危机管理作业

企业危机管理案例

---广东某中央空调企业危机管理计划方案

在市场竞争日趋激烈的今天，危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。企业应了解危机产生的根源，并对危机进行有效的预防；当面临危机时，要有一套成熟的危机处理对策；危机过后，还要进行危机的总结评价等善后工作，使企业在激烈的竞争中处于不败之地。而在当今社会很多中小民营企业对危机管理没有引起真正的足够的重视，如我现在从事的广东某中央空调企业，在这方面有待改进，本文主要针对我司情况对危机管理提出计划，以供公司作参考！

一、前言

在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时不在威胁着企业的生存。危机不仅会给企业带来直接的人、财、物的损失，而且会给企业的经营产生影响，甚至可能会损害企业的形象，严重的还会使企业陷入困境，乃至破产。因此，危机管理直接影响企业的命运和发展。

我司作为国产品牌中央空调企业，有着二十五年的发展历史，在行业里以工艺性空调的可靠性而著称，虽然公司历史悠久，产品质量稳定，但面对激烈的空调行业竞争，内外部都存在着危机，虽然可能不会爆发，但是非常有必要建议一套完善的危机管理计划。

二、企业危机及危机管理的概念

1.危机的含义

危机一般是指企业与消费者、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的对于企业的声誉、形象、发展造成不良影响的非常状态。

2.危机管理的含义

危机管理是为了预防危机的发生，应付各种企业可能出现的危机情境，减轻危机损害，尽早从危机中恢复过来，所进行的信息收集与分析、问题决策与预防、计划制定与责任落实、危机化解处理、经验总结与企业调整的管理过程。

三、企业发生危机的根源

1.外部根源

(1)自然灾害造成的危机。自然灾害有无选择性和不可抗拒性的重要特点。自然灾害发生的区域的所有企业和个人都会受到威胁，都可能因此面临危机。

(2)政治、法律因素导致的危机。政治的变化（如战争、政治局势不稳定）所导致的暴乱、政府更迭、恐怖活动、国与国之间的摩擦和贸易冲突都可能引起企业的危机。法律法规的变化，如对污染性生产的限制、贸易规则的转变、加强管制、改变税制等，也可能导致企业的危机。

(3)社会因素引发的危机。由于人口数量、年龄、结构、地理迁移、教育水平等的变化，可直接影响企业服务群体的规模和质量，使企业面临危机。由于国家综合实力的变化、人民收入水平的增减、国家经济结构的调整、产业结构的变迁、经济体制的改革等也可能引发企业危机。

(4)技术发展形成的危机。由于技术的变化、技术落后的企业就处于弱势，可能面临一系列的危机。

(5)公众的误解引起的危机。公众由于各种原因，对企业的了解会有偏差，从而造成公众对企业的误解，破坏企业的形象，进而引发企业危机。

2.内部根源

(1)生产过程中产生的危机。企业由于生产经营策略失误，造成产品结构不合理、产品性能落后，资金周转困难，经营陷入危机状态，以致企业破产；或由于产品和服务损害了顾客的利益等，都可能引发危机。

(2)企业素质低下造成的危机。企业素质决定了企业生产经营能力，企业素质低则适应不了市场的变化，经营处于被动状态，危机就很难避免。

(3)财务管理不当导致的危机。企业对资金的筹集、运用、分配和监督过程中任何一个环节出现失误，就可能使资金流动出现问题，从而导致危机。

(4)竞争导致的危机。企业为了获取稀缺的资源、赢得更多的市场，会千方百计地肆意攻击对方、恶意丑化对方，产生竞争中的矛盾，从而引发危机。

(5)企业形象不佳形成的危机。如果企业由于产品、服务形象差、领导者形象不好、企业信誉低、对消费者造成伤害等而使企业的美誉度低下，可造成企业的信誉危机。

(6)公关失误引发的危机。公关由于信息不准确、经验不足、分析考虑不周、判断失误等都可能引发企业危机。

四、建立有效的危机管理计划

1.做好危机预防工作

（1）从组织结构上保证组织解决危机的能力，将可能发生的危机消除在萌芽状态。如：任命高层副总级负责危机管理；建立危机应急小组；编写<<危机管理手册>>（如:《召回管理手册》《售后服务应急预案》《客户回访制度》)；成立质量战略委员会，建立全面质量管理体系，由品质部部长负责。

