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HRBP常用的七个工具介绍

HRBP常用的七个工具介绍人力资源管理者要成为HRBP是近几年人力资源管理者的共识，如何转变角色定位，从过去的服务提供者变成价值创造者，也是大家十分热衷探索的课题！如何成为企业的战略伙伴，以下的七个工具也许会对您有所帮助。

工具一：人力资源战略规划人力资源管理者要根据企业的整体战略目标，结合企业人力资源现状，建立符合企业战略方向，与企业人力资源发展需求相匹配的人力资源战略。

同时，根据企业的现状选择合适的方式方法，不断研究探讨、明确和实施各种符合战略的人力资源规划，如：基于人才供给需求的规划；基于人力资源策略层面的规划；基于核心人才队伍建设的规划等等。

为企业战略落地提供人力资源保障。

工具二：基于战略的绩效管理众所周知，建立绩效管理体系的根本目的就是不断提升组织绩效，人力资源管理者要学会通过绩效管理驱动企业战略目标的实现。

通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。

工具三：领导力开发方案领导力是企业战略得以实现的重要保障，基于战略领导力的开发与继任者计划。

是人力资源管理者成为企业战略伙伴的又一重要工具，人力资源管理者可以通过技术建立这种模型，并以此提出领导力开发解决方案、继任者计划的草案。

为企业战略的落地实施提供领导力保障。

工具四：基于战略的人才地图基于战略的人才储备与开发，通过建立人才信息系统建立内部的人才市场，搭建起完整的适合企业业务发展和战略扩张的前瞻性的人才供应链体系，描绘出基于战略的人才地图，是人力资源管理者成为企业战略伙伴的重要基础。

如：配合企业的战略扩张，配合企业的资本运作，从战略伙伴的角度提出前瞻性的人力资源的并购计划，可以有力的支撑企业战略目标的实现。

工具五：基于战略的业务发展培训方案对于培训方案，人力资源管理者必须从企业战略的业务、要求以及目前所面临人力资源盘点的基础上出发，然后提出基于企业战略业务发展的培训解决方案，针对人才供应链体系，针对核心人才提供个性能力的发展计划。

HRBP知识地图

HRBP知识地图做一枚懂业务、高价值的人力资源从业者Part 0101 02 03HR难以为战略制定提供有价值的洞察HR与业务体系严重脱节HR陷入事务性工作效能低下职业发展需要外部跳槽、看机会01思维上HR ：职能思维导向，导向管控HRBP ：业务思维导向，导向业绩提升02定位上03服务对象及交付上HR ：综合或专业HR ，落在专业模块分工上HRBP ：与业务抱团成长，促进业务目标的达成HR ：公司整体人员，提供功能性、基础性共性服务HRBP ：满足业务团队个性化需求，更具多样性、社交性1、从职能导向转向业务导向；2、基于业务分析、业务需求识别制定HR 解决方案。

一个导向1、基础：人力资源各模块基础知识2、助推器：业务知识，如业务特点、流程、运作模式等。

两类知识三板斧四种思维1、感知2、诊断3、推动1、贯通思维2、杠杆思维3、前瞻思维4、服务思维HR三支柱分工HR模块工作COE SSC HRBP招聘管理人才盘点与人才规划；雇主品牌体系建设；招聘体系诊断优化招聘入职手续管理招聘信息系统维护数据化人力资源管理承接业务战略进行招聘规划了解、反映业务用人需求执行招聘计划，满足业务需求培训与开发培训平台搭建人才发展及领导力体系搭建职业发展体系设计新员工培训共性问题的针对性培训信息系统相关培训承接业务培训计划业务培训需求挖掘与培训实施人才发展培训落地绩效管理牵头组织绩效管理业内绩效管理最优实践研究绩效评估方案绩效评估信息系统参与业务的关键绩效指标设定绩效考核与评估落地实施定制化绩效评估方案设计薪酬福利薪酬调研薪酬结构、策略设计处理SSC升级给COE的员工咨询录入计算薪酬数据、发薪解答员工薪酬问询窗口办事大厅业务定制化薪酬方案落地员工关系员工关系政策制定解决SSC处理不了的员工咨询员工入、转、调、离等流程管理员工关系答疑热线入、离职、异动办理社保公积金办理及咨询解答承接和落地员工关系政策组织发展组织设计干部管理（任免、评估、培养）组织变革对组织变动进行发文通告调整组织架构图、流程图相关系统信息及权限的更新维护通过人才盘点、诊断，配合业务的组织变革企业文化组织氛围，各级沟通、文化机制承接文化政策在业务内部的沟通、落地文化工作的宣传、推广业务团队标杆文化收集及团队文化打造Part 02政委种子阶段1999-2003年电子商务基础企业规模：18-500人2003-2009年个人消费迅速增长商业模式：打通B2B（淘宝）、C2C（阿里巴巴）和支付平台（支付宝）企业规模：1.8万人2009-2013年电子商务生态链商业模式：B2B、C2C、支付、物流…企业规模：2.4万人2014年至今电子商务&大数据商业模式：电子商务全覆盖、移动电商、大数据及云计算企业规模：3万人政委萌芽阶段政委发展阶段政委生态阶段文化落地的需要阿里巴巴对价值观的重视和考核统一价值观人员规模扩张的需要业务的需要02010304人员膨胀，管理必然被稀释通过HR这条线，可以弥补建设一套不断培养出英雄的机制企业做大靠经营，做久靠管理，HR体系要跟得上愿景的需要阿里业务的高速成长，呈现人才低位高用的特点需加大人力资源管理投入AB拉力A踩刹车给油推力B合力41243政委从业务中来参与业务会议是硬性要求独特的决策机制政委善于沟通四力模型业务洞察战略衔接人力资源专业个人领导力阿里政委岗位说明书2“在阿里，很多决策权在下面，而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络。

