基于平衡计分卡理论的出版社绩效考核_以H出版社为例
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核【摘要】基于平衡计分卡的绩效考核是组织管理中的重要工具，可以帮助企业实现战略目标，并提高绩效管理的有效性。
本文首先通过介绍平衡计分卡的理论基础，明确了该框架在绩效考核中的重要性。
接着分析了基于平衡计分卡的绩效考核框架，从战略、财务、客户和学习与成长四个维度对绩效进行评估。
在设定关键绩效指标时，应根据组织目标和战略进行量化设定。
实施绩效考核需要建立有效的绩效管理体系，并确保绩效评估的公正性与客观性。
通过对绩效考核的效果评估，可以及时调整与改进绩效管理体系。
未来，基于平衡计分卡的绩效考核将面临挑战与机遇，需要不断创新与完善，提高绩效管理的科学性与有效性。
【关键词】平衡计分卡、绩效考核、关键绩效指标、效果评估、发展趋势、挑战与机遇1. 引言1.1 概述绩效考核在企业管理中起着至关重要的作用，可以帮助企业对员工的工作绩效进行客观评价，促进员工的持续成长和激发工作激情。
基于平衡计分卡的绩效考核是一种有效的绩效评价方法，它将企业的战略目标与员工的个人绩效紧密结合，帮助企业实现战略目标和提高绩效水平。
本文将对平衡计分卡的理论基础、基于平衡计分卡的绩效考核框架、关键绩效指标的设定、绩效考核的实施以及绩效考核的效果评估进行深入探讨，旨在为企业提供有效的绩效管理方法，提高企业整体绩效水平。
1.2 研究背景绩效考核是组织管理中一项重要的管理工具，能够帮助组织评估员工的工作表现，指导员工的工作方向，促进组织的发展和提高绩效。
传统的绩效考核方法存在诸多问题，如过于侧重量化指标，缺乏战略导向等。
为了解决这些问题，学者们开始关注基于平衡计分卡的绩效考核方法。
随着企业竞争环境的变化和发展，企业需要更加注重绩效考核的战略导向，将绩效考核与企业的战略目标相结合，使之对企业的长期发展起到积极作用。
基于平衡计分卡的绩效考核方法通过建立四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）来综合评价企业的绩效，使得绩效考核更加全面和平衡。
基于平衡记分卡的绩效考核
2003年7月，我在深圳的一家制造型企业组织 管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次 以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上， 该公司的执行董事告诉我，公司在2OO2年的时候曾 经制订了一个《企业发展纲要》，确定了公司使命、 价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。 他还告诉我，公司2OO4的财务目标是实现利润6OOO 万元、销售收入5O亿元；而上述财务目标实现的一 个战略重点是：公司能否在2O04年成功地进行市场 转型，即从原来的低端市场(国内批发市场)成功进 入高端市场(国内大客户市场和国际批发
——杰拉德•A．艾瑟姆 C I GNA财产和伤亡 保险公司总裁
4.平衡记分卡的结构
财务角度 目标 测评指标
顾客角度 目标 测评指标
愿景与战略
内部流程角度 目标 测评指标
学习与发展角度 目标 测评指标
图5-1 平衡记分卡的基本框架
5.平衡记分卡的机理
顾客怎样 看我们？
我们怎样满足 企业所有者？
衡量过去成果
1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：
化战略为行动》(The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) 出版，标志着这一理论的成熟，将平 衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施
我们能否继续提高并创造价值？
强调对未来的投资： • 设备改造升级投资 • 员工系统投资 • 业务流程投资
➢财务
我们怎样满足企业所有者？
因果链上的结果最终归于： • 提高财务绩效
6.平衡记分卡的一般构成要素
(1)维 度
出版社绩效考核体系如何做——最经典的绩效考核体系案例及分析
出版社绩效考核体系如何做——最经典的绩效考核体系案例及分析引言：由于出版社的行业的特点以及出版社现行绩效考核体系中存在的问题，导致出版社出现了员工流动性大，工作不积极，新员工干工作没有持久性，老员工的忠诚度也不高的现象。
那么如何提高员工的工作积极性，如何留住优秀的员工，如何搭建科学有效的绩效考核体系，就成为出版社企业管理者关注的焦点。
此时，基于出版社现行绩效考核体系中出现的问题，搭建科学有效的绩效考核体系就迫在眉睫。
有效的绩效考核体系可以提高员工的工作积极性及主观能动性，增加员工对企业的满意度，为企业留下优秀的员工，由此可见，搭建科学有效的绩效考核体系是出版社实现长远发展的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某出版社搭建能力等级工资制薪酬体系与量化考核指标绩效考核体系的项目纪实。
【客户行业】出版行业【问题类型】绩效考核体系设计【客户背景及现状问题】北京某出版策划有限公司是一家以中等职业教育和高等职业教育教材的策划出版、市场推广发行为主营业务的大型文化发展企业。
公司自1999年成立以来，立足于中等职业教育和高等职业教育教材的策划、出版、推广发行，以“服务中国职业教育”为宗旨，以“推动中国职业教育”为己任，并逐渐形成了一套科学的营销推广体系。
目前，公司现在有员工30余人，其中具备专科以上学历的占90%以上。
公司下设5个部门，分别是总经理办公室、运营中心、品牌中心、行销中心和研发中心，其组织结构和部门职责见下面的结构图。
目前，公司的人员流动性比较大，主要因为员工的薪酬水平较低，难以留住优秀员工，公司在人事管理方面遇到的最大问题就是缺乏愿意为公司持久服务的优秀员工。
员工常常抱怨薪酬水平过低，对于公司的“老人”的薪酬也缺乏激励机制，这样就造成了新员工干工作没有持久性，老员工的忠诚度也不高的现象。
其次，员工的绩效考核方法，没有达到量化的标准，造成每月的绩效考核成为没有意义的“走形式”。
绩效考核无法体现每位员工的真实工作状态和成绩，公司在员工薪酬设计方面也就不可能很好地将工资水平与绩效有效挂钩，最终导致真正高绩效员工的付出在工资中没有体现，员工工作的积极性和对公司长久的忠诚度势必下降。
平衡计分卡在出版企业中的应用探讨——以A出版社为例
平衡计分卡在出版企业中的应用探讨—以A出版社为例◎陈善军［摘要］绩效考核是人力资源管理中的重要内容，人力资源管理水平影响企业战略目标的实现。
随着文化市场竞争的加剧，出版企业原有的绩效考核体系已不能很好地适应当前的发展需求，如过分关注经济指标，社会效益与经济效益无法有效兼顾等，这些问题阻碍了出版企业的持续发展。
对此，文章结合A出版社绩效考核存在的问题，从平衡计分卡理论的四个维度对其进行分析，并提出完善绩效管理的基础性制度、实现社会效益与经济效益相统一等对策，为出版企业建立完善的绩效考核制度提供参考。
［关键词］人力资源；绩效考核；平衡计分卡；出版企业随着社会主义市场经济的发展和社会的进步，我国文化产业的发展步伐加快，出版行业面临激烈的市场竞争。
出版行业转企改制后，在用人机制及绩效考核方面做了相关研究，初期确实取得了一定的成果。
但随着文化市场开放程度的加深和竞争的日益加剧，出版企业在绩效考核方面还需要进一步深化创新，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
