物流案例分析——家乐福选址策略
家乐福的选址分析报告
家乐福的选址分析报告一、案例背景介绍家乐福自1960年在法国从小超市做起，它是目前欧洲第一大、全球第二大的零售商，它有六个业态，其中的四个业态，大卖场、超市、折扣店、便利店四种业态中处于领先地位。
家乐福52%的销售来自法国本土之外，90%以上的商品当地化，是最国际化的零售企业。
1989年在台湾开店，非常成功（64家店截止10年9月底），把台湾开店的精英人士派到大陆市场， 1995年正式进入大陆并成为中国最大外资零售商。
家乐福通过空投一位“光杆司令”、“吃透”目标区域、不要忘记竞争对手和融入本土因势而变四方面，迅速抢占了中国市场。
据联商网统计截至2010年12月31日中国内地门店总计176家。
二、运作管理角度看案例（一）从运营管理来看，选址决策的一系列工作首先是从选择国家开始。
关键成功因素包括：1、政治风险、政府法规等；2、文化和经济问题；3、市场位置；4、劳动力的才能、成本等；5、通信、能源的可得性等。
家乐福在进入中国之前，家乐福会派一人进行市场调查，并招一位本地人做他的助理；并根据中国的生活形态情况，从零开始搭建，形成一个无比庞大的采购链。
（二）从运营管理来看，其次是选择地区。
关键成功因素包括：1、公司期望；2、地区的吸引力；3、劳动力的成本等；4、能源的成本和可得性；6、激励措施和财政政策；7、与材料和客户的邻近程度；8、土地、建筑成本。
家乐福的做法：中国的交通不是非常发达，有车族仍属少数，消费者购物时间不宽裕，但购买频率高，家乐福结合地区的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件合理选择供应商，并在选址方面考虑市区内繁华且交通方便的地带。
（三）从运营管理来看，最后才上选择地点。
关键成功因素包括：1、场地大小和成本；2、交通运输系统；3、城市规划的限制；4、与所需服务、零部件的邻近程度；5、环保问题。
家乐福的做法：选择地点在中国遵循不能超过8公里的商圈半径，与该地周围环境融为一体，按照当地的民情民意办店，本土化选址，一般选定交通便利的路口开店，比如：开独立店面、商业楼的地下一层等，总之，家乐福选址策略很灵活。
第三章课后案例分析
湖北同仁堂有限公司案例分析
3.配送中心选址的方法
（一）定性分析法。定性分析法主要是根据选址影响因素和选址原则， 依靠专家或管理人员丰富的经验、知识及其综合分析能力，确定配送 中心的具体选址。主要有专家打分法、德尔菲法。定性方法的优点是 注重历史经验，简单易行。其缺点是容易犯经验主义和主观主义的错 误，并且当可选地点较多时，不易做出理想的决策，导致决策的可靠 性不高。 （二）定量分析法。定量的方法主要包括重心法、鲍莫尔-沃尔夫法、 运输规划法、Cluster法、CFLP法、混合0-1整数规划法、双层规划法 、遗传算法等。定量方法选址的优点是能求出比较准确可信的解。其 中，重心法是研究单个物流配送中心选址的常用方法，这种方法将物 流系统中的需求点和资源点看成是分布在某一平面范围内的物流系统 ，各点的需求量和资源量分别看成是物体的重量，物体系统的重心作 为物流网点的最佳设置点。
湖北同仁堂有限公司案例分析
重心法确定配送中心地址
设配送中心到各点的运输费率为aj=10元（t∕km）
利用加权平均法算出配送中心所在地P点的坐标
x0=∑xj×wj／∑wj=595.6897 y0=∑yj×wj／∑wj=3448276
P（595.6897,344.8276）
公式： 费用为F，则
F
c
360.3665136 144149.6055
374.2420241 299393.6193
180183.2568
0
6
7
（1000,200 ）
（400 ,200 ）
25000
18000
10
10
429.4669398
243.4510147
582.1169846 582116.9846
家乐福选址的启发
家乐福选址的启发背景资料每次家乐福进入一个新地方，都只派一个人来开拓市场。
进台湾家乐福只派一个人，到中国内地也只派一个人。
这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一个本地人做他的助理。
然后，这位空投到市场上光杆总经理，和他唯一的员工做的第一件事，就是考试市场调查。
他们会仔细地去调查当时其他商店里的有哪些本地的商品出售，哪些商品的流通量很大，然后再去与供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。
一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。
这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。
在法国超市到处可见到的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。
所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。
最简单有效的办法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
1995年进入中国市场以后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。
根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95%以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。
除了已有的上海、广东、浙江、福建及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准—所有的店都开在路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。
而投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。
案例剖析根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：第一就是商圈内的人口消费能力。
家乐福选址分析
八、各乡镇引入良乡工业区的项目，其税收属区留成部分，由区财政全 部返还给各乡镇，其经济指标统计到引入单位。
九、对为良乡卫星城开发建设引进资金或项目的单位和个人，可在投资 到位后，由受益方按引进资金数额的1—3%给予一次性奖励。
十、对在良乡卫星城内进行基础设施、旧城改造和教育文化设施建设等 重要项目，采取更优惠的政策，实行一事一议，由区政府专题研究决定。
