3、项目管理过程

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第3章项目管理过程复习课程

第3章项目管理过程第3章项目管理过程1.以下哪个过程不属于监控过程组?( )A.核实范围B.报告绩效C.管理采购D.管理项目团队2.在项目规划过程中，下列哪一项是最适当的做法?( )A.邀请所有项目干系人参与B.确定最初的项目团队成员C.确定项目控制的临界值D.核实范围3.在项目计划形成之前，谁应当对项目负责?( )A.高级管理层B.项目发起人C.职能经理D.项目经理4.以下都是启动过程的输入，除了( )。

A.合同B.采购文件C.商业论证D.干系人登记册5.启动过程组旨在( )。

A.正式授权开始一个新项目或现有项目的一个新阶段B.批准市场分析报告以保证采取正确的市场行动C.采用合适的项目选择过程D.批准项目可行性研究报告6.在以下所有时间都需要进行收尾工作，除了( )。

A.项目阶段结束时B.整个项目结束时C.项目计划编制结束时D.合同结束时7.通常，可以用项目生命周期来定义( )。

A.产品导向过程B.项目管理过程C.产品生命周期D.项目管理生命周期8.在下列哪一个项目管理过程组中确定项目成功标准、定义项目策略和确定产品描述？( )A.启动B.规划C.执行D.监控9.在每一阶段开始时进行启动过程( )。

A.是一种资源浪费，应该尽量避免B.有助于确保项目符合其预定的业务需要，并验证项目成功标准C.有助于确保项目按原定计划进行D.有利于确定每个阶段所需要的项目团队成员的种类、数量和技能水平10.以下哪个知识领域没有监控过程?( )A.项目采购管理B.项目范围管理C.项目整合管理D.项目人力资源管理11.项目整合管理知识领域( )。

A.高于其他八大知识领域B.相对独立于其他八大知识领域C.主要用于整合各分项计划，来形成综合性的项目计划D.协调与统一其他八大知识领域的所有过程12.项目管理的5大过程组是( )。

A.概念、规划、执行、检查、收尾B.启动、规划、执行、监控、收尾C.规划、开发、执行、收尾、交付D.启动、执行、监督、评价、收尾13.项目经理通常在什么时候任命?( )A.项目正式启动之后B.项目计划编制开始之前C.项目执行开始之前D.制定项目范围说明书之前14.变更请求是以下哪个过程的输出?( )A.制订项目管理计划B.实施整体变更控制C.规划风险管理D.规划采购15.验收已完成的可交付成果，是哪个过程的工作?( )。

基本建设程序之三：项目施工管理

维普资讯
监理招标评标方法
一
式，要包括当事人双方、项目名主称及工程地点，甲乙双方义务，定
要为施工队伍进入现场扫除障碍。
建设单位要持建设项目初步设计及总概算批复，建设项目投
管理部门的 “ 地使用证 ” 文件土等
建设合同管理
和资料，建设主管部门办理 “ 到开
工证 ” 。
建设合同主要包括设计合同、勘察合同、工合同。工合同格施施
赵淑梅：辽宁省本溪市第一医院
要求在设计任务书批准前，建设
结算工程款时陆续抵扣，这部分
４４中国医院院长・半月刊
计分评审法是采用量化指标
资落实，建设项目施工组织设计
大纲，计部门的施工图纸，设建设单位与施工单位承包合同，施工监理单位选定，建设单位与市政
有关部门落实配套工程设计方案及签订合同，设项目征地、迁建拆
有关基本建设资金使用的专
门规定工程预付款由承包单位自行
投资控制，度控制、质量控制为进
重点。
能支付用于筹建机构的管理费；
在设计文件和建筑材料，发包单位可以在双方签定工程承包合同时，按年度工作量一定比例向承包单位预付备料资金，并应在一个月内付清。料款的预付额度，筑工程备建

