第六章战略

二战前，可口可乐主要集中于国内市场
销售，海外市场销售尚可的只有德国。 二战开始后，德国市场限于停顿。 二战后期，随着美国卷入战争，物资供 应开始紧缺，糖被宣布为战备物资受到 严格控制，国内的生产和消费也开始萎 缩。 可口可乐面临着从未有过的危机。
可口可乐公司的行动

为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者合 作，大量采访前线士兵，问其“最怀念的祖 国事物”，将其中回答可口可乐的集中大规 模宣传，通过舆论宣传在群众中形成“慰问 前线士兵，最好的是给其一杯冰冻的可口可 乐”的理念。同时游说议会，竟然通过一项 议案，将可口可乐列为战备物资，除了大量 供应蔗糖，还用军舰将可口可乐运往前线。
1998年下半年，进入欧洲市场，并开始生产电饭煲。 1999年1月，结束最后一项轻纺产业毛纺厂；3月成立北美分公司，同时美国 微波炉研究所成立，向市场推出新产品百余种。
例：格兰仕集团的成长与战略
战 略 总体战略 竞争战略 创业(78-92 年) 转向(93-97年) 新阶段(98年以 后) 小家电多元化与 国际化 规模和范围经济 基础上的成本领 先 外部资源借用为 中心
重点与思考
本章重点：
1、一般性竞争战略的三种方式 2、战略制定的四个要素 3、制定战略应考虑的六个要素
思考问题：
1、高层管理者在战略决策中的作用？ 2、一般管理人员在企业战略中的作用？
为什么要制定 战略计划？
• 企业必须预先规划出公司业
务的未来经营之路。
• 企业必须将内部各层次、部
门、成员的决策和行动统一
为一个整体的策略规划。
可口可乐改配方带来灾难

可口可乐在八十年代中，做了一个大规模 味道测试，当时它是全球最受欢迎的软性 饮品，遥遥领先其他对手。测试结果显示， 大部分消费者喜欢甜一点的味道，较接近 其主要竞争对手百事可乐的味道。可口可 乐因而在八五年，抛弃旧的可乐配方，采 用新配方。当时它的主席戈伊苏埃塔 （Roberto Goizueta）对测试的结果充满 自信，将公司的决定称为：“有史以来最 容易作出的决定之一”。
因为运费太高，可口可乐公司开始
在前线开厂。随着盟军的节节胜利， 可口可乐的装瓶厂很快开遍欧洲大 陆和世界各地。并随着美国战后各 地驻军在很多国家开始普及。 可口可乐转危为安，不但实现了战 前无法实现的海外扩张，而且很快 成为世界第一大软饮料品牌。
第二节 企业战略的类型
依战略的层次性划分: 依战略领域划分: 依市场对环境的 单一经营战略
住宿行业的聚焦战略

甲：聚焦低成本战略
服务对象 措施
1、选择相对便宜的地点建房； 注重价格的经济实惠的 2、只建一些基本设施； 的视野风景； 旅行者，只满足过夜的基本 2、定制式的建筑设计； 3、标准建筑设计； 功能，没有附加服务。 3、典雅的饭店、食物精美、名厨主理； 4、房间设施和布局简单；
1、选择黄金地段，如房间内可领略如画
连锁店 优惠零售商 A B C
专业珠宝行
全线珠宝行
产品线\商品组合
种类有限的 商品零售商
折让店 A B C 种类广泛的 商品零售商
SWOT分析法
SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外 部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营 战略的方法. 这里,S是指企业内部的优势(Strengths),W是指企业内 部的劣势(Weaknesses),O是指企业外部环境的机会 (Opportunities),T是指企业外部环境的威胁(Threat).

成长历程
1、创业：羽绒、服装（1978-1992年） 2、转向：微波炉（1992-1997年）
1992年9月第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉诞生； 1993年， 格兰仕试产微波炉1万台； 1995年，销售量达25万台，市场占有率25.1%； 1996年8月，打响价格战，降幅平均达40%
3、从全国单项冠军到全球单项冠军（1998年始）
以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小 以上成本领先战略及差异化战略一般指将其实施 寻求不同于竞争对手的差别化产品，进而吸引广 以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小 程度地争取更多的消费者。 产品开发、战略联盟 市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务 于广阔市场，若将其应用于狭窄范围的市场，即针对 泛的消费者。 市场的购买者提供比竞争对手更能满足购买者需求的 低成本领先来源于大规模经济生产、大量生产取 来战胜竞争对手。就称为聚焦低成本战略。 于一小群有特别需要或嗜好的消费者，就称为聚焦战 差异化可以体现在产品、工艺、广告、包装、服 定制产品或服务来战胜竞争对手。就称为聚焦差别化 得专业化的工作效率、成本控制行为等。 略。 务、销售方式等方面。 战略。
但可口可乐大部分的忠实消费 者并不同意他的话，新配方可口可 乐推出后，可口可乐的销量随即一 落千丈。该公司在三个月之后，不 得不向消费者屈服，重新推出旧配 方可乐。新配方可乐很快便消失了， 可口可乐后来虽然重振雄风，但新 可乐的失败，仍然令很多可口可乐 的员工印象深刻。
案例：可口可乐公司在二战时的战略
一、制定战略应考虑的因素 二、战略制定的相关技术 三、战略计划的构成内容
四、战略计划的制定过程
影响公司战略计划制定的因素
公司外部影响战略的因素
社会、政治、管理及社 区公民义务方面的考虑 竞争环境及总 体行业吸引力 公司面临的 机会和威胁
决定一家公司战略形势的因素组合
公司的资源优势、 能力及竞争能力 管理者是个人抱负 商业哲学及伦理道德 共有价值观 及公司文化
新产品市场、混合市场、产品寿命周
职能战略 投资战略：产品投资、市场投资、 竞争战略 产品差异战 经营战略 技术发展投资、规模化投资、企业联 略 （单一产品） 合与兼并。
事业部战略 缩、更新换代、多样化战略。
第二节 企业战略的类型