HRBP的工具箱

BLM模型，即业务领先模型，是一个完整的战略规划方法。 BLM模型分为四部分（见图7—6），最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业领导力来驱动的。最下面是企业价值观，这是底盘。中间的两部分称为战略和执行，好的战略设计还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
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（1）BLM模型
通常情况下，差距是由战略的不协调造成的，例如战略制定四部分中一个或多个不协调，或执行领导间不协调。
纪昭提出的（见图7—7），当初的灵感来自赫茨伯格的双因素理论。狩猎模型研究的是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎。HRBP一方面要洞察和挖掘业务部门的需求，另一方面要向员工快速交付HR产品和服务，故该模型对HRBP有指导意义。
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（2）狩猎模型
狩猎模型并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分，找出提高用户满意度的切入点。
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两类知识
（2）业务知识。HRBP是一个衔接业务的角色，通过数据化思维向业务传达总部或者集团的业务战略、人才战略。HRBP要对业务知识有一定了解，具备行业业务知识体系，包括了解业务特点、业务周期、业务运作模式等，形成对业务的敏感度。HRBP要能够用业务语言来解决HR问题。HRBP的本质就是了解业务发展方向和重点，从HR专业的角度为业务部门解决问题。HRBP作为战略伙伴要有前瞻性，要在认知和判断的基础上及时发现新的业务战略机遇，并通过人力资源方案提供战略支持。HRBP的专业水平要得到业务部门的认同和行业的认同。
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三板斧
“三板斧”的典故相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到三招，这三招的说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单实用，威力无比。三板斧的延伸含义是：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。 HRBP的三板斧为感知、诊断、推动。

HRBP工具箱：HCD模型,你听说过吗？

HRBP工具箱：HCD模型，你听说过吗？作者：刘海刚根据Hay的一项调查，目前3/4的企业已经或正在进行人力资源转型，设立HR BP或者是类似的职位。

在比较老牌的外资企业，HR BP作为正式职位已经存在了10年以上，但超过半数的公司认为HR BP在自己公司的推行并未能达到预期目的。

大卫·尤里奇在清华演讲时曾经说过，中国的HR不仅落后于欧美国家，甚至落后于印度。

确实，就我们目前的情况来看，对许多中国企业而言，迈向HR BP之路依然是一个充满挑战的漫长旅程。

【HCD模型：将愿景变为行动】从态度、能力、目标这三个角度出发，我们可以搭建出下图所示的HCD模型。

图中最顶层是愿景，最下端是行动，所以这个模型的重点是展示如何把一个想法变成具体的行动。

在一个组织中，愿景到行动会经过三个层面：企业层面、部门层面和个人层面。

1、在企业层面，企业决策人需要思考和确定三个问题：企业的使命是什么？用什么样的架构去实现这个使命？最重要的是，如何通过价值观和文化让使命和架构真正联系起来？2、在部门层面，需要把使命分解成不同的目标，同时为了实现这些目标，还要具备相应的胜任力。

