适当响应（“Y”）。
Measure（测量）：Data must be gathered to measure the response variable.必须收集数据来测量响应变量。
Analyze（分析）：Identify the root causes of defects,defectives, or significantmeasurement deviations whether in or out of specifications. (The “Xs”, independent variables).确定缺陷、缺陷或重大测量偏差的根本原因，无论是否超出规格。
（“Xs”，自变量）。
Improve（改进）：Reduce variability or eliminate the cause.减少可变性或消除原因.Control（控制）：With the desired improvements in place, monitor the process to sustain the improvements.在所需的改进到位后，监控流程以保持改进。
The business successes that result from a six sigma initiative include(6sixsigma): 六西格玛收益Cost reductions 减少成本Market - share growth 市场份额增长Defect reductions 减少失效Culture changes 文化变迁Productivity improvements 生产力提升Customer relations improvements 提升客户关系Product and service improvements 改善生产和服务Cycle - time reductions 周期时间减少Snee provides some reasons why six sigma works:Bottom line results 结果导向Senior management is involved 领导参与A disciplined approach is used (DMAIC) 使用有纪律的方法（DMAIC）Short project completion times (3 to 6 months) 项目完成时间短（3至6个月）Clearly defined measures of success 明确界定的成功衡量标准Infrastructure of trained individuals 训练有素的基层人员Customers and processes are the focus 关注客户和流程A sound statistical approach is used 使用可靠的统计方法自由主题 A number of tools Lean manufacturing: 精益生产DOE（design of experiments）: 实验设计DFSS(design for six sigma)：六西格玛设计Six Sigma and Total Quality Management→Similarities There are a lot of similarities between Six Sigma and Total Quality Management. 有许多相似之处Philip B. Crosby One of Crosby’s most popular statements on quality was,“Quality is conformance to requirements.”Philip Crosby preached four absolutes of quality management:克罗斯比关于质量最流行的一句话是：“质量就是符合要求。
6 Sigma GB Training_Define