一、平衡计分卡相关概念绩效考核的方法有很多种，常见的主要有平衡计分卡（BSC：Balanced Score Card）、关键绩效指标法（KPI：Key Performance Indicator）、目标管理法（MBO：Management by Objectives）以及目标与关键成果法（OKR：Objectives and Key Results）等。
20世纪90年代初，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和复兴公司创始人戴维·诺顿（David Norton）进行了一项绩效考核研究后，提炼出平衡计分卡概念。
它是将组织的战略从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度分解成操作性强的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系［1］。
多年来经过两位开创者的不断努力以及其他专家学者的深入研究，平衡计分卡从单纯的绩效管理工具发展成了组织的战略管理理论［2］。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核基于平衡计分卡的绩效考核能够帮助企业从多个维度全面评价企业的绩效状况。
传统的绩效评价主要以财务指标为主，而忽视了其他对企业发展同样重要的方面。
而平衡计分卡的方法则将企业的绩效分为四个不同的维度，包括财务、顾客、内部流程以及学习与成长。
通过对这些不同的维度进行评价，企业可以更全面地了解企业的运营状况和员工的工作表现，从而更好地把握企业的发展方向和战略决策。
通过平衡计分卡的绩效考核，企业可以不仅仅关注短期的经济效益，而更加注重长期的可持续发展，这对企业的发展具有重要意义。
基于平衡计分卡的绩效考核能够帮助企业建立与战略目标一致的绩效考核体系，推动企业整体发展。
企业的战略目标是企业长期发展的方向和目标，而传统的绩效考核体系往往无法与企业的战略目标相一致，难以推动企业整体发展。
而基于平衡计分卡的绩效考核体系则能够更好地与企业的战略目标相一致，从而推动企业整体发展。
通过对四个不同的维度进行评价，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，从而更好地把握企业的发展方向和战略决策。
通过建立与战略目标一致的绩效考核体系，企业可以更好地推动企业整体发展，对企业长期发展具有重要意义。
基于平衡计分卡的绩效考核在企业管理中具有非常重要的意义和作用。
它不仅能够帮助企业从多个维度全面评价企业的绩效状况，而且还能够帮助企业建立绩效激励机制，激发员工的工作积极性和创造力；它能够帮助企业建立与战略目标一致的绩效考核体系，推动企业整体发展；它能够帮助企业实现业绩提升和持续改进，为企业的发展提供重要的参考依据。
我们应该重视基于平衡计分卡的绩效考核，不断完善和优化企业的绩效考核体系，从而更好地推动企业的发展。
基于平衡计分卡法(BSC)的绩效考核设计
摘要政府绩效管理全面兴起于20世纪七八十年代，是当代以新公共管理为核心内容的行政改革的重要组成部分。
我国政府也高度重视政府绩效管理工作，并积极推进有关政府绩效管理的理论研究和实践探索。
但是，总体而言，我国的政府绩效管理还处于起步阶段，无论理论研究还是在实践操作上都还不成熟，存在这样或那样的问题。
本文以广西柳州市旅游局为例，旨在解决旅游局考核不明确，考核流于形式；考核指标过于笼统，针对性不强；考核方法较为单一，结果有失客观；考核缺乏反馈，激励作用弱化等问题。
针对旅游局绩效考核的现状以及原因分析，以平衡计分卡考核法的思想为导向，提出改善的对策及建议。
关键词：政府绩效管理，平衡计分卡，绩效考核对策AbstractGovernment Performance Management to the rise in the seventies and eighties of the 20th century, contemporary to the new public management as the core content of an important part of administrative reform.China's Government also attaches great importance to the work of government performance management, and actively promote the relevant government performance management theory and practice of exploration. However, overall, China's government performance management is still in its infancy, both theory and in practice are not mature operation, there is this or that problem.In this paper, taking the example of Liuzhou, Guangxi Tourism Administration to address the Tourism Bureau is not clear assessment, assessment becomes a mere formality; assessment indicators are too general and pertinence; evaluation method is more simple, the results not objective; assessing the lack of feedback, incentives weakening of other issues. Performance Assessment for the Tourism Bureau's current situation and cause analysis, balanced scorecard assessment method-oriented ideas put forward countermeasures and suggestions for improvement.Keyword：government performance management ,balanced scorecard assessment , performance assessment目录摘要 (Ⅰ)Abstract (Ⅱ)一、绪论 (1)（一）政府绩效管理的提出 (1)（二）国内外政府绩效管理的研究 (1)二、广西柳州市旅游局简介及考核现状分析 (2)（一）旅游局简介 (2)（二）旅游局主要职责 (3)（三）考核现状 (4)（四）、绩效考核实施情况及问题分析 (4)三、以平衡计分卡法为导向的政府绩效管理相关理论 (6)（一）、绩效考核、政府绩效管理，绩效考核的相关定义 (6)（二）、平衡计分卡考核法 (6)四、平衡计分卡考核法在柳州市旅游局绩效管理中的应用分析 (7)（一）、应用平衡计分卡法简历绩效目标指标体系 (7)（二）、应用平衡计分卡法于机关内部绩效管理和公务员队伍建设 (8)五、改进和完善柳州市旅游局绩效考核的对策与建议 (8)六、总结 (10)致谢 (11)参考文献 (12)一、绪论（一）政府绩效管理的提出政府绩效，在西方也称为“公共部门绩效”、“政府业绩”等。
基于平衡计分卡理论的出版行业绩效管理指标设计