为了让胜任力和目标契合，还要从公司的价值观出发，确立行事原则。

3、在个人层面，每一个工作者都要分解本部门的目标，确定自己需要做什么，在做这件事情上有哪些能力，并用意愿把目标和能力联接起来。

【实现HRBP的转型的九个节点】企业、部门、个人三个横向层面，以及战略、组织、文化三条纵向直线。

如果一个公司能够从自身愿景出发，把一切的问题都按照“三横三纵”有序地组织起来，就可以产生一个有效的行动。

在模型横向和纵向交叉时，会产生了九个节点，这九个节点的作用是把宏大的愿景变成一系列具体的目标。

【HRBP转型的注意事项】首先，不是任何企业的HR部门都需要变成“三驾马车”的组织结构，要看企业发展到什么阶段。

因此，在企业层面，需要决策者考虑清楚企业现在的战略目标是什么，以及对HR有什么相应要求。

HRBP工具清单

工具清单BUSINESSPARTNER HRBP必备实操（一）战略洞察类•战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。

战略的特征是发现智谋的纲领•战争全局的计划和策略/有关战争全面的内容/比喻决定全局的策略•洞察：看穿，观察得很透彻，洞察并能激发感情的源泉；或是发现内在的内容或意义，洞察其本质。

Business Leadership Model ————业务领导模型领导力价值观业务洞察创新焦点战略意图业务设计氛围文化人才关键人物与相依赖关系正式组织市场结果差距□业绩□机会战略地图罗伯特·卡普兰Robert S. Kaplan平衡记分卡（Balanced Scorecard ，简称BSC ）的创始人，美国平衡记分卡协会主席。

战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan ）和戴维·诺顿(David P . Norton)提出。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的。

战略地图实质是阐述如何将组织的战略可视化，描述了实现组织战略的逻辑路径图，主要是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

“商业模式画布重要伙伴价值主张关键活动客户关系客户细分渠道通路核心资源成本构成收入来源业务理解类•这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求•将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计划海盗指标模型Acquisition 获取Activation 激活Retention 留存Revenue收益Referral 推荐由投资人Dave McClure 提出了一套分析不同阶段用户获取的“海盗指标”VRIO 分析法——关键因素分析法稀缺难以模仿价值组织有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力?2企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会作出反应吗?1不具备这种资源和能力的企业在取得它时面对与已经拥有它的企业相比较处于成本劣势吗?3一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞争潜力吗?4VRIO 模型最早由杰恩·巴尼提出，巴尼在《从内部寻求竞争优势》(1995)一文中概括了该模型的核心思想：可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。

HRBP进阶培训

3、5、6类人员
�
归属的需要安全的需要
团队氛围、上下级关系、人际交往等；工作基本工具、流程、制度等；
2、4类人员
生存的需要
基本工资等；
2. 团队建设基础模型
2
营造什么文化
3
激励什么行为
1
打造什么团队
业务核心竞争力
2. 团队建设基础模型
1 打造什么
团队
团队特殊属性
高协同 + 相对稳定 + X
……
没有，不会不满意；从没有到有，会获得满意
企业类型
劳动密集型企业劳动服务型企业正规编制类单位
互联网科技企业创新型企业
初创/发展期企业所有企业的核心层
双因素占比
保健因素
激励因素
保健因素
激励因素
1. 必知理论模型：冰山模型
经验
70%
影响度小
学习难度可迁移度
易
低
大
难
高
知识：对某个领域具体的了解和认知技能：能完成某项工作或任务所具备的具体技术能力经验：对某项完成某项工作积累的实践
合氏咨询
相对稳定：盖洛普Q12（留人晴雨表）
12个问题（Q12）
题目
1
2
3
4
5 平均分
评分
四级阶梯
11．过去半年内，有人和我谈及我的进步吗 12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗
三级阶梯二级阶梯
7. 在工作中，我觉得我的话语受到重视吗 8. 公司的我觉得我的工作重要吗 9. 我的同事们致力于高质量的工作吗 10. 我在公司有好的人际关系吗
团队氛围、上下级关系、人际交往等；工作基本工具、流程、制度等；基本工资等；

HRBP工具箱-工具清单

工具清单BUSINESSPARTNERHRBP必备实操内容来源于网络，版权归原作者所有，仅供参考学习。

战略洞察类•战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。

Business Leadership Model ————业务领导模型领导力市场结果差距业务洞察创新焦点氛围文化人才关键人物与相依赖关系战略意图业务设计正式组织□业绩 □机会价值观战略地图平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的创始人，美国平衡记分卡“战略地图实质是阐述如何将组织的战略可视化，描述了实现组织战略的逻辑路协会主席。

战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P.Norton)提出。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的。