五、进入良乡工业区的个体、私营、民营科技企业与入良乡工业 区的国有、集体企业,在用地、用电、区内土地可以根据项目情况，按低于出让价20—30%给予 优惠。从批准建立之日起5年内免交土地使用费。允许以土地使用权入 股合作经营；允许租凭及分期购买土地使用权；允许转让土地使用权， 超出原出让部分的销售利润双方协商分配。
十一、本规定自发布之日起实施，由良乡卫星城管委会负责解释，区内 原制定的文件与本规定相抵触的，按本规定执行。
2、缺少竞争：
就我们了解而言，良乡地区还处在发展阶段，在家乐福落户之前， 并没有类似的超级大卖场，比较大的超市只有华冠超市和国泰百货。 但是与家乐福相比，无论是在规模，产品种类，甚至产品价格上，它 们都不是对手，所以说家乐福入住良乡几乎是没有竞争者。
在这一点上，经典零售学理论认为可以采取一种做法是： 以某个原点出发，测算5分钟的步行距离到什么地方，然后10 分钟的距离会到什么地方，最后是15分钟的距离会到什么地方。 根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片 和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆 盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另 一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进 行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片 区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不 同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、 人均可支配收入等等许多指标。
家乐福物流模式案例分析
空驶率
为降低空驶率，我小组讨论后认为，家乐福现 有的配送方式是配送中心直接配送到门店，因 为门店较为分散，导致路线增加，会增加车辆 空驶率，从而增加物流成本，使得其总成本很 难降低。要使家乐福设立的配送中心发挥最大 的用处，可以在建立上述的信息交流的系统上 建立分配中心。配送中心辐射分配中心，分配 中心辐射门店。门店将需求告知分配中心，分 配中心集中几个门店的需求向配送中心要求配 送，这样既减轻了供应商的负担，又避免了配 送中心花费精力分散配送，提高了车队的利用 率，降低了空驶率，使得物流总成本能有效地 降低。
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THANKS
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家乐福的物流运作
1家乐福的物流供应 从进入中国市场，家乐福灵活适用的采取相应的管理模式，把地方采购和店长负责制相 互结合，因地制宜经营物流。 2直供的模式 由于家乐福的选址绝大部分集中于上海，北京，天津及内陆各省会城市，且强调的是充 分授权，以店长为核心的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。家乐福 只需要供应商接上它的订单生成系统，再给其最后一个期限，就完成它的货物订购。如 下
PLEASE ADD
供应商
量贩店卖 场
THE TITLE OF THE CONTENTS
1、 物流体系中配送中心作用低下。 2、物流系统僵化。 3、车队运输成本高 4、信息系统不能完全发挥作用 5、人才缺失。 解决方法 1、第四方物流与第三方物流的合理使用。刺激市场对第三方物流的需求，鼓励生产、 销售企业通过外包物流压缩成本， 获取利润。同时，可以采用第四方物流与第三方物流 相结合的模式。第四方物流既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流， 解决供应链上 的库存、 输送问题， 还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。 2、用供应商直送的模式代替集中配送。在中国可以采用以供应商直送为主的商品配送 方式。供应商直送的模式可以相对地提高送货速度，因为供应商基本都集中在同一个城 市，上午订货下午就可以到达，大幅度降低商品缺货造成的失销成本。同时，供应商直 送模式还便于逆向物流，商品的退换货是零售企业处理过时、 过期等滞销商品的最重要 手段
家乐福案例分析 ppt课件
家乐福物流成本现状分析
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非集中采购 配送带来了问题，门店各 行采购，供应商不一，大大影响供货 速度，分散采购易导致自营能力增长，
滋生腐败，加大管理成本
奉行上下游竞争，将供应商当成了竞争对 手，依靠自身强大的货物吞吐能力提高自 身与供应商议价的能力容易早就上下游紧 张的关系，不利于双方收益总和的最大化
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权力下放
1.有利于和当地政 府之间形成很好的
关系 2.单店形成快速反
应
造成家乐福分店 店长的权利空前 强大，对单店监 督和管理不严就 会造成非常严重 的后果
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向上游供应商要利益
1.压低供应商 的产品进价
2.利用供应商 的资金周转
向供应商要利益：
供应商为了自己的
利润只能在产品上
做手脚，如此形成
商店？
愿意在什么 地点进行 购买活动？
消费者 需要什么？
消费者需 要便宜的
商品
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家乐福的物流选址
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一、测定商圈所覆盖的范围， 分析商圈内人口的规模及特征
家乐福物 流选址
二、考虑商圈内的交通状况及 对商圈内竞争对手的分析
三、对顾客群体的构成 进行统计分析
四、依据目标顾客的信息来调 整自己的商品线
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中国业务分布
中国
家乐福1993年进入中国大陆发展。 1995年底在北京开设第一家分店 “家乐福国展店”及随后的上海 “家乐福曲阳店”。1999年将中国 总部迁至上海。