基于平衡计分卡理论的出版行业绩效管理指标设计【摘要】文章在出版社转企改制的背景下，选用2007年至2012年出版行业沪深a股上市公司作为研究样本，通过建立回归模型，并结合平衡计分卡理论，设计出版行业绩效管理的考核指标。
结果表明：销售毛利率、流动比率、现金流量比率、可持续增长率、市盈率、经营杠杆系数及速动比率等指标与出版行业的权益净利率是显著相关的，利用回归结果，有助于出版行业建立合理有效的绩效管理考核指标。
【关键词】出版行业；平衡计分卡；绩效管理；指标一、引言出版社是一种知识密集型企业，它通过对知识产品的编辑加工、制作、宣传、发行等活动，实现出版生产的目的，创造了人类精神财富，推动了国民经济健康快速的发展。
我国的出版行业基本上实行的是事业单位性质、企业化单位管理，具有十分浓厚的计划经济和行政色彩，很难做大做强。
为了适应市场经济的发展要求，各出版社逐渐开始转企改制。
2010年12月30日，新闻出版总署宣布，除先期已经完成转企的出版社和保留事业性质的公益性出版社外，148家中央各部门各单位出版社全面完成转企任务。
至此，包括地方出版社、高校出版社、中央各部门各单位出版社在内的全国所有经营性出版社已全部完成转企，突破原有的计划经济模式，走上了市场经济轨道。
伴随着企业化出版行业的快速发展，传统的出版行业管理体制在建立现代企业管理制度、有效激励、科学管理方面难以与快速发展的企业化出版行业相适应，因此，对于改制后的企业化出版社而言，加强绩效管理，建立科学的、切实有效的绩效考核指标变得尤为迫切和重要。
二、文献综述国外对平衡计分卡绩效考核的研究内容可以分为两类：理论层面和实践层面。
理论层面的研究内容主要包括对平衡计分卡四个维度因果关系的研究以及对平衡计分卡绩效考核缺陷的研究等。
例如：neorealist（2000）对平衡计分卡的四个维度间的因果关系提出了质疑：他认为平衡计分卡四个维度的因果关系有待进一步的验证；andy neely（2004）认为平衡计分卡没有提及最终用户、员工、供应商、定规者等与企业利益相关者，然而这些利益相关者对于企业实现价值的能力有十分重大的影响。
基于平衡计分卡的预算目标构建——以H公司为例
新理念得 以成功实施 的重要环节。
一
、
预 算 指 标体 系建 立
（ ） 一 明确公 司战略
Ｈ 司的战略是通过产 品结构和工艺结 公
构调整 、 装备更新和专业化重组 ， 将公 司建成“ 国内领先 ， 世界有竞
争力 ” 的大型特殊钢铁企业 。 （ ） 二 绘制战略地 图 从财务 、 客 、 顾 内部流程 、 习与成 长 四 学 个维度对公司的战略 目标进行分解 ，寻找到实现 战略 目标的关键
参 考 文献 ：
三是实绩与预算对比分析 。 公司建立定期预算分 析报告制度 ，
要求各部 门按规定的模块 和节点提交季度 、年度预算执行分析报
告 。 门费用总预算分析报告由财务负责编制 、 部 每个项 目的总预算 分析报告 由事业管理部负责编制 ， 并提交公 司预算管理决策层 ； 年 终和项 目结束时 ， 财务部对部 门费用预算执行进行决算 ， 事业部对
财力资源 ， 那么就根据其预算成本和收益决定取舍。 （） ２ 财务指标 的核心性标 准。 虽然平衡计分卡 可以从财务 、 顾 客、 内部流程 、 学习与成长四个维度对公司预算进行科学全面的指 标体 系改进 ， 弥补 只注重财务指标 的不足 ， 但导人平衡计分卡后的 预算 指标体系一般仍以财务指标作为核心指标 。 因此 ， 在设计时必 须确保纳入的指标有助 于改善财务成果和战略实施 ，其他维度指
一
成本控制方面 的指标 ， 如资本报酬率 （ Ｏ ）成本利润率等 ， Ｒ Ｃ、 非财
务指标需要关注客户满 足能力和 内部经营能力方面的指标 ，如客
户保持率 、 产品开发费用率等。 （ 权衡 筛选预算指标 经过 以上步骤将得到多个指标 ， 四） 公司 可 以根据 以下标准对这些指标进行筛 除， 选择重点指标。 （） １成本——效益性标准 。 由于公 司引入的平衡计分卡涉及 到 财务维度以外 的维度 ， 且很少受到人们关 注， 对企业价值的创造 但 不可忽视 ，因此选择这些创新指标时要力求计算依据在公司核算
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核是一种综合评估员工绩效的方法，它综合考虑了员工在多
个维度上的表现，包括财务绩效、客户绩效、内部流程绩效和学习与成长绩效。
平衡计分
卡的核心理念是“以财务绩效为导向，同时关注非财务绩效”，通过考虑多个维度的表现，能够更全面地评估员工的工作贡献和潜力。
财务绩效是绩效考核的重要指标之一。
财务绩效反映了员工对于公司财务目标的贡献
程度，包括销售额、利润率、市场份额等。
通过设定明确的财务目标，并将其与员工的个
人绩效关联起来，可以激励员工努力实现公司的财务目标。
客户绩效是评估员工绩效的另一个重要维度。
客户绩效反映了员工对于客户满意度和
忠诚度的影响，包括客户投诉率、客户满意度调查等指标。
员工在与客户的沟通、服务和
支持方面的表现，直接影响着公司的客户关系和市场竞争力。
将客户绩效纳入绩效考核体系，可以激励员工更好地满足客户需求，提高客户满意度。
内部流程绩效是评估员工绩效的指标之一。
内部流程绩效反映了员工对于公司内部流
程的改进和优化的贡献程度，包括工作效率、流程质量、成本控制等。
通过关注内部流程
绩效，可以激励员工积极参与流程改进和优化，提高工作效率和质量，降低成本和风险。
学习与成长绩效是评估员工绩效的另一个重要维度。
学习与成长绩效反映了员工在个
人成长和职业发展方面的表现，包括知识更新、技能提升、团队合作等。
通过关注学习与
成长绩效，可以激励员工持续学习和提升自己的能力，为公司的长期发展提供持续的动力
和支持。
基于平衡计分卡的企业绩效管理研究
基于平衡计分卡的企业绩效管理研究基于平衡计分卡的企业绩效管理研究一、引言企业绩效管理是指通过制定和实施绩效管理体系，以实现企业目标为导向，通过有效的管理和激励机制，对企业的各个部门和员工进行绩效评估和激励的过程。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的绩效管理是企业成功的关键之一。
在绩效管理中，平衡计分卡作为一种综合性的管理工具，已经被广泛应用并取得了成功的经验。
本文将重点探讨基于平衡计分卡的企业绩效管理研究，以期为企业实现可持续发展提供一定的参考。
二、平衡计分卡的概念及原理平衡计分卡是由麦肯锡咨询公司的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于上世纪90年代初提出的一种绩效管理工具。
其核心理念是将企业绩效评估从传统的财务指标扩展到战略绩效、客户维度、内部流程和学习与成长四个维度，并通过设定和追踪不同绩效指标，强调企业绩效的平衡。
平衡计分卡立足于战略目标的实现，将战略分解为几个关键绩效指标，并通过各个指标之间的因果关系，提供了一种全面了解企业绩效的视角。
三、基于平衡计分卡的企业绩效管理实施方法基于平衡计分卡的企业绩效管理的实施可以分为以下几个步骤：1. 确定战略目标：企业需要明确自己的战略目标，并将其分解为不同的战略方向和关键绩效指标。
2. 设定绩效指标：根据企业的战略目标，设定适当的绩效指标。
这些指标应该能够反映企业的长期战略目标，并且具有可度量性。
3. 确定因果关系：不同的绩效指标之间存在着因果关系，企业需要根据实际情况，确定不同指标之间的因果关系。
4. 收集数据与分析：企业需要建立有效的数据收集和分析体系，对各个绩效指标进行数据收集和分析，以便及时了解企业的绩效状况。