3、项目技术管理程序

三、技　术　管　理　程　序　１目的　保证项目技术管理工作的正常进行，为项目的生产、经营、安全质量等工作提供技术保障。

　２相关文件：　国家有关规定、规程、标准、及当地有关规定；集团公司《项目管理手册》及相关程序文件。

　３管理职责：　建立以总工程师为首的技术管理责任保证体系，并明确相关管理部门及管理人员的职责，以形成有机的业务联系与相互制约，确保项目技术管理工作的顺利进行。

　３．１公司总部　３．１．１．总工程师　３．１．１．１对公司所属项目的技术管理工作进行统一组织、领导与策划；　３．１．１．２审批重点工程的施工组织设计；审批（或授权审批）一般施工组织设计；　３．１．１．３－－组织公司有关部门对大型或特殊工程的施工组织设计进行编制，并对项目经理部有关人员进行技术交底；　３．１．１．４定期举办项目技术管理交流会，以期达到相互交流共同提高之目的；　３．１．１．５组织有关技术人员协助项目经理部攻克施工技术疑难问题；３．１．１．６组织公司有关人员协助项目经理部编制工程专题技术总结；　３．１．２集团公司技术部　３．１．２．１协助总工对技术管理工作进行统一组织、领导与策划；　３．１．２．２参与大型或特殊工程施工组织设计编写及技术交底工作；　３．１．２．３协助项目经理部解决施工中出现的技术疑难问题；　３．１．２．４编制施工工艺标准，制定工法，协助经理部完成高科技含量的技术总结；　３．１．２．５引进技术含量高，能体现经济效益的新技术、新工艺、新材料；　３．１．３项目总（主任）工程师的职责：　３．１．３．１主管项目技术部和设计部；　３．１．３．２领导执行有关技术规范、规程与标准；　３．１．３．４领导推广应用新工艺、新材料、新技术；　３．１．３．４领导编制项目施工组织设计、施工方案、专业施工技术方案、编制工法、工艺标准。

对于“三边”工程可以分阶段编制和审核；　３．１．３．５领导做好项目各项施工技术专题总结及技术管理的全面总结工作；　３．１．３．５施工组织设计发布后，组织技术交底工作；　３．１．３．６领导做好施工详图设计和安装综合布线图设计工作；　３．１．３．７组织项目结构验收及参与竣工验收工作；　３．１．３．８审核施工组织设计；　３．１．３．９审批工程施工方案（含专业施工技术方案）；　３．１．４项目技术部：　３．１．４．１参与施工组织设计的编制和贯彻，编写特殊工艺标准并向工长进行技术交底；　３．１．４．２认真组织原材料试验，积累原材料试验和复验材料，把好材料试验关；　３．１．４．３认真积累推广应用新材料、新工艺、新技术的资料，并写出应用总结报告；　３．１．４．４参加项目结构验收和竣工验收工作；　３．１．４．５监督检查施工记录、材料试验记录及施工试验记录，看是否符合规范及有关规定，对可能出现的问题及时采取解决措施；　３．１．４．６参与技术交底工作，组织对单项施工方案、技术措施和季节性技术措施交底工作，并应详细做好交底记录；　３．１．４．７工程深化设计由项目技术部负责统一管理。

2024年工程项目过程控制程序(三篇)

2024年工程项目过程控制程序对整个工程，按人、机、料、法、环五大环节进行全方位全过程的控制，从而保证工程质量。

1图纸会审和技术交底1、图纸会审和技术交底是两个过程，实际开展中可同时进行，也可分开进行。

2、内部图纸由设计部送相关部门留存后下发项目部;外部图纸由经营部门从甲方处拿回送相关部门留存后交工程综合部下发项目部，当甲方不能一次提供完整图纸时，由项目部出面从甲方处获取图纸，在满足施工需要后上交相关部门留存。

3、图纸会审工作由工程综合部组织;内部图纸的技术交底工作由工程综合部组织;外部图纸的技术交底工作由经营部组织;当图纸会审和技术交底同时开展时，对于外部图纸由经营部组织开展;相关部门参与该工作。