径图，主要是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

罗伯特·卡普兰Robert S. Kaplan商业模式画布客户关系渠道通路关键活动核心资源价值主张客户细分重要伙伴收入来源成本构成业务理解类•这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求•将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计划海盗指标模型Acquisition Retention获取留存由投资人Dave McClure提出了一套分析不同阶段用户获取的“海盗指标”Referral推荐RevenueActivation激活收益VRIO分析法——关键因素分析法23有多少竞争企业已拥有某种不具备这种资源和能力的企业在取得它时面对与已经拥有它的企业相比较处于成本劣势吗?VRIO模型最早由杰恩·巴尼提出，巴尼在《从内部寻求竞争优势》(1995)一文中概括了该模型的核心思想：可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。

HRBP工作工具箱

HRBP ⼯作⼯具HRGO ⼯⼯资源部HRBP 工作工具箱目录：一、 HRBP 的岗位说明书二、 HRBP 职级职责标准三、 HRBP 的角色与职责1、战略伙伴2、变革的推动者3、行政事务专家4、员工中的倡导者四、 HRBP 的KPIHRBP 岗位说明书二、HRBP 职级职责标准HRBP 类标准层级差异概览维度一级二级三级四级绩效贡献责任影响范围例行性工作HR 流程运作HR 解决方案实施，并管理和运作例行人力资源流程HR 解决方案集成设计，并监控和管理例行人力资源流程角色作用在指导下独立执行主导实施主导设计及推行专业回馈——专业回馈概览见下表关键能力专长深度和广度掌握HR 基础专业知识（如基本的政策、流程知识）理解 HR 各领域知识，及HR 各职能要素间的内在关联深入理解业务，或精通某COE 领域中的单一模块理解 HR 战略与业务战略关联，并精通某 COE 领域中的单一模块沟通与影响力对象层级业务专家级团队成员中基层业务主管中高层业务主管公司高层业务领导解决问题——【应用知识解决问题】独立承担 HR 流程运作【应用知识解决问题】基于既有经验，组合内容，进行初步的客户化，形成解决方案【应用方法解决问题】整合HR 领域不同要素，提供综合性解决方案，解决复杂问题【应用概念解决问题】主导设计与推行 HR 战略举措，对本组织的业务战略产生直接支撑三、HRBP 角色与职责（一）战略伙伴角色角色描述关键业务活动战略伙伴参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织落地1、制订年度人力资源计划2、审视并调整组织架构3、开展定岗定编4、组织诊断工具 1：BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。

工具 2：HR 解决方案地图工具 3：组织诊断模型（二）行政专家角色角色描述关键业务活动行政专家合理规划 HR 重点工作，有效运作会议与决策组1、夯实绩效管理织平台，提升人力资源工作质量与效率；理解2、人才盘点业务诉求和痛点，集成 COE 专长，组织制定 HR 3、建立管理者梯队解决方案，将业务需求与 HR 解决方案连接，并4、赋能管理者实施落地。