6 Sigma Green Belt Program-清楚說明如何在有限的資源下選擇此專案-界定客戶需求/目標設定/預估改善成果-界定專案範圍-建立專案團隊及專案規章-完成核准表Define 目的DefineDefine RoadmapDefine RoadmapDefineVOC to CTQ -發展以顧客為本的企業策略•花點時間回答下列問題:•你如何定義‘顧客’?•什麼是顧客聲音(VOC)?你對VOC的定義為何?•為什麼VOC很重要?•對VOC不了解會造成風險?•你目前如何獲取VOC ?界定顧客聲音及需求目標1.界定顧客的對象,以便做顧客聲音(VOC)的收集及記錄.2.進行KANO 分析,以釐清顧客的需求.3.轉換VOC 成為關鍵顧客需求(CCR)即從CCR 產出輸出指標(CTQ 及CTP)VOC to CTQ 的步驟:第1步: 發展以顧客為本的企業策略第2步: 傾聽“顧客的聲音”第3步: 轉換“顧客的聲音”成為“關鍵顧客需求”第4步: 產出衡量的項目與指標VOC to CTQ決定衡量的項目: 從傾聽顧客聲音步驟3: 轉換“顧客的聲音”成為“關鍵顧客需求”將“顧客的聲音”化為“關鍵顧客需求”離不開:1. 將顧客的需求資料整理成“關鍵顧客需求”.2. 確定“關鍵顧客需求”的優先順序.步驟1:發展以顧客為本的企業策略•評估企業的需求•做顧客做位步驟2:傾聽顧客的聲音要獲得有用、有效的顧客資訊及反饋,我們必須:1.選擇收集顧客資訊的方法.2.進行全面性的了解.步驟4: 產出衡量項目與指標將“關鍵顧客需求”轉化為輸出指標:1. 找出並選定輸出指標.2. 規定輸出績效對象.•對決定遠景(策略雄心)起到關鍵性的作用.•對組織資源的統一運用起到關鍵性作用.•對企業的生存起關鍵性作用.為什麼要傾聽顧客的聲音?定義研究VOC的目的寫出一項顧客心聲(VOC)的研究目的看起來是明顯的且不必要的.然而,自問‘我的公司只是,習慣性的發出調查,或是他們真的利用調查的資料做改善依據? q第一步我們必須回答以下問題:我們為何展開VOC活動?我們想從顧客身上知道什麼?我們已經知道的VOC什麼?•第一步的結果就是對VOC研究目的的描述•VOC研究目的格式:–探究__________ 是為了__________–了解__________ 是為了__________–收集__________ 是為了__________•專案研究目的Example：–(VOC) 了解客戶對LGA CPU socket 開發的價格、品質、交期與服務需求，是為了達成Clone市佔率60%的目標–(VOB) 了解公司政策、經營主管、PM、業務、開發與製造單位的需求，是為了達成營運獲利與制程品質的目標誰是顧客?•所謂顧客是接受來自我們工作項目(流程)之產品或服務(輸出)的個人或組織.•所謂“內部顧客”是接受來自組織所在流程之產品、服務、支援或資訊的同事或部門.•所謂“外部顧客”是所在業務以外、一般為組織的產品和服務付費的個人或組織.、顧客要什麼?對我們的挑戰在於如何界定顧客對我們產品與服務的各種需要與期待及其優先順序一般顧客需求的分類-制造業確認顧客並非所有的顧客都代表同等的價值.為發現成長機會、取得競爭優勢和.將顧客忠誠度轉為企業策略,必需對顧客進行定位通常,將顧客的定位劃分成不成比例的價值分佈,即廣大基本顧客群及只佔一小部份帶給組織最大價值的關鍵顧客群. 因此必須先確認你希望訪談及調查的不同群組及區隔的顧客確認顧客顧客分類:按產品或服務的“使用”性劃分•直接顧客(Direct Customers): 直接得到你們產品,服務或流程產出的顧客.•次級顧客(Secondary Customers): 從其他個體得到你們產品或服務原始或改變后的型態.•間接顧客(Indirect Customers): 其它對我們的產品/勞務有興趣的客戶群如法規、政策擬定者或決策的相關人員.顧客分類:按“公司”內外範圍區分內部顧客:在公司內部的顧客有下列性質—•得到你的流程原始或修改后的產出•有責任達成企業目標•有責任遵守公司的政策外部顧客:在你的公司或事業部以外的客戶.•所有的顧客都應被分類至以下的表格中:內部外部主要次要間接我們使用這個表格以確保最終的面談客戶名單足以代表各個層面的族群.我們也可能會發現不同的客戶族群有同樣的需求.確認顧客與客戶分類Example:確認顧客區隔•除了特定的顧客外,它也可在你探究VOC時,幫助確認相關的市場區隔.•這項練習也可幫助確認你的探討包含多樣性的客戶心聲•進行市場的區隔-界定特定的商機•選擇比競爭對手更能滿足客戶需求的目標•所採取的措施能反映公司策略與市場環境市場區隔的型態•傳統分類•產業區段•供應鏈中的位置(批發商,購買者,使用者)•地理•性別•經濟人口統計–年收入–教育水準•非傳統分類•滿意的•不滿意的•從前的客戶•從未交易的潛在的客戶•早期採用者(Early Adopters)•晚期採用者(Late Adopters)•會員•忠誠度高的客戶•頭等艙,商務艙,經濟艙你的聲音有那些是傳統與非傳統的客戶?製作區隔矩陳CanadaEuropeJapan滿意的不滿意的過去的從未交易的這就成為你的訪談名單客戶顧客如何與我們溝通?聲音的形式•報怨•贊譽•退貨•產品/服務採購首選•取消合約•市場佔有率變化•顧客流失/獲得•顧客推薦•銷售電話結案率•本組織中的其他?