4、图纸会审和技术交底工作在图纸下发项目部后开展，具体完成时间应在工程开工后10天内完成。

5、图纸会审和技术交底均应形成记录，交主管领导审批和相应设计人员确认后下发相关部门。

6、确属图纸错误方面的问题须通过设计变更的形式来最终解决。

7、当图纸不能一次提供完整时，图纸会审和技术交底工作也不会一次完成，将分阶段进行。

2劳动力班组的考察工作由公司工程综合部进行，随后介绍合格的劳动力班组进场进行施工，在施工期间，由项目部负责班组的考核工作，并报公司工程综合部备案。

3施工准备1、组建完善的项目领导机构和调派首批入场工人。

2、项目部在开工前后10天内提出工程的总体材料计划。

3、设立项目部专用帐号，实行资金的专款专用。

4、安置现场设施，解决现场遗留问题并做好后勤工作。

4现场技术交底1、严格执行三级施工技术交底制度。

2、严格执行三级安全技术交底制度。

3、由项目经理负责编制指导实际施工的施工控制计划或施工方案。

5施工过程1成本控制（见7.4）2人员控制a项目部在工程开工之初提出总体劳动力控制计划，并根据工程进度提出阶段性的详细劳动力计划。

b.工程综合部和项目部共同控制进场劳动力的数量和质量。

c.属有关机构要求需持证上岗的岗位必须持证上岗。

建设工程项目管理全过程流程图03636

基建文件可按下列流程形成：立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。

根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。

建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。

建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。

勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。

建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。

招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。

开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。

工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。

商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。

其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。

(一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。

根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。

(二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。

建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。

(三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。

建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。

项目管理三控三管的流程和注意事项

项目管理三控三管的流程和注意事项下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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项目全过程管理

项目全过程管理项目全过程管理是指在项目启动至结束的整个过程中，对项目的各个方面进行规划、执行、控制和监控，以确保项目顺利完成。

它涉及到项目目标的设定、资源的分配、进度的控制、风险的评估等方面，其目的是提高项目的成功率和效率，最大限度地实现项目的目标。

项目全过程管理包括以下几个关键步骤：项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾。

下面将详细介绍这些步骤。

第一步：项目规划。

在项目规划阶段，项目经理和团队成员需要明确项目的目标和范围，并制定详细的计划。

首先，确定项目的需求和目标，明确项目的范围，以便后续的工作能够按照确定的目标进行。

其次，进行资源的分配和安排，确定团队成员的职责和任务，并建立有效的沟通机制。

另外，还需要制定项目的时间计划和预算，并制定相应的风险管理计划，以应对潜在的风险。

第二步：项目执行。

在项目执行阶段，项目团队将按照事先制定的计划，完成项目的具体任务。

在这个阶段，项目经理需要协调各个团队成员的工作，确保项目按照预定的时间进展。

在执行过程中，项目经理需要密切关注各个环节的进展情况，并解决可能出现的问题和风险。

同时，项目经理还需要与项目干系人进行有效的沟通，及时反馈项目的进展情况，以便项目能够按照预期的目标实现。

第三步：项目控制。

项目控制是项目全过程管理中的核心环节，它包括对项目范围、时间、成本和质量的控制。

在项目控制阶段，项目经理需要定期进行项目评估和监控，了解项目进展情况，并及时采取相应的措施，确保项目按照计划进行。

此外，项目经理还需要对项目的预算进行管理和控制，确保项目的成本控制在可接受范围内。

同时，还需要对项目的质量进行控制，确保项目交付的成果符合质量要求。

第四步：项目收尾。

在项目收尾阶段，项目团队将完成所有的工作，并将项目交付给项目的干系人。

在项目收尾过程中，项目经理需要进行项目的验收和整理工作，确保项目交付物的完整性和准确性。

此外，项目经理还需要与项目干系人进行项目总结和反馈，收集他们对项目的评价和意见，以便最终总结项目经验，为以后类似项目的进行提供参考。

项目“三标一体”管理流程及工作标准

项目“三标一体”管理流程及工作标准1、项目“三标一体”管理流程图2、项目“三标一体”管理工作标准第 1 页共 3 页第 2 页共 3 页第 3 页共 3 页编制：朱锋审核：曾耀成附录-1：项目管理内容：项目管理内容包括以下几方面。

1.产品质量方面：（1）进行图纸会审、平面布置，作好施工准备，严格按照施工组织设计施工；（2）明确工程项目的特殊过程，编制作业指导书，对特殊过程的过程能力、人员、设备要进行预先鉴定，保证人员持证上岗，设备能力完好，施工方案可行，在施工中进行连续监控，作好记录；（3）针对项目的难点、重点制定预防措施，并组织实施；（4）物资管理：评价选择合格供方，建立《合格供方名单》，在《合格供方名单》中确定物资供应方，把好物资进场验收关，按照有关规定作好物资检验和试验，产品标识规范，可追溯记录详实，物资保管、防护、搬运、贮存符合规定，物资帐、卡、物相符，定期进行自查；（5）分类建立《受控文件资料清单》，对受控文件予以控制，包括国家标准、行业标准、标准图集等。