5. 制定行动计划：根据绩效分析结果，企业需要制定相应的行动计划，通过改进内部流程、提高员工的学习和成长，以及加强与客户的关系等方式，提升企业的绩效。
6. 跟踪和评估：企业需要建立起有效的跟踪和评估机制，定期对企业的绩效进行评估，发现问题并采取相应措施。
H公司基于平衡计分卡的绩效管理案例研究
H公司基于平衡计分卡的绩效管理案例研究随着社会发展速度的不断加快,企业间对人才的竞争日益加剧,现代人力资源管理思想逐渐被越来越多的公司所采用。
H公司成立于1996年,是一家民营IT 企业,公司的主营业务是对日软件出口。
随着公司的迅速发展壮大,公司的职工数量猛增造成的人员结构的变化等,给公司的人力资源管理带来了新的挑战和压力。
公司的人力资源管理工作欠缺的问题逐渐暴露出来,原有的绩效考评制度不能全面公正地对员工的工作进行评价,相应的奖惩和薪酬制度也滞后于企业的发展。
面对这样的情况,H公司领导为了适应自身发展和行业发展的双重需要,在2003年把强化人力资源管理,理顺公司管理体系作为工作的重点之一,聘请了管理咨询公司,着重制定和实施岗位职责(包括任用和考核)、薪酬体系、绩效考核和员工培养、培训。
经过一年的管理咨询,公司制定和发布了基于平衡计分卡设计的新绩效评估体系和薪酬体系等,并从2004年起开始实施。
在一年多的实施过程中,新的绩效评估体系用表格形式为各级员工制定了比较详细的考评指标,但一些改革过程中的问题却影响了这一体系作用的发挥。
本文首先详细介绍H 公司新的绩效评估体系从准备建立到实施的全过程,然后结合人力资源管理的理论和方法,尤其是绩效考评方面的理论和方法对此案例进行分析,如工作分析、绩效评估、因素分析等方法,主要分析其绩效评估体系的设计和实施过程,考察其对员工的工作分析、对公司原来存在问题的识别、评估体系设计方法的选择和使用、新考评体系的培训以及实施各环节,从中发现此绩效管理体系在实施后出现问题的原因,针对案例的失误之处提出改进建议。
同时,通过对此案例的分析,探讨基于平衡计分卡设计的绩效管理体系在中国企业,尤其是中国IT企业中的成功应用之道。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核1. 引言1.1 概述基于平衡计分卡的绩效考核基于平衡计分卡的绩效考核是一种基于绩效管理理论的绩效评价方法，通过综合考虑不同维度的指标，全面评价个人或组织在各个方面的绩效表现。
平衡计分卡的核心理念是将绩效表现从单一的财务角度扩展到包括客户、内部业务流程、学习与成长等多个方面，以确保绩效考核的全面性和客观性。
通过平衡计分卡的使用，可以更加准确地评估绩效，及时发现和解决问题，提高绩效管理的效率和有效性。
这种绩效考核方法不仅可以帮助企业更好地了解自身的绩效情况，还可以引导员工朝着企业战略目标共同努力，增强组织的整体竞争力。
基于平衡计分卡的绩效考核能够提供全面、客观和科学的绩效评价体系，有助于企业管理者更好地了解企业的运营情况和员工的表现，从而指导决策、调整策略，实现组织的长期发展目标。
1.2 平衡计分卡的起源及发展在平衡计分卡的发展过程中，卡普兰和诺顿认识到传统的财务指标无法完全反映企业的绩效表现，因此引入了包括客户、内部业务流程和学习与成长在内的额外三个维度，构建起一个全面多元的绩效评估框架。
这一框架的提出不仅改变了企业绩效管理的传统观念，更为企业决策者提供了更准确、全面的信息支持，有助于实现战略目标的顺利实施。
随着时间的推移，平衡计分卡已经成为许多企业绩效管理系统中必不可少的工具。
其综合性、灵活性和实用性深受企业界和学术界的好评，成为引领企业管理变革的重要理论基础之一。
随着企业环境的不断变化和发展，平衡计分卡的理念和方法也在不断演进和完善，为企业的可持续发展提供了强大支持。
1.3 绩效考核的重要性绩效考核是组织管理中非常重要的一环，通过对员工绩效的评估和监控，可以有效地促进员工个人能力的发挥，激发员工的工作动力，提高工作效率和工作质量，增强组织的竞争力和持续发展能力。
绩效考核的重要性主要体现在以下几个方面：绩效考核可以帮助组织对员工的工作表现进行客观评估和反馈，及时发现和解决问题，促进员工的成长和提高。
基于EVA-BSC的企业绩效评价体系构建研究——以H公司为例
基于E V A -B SC 的企业绩效评价体系构建研究———以H 公司为例孟兴云,周礼勇,杨洪涛(西南林业大学会计学院,昆明650224)摘要:随着国民经济的发展,资本市场竞争愈演愈烈,企业管理者不得不考虑革新绩效管理模式,以缓和外部环境压力。
目前,企业绩效评价工具较为单一,现代企业需要更为全面的绩效评价体系来满足发展需求,开展企业绩效评价工具及估值模型的有关研究是有益的尝试。
现以H 公司为研究案例,基于EV A -B SC 两者结合的可行性与必要性,构建一个较为综合的企业绩效考核体系,并对评价结果进行解析和阐述,以提出有针对性的对策建议,也通过构建企业绩效评价框架体系,助力企业发展。
关键词:经济增加值;平衡积分卡;企业绩效评价中图分类号:F230文献标识码:A文章编号:1005-913X (2023)12-0101-04收稿日期:2023-03-20基金项目:云南省教育厅科学研究基金项目(2023Y 0798)作者简介:孟兴云(1998-),男,云南昭通人,硕士研究生,研究方向:企业价值与绩效评估;周礼勇(1996-),男,云南昭通人,硕士研究生,研究方向:资本市场与财务绩效;杨洪涛(通讯作者)(1966-),男,昆明人,教授,博士,硕士生导师,研究方向:内部控制与财务绩效。
一、引言改革开放以来,我国经济发展迅速,迫切需要新的绩效评价工具对企业绩效进行量化评估。
新时代我国面临严峻的国际形势,必须推动国内大循环,加速科技成果转化,发挥创新创造精神,实现全面发展,持续推进经济蓬勃兴盛。
经济发展需要全社会的共同努力,而绩效评价对企业发展具有重要推动力。
传统的绩效评价工具越来越不适应现代化经济发展的需求。
经济增加值(EV A )计算原理先是确定企业的税后净经营利润,在此基础上扣除企业的资金成本;它是一种经济学意义上的利润,也是衡量企业绩效的重要方法。
而平衡计分卡(BSC )是一种新型的绩效评价工具,其本质是分解企业战略作为操作目标,再以内部流程、学习与成长、财务、顾客四个维度作为绩效考核方向,衡量与评价企业取得的业绩,是较为合理通用的绩效考核方式。
出版社绩效考核
出版社绩效考核篇一：浅谈出版社绩效考核改革浅谈出版社绩效考核改革作者：贾慧娟李莉来源：《现代出版》20XX年第03期摘要：以北京交通大学出版社为例，介绍了如何通过绩效考核体制改革来缓解编辑、发行矛盾，提升图书产品的市场命中率。
关键词：编发矛盾；绩效考核20XX年，原新闻出版总署要求除少数几家出版社保留事业单位体制外，其他出版社一律由事业单位转为企业。
为了在市场竞争中维持原有的优势和地位，编辑和发行的职能都与传统意义上有所不同。
现在的编辑，已不再坐等来稿上门、凭自己的学识和文字功底“为人作嫁衣”，而是改做“策划”。
策划编辑不仅需要进行市场、读者需求等调研，还要在调研的基础上策划出有市场潜力的选题，还要会算盈亏的平衡账、效益账。
新体制下的发行，也不再以“发”为主，而是改做“营销”。
“营销”需要找市场，找客户，懂自己的产品，有自己的宣传手法，还得会分析市场，会算账，能做到及时回款，不形成呆死账。
在出版工作中，编辑与发行犹如人的左右手，编辑是出好书的龙头，发行是卖好书的关键，只有二者密切配合，才能实现出版社经济效益和社会效益的双丰收。
但在日常工作中，经常听到编辑埋怨发行：“这么好的书，别的出版社能卖出去多少万册，可在我们出版社怎么就成了库存？”发行也这样指责编辑：“做不出好选题，编不出好图书，如何能卖得好？”双方的出发点不可谓不好，都是为了出版社的发展，但结果却是责任推诿，互相拆台，增加内耗。
