攀成德顾问：广西建筑综合设计研究院管理诊断分析报告
广西综合设计院诊断报告分析(ppt 54页)
基层员工的思想调查一次，调查问卷发出81份，收回81份，有效问卷74份，7份作废。
同时收集广西综合设计院的内部资料、制度、文件等背景材料并进行整理分析 调查过程如下：
7月22日
7月23日
•项目小组全体会议 •中层干部分
•熟悉企业大概情况 小组座谈
•收集、阅读相关资料
•培训：如何 撰写规范的
岗位责任说
学历
注册师
上海攀成德企业管理顾问有限公司
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广西建筑综合设计研究院
三、50年历史，一代代技术专家的辛勤劳动，创造了丰富 的技术成果，形成了完善的技术管理体系
建院初期 （1953~1959年）
发展提高 （1960~1979）
企业化运作 （1980~1999）
改革发展 （2000~2002）
•成立初期，完成多项 第一：南宁第一个动 力厂房上尧电厂；广 西第一个建材厂广西 轮窑砖瓦厂；第一座 机关办公楼桂西壮族 自治州政府大楼等工 程 •1958年命名为综合设 计院
术管理暂行条例”等必 好的经济效益的同时，也 •通过学习、培训和讲学
要的成套规章制度
得到同行的好评
等手段，加强培训学习、
•1983~1986年，适应经济 提高人员素质
发展的需要，在珠海、深 •进行改企建制的学习和
圳、北海设立分院，在上 宣传，努力转变职工观
海、桂林设立办事处
念，向科技型企业迈进
•1987年推行全面质量管理 •改综合所为专业所，进 •为适应院发展的需要， 一步提高专业设计实力
上海攀成德企业管理顾问有限公司Page10广西建筑综合设计研究院
一、自2000年起，广西综合院步入快速发展期， 在可以预见的时间内，仍将保持良好的发展势头。
攀成德广西设计院—设计院考核方案
广西建筑综合设计研究院员工绩效考核办法为了适应新时期综合设计院发展的需要，进一步调动院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩作出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理和服务水平，增强院核心竞争力，确保院各时期各项目标的实现，特制定本考核办法，请各部门遵照执行。
一、考核目的1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与公司目标相符合，进而提高组织效率和竞争力。
2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并籍此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。
二、考核原则1、客观、公平、公正、公开2、定量考核与定性考核相结合3、静态考核与动态考核相结合4、简洁易行、追求实效三、考核范围及分类1、考核范围院领导、本部各职能部门、各设计所、生产与生活后勤部门各级各类工作人员，其它分院、法人公司可参照执行2、人员分类⑴、院领导（暂行，待公司制改造并规范化后应实行年薪制和配套的可变薪酬计划，其考核方式特别是考核兑现方式应改变）⑵、职能及后勤部门中层管理正职⑶、职能及后勤部门中层管理副职⑷、设计部门中层管理正职⑸、设计部门中层管理副职⑹、一般管理人员⑺、设计人员（专业组长、一般设计人员）⑻、工勤人员四、考核组织1、院长：由董事会考核2、副院级领导：由院长与董事会考核3、中层管理人员：设立考核小组，建议由（一名院领导）任组长，任副组长，其成员由院办、财务部、人力资源部、企发部、生产经营部、科技研发部等主要职能部门负责人组成，办公室设于人力资源部。
4、其他人员：由人力资源部组织，各部门负责人及其主管院领导负责实施。
五、考核期限和时间考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。
六、考核方式目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我评价与上级、下级、同级评价相结合。
项目成果清单
上海攀成德企业管理有限顾问公司
－广西建筑综合设计研究院
员工绩效考核及薪酬体系设计项目
成果清单
2002-9－16
阶段一尽职调查和企业诊断
✧《机遇与挑战并存—广西建筑综合设计研究院管理诊断分析报告》
阶段二工作分析
✧院本部及若干分院、法人单位《部门职责》《岗位构成》《工作流程》《岗位说
明书》
阶段三绩效考核
✧《步入员工考核—广西建筑综合设计研究院员工考核报告》
✧《广西建筑综合设计研究院员工绩效考核办法》
✧《广西建筑综合设计研究院员工项目人员考核办法》
✧《工作计划表》、《考核要素对照表》以及各类人员分阶段考核表格阶段四薪酬体系设计
✧《建设新型薪酬体系—广西建筑综合设计研究院薪酬方案报告》
（含员工福利与发展建议）