服务宗旨
“一次购足，免费停车，最低售价，新鲜质量，顾客满意第一”。
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家乐福创建者对消费者行为的分析
喜欢以 何种方 式购物？
消费者喜 欢怎样的
家乐福物流选址实例
• 根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品 占了商场里所有商品的 95 ％以上。除了已有的上 海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采 购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北 京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广 州及深圳开设区域化采购网络。 • 大卖场设计家乐福的顾客群： 60% 的顾客是 34 岁 以下， 70% 是女性， 54% 是已婚；家乐福的主要 理念：低价、一次购足、免费停车、高周转、新 鲜程度、品质现代化的商店就是：卫生、舒适、 店内通道进出方便、国际标准大卖场选址。
• 区域内商业环境（包括城市交通和周边商圈的竞争 情况）： • 指导原则一：如果一个未来的店址周围有许多的公 交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的 半径就可以大为放大。 • 指导原则二：未来潜在销售区域会受到很多竞争对 手的挤压，所以需要将未来所有的竞争对手计算进 去。 • 持续性商圈微调：依据目标顾客的信息来微调自己
请结合背景材料回答下面两个问题：
• 1、家乐福卖场选址主要考虑了哪些因素？ • 2、谈谈家乐福在选址及其运作规划方面的 特点与启示。
• 1、（1）标准：Carrefour 的法文意思就是“十 字路口”，而家乐福的选址也不折不扣地体现 这一个标准。 • （ 2 ）位置要求描述：交通方便（私家车、公 交车、地铁、轻轨）；人口密度相对集中；两 条马路交叉口，其一为主干道；具备相当面积 的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停 车位。 • （3）建筑物要求：建筑占地面积15000平米以 上，最多不超过两层，总建筑面积 2 万-4 万，转 租租户由家乐福负责管理，建筑物长宽比例： 10：7 或10：6 • （ 4 ）商圈内的人口消费能力：商圈片区覆盖， 包括城市交通和周边商圈的竞争情况。
物流与供应链管理案例分析——家乐福的物流
3.家乐福的成长历程
• • • • • • • 1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建； 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）； 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市； 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）； 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场； 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人； 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及 31个国家和地区； • 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商； • 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构； • 2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消，改成与台湾联邦银行合 作推出之家乐福联名信用卡与家乐福万用金融卡。
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5.家乐福在全球的撤出情况
• • • • • • 按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则，家乐福在全球的撤出情况： 家乐福于60年代退出英国市场； 1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场 的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。 1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。 2004年，家乐 福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份 2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市 2005年家乐福退出捷克，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让 给TESCO。 2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两 个综合超市项目给当地食品零售商争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。 2005年家乐福退出日本： 2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元 （约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。 而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款。 2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢：作为家乐福进驻西安的第一个店——北大 街店不得不在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福 的开店历史上是鲜见的。据悉，家乐福将为此付出近1700万元的赔偿。 2007年, 家乐福，卖出掌握的大卖场企业Distributies AG的50%的股份，退出瑞士市场。 2009年，据俄国际文传10月16日报道，欧洲大型零售商法国家乐福决定出售其在俄经 营的产业。