顧客聲音的來源選擇顧客資訊的來源–顧客服務代表–銷售代表–收費過程–應收帳目處理–平日的收集–面談–聚焦小組–調查–觀察–現有公司所收集的情報–來自專家的意見–檔案紀錄(次級資料)–競爭對手來的消息•在收集顧客聲音的過程中,必須將顧客含糊、甚至是情緒化的意見轉化為具體而可衡量的顧客需求.在開始顧客聲音(VOC)研究前,利用所有與面談客戶相關的資料.藉由審視現有資料不只會讓你在客戶前看起來是準備妥當的,也會避免詢問客戶他們已經提供給你的資訊經由下列管道探究對客戶已知的了解–抱怨–外部標竿研究(Bench mark)–現有產品的技術資料表–顧客調查–年報/期刊–內部競爭力評估陳述及印象•顧客的首次回答(VOC)通常是不完整的•群組以下問題的答案是關鍵,需要用附加的問題來發掘真相抽象程度高低印象(Images)陳述(Statements)當提問面談的問,你需要更有彈地,並隨時預備好方回答后需提出一個問題.高低抽象程度印象(Images)•顧客通常會描述一個使用的印象:•他們有可能會如何使用產品或服務•他們會試著如何去做,或想要去做對我們的產品及服務而言•我們可以實地觀察顧客使用產品或服務的狀況高低抽象程度基本功能對策/抱怨客戶心聲整理•降低機械設備維護費用•提昇機械設備稼動率•故障、停機、時間過多•生管排程無法有效掌控•機械精度不足,造成品質不良•產能無法提昇•交期延誤,壓力很大•補料、重工,令人沮喪•交期要求快速•品質要求穩定•價格要有競爭力•交期總是無法準確•詢問正確交期,無人敢負責•降低價格交期-品質穩定準確價格相當有競爭力KANO分析:顧客需求的分類服務不良Service滿意服務良好Service FullyFunctional 不滿意無KANO分析KANO分析Example –客機必要因子: 座艙空間、行李與人同時到達主要滿意因子: 腿部活動空間、到達時間驚喜因子: 為網路訂位者給予額外的里程數無差異因子: 廢氣排放符合環保標準“顧客的聲音VOC”轉為“關鍵顧客需求(CCR)”•甚麼是“關鍵顧客需求(CCR)”?•顧客感到最重要—“顧客最在意的.”–價值意義•特定的要求:“一定要具備”或“一定要符合”屬性.•極度滿足•潛在驚喜•可被衡量•建立目標•顧客滿意度•績效的允收範圍•將“顧客聲音”轉為“關鍵顧客需求”•將顧客資料整理成“關鍵顧客需求”並進行確認.•確定“關鍵顧客需求”的優先順序.整理一般性、多重意義、模糊或情緒化顧客回饋和意見的步驟1.將類似和具共同性的顧客陳述歸類.選擇或調整各個類別,使之構成可以充分反映“顧客聲音”的單一陳述.2.透過“顧客聲音”歸類得到澄清,說明與各項“顧客聲音”陳述相對應的主要顧客問題(關切點、價值觀或期待值).3.以可衡量和具體的方式,澄清與各項主要顧客問題相關的顧客要求.排定CCR ’S 優先順序重要度成本餅的外皮調味料包裝確定“關鍵顧客需求”的優先順序•將全部主要“顧客聲音‘轉化為”關鍵顧客需求“.•列出所有確定的”關鍵顧客需求“.•根據其滿足本專案目標的程度”關鍵顧客需求“排出優先順序.•團隊成員及主管共同確認”關鍵顧客需求“優先順序.•依優先度列出顧客要求–利用1~5量表.•1=最不重要, 5=最重要–並非每個要求都是5級重要.–假使分數都集中在某個層級,需要再進一步排序.–記住,這是對顧客重要度的優先排序,並非你對此要求的滿意度.排定CCR’S優先順序•優先順序也許可以從下列現象明顯看出—–抱怨或批評的次數–客戶的相對重要度–VOC資料調查結果•當優先順序不明顯時,有多個的、獨立的、相關的CTQ’S,可以用下列工具作為重要排序—–KANO Analysis–Pareto chart–Project selection matrix –QFDVOC èCI èCCR Example 專案名稱:LGA CPU SKT for Clone project開發High SatisfactionFully FulfilledUnfulfilledDissatisfactionc) Types of Customer RequirementsVOC èCI èCCR ExampleVOC to CTQ –轉換“顧客的聲音”成為“關鍵顧客需求”VOC èCI èCCR Example將CCR轉變為CTQ回復30分鐘流程輸出指標包括-CTQ(關鍵品質特性)與CTP(關鍵流程特性)VOB -企業的聲音CBR -關鍵企業需求CTP -關鍵流程特性VOC -顧客的聲音CCR -關鍵顧客需求CTQ -關鍵品質特性CTQ 及CTP對客戶、市場之關鍵因素VOC èCI èCCR èCTQVOB èBI èCBR èCTPCIIP 四大方針1. 提高客戶滿意度2. 增加營業額,確保獲利率3. 