HRBP工具——BLM模型

HRBP工具——BLM模型知识点1、什么是“BLM模型〞2、华为为何引入BLM模型3、BLM模型八个方面1、BLMmSBLM 模型(Business Leadership Model),一般译为“业务领先模型〃,源自IBM 一套完整的战略规划方法论,这套方法论是IBM在2003年研发的.BLM模型分为四局部,最上面是领导力,公司的转型和开展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动.战略执行最下面是企业价值观,这是底盘.中间的两局部被称为战略和执行,好的战略设计,还要有非常强的执行,没有好的执行,再好的战略也会落空.补充两个概念,一什么是方法论,二战略治理与战略规划.2、什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑.小到问题解决的方法,大到企业的战略规划,只要形成一套行之有效的、被验证的、被证实成功的思考方法都可以成为方法论.战略规划是企业战略治理的重要一个环节,战略治理那么贯穿于企业运营的全部环节.涉及企业整体和企业各个部门的目标设定战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等.2005年,华为销服体系和IBM合作领导力工程的时候,华为发现IBM 的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失,促进业务和人力资源战略的有效连接,于是将BLM模型引入到研发并推广.也就是说,华为引进BLM模型,有两个目的：一■保证业务部门的战略从制定到落地BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、气氛来支撑战略的成功. 要保证战略执行,组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和气氛方面是否支撑战略？也包括鼓励是否能有效促进战略的实施？二■如何保证人力资源与业务紧密关联以前华为制定战略的时候,人力资源是不被邀请的.唯一参与的是,有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划,也就是说,HR 来填个空就行了.现在运用BLM 模型之后,在战略执行环节,HRBP 是引导员, 成为主力.比方业务部门做80X 规划的时候,就有业务战略和人力资源战略两个局部,并形成了例行的机制,在各部门推行. 人力资源治理和业务治理不再是割裂的两张皮.HR 不再是可有可无.BLM 认为企业战略的制订和执行局部包括八个方面,分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、气氛与文化、人才和正式组织等.第一,战略意匚愿景业为设计战略意图好的战略规划,起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达, 这是战略规划的第一步.战略II 标近期目标领导力•表达优争优为一业绩;时机-组孰机拘的方向和最咚目标-与公司的陆成状盛相一致价值观市场结果市场洞察氯圉与文牝向闸点［战明确战略意图是战略思考的起点,战略意图指的是公司或者部门的方向和希望实现的目标,或者说想做成什么样的事,达成一个什么样的结果.通常战略意图可以是未来3 ~5年的描述,而战略目标应该是分年度的具体目标的陈述.第二,市场洞察市场洞察力决定了战略思考的深度,其目的是为了清楚地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险,理解和解释市场上正在发生着什么,以及对公司未来的影响.市场洞察,指的是要在以下几个方面进行清楚的了解,不仅了解现状,还要试图预见未来的开展.这包括：V 客户需求和客户需求的变化V 竞争者的状况,以及竞争者的动向V 技术和技术开展的趋势V 市场结构乃至经济结构的开展时机市场洞察广解'客户需求,竞争者的动向、技术的开展和巾场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么2,竞争动向t 宏观分析3.客户分和〒市场结果领导力市场洞察乱囤与文, 业搭鼾। 止工侬期包।耳焦点价值观建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清楚地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险,是要理解和解释市场上正在发生什么,以及这些发生的改变对公司来说意味着什么.第三,创新焦点创新焦点1 .未来业务组合2 .创新模式箭值观9时机.进行与市场同步的探索与试验■>> •从广泛的资源中过滤想法,通过试点和深入市场的实强探索新想法,谨慎地进行投资和处理资源,以应对增长行业的变化把创新作为战略思考的焦点,其目的是为了捕获更多的思路和经验.好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验,而不是独立于市场之外的闭门造车.创新焦点是指如何在一个战略设计里,运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验,在新的战略设计中,为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值感通常做创新焦点思考的时候,以下几个问题有助于理清思路,找到创新的方向.v新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？v客户对自身业务优先级的变化,对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？第四,业务设计业务设计：价值挣续增值1,客户需求的转移趋势2.价值链中的地位3.我们如何保护利润-快速响应,有效限制本钱,——战略思考要归结到业务设计中.即要判断如何利用企业内部现有的资源,创造可持续的战略限制点.好的业务设计要答复两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有水平根底上；否那么,能否获得所需要的新水平.一个好的业务设计又要包含六个方面的要素,包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、价值持续增值和风险限制.这六个要素的陈述看似枯燥,实那么包含了业务设计方面堪称最正确实践的一些思考和做法.第五,关键任务关键任务统领执行的细节,是联接战略与执行的轴线点,给出了执行的关键任务事项和时间节点,并对企业的流程改造提出了具体的要求.第六,正式组织执行的保证.在展开新业务的时候,一定要舍得投入人力和资源.同时要建立相应的组织结构、治理制度、治理系统以及考核的标准.否那么执行的结果往往会大打折扣.人才要有相应的技能去完成战略的执行.包括技能的描述,以及获得、培养、鼓励和保存人才的举措.常见的治理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式,在知识密集型经济时代,大多数成功转型的企业,最终都逐渐形成了开放、授权、共享的气氛和文化.。

HRBP工具箱：GAPS模型,你了解

越来越多的企业开始在思考，HR部门究竟应该扮演怎样的角色，难道就只能“躲”在业务部门后面，永远只是充当后援吗？01人力资源部角色定位显然，对于大多数HR而言，这都不是自己的职业目标，我们更希望能够在企业战略目标的实现发挥主要的作用，能够真正推动公司业务目标的实现，从后方走出来，站在“幕前”，成为主要部门。

其实，这里最为关键的问题，便是如何成为业务伙伴，其中比较关键的问题，实际上就是要搞清楚，什么是HR业务伙伴。

所谓业务伙伴，简单的理解，就是为实现业务目标，和企业的内部客户一起，思考如何帮助业务部门实现业务目标，与他们建立伙伴关系，获得客户的信任，使他们每次在遇到业务上的问题时，都能够主动与HR部门沟通，找出解决方案，从而真正建立业务同盟关系。