随着市场竞争日益加剧，编辑与发行的矛盾日渐尖锐，解决不好将会严重影响出版社的良性发展。
一、当前绩效考核制度加剧编发矛盾出版社转变为企业后，在经营管理上，一般都是通过按部门实行绩效考核来提高企业整体的绩效水平。
1.绩效考核制度现状以北京交通大学出版社为例，员工薪资由按月发放的基本工资和年底发放的奖金两大部分组成，基本工资与职务、级别、岗位有关，奖金则与业绩挂钩。
对于策划编辑，奖金与所策划图书的盈利水平有关。
单本书盈利越多，带给策划编辑的奖金就越多，而且奖金占图书利润的比重随图书盈利的增加而增加。
对出版单位编辑部绩效考核指标设置的思考
对出版单位编辑部绩效考核指标设置的思考闫选平摘㊀要:随着出版单位转企改制以来ꎬ探索建立符合出版社现状的㊁有文化特色的现代化企业管理制度ꎬ是每个出版单位急需解决的重要课题ꎮ笔者结合实践ꎬ针对现行出版单位编辑绩效考核存在的问题ꎬ根据平衡计分卡理论中的 双效 原则ꎬ提出通过客户维度㊁财务维度㊁内部运营维度㊁学习和成长维度这四个方面对绩效考核指标的构建指标进行分析ꎮ关键词:绩效考核ꎻ平衡计分卡理论ꎻ考核指标设置㊀㊀自２００３年全国文化体制改革试点工作启动以来ꎬ全国出版社转企改制工作已基本完成ꎮ探索建立符合出版社现状的㊁有文化特色的现代化企业管理制度ꎬ是每个出版单位急需解决的重要课题ꎮ出版单位是我国文化事业的承载者ꎬ是发展文化产业㊁建设社会主义先进文化的重要力量ꎮ出版社的编辑部门正是文化成果的践行者ꎬ其作为出版单位的研发中心ꎬ是出版单位的重要核心部门ꎮ对出版社编辑部门进行科学性的绩效考核ꎬ事关出版单位考核体系的整体全局ꎬ对出版单位生存发展有着举足轻重的作用ꎮ如何构建科学有效的编辑部门绩效考核体系ꎬ已然成为众多出版社的重要研究课题ꎮ几乎各个出版单位都曾就此问题有过争论ꎬ也出现过某些出版单位将经济效益考核定为首要指标ꎬ最终导致出版单位在出版导向问题上出现重大偏差ꎬ从而使得出版单位严重受损ꎮ２０１５年９月ꎬ中共中央办公厅㊁国务院办公厅印发了«关于推动国有文化企业把社会效益放在首位㊁实现社会效益和经济效益相统一的指导意见»ꎬ意见中明确了国有文化企业要把社会效益放在首位ꎬ实现社会效益和经济效益相统一ꎬ当两个效益出现冲突时ꎬ经济效益应当服从社会效益ꎮ在此背景下ꎬ笔者作为出版社编辑部门绩效考核研究的参与者和实际应用的实践者ꎬ一直尝试应用平衡计分卡理论来解决平衡社会效益和经济效益的问题ꎬ并根据编辑的工作性质不同来设置不同的绩效方案ꎬ构建出版单位编辑部门科学的绩效考核方案ꎬ解决单位与部门的矛盾ꎬ部门与部门的矛盾㊁部门内部的矛盾ꎮ一㊁建立编辑部门绩效考核的必要性编辑绩效考核是出版单位为实现生产研发目的ꎬ参照绩效标准ꎬ采用科学的考评方法ꎬ对编辑的工作实绩进行系统㊁全面㊁客观的价值判断ꎬ以提高编辑工作态度和工作质量ꎬ实现出版单位的发展目标ꎮ１.实现出版单位社会效益和经济效益的要求出版产业作为文化产业ꎬ出版所追求的是社会效益和经济效益相统一ꎬ经济效益应自觉服从社会效益ꎮ出版单位应通过对编辑部门的绩效考核ꎬ做到人尽其才ꎬ才尽其用ꎬ建立公开㊁公正㊁公平的绩效考核体系ꎬ达到充分调动编辑人员的工作积极性ꎬ使人力资源作用发挥到极致ꎬ实现出版单位的社会效益和经济效益ꎮ２.建立出版单位内部考核的公平性绩效考核的内部公平性ꎮ编辑绩效考核是单位薪酬发放的重要依据ꎬ绩效考核设置关系到企业编辑人员的薪酬分配合理与平等ꎬ避免员工之间因为彼此标准不同而产生不公感ꎮ建立员工 按劳动价值分配ꎬ多劳多得ꎬ不劳不得 正向分配理念ꎬ保证分配的机会均等ꎬ员工能够公平竞争ꎬ避免出现 大锅饭 现象ꎮ内部公平是企业调动员工工作积极性的重要手段ꎬ内部不公平往往会挫伤有能力㊁愿意多付出的员工的工作积极性ꎮ二㊁现行编辑绩效考核体系存在的问题出版社转企改制以来ꎬ编辑绩效考核体系也在改革中不断摸索㊁创新ꎬ逐渐接近企业化考核模式ꎬ考核体系日趋成熟ꎬ这不仅调动了编辑的工作积极性和创造性ꎬ同时也提高了编辑的创新能力和工作效率ꎮ经过笔者多年的调查研究发现ꎬ现行的诸多编辑考核模式仍然存在一些不容忽视的问题ꎮ１.考核目标不明确出版社的编辑一般有策划编辑㊁文字编辑㊁技术编辑㊁助理编辑之分ꎬ在岗位责任的设置上本应有不同的侧重点ꎮ然而ꎬ现行的大多编辑绩效考核制度并未对相应的岗位有明确的合理设置ꎬ导致编辑在工作中混淆自己的岗位重点ꎬ使编辑工作没有了重心ꎮ２.考核指标不科学㊁不合理目前ꎬ我国多数出版单位在设置编辑绩效考核指标上还处于摸索阶段ꎬ没有相对成熟可以借鉴的模式ꎬ大都参照外行业标准ꎬ考核体系缺乏科学性㊁合理性ꎮ有些出版单位的编辑绩效考核指标设置过多且考核过程复杂ꎬ实际上加大了考核的计算难度和评估难度ꎬ降低了考核效率ꎬ导致很多考核结果难以实现ꎻ有些出版单位的考核指标过度追求高利润和销售数量ꎬ注重产品的短期收益ꎬ导致大量的低俗产品流向市场ꎬ严重影响单位的出版品牌形象ꎬ伤害消费者的身心健康ꎮ３.绩效考核过程流于形式在绩效考核体系实施过程中ꎬ由于考核者对编辑绩效考核的意义与目的认识不深刻ꎬ对绩效考核方法运用的不熟练ꎬ抑或是由于考核者个人只想做 和事佬 ꎬ不愿意得罪人ꎬ导致考核流于形式ꎮ４.考核结果无反馈现行的绩效考核以奖惩考核对象为目的ꎬ虽然基本达到了 奖励先进ꎬ鞭策落后 的效果ꎬ但是没有达到让编辑通过考核认识自己工作的特点与不足ꎬ没有提出科学合理的改进方法ꎬ以达到更好地指导工作的目的ꎮ导致出现只考核ꎬ不改进的情况ꎮ三㊁以平衡计分卡理论中的 双效 为原则２０世纪９０年代ꎬ由哈佛商学院的罗伯特 卡普兰和诺朗顿研究院的执行总裁戴维 诺顿共同研究开发的 平衡计分卡:驱动绩效的量度 发表在１９９２年«哈佛商业评论»上ꎮ平衡计分卡理论是通过财务㊁客户㊁内部运营㊁学习与成长这四个维度的指标架构来评价组织的绩效ꎮ博意门咨询公司在１９９６年首次将平衡计分卡引入中国ꎬ随后各个行业开始接受这种理念并作为绩效考核的工具ꎮ如８９商讯. All Rights Reserved.果使用平衡计分卡理论来解决编辑绩效问题ꎬ就需要从新的角度重新看待出版编辑工作ꎮ对出版单位而言ꎬ社会效益是指图书出版发行后良好的社会影响ꎬ有益于社会主义物质文明和精神文明建设ꎬ社会效益的评价主体主要是政府部门㊁行业专家㊁广大读者等ꎬ以平衡计分卡理论视之ꎬ可以归属为 客户 维度ꎻ经济效益则是图书出版发行后能带来利润ꎬ为国家创造更多的财富ꎬ它与图书发行量㊁图书成本等密不可分ꎬ经济效益通常是通过直观的财务数据来体现ꎬ这可以归属于平衡计分卡理论中的 财务 维度ꎮ笔者认为ꎬ建立出版社编辑部门绩效考核体系时ꎬ以平衡计分卡的四个维度为依据ꎬ有效地兼顾社会效益和经济效益ꎬ并从细节上对图书的社会效益考核做适当的倾斜ꎬ在追求出版社整体经济实力的基础上ꎬ不断提升自身的形象㊁品牌和社会责任感ꎮ四㊁出版单位编辑部绩效考核指标设置１. 客户 维度的图书获奖情况出版行业的图书获奖是指图书获得省㊁部级以上出版文化相关奖项ꎬ这些奖项不但是由行业专家㊁学者对图书的专业性㊁学术性㊁艺术性进行客观评价ꎬ而且还要求其有一定的社会反响ꎬ具有一定的发行量ꎬ获奖图书的内容质量㊁装帧设计㊁印装质量等都高于行业水平ꎬ具有很高公认度和权威性ꎮ获奖图书是反映社会文化发展的集中展示ꎬ普遍具有良好的社会效益ꎬ属于社会效益和经济效益相统一的作品ꎮ获奖图书的选题策划㊁作者选取㊁审稿加工㊁装帧设计㊁印装质量等ꎬ编辑部门作为项目负责部门ꎬ要对全程跟踪监控ꎬ并在此过程中付出了大量心血ꎬ耗费了大量的人力和财力ꎮ图书获奖情况可作为 客户评价 维度指标纳入绩效考核指标体系ꎬ通过权威专家㊁普通读者的客观评价ꎬ能有效促进编辑部门重视图书质量意识ꎬ能不断指导编辑部门多出好书㊁多出精品图书并能有效提高出版单位的社会效益㊁经济效益ꎬ有利于品牌建设ꎮ笔者认为ꎬ获奖图书的策划出版过程有别于一般产品ꎬ是更为复杂的出版过程ꎬ不是一个人ꎬ甚至不是一个部门可以单独完成的ꎬ将图书获奖指标作为导向性ꎬ指导编辑部门努力研发更多好书ꎮ建议该项考核指标在总考核中的占比不应太高ꎬ达到既可以发挥获奖图书社会效益的导向作用ꎬ又不让该项指标捆住编辑手脚ꎮ２. 