持續鼓勵創新,提高生產力4. 提高員工士氣與能力由高階的集團經營戰略或是NWInG 的四大方針逐步串聯至所要做的題目, 各階層之間要注意串聯的邏輯性及所提供之數據的合理性或足夠之佐證資料Example:重點:-將問題清楚地定義並儘可能地將問題量化-詳細地描述現況並寫出期望的績效做或應該做:-描述議題，缺口或機會-辨識痛苦的嚴重度和機會的大小-給予可取得的細節不做或不該做-解釋因素-附有責難或責任歸屬-包含一個規定的解決方案以簡短的辭句陳述問題(4W2H)–Who: 是什麼出現了問題?–What: 出了什麼問題?–When/Where在何時何地發生的?–How many: 廣度, 問題的範圍?–How much: 深度, 問題的程度?與期望的狀況/目標做比較。
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
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Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
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六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質
1、浅谈六西格玛项目定义(Define)工作
浅谈六西格玛项目定义之目的及核心输出六西格玛项目改进工作按照定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个过程来实施，简称DMAIC改进流程（如下图示）。
在这样的流程中，每个阶段均有其特定的目的及核心的输出，以支持下一阶段的工作，确保改善项目能够顺利有序的实施。
六西格玛项目定义亦称为项目界定，其目的是定义项目课题及细部问题，界定项目范围及项目资源。
当项目改善团队从倡导者(Champion)手里接过项目任务时，将要实施改进的项目课题当已十分明确，但是，对于课题立项的背景，掩盖于深层的细部问题，这些问题需要解决的程度以及解决问题需要的资源(人力、物力、财力、时间…)仍需项目团队进一步去发掘。
首先，当前环境下各行各业的竞争都趋向白热化，更加要求企业的经营者必须将有限的资源使用到最重要的工作上。
因此，项目改善团队必须明晰各自课题的立项背景及其影响力，利于指导项目团队后期改善工作的方向。
六西格玛方法论被誉为将企业战略转换成具体行动的利器，因此，六西格玛改善项目主要源自组织对于公司战略及战略目标的展开，以顾客满足需求，提升顾客价值为中心，减少劣质成本(COPQ)的浪费为使命，改善企业的综合竞争力为目标（如上图示）。
但具体到细部课题或有所偏重、或有所差异，总体可归纳为：⏹战略实施的关键点⏹目标展开的问题点⏹顾客关注或投诉的热点⏹统计数据的异常点⏹部门间的矛盾点⏹长期困扰企业的难点⏹财务效益的增长点⏹与竞争对手比较的薄弱点其次，针对项目课题必须深度发掘，找到掩盖于深层的细部问题。
例如，在LCD液晶显示屏的生产线上，电测工序显示不均匀是造成半成品报废的主要问题，在内部失败成本中占比高达64%。
管理者欲借助六西格玛项目实施改善。
在这里我们所看到的问题表象是显示不均匀，当我们针对不良品进行物理解剖后发现，造成电测显示不均匀的本质问题主要有三：液晶灌注口气密性不良、上下片预倾角不一直、上下片间隙不均匀等六西格玛项目改进的原理是将实际问题转换成统计问题（如下图示），再通过统计问题的分析与研究结果来指导实际问题的解决方案。
六西格玛培训内容
6-Sigma为什么
“20世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪。 ” （朱兰语） “质量管理是企业管理的纲。”
（朱鎔基语）
“我们要使我们的质量对我们的客户如此特别、 如此具有价值，对他们的成功如此重要，以使我 们的产品成为他们唯一具有真正价值的选择。” (Jack Welch)
80年代日本产品抢占美国市
顾客功能需求 产品质量特性 工艺技术参数 作业指导要求
质量问题及质量问题的分类
技术问题 • 设计问题
• 工艺问题
管理问题 • 扯皮
• 职责不清
• 设备问题
• 材料问题
• 人为疏忽
• 士气低落 • 沟通出错 • 问题重复出现
技术问题与管理问题的关系
管理问题的积累衍生技术问题
技术问题的重复其实是管理问题
规格管理的危险性
You will never know when the defect parts will produce !!!!!!