因此，要使得HR部门向业务伙伴方向发展，就必须将企业目前的HR工作进行重新梳理，使得企业目标的HR工作从事务性、战术性和战略性的配比上更为合理，减少事务性工作的时间占比，增加战术性和战略性工作的时间投入，发挥出HR帮助业务部门实现业务目标的作用。

02关键行动：将业务需求转行为HR需求为了使HR部门成为业务伙伴，其中最为重要的，便是要把握住业务需求，并根据业务需求，分析对于业务部门的员工而言，其具体的绩效需求是什么，在以此为基础，分析工作环境与能力需求，以下就是一个不错的分析工具：业务需求是指业务上的实际需要，例如提高市场占有率，降低生产成本等。

实际上对于客户而言，很多时候，他们的需求就是业务需求，只有搞清楚业务需求，才能够了解我们的目标，对于HR成为业务伙伴而言，这是关键的第一步，没有清晰明确的业务需求，则根本谈不上业务上如何支持的问题。

对于HR作为业务伙伴而言，更需要明确的，实际上是绩效需求，因为我们关注的是如何帮助业务部门实现业务目标，所以，需要进一步明确的，就是需要我们的员工有怎样的行为表现，需要做什么事情，才能够实现业务目标。

工作环境是指为了实现业务目标，同时使得员工能够表现出的行为，所需要的无形与有形的工作环境。

hrbp与业务部门沟通管理机制

HRBP是人力资源商业伙伴的缩写，是指在企业内部负责与业务部门沟通和协调的人力资源专业人士。

HRBP与业务部门的沟通管理机制对于企业的发展和运营至关重要。

本文将从以下几个方面来探讨HRBP与业务部门沟通管理机制的重要性及其实施方法。

一、HRBP与业务部门沟通管理机制的重要性1. 促进信息流通HRBP作为连接人力资源部门和业务部门的桥梁，负责沟通双方的需求和信息，能够促进信息的流通，确保各个部门之间的信息无障碍通畅地传递。

通过有效的沟通管理机制，可以确保员工的需求得到及时反馈和解决，提高企业内部的工作效率。

2. 实现人力资源与业务部门的协同HRBP与业务部门的沟通管理机制有助于实现人力资源与业务部门的协同合作。

通过充分了解业务部门的运营需求和困难，人力资源部门可以有针对性地提供人才支持和解决方案，使企业的人力资源配置更加合理化和智能化。

3. 促进企业的战略执行HRBP与业务部门之间的沟通管理机制有助于促进企业的战略执行。

通过深入了解业务部门的战略目标和需求，人力资源部门可以根据企业的发展方向和业务需求，制定相关的人才战略和培训计划，保障企业战略执行的顺利进行。

二、HRBP与业务部门沟通管理机制的实施方法1. 建立定期沟通的机制HRBP与业务部门之间需要建立定期的沟通机制，例如每周召开一次工作会议或者每季度进行一次业务部门与人力资源部门的沟通研讨会，确保双方可以及时了解对方的需求和动态，及时解决各自领域的问题。

2. 建立信息评台建立公共的信息评台，例如企业内部的电流信箱、企业信信等工具，使HRBP和业务部门能够随时随地进行消息的传递和交流，确保双方在工作需求上的及时响应和处理。

3. 建立专业团队HRBP需要建立一个专业的团队，负责与业务部门的沟通和协调工作。

这个团队需要具备专业的人力资源管理知识和业务部门的业务知识，能够更好地理解业务部门的需求和问题，并提供相应的解决方案。

4. 定期跟进反馈HRBP需要定期跟进业务部门的反馈信息，了解业务部门对人力资源服务的满意度和需求变化，及时调整人力资源服务策略和方案，确保人力资源服务能够更好地贴合业务部门的实际需求。

HRBP工具箱【六个盒子】

HRBP工具箱【六个盒子】一、六个盒子的简洁介绍六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。

六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导”。

用HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。

”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。

帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。

可以作为几种工具1、盘点工具能够就组织现状进行盘点。

2、诊断工具建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，3、沟通工具是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。

4、平台工具HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。

有三个主要场景1、新团队摸底当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。

2、组织中调频当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。

3、组织架构调整前可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。

业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP 们。

两个要点1、日常对话平时跟业务leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。

2、专业讨论与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。

核心内容是使命——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命?结构——企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。

奖励是支持还是阻碍了任务的达成?关系——公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的?管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。