财务 维度的图书利润图书利润ꎬ即毛利ꎬ指的是图书销售收入减去直接成本(稿费㊁排版设计费用㊁纸张印刷费用之和)ꎮ该项指标是当年编辑部门研发生产的图书所创造的利润ꎬ是编辑部门当年经济效益的集中体现ꎮ将图书利润作为考核指标ꎬ编辑会自发策划销量好的图书ꎬ同时也会在图书制作过程中尽量降低图书的成本ꎬ用最小的成本投入实现相对较大的产出ꎮ一些出版单位在制定考核指标时ꎬ将图书利润与图书再版率㊁新书出版品种㊁影响力评价等分别进行考核ꎮ在作者看来ꎬ这些指标与图书利润异曲同工ꎬ都只是图书利润的主要支撑ꎬ作为单独的考核指标将导致考核变的过程化㊁程序化ꎬ而不是以结果为导向的考核模式ꎮ笔者还认为ꎬ在确定利润考核指标时ꎬ应根据编辑岗位设置不同定量的目标数值ꎬ图书利润的实现与图书全程策划有非常大的关系ꎬ因而策划编辑的利润考核指标应远远高于文字编辑ꎬ助理编辑次之ꎬ形成阶梯式的利润考核指标ꎮ３. 内部运营 维度的编辑加工量和编辑质量指标目前ꎬ出版社编辑部门内部对编辑的加工字数进行量化考核ꎬ可以确定的是对此项指标的确立和必要性大家都是有共识的ꎮ在实际的工作中ꎬ有些出版单位根据稿件的难易程度ꎬ设定不同的稿件难度系数对编辑进行量化考核ꎻ有些出版单位根据编辑加工量和校对通读等承担责任不同ꎬ对编辑进行量化考核ꎮ除此之外ꎬ笔者还认为ꎬ编辑加工量的目标值确定还应与编辑岗位和编校质量相合ꎮ文字编辑相对于策划编辑工作性质更侧重于编辑加工ꎬ岗位设置又明显高于助理编辑ꎬ自然应该承担更多的编辑任务ꎬ助理编辑次之ꎬ策划编辑又次之ꎬ从而也形成阶梯式的编辑加工量考核指标ꎮ同时ꎬ编辑加工量指标值确定后ꎬ还要对编辑加工质量进行考核ꎬ要在单位或部门内部形成各个环节紧密相扣ꎬ层层检查和督促ꎬ如果出现前一个校次的工作质量不达标ꎬ应扣除一定的编辑加工字数ꎬ在内部形成良性的监督体制ꎮ４. 学习与成长 维度的编辑职业规划在竞争日趋激烈的企业化经营背景下ꎬ企业的竞争实际上是人才的竞争ꎬ因而对编辑部门在编辑培养和编辑职业规划方面的行为应纳入绩效考核指标ꎮ人才的不断学习和成长ꎬ与出版单位的发展和创造力ꎬ整体水平的提升都有着密不可分的关系ꎮ虽然新闻出版总署将编辑人员的７２学时的继续教育作为编辑责任证延续的必要条件ꎬ但是很多单位或者编辑在思想上对继续教育不够重视ꎬ或者忙于日常的工作让编辑继续教育流于形式ꎬ从而出现网络教育挂课时ꎬ面授学习找人顶替的行为ꎮ通过笔者多年的编辑工作和管理经验ꎬ认为只有将编辑人员的学习和成长纳入考核指标ꎬ让编辑人员的学习常态化㊁制度化ꎬ才能从根本上解决编辑人员的学习和成长机制ꎬ帮助编辑人员做好职业规划ꎬ让编辑人员自发地学习ꎮ如将数字出版方面的研究㊁专业性论文的发表㊁合理化建议的提出㊁获得个人奖项等情况做定性分析和评定ꎬ激励编辑部门将个人的成长与企业的进步紧密结合ꎮ综上所述绩效考核是绩效管理的关键环节ꎬ绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性ꎮ科学㊁合理的绩效考核体系可以调动编辑人员工作积极性ꎬ促进出版单位创新研发能力ꎬ对出版单位生存发展有着举足轻重的作用ꎮ出版单位在建立编辑部门绩效考核模式时ꎬ一定要因地制宜设置考核指标ꎬ考核指标要兼顾 社会效益 和 经济效益 的统一性ꎬ兼顾不同编辑岗位的工作性质ꎬ兼顾编辑人员的成长性ꎬ还要充分考虑所设置考核指标的科学性和必要性ꎬ不宜设置过多的指标ꎬ给编辑人员留下足够充分的工作空间ꎮ参考文献:[１]文鹏ꎬ王亚琼.基于平衡计分卡理论的出版社绩效考核平[Ｊ].出版发行研究ꎬ２０１２ꎬ(４).[２]王关义.中国出版社绩效考核评价指标体系探讨[Ｊ].中国行政管理ꎬ２００９ꎬ(５).[３]许乃青.出版社社会效益评估的构想与实践[Ｊ].中国出版ꎬ２００５ꎬ(１０).[４]卿海龙ꎬ戴良铁.基于层次分析法的绩效评估指标权重确定方法[Ｊ].商场现代化ꎬ２００５.[５]王海云ꎬ刘益ꎬ付海燕.经营性出版单位考核指标体系研究[Ｊ].北京印刷学院学报ꎬ２００７ꎬ１０. [６]李春利.平衡计分卡在出版社绩效管理中的应用[Ｊ].科技与出版ꎬ２０１２ꎬ(９).[７]刘益ꎬ赵慧群.出版社绩效管理现状及存在问题分析[Ｊ].科技出版ꎬ２０１２ꎬ(７).作者简介:闫选平ꎬ陕西省西安市ꎬ陕西旅游出版社ꎮ９９圆桌论坛. All Rights Reserved.。
基于平衡计分卡的公立医院绩效管理系统构建以H医院为例
3、建立绩效评价指标体系
3、建立绩效评价指标体系
根据确定的评价对象、评价内容、评价方法和评价周期，建立绩效评价指标 体系。该体系主要包括财务、患者、员工和社会四个方面。具体来说，财务方面 包括收入、成本、利润等指标；患者方面包括满意度、投诉率、复诊率等指标； 员工方面包括满意度、培训率、绩效评估等指标；社会方面包括社会声誉、公共 义务等指标。
基本内容
1、将绩效管理系统纳入医院整体战略规划； 2、定期对绩效管理系统进行审查和更新； 3、加强员工培训，提高员工的绩效意识；
4、建立有效的激励机制，鼓励 员工积极参与绩效管理。
4、建立有效的激励机制，鼓励员工积极参与绩效管理。
为了确保绩效管理系统的顺利运行，H医院还成立了绩效管理委员会，负责系 统的管理与维护。委员会成员由院领导、中层干部和员工代表组成，共同负责制 定绩效管理制度、审核考核指标、监督绩效实施情况等工作。此外，H医院还重 视对相关人员的培训，提高他们对于绩效管理的认识和技能水平。
基本内容
总之，平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用具有重要的意义和作用，它 能够有效地提高医疗服务水平、改善患者体验，推动公立医院的可持续发展。通 过不断总结和分享成功经验，希望更多的公立医院能够应用和推广平衡计分卡绩 效管理模式，为患者提供更加优质、高效的医疗服务。
引言
引言
随着医疗卫生体制改革的深入推进，医院绩效管理已成为改革的重要环节。 如何建立一套科学、有效的绩效管理体系，提升医院整体运营水平和医疗服务质 量，成为当前亟待解决的问题。M医院作为一家综合性医院，面临着绩效管理方 面的挑战。为了更好地应对这些挑战，本研究将基于平衡计分卡理论，运用PDCA 循环系统方法，对M医院绩效管理进行分析和研究。
基于平衡计分卡的绩效考核设计方案
基于平衡计分卡的绩效考核设计方案基于平衡计分卡的绩效考核设计方案随着企业竞争的日益激烈，有效的绩效考核方案对于企业的发展至关重要。
作为现代企业管理中的一种重要工具，平衡计分卡能够帮助企业进行全面的绩效考核。
本文将深入探讨基于平衡计分卡的绩效考核设计方案。
一、平衡计分卡的概念平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的一种基于全面衡量企业绩效的管理工具。
平衡计分卡通俗来说就是把企业的战略分成四个方面，即财务、客户、内部流程和学习与成长，从而全面地考核企业绩效。
二、平衡计分卡的考核指标设计1、财务方面财务方面是企业绩效的重要指标，它可以反映企业盈利情况、资产规模、财务风险等。
企业可以通过以下一些考核指标来考核财务绩效：营业收入利润率现金流量资产回报率2、客户方面客户是企业的重要资源，对于企业的发展、市场份额和品牌影响都非常重要。
企业可以通过以下一些考核指标来衡量客户方面的绩效：客户满意度市场份额产品质量客户忠诚度3、内部流程方面内部流程是企业绩效中关键的环节，它与企业的效率和效益直接相关。