搜集与工程质量有关的法律法规，建立《法律法规清单》。

（6）配置工程所需的机械设备及检测设备，分别建立《机械设备台帐》、《监视及测量装置台帐》。

机械设备应作好进场验收和日常维护，检测设备应作好校验工作，并分别保存记录。

（7）严格按照合同工期组织施工，保证工程如期完工。

（8）根据工程特点制定产品防护措施，如防洪、防寒措施；工序交接包含了必要的防护交接，避免不必要的颠倒作业或不合理的立体交叉作业，确保下道工序不污染上道工序，防止施工交叉污染或损坏；（9）严格工程质量检验制度，对工程建设标准强制性条文规定的、影响结构安全的关键工序、与“四新”有关的质量问题、质量通病、项目的特定难点应加强控制，按照标准、规范、程序等要求及时作好质量记录；（10）建立《不合格品台帐》，对不合格品予以控制，发现不合格品立即报告有关人员，采取相应措施，作好记录；（11）对产品质量中发现的问题，应及时制定纠正措施，防止同类问题再发生；（12）建立《数据分析、统计技术应用台帐》，有针对性地应用数据分析、统计技术和方法改进产品质量和工作质量；（13）加强特种设备管理，建立《特种作业人员名单》，保证特种作业人员持证上岗；（14）与顾客（监理）保持联系，建立顾客（监理）意见簿，有计划地、主动地回访建设单位和用户,及时获取有关信息予以改进，关注并测量顾客满意度；（15）将上述要求告之分包方（劳务分包方），并督促其执行。

坚持“三点一线规范工程建设项目管理

坚持“三点一线规范工程建设项目管理1. 引言在当前社会经济发展快速的背景下，工程建设项目管理的规范性和有效性对于项目的成功实施和成果的持续发展至关重要。

在工程建设项目管理过程中，坚持“三点一线规范工程建设项目管理”是一种科学、系统和规范化的管理方法，旨在提高项目管理的效率和质量，减少项目风险，并最终实现工程建设项目的可持续发展。

2. 三点一线规范工程建设项目管理的概念三点一线规范工程建设项目管理，指的是在工程建设项目管理中，坚持以下三点和一线的规范管理方法：•三点：指把握好项目的质量、进度和成本三个重要方面。

在项目管理过程中，需要严格按照标准和规范要求，确保项目的质量达到预期目标；同时，要合理安排项目进度，保证项目能按时完成；还要合理控制项目的成本，避免出现资金浪费和超支情况。

•一线：指的是强调项目管理中的沟通和协调，形成项目管理团队的一线合作机制。

在项目管理过程中，不同岗位的人员需要密切配合，形成紧密的工作协作机制，以确保项目按时、按质、按量完成。

3. 实施三点一线规范工程建设项目管理的重要性实施三点一线规范工程建设项目管理具有以下重要性：3.1 提高工程建设项目管理的效率通过实施三点一线规范工程建设项目管理，可以有效地提高项目管理的效率。

通过合理安排项目进度，及时发现和解决项目中存在的问题，避免了不必要的延期和浪费，从而提高了项目的执行效率。

3.2 保证工程建设项目的质量三点一线规范工程建设项目管理强调项目质量的把控，确保工程建设项目达到设计要求和标准规范。

在项目管理过程中，需要严格按照相关标准进行监控和检查，及时纠正和改进存在的问题，最大程度地减少质量风险和事故隐患。

3.3 控制工程建设项目的成本通过三点一线规范工程建设项目管理，可以有效控制项目的成本，避免出现资金浪费和超支情况。

在项目管理过程中，需要进行合理的成本预算，制定严格的成本控制措施，及时发现和解决成本超出预算的情况，保证项目按照既定经费完成。

项目管理流程7大过程

项目管理流程7大过程项目管理是指通过对项目的规划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动，实现项目目标的过程。

在项目管理中，有着一套完整的流程，这些流程按照一定的顺序进行，以确保项目能够顺利进行并取得成功。

在项目管理中，有着7大过程，它们分别是，启动、规划、执行、监控、变更、收尾和总结。

下面将对这7大过程进行详细介绍。

首先是项目管理的启动过程。

在项目启动阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和可行性分析，明确项目的利益相关方，并制定项目章程。