✧《院各类岗位评估点数及固定收入比例》
✧《广西建筑综合设计研究院薪酬管理规定》
含附件《院各类岗位基本工资系列标准》
附件《院各类岗位浮动工资计算及奖金分配办法与系数》。
建筑综合设计研究院管理诊断分析报告
7月31日 –8月2 日
•问题分析和管理诊断
➢ 同时，进行广西综合设计院资料整理、归纳、分析和问题 解剖
尽职调查涉及层面统计
访谈层次 高层 中层正职 中层副职 技术骨干 新员工 合计
人数分布 6人
14人
45人
17人 5人 87人
座谈层次 人数分布
中层 18人
技术骨干 17人
合计 35人
问卷调查 人数分布
报告目录
第一章：前言与说明 第二章：广西综合设计院
在前进 第三章：广西综合设计院
前言
通过6月份的多次沟通，上海攀成德与广西建筑综合设计研究院（以下简称“综合设计 院”）双方最终达成合作意向，双方就综合设计院的管理核心问题—“绩效考评与薪酬”展开 合作，通过咨询为综合设计院建立适应现代企业需要和市场要求的新机制。
尽职调查方法与内容
➢ 尽职调查方法 ▪ 本次尽职调查主要采取面对面的访谈、广西综合设计院内部资料分析、小组会议、专题座 谈、问卷调查等咨询工作方法 ▪ 访谈对象包括综合设计院高层领导、中层干部、核心技术骨干和基层普通员工 ▪ 分析资料范围涉及综合设计院各种内部经营管理资料和制度、文件等
➢ 尽职调查内容 ▪ 综合设计院发展历史、现状和取得的成就 ▪ 综合设计院经营管理的基本状况和发展设想 ▪ 综合设计院人力资源现状：包括高层、中层、核心技术人员和其他人员 ▪ 综合设计院薪酬体系、考核体系 ▪ 综合设计院财务成本状况 ▪ 综合设计院领导、中层干部和基层人员对企业发展前景、改革的认识和态度 ▪ 其它与本咨询项目工作有关的情况
2. 综合设计院地整体管理基础薄弱，存在诸多管理问题，以下九个方面尤其突出： ➢ 组织结构松散，职能划分不合理，行政人员众多，组织效率低下 ➢ 管理体系性不强，忽视管理流程，决策速度缓慢 ➢ 企业制度散乱，不成体系，难以贯彻执行 ➢ 用人机制带有明显机关色彩，竞争性不强，市场化程度低；中层干部队伍庞大，管理素 质相对欠缺，新陈代谢速度缓慢，容易造成思想陈旧老化
诊断报告(1)
三、50年历史，一代代技术专家的辛勤劳动，创造了丰富 的技术成果，形成了完善的技术管理体系
建院初期 （1953~1959年）
发展提高 （1960~1979）
企业化运作 （1980~1999）
改革发展 （2000~2002）
•成立初期，完成多项 第一：南宁第一个动 力厂房上尧电厂；广 西第一个建材厂广西 轮窑砖瓦厂；第一座 机关办公楼桂西壮族 自治州政府大楼等工 程 •1958年命名为综合设 计院
3. 综合设计院的建设一流设计院的目标任重道远，它是一个建设管理平台的过程，“制度重于 技术”，只有建设一流的管理平台，才能吸引一流的技术人员，才有可能建设一流的设计院。
诊断报告(1)
报告目录
第一章：前言与说明 第二章：广西综合设计院在前进 第三章：广西综合设计院内部主要问题分析 第四章：基层员工对企业改革态度的问卷调查 第五章：广西综合设计院解决方案框架建议
➢ 同时收集广西综合设计院的内部资料、制度、文件等背景材料并进行整理分析 ➢ 调查过程如下：
7月22日
7月23日
•项目小组全体会议 •中层干部分
•熟悉企业大概情况 小组座谈
•收集、阅读相关资料
•培训：如何 撰写规范的
岗位责任说
明书
7月24日
•高层领导访 谈
7月25日 – 30日
•中层干部个人访谈 •技术骨干座谈 •基层职工调查问卷
项目 参加人次
作用
英语培训
MBA培训
工程硕士
专业培训、讲 座
60人
30人
20人
约3600人
提高员工英语水 平，为企业经营 的国际化储备后 备人才，为迎接 WTO挑战积蓄 力量。
作为科技服务型企 业，技术管理型复 合人才普遍短缺， 如何造就复合型人 才在一定意义上影 响将来的发展， MBA培训可以快速 改善知识结构，对 管理岗位的专家尤 其重要。
攀成德广西设计院—发展战略报告目录
广西建筑综合设计研究院发展战略研究报告第一章总论第一节本项目研究背景§1.1.1 本项目的形成§1.1.2 管理层认识第二节综合院目前所处战略环境研究§1.2.1 外部宏观环境§1.2.2 内部微观环境§1.2.3 基本结论第三节综合院实施企业发展战略的前提§1.3.1 管理层目标§1.3.2 战略周期§1.3.3 变革的代价第四节本研究报告意义§1.4.1 基本思路§1.4.2 研究方法§1.4.3 核心内容§1.4.4 报告体系第二章综合院未来企业发展战略第一节企业发展战略问题的研究视角§2.1.1 企业属性与企业战略问题§2.1.2 从战略角度看综合院历史与现状§2.1.3 综合院企业战略特质研究第二节综合院战略SWOT分析§2.2.1 战略优势§2.2.2 战略劣势§2.2.3 战略机会§2.2.4 战略威胁§2.2.5 综合评价第三节未来五年发展战略定位§2.3.1 