物流工程案例集 第1部分 选址分析 第1章 超市选址策略分析
案例三 沃尔玛选址
二、案例分析
(四) 整体评价 (1)由市场调查委员会研究各潜在地点，搜集信息。 (2)由一执行小组评估经济上的可行性，然后由一财 团评价该点。 (3)由决策委员会评审决定。
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案例三 沃尔玛选址
二、案例分析
(五) 沃尔玛北京石景山店选址分析
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案例二 北京五道口易初莲花选址
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案例二 北京五道口易初莲花选址
二、案例分析
(二) 交通环境分析 交通便利，四通八达，向东至科技大学，向南 可达知春路、北航、牡丹园、北太平庄，向西至颐 和园，向西北可达体育大学、上地，东北可达林业 大学、农业大学、北沙滩。
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案例二 北京五道口易初莲花选址
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案例二 北京五道口易初莲花选址
二、案例分析
(四) 商圈分析 竞争者商圈比较 在设定各超市的核心商圈时，认为家乐福的 核心商圈要大于沃尔玛和易初莲花，而沃尔玛和易 初莲花的核心商圈大小相仿。由于竞争的相斥效应， 认为各超市的核心商圈半径略长于与相邻超市距离 的一半。
沃尔玛中国公司在北京的第一家店—— 石景山店， 投资额为2亿元人民币，建筑面积超过370000平方米， 可辐射区内人口达30多万。它的商业半径达到10km， 甚至更远。显然，沃尔玛选择石景山开首家店，并非 作为一般门店运作，而是作为它未来在北京市内蚕食 鲸吞本地零售业的总部所在据点，是其关键物流配送 的第一个基地。
位于北京市海淀区五道口的易初莲花分店于2005年 10月开始试营业，其面积约12 000平方米，其中包括小 型便利店屈臣氏以及专卖店和餐饮设施。
案例分析-家乐福物流选址
“家乐福”物流选址1．基本情况家乐福1995年正式进入中国市场，在很短的时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开辟了大卖场。
家乐福之所以会如此地进行扩张，就是因为它们各自独立地发展了自己的供应商网络。
根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场所有商品的95%以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。
除了已有的上海、广东、浙江、福建及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福在2001年年底还分别在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
2．家乐福独特的开拓市场方法家乐福在开拓市场的时候形成一套独特的方法，下面从它的实际例子中来领略其独特性。
（1）一人开辟一个市场。
家乐福独特的开拓一个新的市场的方法是：每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。
进中国台湾家乐福只派1个人，到中国内地也只派了1个人。
这样的一种开拓市场的方法相信每一个第一次听到的人都会感到震惊，但家乐福确实是这样做的，而且也做得很好。
（2）深入市场调查。
家乐福派来的第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。
然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他唯一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。
他们会仔细地去调查当时其他商店里有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来的家乐福店里出现。
一个庞大无比的采购链，就这样完完全全地从零开始搭建。
尽管家乐福的这种进入市场的方式粗看起来难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。
这样做背后的逻辑是，一个国家或地区的生活形态与另一个国家或地区的生活形态经常是大大不同的。
在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在中国台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。
所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。
最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
配送中心选址家乐福选址
家乐福的选址理论
而家乐福也完全有同样的管 理哲学。据罗介绍，家乐福 选择商品的第一项要求就是 要有高流转性。由POS机实 时收集上来的数据进行统一 的汇总和分析，对每一个产 品的实际销售情况，单位销 售量和毛利率进行严密的监 控。这样做，使得家乐福的 商品结构得到充分的优化， 完全面向顾客的需求，减少 了很多资金的搁置和占用。
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Carrefour——十字路口
十字路口的商圈这个“空 降兵”的落点注定是十字 路口，因为Carrefour的法 文意思就是十字路口，而 家乐福的选址也不折不扣 地体现这一个标准———所 有的路都开在了路口，巨 大的招牌500米开外都可以 看得一清二楚。
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家乐福的选址理论
消费能力
选址
商圈的覆盖区
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公司简介
家乐福（Carrefour）成立于 1959年，是大卖场业态的首 创者，是欧洲第一大零售商， 世界第二大国际化零售连锁 集团。现拥有11,000多家营运 零售单位，业务范围遍及世 界30个国家和地区。