LSL
OK but…..
USL
I am still live
But it is too late
Spec-in will be OK
Spec-out Part Spec
41 35 8 10 24 39 70 25 49 35 40 57 25 32 23 34 32 20 32 28 15 13 35 29 7 52 25 33 23 19 30
Histogram of C1, with Normal Curve
8 7 6 5 4 3 2 1 0 28.0 28.5 29.0 29.5 30.0 30.5 31.0 31.5 32.0
质量
• ISO 9000：2000对“质量”的定义： • “质量是一组固有特性满足要求的程 度。” • “要求”是指“明示的、通常隐含的或 必须履行的需求或期望。
Sixsigma_Define-GB
Champion
项目的推动者
Project Leader
项目的领导
MBB
黑带大师
BB
黑带
Members
来自各部门的项目成员
制定项目计划并获得批准
•以项目CTQ（ｓ）为开端。确保您将要解决的问题对客户和企业都至关重要。 •与您的支持小组通力合作，以确定合理的项目计划。 •方案样板(Project Charter)可能会对您有所帮助。
几个例子 - HTT
差：销售额低于目标 优：现状 – 在备件市场上GT42的销售额下降了15%
期望状态 – 在未来的6个月中 在备件市场上GT42的销售 额增加30%
差：压气机叶轮生产线的停机时间太长 优：现状 – 在生产领域，停机时间34％
期望状态– 在未来的3个月内将生产停机时间降低到10%
差：运输损失日益增加 优：现状 – 增压器运输损坏率从去年的5％上升到10%
评估目前的 流程
找出并施行最佳的改 善方案
确认重要的 输入变数 评估满足客户 需求的能力
持续不断的改进！
确定项目的CTQ
1. 评估客户的呼声(VOC)（问题和期望）。 2. 将VOC转换成CTQ。 3. 划分CTQ的优先级别。 4. 将CTQ与企业战略综合考虑 。
CTQ将我们的努力与影响客户满意度的一些关键问题联系在一起的桥梁。 CTQ源自于下列信息：
不同类型的客 户反馈
• 推举 • 抱怨 • 增加的业务 • 产品利润 • 调查 • 计分卡 • 电话会议
对工序或产品的要求
转换
需关注的问题
六个西格玛项目始于客户的呼声。
确定项目小组
项目小组由您在项目进行过程中所需要涉及的和使改进的工作 能够持续下去所需的主要人力资源组成。您将在整个项目中与 您的支持小组共事。
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内/外部信息 这类信息有利于识别你的业务在公司取得战略成功时面对的挑战. •我们部门或个人的KPI指标是什么? •阻止我们实现战略目标的障碍是什么? •我们为了向我们的顾客和股东提供价值,我们希望开发何 种新产品、新服务、如何进行市场定位？ •为了达成公司的战略目标,我们部门应该怎样作? •去年我们存在的问题点是什么?
例如，如果您客户的CTQ是您服务的即 时性，而您却正在测量成本，那么您 测量的结果将无法告诉您，您的客户 对您服务的及时性是否满意， 因此， 将无法反映您客户的CTQ。
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输 入
流 程
输出
成本
服务的 及时性
定义“项目Y”
将外部CTQs转换成为对内部产品的要求或“项目Y”。 两款非常实用的工具是：
• 质量功能展开(QFD) • 失效模式和结果分析(FMEA) 实例： 客户的呼声
– – – –
企业目标 市场战略 横向比较 其它项目的结果
6 Sigma项目始于客户的呼声。
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错误的CTQ
改善产品或服务的什么特性 是顾客重视的CTQ吗 VOC(顾客的声音)是什么？ CTQ越好，是否顾客就真正 喜欢呢？ 为顾客能支付多少程度呢？
请看下例.