企业可以通过以下一些考核指标来衡量内部流程方面的绩效：生产效率产品周期流程控制资源利用效率4、学习与成长方面学习与成长方面是企业绩效中不可或缺的一部分，人才的资源和具备的技能都直接关系到企业的生产力和竞争力。
企业可以通过以下一些考核指标来衡量学习与成长方面的绩效：员工满意度技术创新人员培训率公司文化建设三、平衡计分卡的优势平衡计分卡是一种科学的管理方法，具有以下几个优势：1、突出全面性平衡计分卡的特点是能够从多方面考虑企业绩效，充分准确地评价企业绩效。
2、利于战略执行平衡计分卡中关键绩效指标和战略之间的联系非常紧密，有助于企业制定和执行正确的战略。
3、有利于与员工协商平衡计分卡是一种参与性很强的考核工具，可以通过与员工协商、制定清晰的目标来提高员工的积极性和主动性。
四、平衡计分卡的应用实践在企业实践中，我们可以通过以下几个步骤来应用平衡计分卡：1、确定企业策略企业应该明确自己的战略目标，从财务、客户、内部流程和学习与成长方面制定考核目标。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡是一种绩效管理工具，旨在帮助组织从四个不同的角度来评估绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这种方法可以帮助组织建立全面的绩效评估体系，从而更好地管理业务和提高绩效。
基于平衡计分卡的绩效考核是指利用平衡计分卡来评估员工、团队或整个组织的绩效。
通过平衡计分卡，可以从不同的角度评估绩效，从而更全面地了解业绩情况，为组织的长期发展制定合理的目标和策略。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，通常会制定一些关键绩效指标（KPIs），用于衡量各个绩效方面的表现。
下面我们将从各个角度介绍如何基于平衡计分卡进行绩效考核。
1. 财务绩效财务绩效是一个组织最基本的绩效指标，也是最直接的反映组织绩效情况的指标。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量一些财务指标来评估绩效，例如利润、营收增长率、成本控制和资产利用率等。
这些指标可以帮助组织了解自身的盈利能力、财务稳定性和资产运营效率，从而为财务目标的达成提供参考。
2. 客户绩效客户绩效是指组织为客户创造的价值和客户满意度等指标。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以根据客户满意度调查结果、客户留存率、市场份额和客户投诉率等指标来评估客户绩效。
这些指标可以帮助组织了解客户对产品和服务的态度和反馈，从而更好地满足客户需求，提高客户忠诚度。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效是指组织内部运营效率和业务流程的绩效。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量一些内部业务流程指标来评估绩效，例如生产效率、服务交付时间、产品质量和供应链管理等。
这些指标可以帮助组织了解内部业务流程的改进空间，从而提高生产效率和业务流程效率。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效是指组织员工的学习和成长情况，包括员工技能提升、团队合作能力和创新能力等指标。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量员工培训参与率、员工满意度、员工离职率和创新成果等指标来评估学习与成长绩效。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，能够帮助企业制定和实施战略，全面评估企业的绩效，促进组织的可持续发展。
基于平衡计分卡的绩效考核是一种通过衡量多个维度来评估个人或团队绩效的方法，它不仅关注财务绩效，还考虑到客户、内部流程和学习与成长等因素。
基于平衡计分卡的绩效考核需要明确评估的四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
对于个人而言，这四个维度可以对应到个人贡献、客户满意度、工作流程和个人能力提升等方面。
对于团队而言，这四个维度可以对应到团队业绩、客户满意度、协同配合和团队学习与发展等方面。
基于平衡计分卡的绩效考核需要制定明确的指标和目标。
对于个人而言，可以根据工作职责和目标制定指标和目标，如销售额、客户反馈、项目进展等。
对于团队而言，可以根据团队任务和目标制定指标和目标，如市场份额、客户满意度调查、团队绩效评估等。
然后，基于平衡计分卡的绩效考核需要进行绩效评估和数据收集。
通过定期收集和记录数据，评估个人或团队在不同维度上的绩效表现。
可以采用定量和定性相结合的方法，通过问卷调查、工作报告、业绩指标等方式获取相关数据。
基于平衡计分卡的绩效考核需要制定奖励和激励机制。
根据绩效评估结果，对于个人或团队的不同表现给予相应的奖励和激励措施，如薪酬激励、晋升机会、培训机会等，以激发个人或团队的积极性和动力。
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力点在李飞云放弃梦想回归现实生活， 《芝加哥之死》 描写去美国留学的吴汉魂获得博士学位， 用力点在其 茫然无措与自沉湖底， 《谪仙记》 描写留学毕业以后 的四个女生在美国的生活选择， 用力点在李彤的狂乱 不羁与跳水自杀。 不难发现， 即使仅仅从文本肌理层 所描述的时间来看， 这三篇小说之间也无疑具有内在 的连续性。 如果透过文本梳理其内部血脉和精神底色， 那么我们很容易发现三篇小说的人物 （不仅仅是主人
一、 平衡计分卡理论的基本思想及其实践应用
平 衡 计 分 卡 理 论 是 由 哈 佛 商 学 院 教 授 罗 伯 特·卡 普 兰 （Robert Kaplan） 和 诺 朗 诺 顿 研 究 所 所 长 、 美 国 复 兴 全 球 战 略 集 团 创 始 人 兼 总 裁 戴 维·诺 顿 （David Norton） 共同提出的。 他们从上个世纪 90 年 代初开始， 发表和出版了一系列有关平衡记分卡的论 文和著作， 在理论界和实践界引起了巨大的轰动[1]。
对于发行人员， 由于他们的绩效结果具有个体 性和独立性， 因而其经济指标可以作为考核的重点。 经过指标筛选最后确定发行人员的关键绩效指标为 “净发货码洋、 销售实洋、 回款率、 退货率、 渠道建 设覆盖率、 销售费用控制率”。 项目组设计的发行人 员 KPI 考核表如表 5 所示。
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的主动性”、 “考勤”、 “工作繁忙程度” 四个指标， 并运用打分法进行考核。
对于编辑人员， 由于该岗位工作的绩效结果具 有团队性， 尤其是图书利润很难分解到个人， 因而 应从数量、 质量、 周期、 成本、 学习等过程性指标 去考核。 经过指标筛选最后确定编辑岗位的关键绩 效指标为 “编辑字数完成率、 编辑质量合格率、 编 辑节点完成率、 编辑成本控制率、 专业学习完成 率”。 项目组设计的编辑岗位 KPI 考核表如表 4 所示。
在部门指标、指标权重、指标目标值、考核周期和 考核者确定的基础上，项目组最终确定编辑部门的考 核方案。 大众图书以文学编辑部为例（见表 2），教材 编辑部以英语编辑部为例（见表 3）。 从这两个表中可 以看出，编辑部门的考核指标遵循了平衡计分卡的思 想，分别从财务、顾客、运营管理、学习与成长四个方 面来衡量业绩，是对出版社整体指标的进一步分解。