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一个“空降兵”
“每次家乐 福进入一个新 的地方，都只 派1个人来开 拓市场。
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从当地组织采购本地人熟悉的产品
666carrefour十字路口十字路口的商圈这个空降兵的落点注定是十字路口因为carrefour的法文意思就是十字路口而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准所有的路都开在了路口巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚
乐家福选址策略
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姓名 冀 然 汤建飞 李强武 李瑞阳 朱远琴 窦友智 苏海月
学号 201244039 201244038 201211246 201244045 201244042 201244041 201244053
家乐福的选址策略
• 1.地理位置要求：
开在十字路口。Carrefour（法文，意为十字路口） ，其第一家店是１９６３年开在巴黎南郊一个小镇的十字 路口，生意异常火爆。十字路口成为家乐福选址的第一准 则。同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻 轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附 近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。该区域还要具 备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的 停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家 乐福公司及顾客使用。
• 2.对区域的进一步细化
对这片区域内各个居住小区的详尽人口规模和特征进 行调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、 文化水平、职业分布、人均可支配收入等许多指标。根据 这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售 区域和普通销售区域。
• 3.此区域内的城市交通和周边商圈的竞争情况
测算的三个方面
• 1.商圈内的人口消费能力。
以备选点出发，测算5min的步行距离会到什么地方， 然后是10min、15min步行会到什么地方。根据中国的特色 ，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最 后是以车行速度来测算小片、中片、大片各覆盖了什么区 域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街 区有一个竞争对手，商圈的覆盖范围就需要依据这种边界 进行调整。
• 2.灵活适应当地的特点：
家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为 地面一二层或地下一层。家乐福一般占两层空间，不开三 层。这种灵活选址原则，同时增强了家乐福在同类商业的 竞争优势
• 3. 3-5公里商圈半径：
这是家乐福在西方选址的标准。在国内一般标准是公 共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
选址的重要性
与家乐福选址有关的一些考虑因素
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Carrefour——十字路口 十字路口
十字路口的商圈这个“空降兵” 十字路口的商圈这个“空降兵” 的落点注定是十字路口， 的落点注定是十字路口，因为 Carrefour的法文意思就是十字 的法文意思就是十字 路口， 路口，而家乐福的选址也不折 不扣地体现这一个标准——— 不扣地体现这一个标准 所有的路都开在了路口， 所有的路都开在了路口，巨大 的招牌500米开外都可以看得一 的招牌 米开外都可以看得一 清二楚。 清二楚。而一个投资几千万的 店，当然不会是拍脑袋想出的 店址， 店址，其背后精密和复杂的计 算，常令行业外的人士大吃一 惊。
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家乐福的选址理论
当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉 而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％ 而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有 ％的顾客 岁以下， ％是女性，然后有28％的人走路， ％ 在34岁以下，70％是女性，然后有 ％的人走路，45％通 岁以下 过公共汽车而来。所以很明显， 过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾 客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是， 客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家 乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店， 乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周 围的高收入群体和外国侨民比较多， 围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家 乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多， ％，所以虹桥店里的外国商品特别多 乐福消费群体的 ％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如 各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等， 各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福 为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。 