宾馆判断的CTQ
好的热咖啡 干净的杯 干净的桌布 服务 好的热咖啡 迅速的服务(特别是,refill 时) 容纳人员多,近的洗手间 近处有电话 会谈场所
VOC的 CTQ
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对CTQ进行分解排序
把顾客需求与公司的经营战略和年间运营计划相联系,从设定的核心课题开 始,设定需要的CTQ 顾客需求
CTQ
CTQ将我们的努力与影响客户满意度的一些关键问题联系在一起。CTQ 源自于下列顾客的需求：
不同类型的客 户反馈
• • • • • • • 推举 抱怨 增加的业务 产品利润 调查 计分卡 电话会议
转换过程
对过程或产品的要求
转换
需关注的特殊问题
客户反馈/转换方法的实例
抱怨 计分卡 控制板 调查 质量保证数据
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妥当的6Sigma项目基本条件
我们不可能什么事情都运用DMAIC的方法,一个项目被选为6Sigma项目应具 备如下3个基本条件:
现在与改善的目标间是否有充分的距离.(解决问题
时有充分的成果.)
对问题不太了解原因.(需要通过统计分析分析原因) 不知道解决方案及最佳的条件.(不能直观地寻找解决方
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确定项目的CTQ
结果 1 步骤 步骤
项目 CTQ
步骤 评估客户的呼声 如果必要将包括 将客户的 划分CTQ的优先 综合分析CTQ与 企业战略 呼声转换成CTQ 级 问题 中 步骤 步骤
1. 2. 3. 4. 5.
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评估客户的呼声(VOC)。 如果必要将包括问题。 将VOC转换成CTQ。 划分CTQ的优先级别。 综合考虑CTQ与企业战略。
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2)可行性标准
•资源需求量.实施这个项目可能需要多少员工、多长时 间、投入多少钱? •可需专门的技能.实施这个项目需要何种知识或技能?这 些技能是否我们已有或容易获得? •复杂性.要作出一个改进方案,我们预计的复杂性和困难 程度如何?实施这个方案又如何? •成功的可能性.基于我们已知道的信息,这个项目获得成 功的可能性有多大(在合理的时间范围内)? •支持措施.根据我们的预计,公司内的关键部门将在多大程度上支持 这个项目的实施?
•顾客数据 取样必须充 分,否则会得 到错误的结 论 •必须听取 更多的意见, 而不是只听 到高声抱怨
适用多种 多样的调 查方法
•定向/多层 访谈或调查 •顾客评分 卡 •数据库 •顾客“审 计”/供应商 “审计” •质量功能 分解
信息 的 使用
•只有处理 过的数据才 是有效的 •以顾客为 中心的信息 能在公司内 部进行有效 的传播
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建立绩效指标并制定需求说明
顾客需求的类型:产品和服务 产品需求:经过一定的流程提供给顾客的最终产品,也可 以说成是具体的实物. 服务需求:在流程过程中,我们应当建立说明样的标准来对待顾客或和顾客 交往.
对于满足顾客的需求来说,消除服务上的差错和说成无缺陷的产品一样重要
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制定顾客需求说明
需求说明是怎样根据顾客需求调查对产品和服务的绩效标准简单而全面的描述. 需求说明的范例
差的需求说明
快速送货
好的需求说明
货物在受到订单后3个工作日内送 达(订单必须在下午3点以前送达) 在20秒内向进入候诊室的病人打 招呼 称呼所有病人为先生或女士 如果病人允许,则称呼起名
热情对待病人
说明书简单了
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说明书最不超过800字
2.CTQ(Critical To Quality)
CTQ定义: 指满足顾客要求的产品或服务的决定性品质要素 CTQ可以量化 CTQ是对顾客非常重要 应该定义允许范围
材料采购周期时间太长,影响生产
CTQ
材料采购周期必须小于30天
项目Y
采购周期
呼叫接收者必须 应答所有呼叫
呼叫接收者必须在20秒钟 内应答95%的入局呼叫 (电话快速应答)
应答率 (在20秒钟内应答入局 呼叫的百分比)
电冰箱必须保持干燥
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无水渗出
泡沫密度
Y的衡量尺度 组织
指标
立足于目标的事业部计划
对任何流程来说,为了获得有效的输出,关键的因素是具备有效的输入, 因为“输入的是垃圾,输出的也将是垃圾”.在选择项目的过程中,如果 只考虑一些非正式的零碎的数据,我们就可能选出一些不相关的项目 和无法管理的项目.