其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?三个关键点1、Who 和谁用?关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。

hrbp能力提升方案 -回复

hrbp能力提升方案-回复HRBP是指人力资源业务伙伴，是作为一个支持业务线的战略合作伙伴与企业员工进行互动的角色。

作为HRBP，需要不断提升自己的能力和专业素养，以更好地应对业务和员工的需求。

下面将分步骤介绍HRBP的能力提升方案。

第一步：加强业务理解作为HRBP，首先要深入了解公司的业务模式、组织结构和战略规划。

可以通过阅读公司的年报、财务报告和战略规划文件等来了解公司的核心业务，以及不同业务部门的特点和需求。

此外，还要与业务部门的经理和员工进行定期沟通，了解他们的业务需求和人力资源方面的问题。

第二步：提升数据分析能力HRBP需要利用数据分析工具和方法，对人力资源相关数据进行统计和分析，为业务决策提供支持。

可以学习一些数据分析的基本方法，例如多元线性回归分析、机器学习算法等，以及一些数据分析工具的使用，例如Excel和SPSS等。

通过对数据的深入分析，可以发现人力资源管理中的问题和潜在机会，并提出相应的解决方案。

第三步：加强人力资源技能HRBP需要具备一定的人力资源知识和技能，例如招聘与选择、培训与发展、绩效管理和薪酬管理等。

可以通过参加培训班、读相关的专业书籍和文章、参加人力资源研讨会等方式进行学习。

此外，还可以通过与其他HRBP的交流和合作，分享经验和学习最佳实践。

第四步：加强沟通和协调能力HRBP作为业务部门和员工之间的桥梁，需要具备良好的沟通和协调能力。

可以通过培训、参与沟通技巧的课程、参加相关的会议和讨论等方式来提升自己的沟通能力。

此外，还要学会倾听他人的意见和建议，及时回应和解决业务部门和员工的问题和需求。

第五步：建立合作伙伴关系HRBP需要与业务部门的经理和员工之间建立良好的合作伙伴关系。

可以通过经常与他们进行面对面的沟通，了解他们的需求和问题，并提供相应的支持和帮助。

此外，还可以主动参与业务部门的商务活动，了解他们的业务环境和市场动态，以更好地为他们提供人力资源支持。

第六步：持续学习和提升作为HRBP，需要时刻保持学习的状态，不断更新自己的知识和技能。

HRBP必备工具——思考罗盘

知识点
1、什么是思考的罗盘
2、为什么要系统思考
3、如何使用思考的罗盘
4、TIPS
一、什么是思考的罗盘
“思考的罗盘”是邱昭良在《如何系统思考》提出的概念，是一个用来进行系统思考的工具。

思考的罗盘，顾名思义，就像一个罗盘，有一个中心，分成许多扇区和同心圆，在这个布局内包含了你思考的各种因素和结果，且是一个闭环。

“思考的罗盘”核心作用，在我们在解决复杂问题时，辅助我们进行全面、动态的思考。

二、为什么要系统思考
2、突出重点
为了提高分析的效率，要善于抓住要点，不要穷究细枝末节，或者将无足轻重的原因与结果都一一列出来，导致分析起来非常复杂。

3、划分角色，明确规则
“思考的罗盘”是对团队复盘、群策群力解决问题特别有价值和威力的研讨工具。

为了提高团队研讨的质量，要划分角色，明确规则，指定引导师，并使用诸如“说话棒”、聆听、兼顾主张与探询、名义小组法等引导技术。

4、辅助而不是决策
“思考的罗盘”只是决策辅助工具，无法直接给出对策建议。

具体的对策仍需要决策者权衡各方面的相互影响后斟酌确定。

hrbp的专业技能要求

hrbp的专业技能要求
（原创实用版）
目录
1.HRBP 的定义与角色
2.HRBP 的专业技能要求
3.沟通能力
4.人力资源管理知识
5.商业意识
6.数据分析能力
7.创新能力
正文
HRBP，即人力资源业务伙伴，是一种新兴的人力资源管理角色。

他们需要熟悉业务，了解公司战略，以便更好地为公司提供人力资源支持。

在这个角色中，专业技能非常重要。

首先，HRBP 需要具备良好的沟通能力。

他们需要与员工、管理层以及公司其他部门进行有效沟通，以了解他们的需求和问题，并能够将这些信息反馈给公司决策者。

良好的沟通能力可以帮助 HRBP 更好地处理员工关系，解决纠纷，提高员工满意度。

其次，HRBP 需要具备深厚的人力资源管理知识。

他们需要了解招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等各个方面的人力资源管理知识，以便为公司提供全面的人力资源管理服务。