平衡计分卡要求根据企业的战略来设计各项指 标， 从而实现了绩效管理和战略实施的有机结合。 该理论一经提出， 就在美国和欧洲的企业界引起了 反响， 一些跨国企业纷纷在自身的绩效考核中导入 了平衡计分卡并获得了巨大的成功。 以美孚石油 （Mobil Oil） 公司为例,该公司的美国营销及炼油事业 部于 1993 年引入了平衡计分卡， 当时该事业部呈现 出高度集权、 以生产为导向的特征， 行业利润率排 名倒数第一； 在实施平衡计分卡之后， 1995 年该事 业部已经转变为一个分散的、 以客户为导向的组织， 行业利润率也跃居第一名， 并在随后的连续 4 年中 都保持了这个地位。 从本世纪初开始， 我国的学者 和实践者也开始关注平衡计分卡， 并且开始探讨平
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栏目主持：晓 嫣 cbfxyjxy@
衡计分卡在不同行业中实施的可行性。 例如， 刘秉 镰、 王鹏姬 （2003） 利用平衡计分卡理论， 对 物 流 企业的绩效进行了层次分析[2]； 侯永平 （2006） 则探 讨了平衡记分卡在我国党政机关的实践情况[3]。 我国 的一些企业， 如联想、 中国电信等， 也纷纷实施了 平衡计分卡绩效管理体系， 取得了较好的经济效益 和社会效益。 但从目前的理论研究和管理实践来看， 还较少有人探讨平衡计分卡在出版企业中的应用， 但是该理论对当前我国出版社绩效考核存在的矛盾 恰好又具有很强的针对性和借鉴性。 为此， 本文拟 以 H 出版社为例， 深入探讨如何在出版社实施平衡 计分卡， 并顺利解决如上所述的有关社会效益和经 济效益无法统一的问题。
平衡计分卡理论提出， 在传统的绩效管理和评 价过程中， 人们过分关注财务指标， 导致很多组织 一味追求经济指标， 从而忽略了其他的重要内容
（如社会责任等）， 最终导致组织前进的方向与自身 的战略目标相违背。 平衡计分卡正好打破了使用单 一财务指标来衡量绩效的传统方法， 在评价财务指 标的同时加入了其他三个非财务指标， 分别为： 顾 客、 内部运营、 学习与成长。 顾客主要关注企业如 何提升顾客满意度等指标， 内部运营指标则主要评 价企业在业务流程方面的指标， 学习与成长则考核 保持革新和改善的能力等指标。
3.H 出版社员工考核方案设计 员工考核是部门考核的延续， 通过这种自上而下 的方式将出版社的目标分解到部门， 最后落实到岗 位。 员工绩效考核的主要目的在于将员工个人的成长
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Байду номын сангаас
出版实务
栏目主持：晓 嫣 cbfxyjxy@
与公司和部门的发展结合起来， 促使员工随着公司的 发展而成长 [4]。 H 出版社员工主要由编辑、 印制、 发 行和管理四类组成。 由于该出版社图书的出版印制主 要外包给印刷厂， 其出版制作部主要从事图书出版印 刷的管理协调工作， 因而在绩效考核中将其归为管理 序列。 因此， 项目组关于 H 出版社员工绩效方案设 计主要针对编辑、 发行、 管理三类典型岗位。
二、 基于平衡计分卡的出版社绩效考核 体系构建— ——以 H 出版社为例
H 出版社是位于我国东部的一家省级出版社， 其销售额位居全国同行业的前列。 但该出版社在实
施绩效考核的过程中， 也面临着如何平衡社会效益 和经济效益的矛盾。 为此， 该出版社的领导与外部 专家一起成立了一个绩效考核项目组， 专门解决出 版社在绩效考核中出现的问题。 在实施的过程中， 项目小组充分借鉴了平衡计分卡的思想， 并以 “战 略导向， 分层分类” 作为设计思路， 在考虑该出版 社实际情况的前提下， 首先建立了出版社的绩效考 核指标库， 然后确定了部门和人员的绩效考核方案， 同时对编辑、 发行、 印制和管理岗位的考核加以区 分。
2012 年第 4 期 cbfx001@
理想之光黯淡，死亡意识凸显
—— —评 《那晚的月光》、 《芝加哥之死》 与 《谪仙记》
●艺 丹 刘秀丽
《那晚的月光》 创作于 1962 年 1 月， 是白先勇去 国留美前发表的最后一篇小说， 而 《芝加哥之死》 创 作于 1964 年 1 月， 是白先勇在美国沉寂两年之后的第 一篇， 这中间的两年， 是一段长长的空白。 《谪仙记》 创作于 1965 年 7 月， 被普遍认为是短篇小说集 《纽约 客》 中最具代表性的篇章。 这三部作品都叙述青年求 学者的生活， 《那晚的月光》 描写在台湾求学的青年 对留学美国的憧憬以及毕业后不同的选择和结局， 用
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出版发行研究
2012 年第 4 期 cbfx001@
2.H 出版社部门绩效考核方案设计 在确定了 H 出版社的绩效考核指标库之后， 为 了使指标分解到部门， 项目组采用头脑风暴法对部 门指标进行了初选， 同时根据 SMART 原则进行指标 筛选。 所谓 SMART 原则， 是指所设置的指标要清晰 （Specific）、 能量化 （Measurable）、 可实现（Attainable） 、 与 工 作 相 关 （ Relevant） 和 有 时 限 性 （ Time bound）。 接着， 确定部门级考核 指 标 ， 并 通 过 专 家 讨论确定指标权重和目标值。 下面我们将主要以编 辑部为例， 来探讨部门层面的绩效考核指标。 由于 H 出版社存在二元的产品结构， 在考核方案中项目 组对大众图书编辑部和教材编辑部进行了区分。 在平衡计分卡思想的指引下， 项目组在确定编 辑部考核指标时主要考虑如下三方面因素： 第一， 基于出版社的企业属性， 编辑部的绩效考核应当坚 持经济效益和社会效益相结合。 经济效益指标可以 通过 “净利润、 销售实洋、 编辑字数完成率” 来体 现， 社会效益可以通过 “图书编辑评奖、 图书市场 份额、 品牌知名度、 产品认知度” 等来体现。 第二， 根据图书出版流程特点， 为了避免编印发业务部门 之间的矛盾， 有必要从源头上保证出版质量、 成本 和周期， 通过 “编校质量合格率、 部门费用预算控
[3] 侯 永 平. 平 衡 计 分 卡 在 中 国 党 政 机 关 的 实 践[J] . 中 国行政管理， 2006 (11) :15-17.
[4] 李士峰， 姜华， 陈慧. 中小型大学出版社经营绩效考 核指标分析 [J] . 出版发行研究， 2010 (11) : 63-66.
（本文作者单位： 华中科技大学管理学院）
对于管理人员， 项目组将他们分为高层、 中层 和基层三类进行考核。 出版社的高层和中层管理人 员的考核分别与出版社和部门的效益挂钩， 进行定 量考核。 对于基层管理人员而言， 由于其主要从事 人事、 行政、 财务、 编务管理和印制管理等服务性 工作， 其行为可评价而结果不易量化， 因而对基层 管理人员的行为进行定性考核。 根据 H 出版社的管 理水平现状， 项目组采用 “履行岗位职责”、 “工作
从这两个表的内容中可以看出， 项目组在制订 员工的考核方案时， 也充分借鉴了平衡计分卡的思 想， 并确保了个体目标与出版社、 部门目标的一致 性。
参考文献 [1] 付 亚 和 ， 许 玉 林. 绩 效 考 核 与 绩 效 管 理 [M] . 北 京 ： 电子工业出版社， 2006： 99-110.
[2] 刘 秉 镰 ， 王 鹏 姬. 基 于 平 衡 计 分 卡 的 物 流 企 业 绩 效 层 次分析 [J] . 中国流通经济， 2003 (7) : 58-61.
关键词： 平衡计分卡 绩效考核 案例