为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家 乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你 乐福因为周围的居住小区比较分散， SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增 ，在商场里开了一家电影院和麦当劳， 加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位， 加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位， 因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。 因为有 ％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
家乐福选址
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家乐福通用选址原则
（3）3-3公里商圈半径：这是家乐福在西方选址的标准。在国 内一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承 受力。 （4）灵活适应当地的特点：家乐福店可开在地下室，也可开 在四五层，但最佳为地面一二层或地下一层。家乐福一般占 两层空间，不开三层。这种灵活选址原则，同时增强了家乐 福在同类商业的竞争优势。 （5）租期要求：家乐福能够承受的租金较低，而且一般签订 长期的租赁合同（通常是20年-30年）。 （6）外聘公司进行市场调查：一般需要分别选两家公司进行 销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司，以保证预测 的科学和准确性。
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家乐福的选址理论
当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉 而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客 在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通 过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾 客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家 乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周 围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家 乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如 各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福 为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。青岛的家乐福 做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多 韩文招牌。
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家乐福的选址理论
第二，就是需要研究这片区域内的城市交通。如 果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽 敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。 上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的 公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在 一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居 民上门一次性购齐一周的生活用品。
从家乐福看零售商店选址策略
课程论文题目：从家乐福看零售商店选址策略课程：零售学学生姓名：马森芳专业：市场营销班级：C11营销1学院：东海科学技术学院起止日期：2014.3.1.--2014.6.12014年6月1日目录摘要 (1)Abstract. .......................................... 错误！未定义书签。
前言.. (1)一、家乐福选址策略 (1)（一）家乐福的选址分析 (1)（二）家乐福的一般选址原则 (5)（三）对家乐福选址的评价 (5)二、零售商店选址策略 (6)（一）店址的类型分析 (4)（二）店址的具体分析 (5)（三）店址确定与评价 (6)三、选址方案的实施与落实 (6)（一）选址方案的实施与落实 (6)（二）方案实施过程的问题与解决 (7)四、结束语 (7)参考文献 (7)从家乐福看零售商店选址策略马森芳（浙江海洋学院东海科学技术学院浙江舟山316000）[摘要] 零售店选址是一项战略投资，关系到零售店的长远发展和兴衰。
好的地理位置，能够体现零售企业的形象，帮助零售企业获得可持续的竞争优势。
因此，成功的零售企业都非常重视店址的选择。
然而，如果正确得进行零售店选择，也是不少企业所探索的。
本文通过对家乐福这个总所周知的企业在零售商店选址策略上的分析，得出在实际的选址工作中，企业可以根据自身条件和要求，综合考虑各种因素，对店址进行评估。
通过分析家乐福，自然也可以掌握一套店址选择的大概策略，供企业合理运用。
[关键词] 家乐福；零售店；选址前言家乐福自1960年在法国从小超市做起，它是目前欧洲第一大、全球第二大的零售商，它有六个业态，其中的四个业态，大卖场、超市、折扣店、便利店四种业态中处于领先地位。
家乐福52%的销售来自法国本土之外，90%以上的商品当地化，是最国际化的零售企业。
1989年在台湾开店，非常成功（64家店截止10年9月底），把台湾开店的精英人士派到大陆市场，1995年正式进入大陆并成为中国最大外资零售商。