启动过程的关键在于明确项目的目标和范围，确保项目的可行性，为后续的规划和执行奠定基础。

其次是项目管理的规划过程。

在项目规划阶段，项目经理需要制定项目管理计划，明确项目的目标、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险和采购等方面的计划，以确保项目能够按时、按质、按量完成。

规划过程的关键在于明确项目的各项计划，为后续的执行和监控提供指导。

接下来是项目管理的执行过程。

在项目执行阶段，项目经理需要按照项目管理计划的要求，组织资源，分配任务，实施各项活动，确保项目能够按照计划进行。

执行过程的关键在于组织资源，分配任务，实施活动，确保项目的顺利进行。

然后是项目管理的监控过程。

在项目监控阶段，项目经理需要对项目的进度、成本、质量、风险等方面进行监控，及时发现问题，采取措施，确保项目能够按照计划进行。

监控过程的关键在于对项目的各项方面进行监控，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。

接着是项目管理的变更过程。

在项目变更阶段，项目经理需要对项目的变更进行评估，制定变更请求，进行变更控制，确保项目的变更能够得到有效管理，不影响项目的进度和成本。

变更过程的关键在于对项目变更进行管理，确保项目的变更能够得到有效控制。

然后是项目管理的收尾过程。

在项目收尾阶段，项目经理需要对项目进行验收，总结项目经验，归档项目文档，交接项目成果，确保项目能够顺利收尾，为项目的总结和下一阶段的工作奠定基础。

项目管理体系的三个层次

项目管理体系的三个层次项目管理体系的三个层次在IT服务公司构建项目管理体系时可能会面临项目“多元化” 的问题，即项目的领域、规模、类型（研发、实施、维护）差异很大, 因此难以建立一个统一的项目管理体系。

实际上，可以通过分层管理的方式解决这个问题，这里结合神州数码的项目管理体系与大家讨论构建项目管理体系中的思路和体会。

三层体系是按项目管理的重点将体系划分为“项目级”、“过程级”和“人员级”三个层次，并通过这三者的集成管理和相互促进不断提高软件项目的开发质量和效率。

项目级项目级是指公司项目监控体系，管理的重点是项目的运行指标，解决“如何管好公司内的（多个）项目”问题。

这个层次应该由公司内专门的部门负责，统一对项目的立项、执行和结项执行全程监控。

神州数码于2001年初即建立了公司层项目监控体系并实现了对各类软件项目的统一管理，目前该体系已经包括立项控制、状态跟踪、偏差控制、阶段评估、过程审计和结项评估等控制环节，可以动态监控每个项目的范围、时间、质量、成本、人力、风险等状态，为完成项目目标、提高客户满意度发挥了重大作用。