竞争战略
成本领先战略、差异化战略、聚焦战略
聚焦低成本 聚焦差别化
• 成长战略：一体化、多元化、市场渗透、 利用低成本ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ投入，取得销售价格的优势，极大

乙：聚焦差别化战略
服务对象 措施
5、人员少管理容易，只须前 愿意支付且支付得起高 5、游泳池、健身设施以及休闲设施； 厅、房间清扫、维修人员等。 级的住宿和一流的个人服务 6、高级的房间住宿条件；
7、大规模受训良好的专业工作班子。 的旅行者和度假者。
4、雅致的休息间、酒吧；
格兰仕集团的成长与战略
二、战略计划的预先性和反应性
规划出来的战略 （预谋战略）
实际战略
针对变化环境的 适应性反应
三、战略计划的构成内容
采取行动使公司 的收入源泉呈现 多元化态势
采取行动加强公司资 源基础和竞争能力
采取行动对变化的 行业环境作出反应
采取进攻型行动加强 公司竞争地位，确保 竞争优势
公司战略行动
努力拓宽\缩减产品 线，改善产品设计
公司战略 产品战略: 产品扩展、维持、收 变化划分: 依战略目的性划分: 纵向一体化战略

总体战略：
企业经营战略：
据不同标准有不同划分
进攻战略 成长战略 多元化战略 职能战略 市场战略：市场渗透、市场开拓、 防守战略 集团化战略 经营战略 撤退战略 期、市场组合、市场营销组合。 国际化战略 低成本战略 公司战略
采取防御行动反 击竞争对手，抵 御外部威胁 采取合并、合作 或形成战略联盟
采取措施改变地理 覆盖区域，进行前 向或后项整合
公司战略实例 ----麦当劳公司



成长战略 特许经营战略 饭店地点的选 择和建筑战略 产品线战略



饭店经营战略 促销、营销和销售 人力资源和培训 社会责任
第四节 企业战略的制定
Strengths Opportunities Weaknesses Threats
SWOT分析法
内部优势
战略强大
内部劣势
战略方向不明
财源充足
先进技术 成本优势 管理经验丰富… …
债务负担重
设备过时陈旧 缺乏关键技能 缺乏管理经验和人才… …
外部机会
行业市场增长
外部威胁
市场增长率下降
购并竞争对手
纵向一体化的可能 充分利用新技术的机会… …
第六章 企业战略
战略的涵义 企业战略的类型 战略计划的构成
企业战略的制定
第一节 企业战略计划的概念 及意义

概念
战略：
战略制定： 战略计划： 战略实施：
这是一项整体的确立方向 公司采取行动和经营业 同下列三项任务相关的所 的管理职能： 务的模式，公司应用这 有管理活动： 种模式来满足顾客的需 形成和提出公司的组织使 公司对组织的使命、未来 使选择的战略落到实处、 求，建立一个有吸引力 命、建立业绩目标体系、 的发展方向、近期目标、 监督它的执行情况、 的市场位置，完成组织 制定战略。战略制定的结 长期目标和战略的陈述。 完成预定的目标。 的目标。 果是战略计划。
公司内部影响战略的因素
战略的制定的相关技术
波特的竞争五因素模型理论
战略群体图
SWOT分析法
珠宝零售行业竞争者战略群体简图
高 价 格 质 量 形 象 珠宝商店 独立专卖店 （大约1000家） （包括全国性、区域性等）
名仕百货店 A B C D…
高级百货店 A B C D
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全国性珠宝连锁 当地珠宝商 （约1000家） 低 零售分店 信用珠宝行
经济萧条期
不利的人口特征的变动 新的竞争者加入… …
某造纸厂的SWOT分析
内 部 环 镜 优势S
老企业,管理基础好 领导班子强,中层力量强 有一批能发挥作用的老工人和 老工程技术人员 有质量管理及制造军品经验
劣势W
企业规模小,厂区窄 设备陈旧 原料局限大,只能加工木浆棉浆 无民品生产经验及销售渠道 资金不足,职工多