外部信息来源 外部信息来源可分为三类:顾客的意见、市场的反应情况和竞争者之间的比 较结果。这些信息来源有助于我们管理者把握好战略的良机。 •在满足顾客需求方面,我们有什么欠缺? •我们在那些方面落后于竞争对手? •市场如何变化?我们作好适应的准备了吗? •顾客的新需求是什么?
第四章
Define
作者：项目支持部 日期： 2012/03/02
第一节 项目选定
2
在实施6Sigma管理法的过程中,项目选择是最关键的,可以用下面的等式来 概括: 精心选择的改进项目+精心的改善方案 =更好更快的回报 未精心选择的改进项目+未精心的改善方案 =回报期延迟或方案失败 这是我们常见的错误,怎样 避免这样的错误呢?怎样才能选择有效项目呢?
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定义项目Y
结 果 4 项目 Y 输入
• • • • •
步骤
步骤
划分优先级并选择 项目Y
步骤
确保项目的范围是 可管理的
CTQ 为 CTQs 确 定 所 有 可 流程图 能的Ys 确定项目组 客户要求 上一个项目中确定 的Y,如果存在的话
何谓“项目Y”？ 定义并测定输出，从而量化您在多大程度上满足CTQ要求。 “项目Y”应该是这样一个CTQ，它很清楚地表明您正在改进的内容和客户想要改 进内容之间的联系。
定义顾客的需求
建立绩效指标并制 定需求说明
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分析对顾客的需求 排序,与公司的战略 联系起来.
建立顾客反馈系统的关键因素
建立持续 有效的反 馈系统
必须把建 立顾客反 馈系统看 做公司长 期优先处 理的事情 和工作中 心
清楚地界 定公司的 顾客
•真实了解 公司的顾客 •细分市场 “顾客群”避免得到 错误的客 户信息
案)
8
项目选择的概要 下面三个问题是衡量我们选定的项目是否是一 个好的6Sigma项目? 问题1:此时存在问题和机会吗? 问题2:产生问题的原因清楚吗? 问题3:解决的方案可以预先确定或显而易见吗?
答案如果是:是 否 否,则证明我 们选定的项目是6Sigma项目
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第二节 项目选定的步骤
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项目选定的10个步骤
收集 所需信息
设立并确认 性能标准
定义单位、 机会 和缺陷
性能标准(通常称为要求、规范)是定义“项目Y” 可接受值的界限，它与客户的需求有关。 性能标准取决于产品或过程，它可能是单边的， 具有一个界限，也可能是双边的，具有上限和下 限。
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设定选择项目的标准
如同业务决策一样,项目选择的难点并不是去该作什么?而是决定不该 作什么. 这个问题的关键是确定先后顺序,也就是说我们应先处理那个问题? 识别项目应以公司当前的需求、能力和目标相称作为选择项目的基础。 下面给我们提供了一个包含公司项目选择程序中常用的可行的标准彩 单，这些标准分为三类：回报或业务利润、可行性、对组织的影响。
消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。
何谓客户(消费者)的“需求”？
提示是客户在购买产品或服务中所关注的”合适“、”感觉“、”功能“或”服务“等 领域。 消费者/客户提示举例： • 炉灶必须加热到所设定的温度 • 投诉必须迅速回复
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• 存货必须及时送达仓库
1.客户需求
清楚地了解和关注顾客的需求,是一件有难度的工作;而成功实施 6Sigma项目的难度更大,因为评估绩效的基础是对顾客的界定,不 了解顾客的需求,是无法评估绩效的. 收集顾客数据,制定 “顾客反馈”战略
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内部信息 这类信息是公司或部门内部运作过程中出现的挫折、有争议的问题、 困难的问题和机会.也可以定义为“操作步骤的反馈意见和雇员的意 见”. 在听取这些信息时,我们要考虑如下几个问题: •延缓部门业务进展的主要阻碍因素是什么?最大的失误量 和返工量发 生在业务流程的什么地方? •在业务流程中,低劣的成本在那个阶段增加的? •部门员工提出的问题和建议是什么?
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3)对公司的影响标准
•学习的益处.从这个项目中,我们可以学习到哪些新的关于业务、顾 客、运作流程和6Sigma系统的知识? •是否能打破部门之间的隔阂.这个项目在多大程度上可以帮助我们 打破不同部门之间的障碍?