监控体系各控制过程如下：1）立项控制。

立项时需要提交《工作说明书》、《进度计划》、《质量保证计划》、《项目预算》、《人力资源计划》和《风险评估表》，由项目管理部批准后执行。

同时上述资料将作为跟踪的基准。

如果出现重大问题需要变更，则修改后项目计划作为新的基准。

2）状态跟踪。

项目运行中每周提交项目周报，报告变更、进度、质量、抱工单、问题和风险等内容。

周报通过接口导入公司的数据库，汇总出周报表和月报表，跟踪每个项目的状态。

3）偏差控制。

当项目的运行偏差超出规定范围时，项目管理部的监理会着手调查原因，并根据情况发出预警或要求整改。

同时建立偏差跟踪档案，跟踪检查直至恢复正常。

4）阶段评估。

在里程碑对交付物进行评审，对项目的关键指标进行评估，对项目经理和团队进行评价。

根据评估的结果综合考虑是否需要调整计划和预算。

产品经理产品设计-3个步骤,让你做好项目管理

3个步骤，让你做好项目管理当你成为一个项目的负责人的时候，如何进行项目管理是一个非常迫切需要解决的。

本文笔者对项目管理的流程进行本栏了梳理，拆解了相关步骤，与大家分享。

最近很多朋友我项目管理相关的问题。

所以决定给大家分享一下我对项目管理的一些思考。

在我们实际去执行一个项目的时候，往往往往会遇到各种预料另外的情况，导致项目没有按照试著我们预期的进度和方向去发展。

那么项目管理中有哪些核心要素？关键问题在项目或进行中会遇到哪些问题？破解遇到问题后我们应该如何解决？这是东方今天主要主要用途想聊的几个问题。

对于产品设计经理而言，项目是什么？项目投资项目就是在约束的三十天范围内，组织有限的资源去完成一项任务。

最后交付的结果就是房地产项目的产出。

项目的着力点要素有三：这三个要素构成了人力资本项目的整体。

这三个要素之间有什么相关联呢？我们先来看一下项目的流程是怎样的。

在一个项目开始的时候我们会先设定预期的产出。

在产出设定后，我们需要去倒推需要投入多少资源，必需多久的研发时间。

从上用图中我们可以看出，资源、时间、产出构成了项目的整体。

而一个项目的产出时长由资源和时间决定。

当我们进行项目管理的时候，实质上是对这三者进行的进行敏捷。

通过调整资源、时间和预期产出让整个项目在我们的控制之内。

如果将产出的放在第一位，我们可以操控地是时间和资源。

如果将项目时间放在第一位，我们可可以市场预期调教地是资源和预期产出。

我们还需要有建立一个意识，项目是动态变化的。

在项目进行的过程中会，这三个元素都可能受外界影响产生变动。

为什么很多时候项目不会不会按照我们的预期实施？原因就在于项目运行的过程就是一个动态的系统。

四个六个子元素存在变动的可能，而构成的项目整体自然也是动态变化的。

我们所说的项目管理其实是将项目维持在一个相对稳定的动态变化范围内。

我们已经知道，项目的核心要素由资源、时间和产出，项目管理也是对这三者作出操纵。

所以对于这三个要素一定要社会关系有深入地理解，我们才能做好项目管理。

工程现场项目管理的工作流程(三篇)

工程现场项目管理的工作流程1、除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。

签字后的工作纪要存入档案。

2、所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。

3、出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。

4、工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。

5、施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。

建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。

若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。

6、工程部经理组织每周开工程例会一次，专题会议由现场工程师自行安排，工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工程师、工程部经理参加，会议纪录由参加人员签字后存入档案。

7、进入工地现场施工材料，由建设单位、监理单位、施工单位共同把好质量关，在办理材料进场认可手续后，经甲方工程部经理认可后方可进场。

机电工程项目施工管理(3篇)

第1篇一、施工准备阶段1. 编制施工组织设计：根据工程项目的特点、施工要求和技术标准，编制详细的施工组织设计，包括施工方案、施工进度计划、施工资源配置等。

2. 施工招标投标管理：依法进行招标投标，确保工程项目的公平、公正、公开。

招标文件应包括技术要求、资格审查标准、投标报价要求、评标标准等。

3. 施工合同管理：签订施工合同，明确双方的权利、义务和责任，确保工程项目的顺利进行。

4. 设备采购管理：根据工程需求，选择合适的设备供应商，确保设备质量、性能和价格合理。

5. 施工资源管理：合理配置施工资源，包括人力、物力、财力等，确保施工过程中的资源需求。

二、施工过程阶段1. 施工进度管理：严格按照施工进度计划，确保工程项目的按期完成。

对施工进度进行实时监控，及时调整施工计划。

2. 施工成本管理：对施工成本进行严格控制，包括人工费、材料费、机械费等。

通过成本分析，找出成本控制的关键环节，采取有效措施降低成本。

3. 施工质量管理：严格按照施工规范和质量标准，对施工过程进行质量控制。

对施工过程中的质量问题进行及时处理，确保工程质量。

4. 施工协调管理：协调各方关系，确保施工过程中的信息畅通、资源合理配置。

加强与业主、监理、设计等单位的沟通，确保工程项目的顺利进行。

5. 现场职业健康安全与环境管理：加强施工现场的安全管理，确保施工人员的人身安全和设备安全。

同时，关注施工现场的环境保护，减少对周边环境的影响。

6. 施工预结算管理：对施工过程中的各项费用进行预结算，确保工程项目的成本控制在预算范围内。

三、施工结束阶段1. 机电工程竣工验收管理：按照国家相关法律法规和工程合同约定，对机电工程项目进行竣工验收。

确保工程项目的质量、安全、环保等方面符合要求。

2. 机电工程保修与回访管理：在保修期内，对机电工程项目进行定期检查和维护，确保工程项目的正常运行。

对业主提出的问题及时解决，提高客户满意度。

总之，机电工程项目施工管理是一个复杂的过程，涉及多个方面。

工程项目管理甲方过程控制重点指引3

工程项目管理甲方过程控制重点指引3本文旨在为工程项目管理中的甲方提供关于过程控制方面的重点指引，通过提供一些实用的控制方法，帮助甲方更好地管理和控制整个项目的实施过程。