综合院发展战略描述§2.3.2 内涵与解析第四节战略指标体系§2.4.1 分阶段发展战略周期§2.4.2 不同发展阶段的战略特征§2.4.3 战略任务分解§2.4.4 战略指标衡量第三章组织管理战略第一节现代法人治理结构§3.1.1 综合院改制与现代企业制度建设§3.1.2 法人治理结构与企业长期发展§3.1.3 综合院未来治理结构设计§3.1.4 学习与借鉴第二节集团型企业管理模式§3.2.1 典型企业管理模式研究§3.2.2 综合院未来企业形式§3.2.3 适应发展战略要求的管理模式设计§3.2.4 循序渐进的组织管理变革第三节未来组织架构设计与梳理§3.3.1 企业的组织架构与发展战略§3.3.2 综合院现行组织管理体系分析§3.3.3 未来型组织架构框架§3.3.4 功能模块设置§3.3.5 核心岗位设计第四节管理信息传导§3.4.1 组织管理的信息传导§3.4.2 信息传导体系与流程§3.4.3 信息传导软硬件建设第五节管理控制体系§3.5.1 管理控制与组织效率§3.5.2 绩效管理§3.5.3 财务管理§3.5.4 制度管理§3.5.5 管理评估第四章企业经营战略第一节综合院核心能力研究§4.1.1 企业经营与发展战略§4.1.2 企业核心能力与企业经营§4.1.3 综合院未来市场竞争环境研究§4.1.4 对综合院核心能力的认识§4.1.5 未来核心能力构建第二节产业链与业务层面分析§4.2.1 产业链与价值链理论及其意义§4.2.2 综合院业务经营分析§4.2.3 主导业务定位§4.2.4 从属业务定位§4.2.5 拓展业务定位§4.2.6 多角化经营策略第三节产品策略§4.3.1 综合院产品体系与经营收益分析§4.3.2 主导业务的产品开发§4.3.3 主导产品的经营保障§4.3.4 未来产品体系的内在战略关系第四节成本策略§4.4.1 企业经营的成本策略与选择§4.4.2 综合院的成本策略导向§4.4.3 战略性成本核算与成本控制体系第五节品牌策略§4.5.1 品牌建设与发展战略§4.5.2 综合院品牌体系构建§4.5.3 战略层面的品牌经营第六节资本运营§4.6.1 发展战略与资本运营策略§4.6.2 综合院未来企业资本运营研究§4.6.3 战略期内资本运营规划第七节科技与创新§4.7.1 发展战略的科技与创新支持§4.7.2 以市场为导向的科技开发§4.7.3 以战略为导向的经营创新第八节国际化合作§4.8.1 综合院未来国际化合作问题研究§4.8.2 国际化合作的基本路径第五章市场营销战略第一节综合院现行生产组织体系分析§5.1.1 市场销售体制与思想观念认识§5.1.2 产品销售的实现方式与效果§5.1.3 存在的问题与缺陷第二节整合营销§5.2.1 市场营销的现代整合意义§5.2.2 整合的途径与方法§5.2.3 整合的效益第三节贸工技一体化的市场策略§5.3.1 综合院近三年经营绩效分析§5.3.2 目标市场与目标客户研究§5.3.3 贸工技一体化§5.3.4 战略期内产能与分解第六章人力资源战略第一节综合院人力资源现状条件§6.1.1 形成的历史§6.1.2 数量与结构§6.1.3 素质与能力§6.1.5 潜力与危机第二节发展战略的人力资源支持§6.2.1 人力资源管理的战略价值§6.2.2 发展战略的人力资源需求第三节未来人力资源规划§6.3.1 人力资源的规划与决策系统§6.3.2 成本核算与动态诊断§6.3.3 发展战略各阶段的人力资源规划§6.3.4 人力资源的选聘与使用第四节人力资源绩效考评§6.4.1 制度原则§6.4.2 指标体系§6.4.3 成果运用第五节教育与培训§6.5.1 人力资源的教育与培训体系设计§6.5.2 职业发展生涯设计第六节薪酬福利§6.6.1 基本薪酬体系§6.6.2 员工福利政策第七节激励系统§6.7.1 人力资源管理的激励意义§6.7.2 短期激励方法§6.7.3 中期激励政策§6.7.4 长期激励体系第七章企业文化战略第一节企业文化与发展战略§7.1.1 市场经济条件下的企业文化§7.1.2 企业文化建设对发展战略的意义第二节综合院的企业现状价值观研究§7.2.1 企业文化的表现层面§7.2.2 综合院现状企业文化特征§7.2.3 价值观分析第三节综合院未来企业文化要素§7.3.1 核心价值观§7.3.2 行为规范第四节企业文化建设§7.4.1 战略期内CI导入计划§7.4.2 组织控制体系第八章发展战略的评估与控制第一节计划与组织§8.1.1 战略评估体系§8.1.2 战略控制系统§8.1.3 战略评估与控制机构§8.1.4 任务分解与职能落实第二节执行与反馈§8.3.1 战术方案的跟进§8.3.2 定期评估报告§8.3.3 战略期内的修正与调整§8.3.4 战略管理信息系统建设第九章结语第一节本研究报告的不足§9.1.1 基础信息§9.1.2 研究能力第二节关于企业发展战略的持续研究§9.2.1 长期研究的组织落实§9.2.2 主要研究任务。