第三，商业意识是 HRBP 的重要技能。

他们需要了解公司的商业模式、市场定位、竞争对手以及行业趋势，以便更好地为公司提供战略性的人力资源管理建议。

第四，数据分析能力也是 HRBP 必备的技能。

他们需要能够分析和解读人力资源数据，以便为公司提供有关员工队伍、薪酬福利等方面的决策支持。

最后，创新能力也是 HRBP 的重要技能。

他们需要能够提出创新的人力资源管理策略和方案，以便帮助公司更好地应对市场变化和业务挑战。

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HRBP方法论快速了解业务的四个维度

HRBP方法论快速了解业务的四个维度
在人力资源业务伙伴（HRBP）的职能中，能够快速了解业务是非常重
要的。

通过了解业务，HRBP能够更好地为业务部门提供支持和解决问题
的能力。

以下是快速了解业务的四个维度：
1.了解业务部门的战略目标和需求：作为HRBP，首先要了解业务部
门的战略目标和需求。

这涵盖了业务部门所处的市场环境、竞争对手、业
务模式等方面的理解。

通过了解这些，HRBP可以更好地为业务部门提供
有针对性的人力资源解决方案，并与业务部门一起为实现战略目标而努力。

2.理解业务流程和核心职能：了解业务部门的核心流程和职能是非常
重要的。

HRBP需要了解业务部门的工作流程、关键环节以及组织结构等
方面的信息。

通过对业务流程和核心职能的了解，HRBP可以更好地与业
务部门合作，为其提供招聘、培训和绩效评估等方面的支持。

3.掌握业务数据和指标：了解业务数据和指标是HRBP必须具备的能力。

通过掌握业务数据和指标，HRBP可以帮助业务部门进行数据分析，
了解业务的现状和趋势，并提供相应的建议和解决方案。

此外，HRBP还
可以根据业务数据和指标进行人力资源规划和预测，为业务部门提供人才
储备和绩效改进等方面的支持。

总而言之，快速了解业务对于HRBP来说至关重要。

通过了解业务的
战略目标和需求、了解业务流程和核心职能、掌握业务数据和指标以及建
立良好的业务关系和沟通渠道，HRBP可以更好地为业务部门提供支持和
解决问题的能力。

这将有助于HRBP与业务部门紧密合作，共同为实现组
织目标而努力。

HRBP助理

HRBP助理HRBP助理是指人力资源商业伙伴助理，旨在协助公司的人力资源商业伙伴工作。

在本文中，将详细介绍HRBP助理的职责、技能要求以及对组织发展的重要性。

一、职责和工作范围作为HRBP助理，主要职责如下：1. 招聘与选聘：参与招聘流程，包括发布招聘广告、筛选简历、安排面试等。

2. 培训与发展：协助组织培训计划和活动，与培训供应商合作，提供培训材料等。

3. 绩效评估：参与绩效评估流程，包括制定绩效指标、收集和分析数据、提供反馈等。

4. 薪酬福利：协助薪酬福利的管理和执行，包括薪资调整、员工福利计划等。

5. 员工关系：维护员工关系，处理员工的问题和投诉，并提供相关建议和解决方案。

6. 数据分析：进行人力资源数据的收集和分析，为决策提供支持和建议。

7. 法律合规：了解当地劳动法规，确保人力资源管理的合规性。

注：以上职责仅为范例，具体职责会因公司规模和业务需求有所差异。

二、所需技能和素质1. 综合素质：良好的沟通能力、团队合作精神、责任心、细致入微的工作态度。

2. 人力资源知识：熟悉人力资源管理的基本理念和流程，了解招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面的知识。

3. 数据分析能力：能够熟练运用Excel等工具进行数据分析，具备一定的统计分析能力。

4. 法律意识：熟悉当地的劳动法规，对人力资源管理合规性有一定了解。

5. 技术工具：熟练掌握人力资源管理软件，如人事信息系统、招聘平台等。

6. 学习能力：具备快速学习新知识和应用新技术的能力，不断提升自身的专业素养。

三、HRBP助理对组织发展的重要性HRBP助理在公司的人力资源管理中发挥着重要作用，对组织发展的重要性体现在以下几个方面：1. 招聘和选聘：HRBP助理在招聘过程中能够筛选出符合公司要求的人才，帮助公司建立良好的团队。

2. 培训与发展：通过制定培训计划和活动，HRBP助理帮助员工提升技能，促进个人成长和组织发展。

3. 绩效评估：HRBP助理参与绩效评估流程，能够帮助公司识别和激励高绩效员工，提升整体绩效水平。