1. 项目进度控制在项目进度控制方面，甲方应考虑以下几个方面：1.1 制定详细的项目计划在项目实施过程中，甲方应制定详细的项目计划，对各个阶段和目标进行细化和量化，并设置较为严格的时间节点和里程碑，以便于及时了解项目进展情况和紧急情况的发生。

同时，制定项目计划也需要考虑到项目可行性、可行性研究、风险评估和成本估算等各方面因素，以保证计划的可行性和准确性。

1.2 监控和更新计划甲方应定期监控和更新项目计划，及时精准地了解项目实施情况和进程，及时发现和解决相关问题。

在更新计划时，应考虑项目进展情况、交付日期、项目成本和质量、项目风险和其他因素，以调整项目的实施策略和方案。

1.3 实时监督和反馈甲方应实时监督和反馈项目实施情况，及时发现和解决进程中存在的问题，并向团队成员反馈项目进展情况、目标完成情况和需要的支持。

同时，应建立合理的反馈机制，收集所有关键指标的数据，以保证项目进程的准确性和及时性。

2. 项目质量控制在项目质量控制方面，甲方应考虑以下几个方面：2.1 制定和执行质量策略甲方应制定质量策略，明确质量管理的目标和方法，并将其落实到实施细节中。

同时，还需要在项目实施过程中设定合理的质量标准、质量指标和质量检查点，并制定相应的质量控制计划。

2.2 加强质量控制和检查甲方应加强对项目质量控制和检查的力度，在项目实施过程中严格按照质量标准和检查计划进行检查和验证，并在发现问题时及时进行处理和解决。

同时，需要建立良好的质量管理机制，以便确认已达到预期的质量水平。

2.3 提高质量文化水平甲方应加强质量文化建设，培养和增强项目团队成员的质量意识和质量责任感，并为团队成员提供适宜的培训和技能提升机会，以提高质量水平和质量意识。

3. 项目成本控制在项目成本控制方面，甲方应考虑以下几个方面：3.1 制定和执行成本管理计划甲方应制定和执行成本管理计划，明确项目成本分析和控制的目标和方法，并监控项目成本和预算情况。

PM(三)Process项目管理

M3000000 资金使用计划 M4000000 资金来源落实
D2000000 方案设计审批
D3000000 扩初设计 D4000000 扩初设计审批
V5000000 项目环境策划
V6000000 项目风险管理策划
D5000000 施工图设计
D6000000 施工图审批 D7000000 细部、专业设计协调
T5000000 办理交付手续
控制依据：业主要求，合同、规范及相关信息
项目前期标发包
材料设备采购
施工过程
市政配套
开业准备
资源：物资、能源、人力资源及相关信息整个项目过程控制模型
控制依据：业主要求、规范
相关项目前相关信息期策划信息过程项目融相关输入：相资过程信息关信息设计过相关相关信息程信息工程招相关相关标过程信息信息相关材料设信息备采购过程施工过相关信息程市政配相关套过程信息开业准备过程输出：物业及相关信息整个项目过程控制模型
The Concept of Process
Control • Process ai Resource
A process is a set of interrelated actions and activities that are performed to achieve a prespecified set of products, results, or services.过程是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。
Project Boundaries项目边界
项目发起人或项目发起人赞助人或赞助人项项目目依依据据项目可交付成果最终用户

公司总部对项目部的管理方式及考核方式和项目管理流程

公司总部对项目部的管理方式及考核方式和项目管理流程项目部为法人直管项目、项目部执行量价分离目标责任制，法人同项目部签定目标责任书，项目部按目标责任书全面完成工期目标、质量目标、安全目标、成本目标、文明施工目标。

公司总部按月度、季度对项目进行综合考评、发现目标偏离及时纠正、直至撤换项目负责人，项目部成本独立核算，按目标责任书考核，经营性盈亏由法人负责，成本管理盈亏由项目部负责。

4.3 项目管理流程项目管理体系从纵向分为策划服务→组织实施→实际操作三个层次，三个层次涉及到公司总部→项目部→各区域→分承包等方面。

1、策划服务公司总部负责策划服务包括确定目标，制定方案，配备资源，规范程序，过程、结果考核，使本项目的目标清，责任清，运作规范、受控。

2、组织实施项目上的具体工作按“凡事有章可循,凡事有据可查,凡事有人检查,凡事有人监督”的项目管理原则,按照程序标准化、工作人性化，管理科学化的要求，组织实施。

项目以方案领先、样板引路，技术交底、工序三检制为管理点，落实责任、严格奖惩；通过三个层次的管理责任的划分来保障项目管理目标的实现，在管理中强调管理升级，即责任升级、目标升级、优化升级，以创造出精品名牌工程。

本工程根据工程面积、结构形式，分区域组织均衡施工。

1）确定整个项目施工网络计划，每月由项目经理部统一下达生产计划、项目生产经理负责落实实施。

2）由项目经理组织确定项目施工部署，由项目技术部统一编制施工组织、施工方案，各区域落实执行。

3）根据施工部署，由商务经理负责全面组织分包（含劳务）物资采购招投标工作，保证每区域分包、物资、设备及时到位。

4）项目部月初向下达任务书，月末综合考评，奖优罚劣，对未能按计划完成各项指标的、及时采取纠正措施，确保项目部各阶段目标实现。

3、实际操作施工操作必须严格按照规范、设计图纸、施工方案执行，严格自检、交接检、专检和监理验收程序，坚持事前控制、事中控制、事后控制原则。

项目管理与应用第3章项目管理过程

3.2 项目管理过程组
• 任何项目的项目管理过程都分属启动、规划、执行、监控和收尾这五大过程组，各过程组之间有清晰的相互依赖夫系，彼此之间有很强的相互作用，并且与具体的应用领域或行业无关。在项目完成之前，往往需要反复实施各过程组及其过程。各过程可能在同一过程组内或跨越不同过程组相互作用。过程之间的相互作用因项目而异。
第三章
项目管理过程
3.1 项目管理过程间的相互作用 3.2 项目管理过程组 3.3 项目信息 3.4 知识领域的作用
第三章
项目管理过程
3.5 项目管理软件实验与思考：奥立安系统的组织架构
与项目计划
第3章项目管理过程
• 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。为了实现对这些知识的应用，需要对项目管理过程进行有效管理。
3.2.1 启动过程组
• 让发起人、客户和其他干系人参与启动过程，可以建立对成功标准的共同理解，降低参与费用，提升可交付成果的可接受性，提高客户和其他干系人的满意度。
3.2.1 启动过程组
• 启动过程可以在组织、项目集或项目组合的层面上进行，因此，超出了项目控制的级别。例如，在项目开始之前，可以在更大的组织计划中记录项目的高层需求；可以通过评价备选方案，来确定新项目的可行性；可以提出明确的项目目标，并说明为什么某具体项目是满足相关需求的最佳选择。关于项目启动决策的文件还可以说明初步项目范围、可交付成果、项目工期，以及为进行投资分析所做的资源预测。启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。
• 在项目管理的各个知识领域中，数据流向图是对过程输入与输出沿知识领域内各过程流动情况的概要描述，其图例如图3-3所示。

sop+3量产项目管理流程

sop+3量产项目管理流程：
SOP+3量产项目管理流程主要包括以下几个步骤：
1.需求收集：收集客户需求，确定项目目标、范围和预期成果。

2.立项评估：对项目可行性、技术难度、资源需求等进行评估，确保项目能够顺利实
施。

3.组建团队：根据项目需要，组建包含研发、品质、采购、生产等人员的项目团队。

4.制定计划：制定详细的项目计划，包括时间表、任务分配、关键节点等。

5.研发设计：根据客户需求进行产品研发设计，并确保设计方案符合相关标准和规范。

6.样品制作：按照设计方案制作样品，并进行测试验证。

7.批量生产：在样品验证通过后，进行批量生产，确保生产过程符合质量要求。

8.质量检测：对生产出的产品进行质量检测，确保产品符合客户要求。

9.交付验收：将产品交付给客户，并按照合同要求进行验收。

10.项目总结：对项目实施过程进行总结，总结经验教训，为后续项目提供参考。