（2）树立企业各级人员的积极的危机管理意识。企业要积极开展危机教育，让全体员工都了解危机的特性和危害，增强他们的危机意识。如深圳华为公司就是用《华为的冬天》一文中提到的“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的……谁有棉衣谁就活下来了。”的理念来提高员工的危机意识。正是因为有了这种危机感，这个成功的企业才渡过了一个又一个的难关，得到了很好的发展。

（3）建立危机管理系统。首先是设置危机管理机构，制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序；其次是制定危机管理计划，约束员工的公关行为，保证危机管理方针、政策、措施的有效实施；最后是训练危机应急队伍，教会员工如何面对危机，然后化解危机。

(3)增强公关意识，加强公众沟通。企业要保持与消费者、新闻媒体、社会公众、政府机构之间良好的关系，赢得外部公众的支持与信赖；要经常、持续地进行有关调查，以便发现公众对企业的态度及变化趋势，并与竞争对手进行比较，判断彼此在产品质量、价格、服务和企业形象等方面在公众心目中的差异，从而建立起以预防为主的公关目标计划体系，为企业有效管理危机提供指导。

(4)加强企业管理。企业要战胜危机，自身的过硬管理才是根本。企业要从产品质量到服务水平做好基础工作，这样才能保证企业的效率高、质量好、服务佳、效益大，才能保证企业对环境的适应能力和竞争能力。

2.做好危机处理工作

(1)冷静应对危机，有序管理。危机发生时，首先应保持冷静。如果因为发现危机已经开始而感到非常紧张，就不能冷静进行决策，也就不能采取最为合理的行为。企业危机管理小组要全面、协调地展开危机管理的各项行动，掌握主动权，否则就可能加大危机损害，使危机蔓延到更广的范围。

(2)组织专职人员，与公众及时沟通。当危机发生时，企业应以最快的速度深入公众，了解危机发生的状况，收集危机信息，包括危机发生的时间、地点、原因、人员伤亡情况、财产损失情况、事态发展情况、控制措施以及公众在危机中的反应等，并写出调查报告，为处理危机提供基本依据。

(3)加强企业内部沟通。做好危机管理工作，需要企业高度重视内部人力资源的利用，使员工为企业的转危为安贡献才智。通过沟通，员工可以详细了解危机状况，容易焕发员工对企业处境的同情并增强责任感。这样，危机管理就决不仅是管理者自己的事，而成为全体员工的责任。让所有的员工团结起来，这样不仅能提高企业处理危机的能力，而且还可以有助于员工素质的提高。

(4)成功的运用新闻媒体。新闻媒体对危机事件是十分敏感的，传播快，范围广，影响大，如果处理不好就会产生误传，从而形成不利于事件处理的社会舆论。

企业一方面要主动向新闻媒体提供真实、准确的消息，公开表明企业的立场和态度，以减少新闻媒体的猜测，帮助新闻媒体做出正确的报道；另一方面，对于重要事项应以书面材料的形式发给记者，避免报道失真。企业应注意引导新闻媒体以公众的立场和观点来进行报道，不断提供公众所关心的消息、补偿方法和善后措施等。除新闻报道外，企业还可以通过相关媒体发表歉意广告，向公众说明事实真相并向有关公众表示道歉及承担责任。

3.做好危机善后工作

(1)危机总结评价。企业可通过自问一些问题，如危机管理小组的员工组成是否合理，企业的危机管理是否达到目的，是否需要对培训进行改进；内部沟通是否通畅，信息的获取和沟通是否全面、有效，向媒体传递的信息是否合理，与媒体是否存在冲突，为什么会产生危机，危机的预防和控制措施是否得当、有效，是否需要采用新的预防和控制措施等等一系列与危机管理有关的问题，来评价企业危机管理架构、沟通、媒体管理、危机管理措施等方面是否完善。

(2)重塑企业形象。即使企业采取积极有效的措施处理危机，企业形象和销售额不可能完全恢复到危机发生前的水平。危机的不利影响，在今后企业的生产经营中依然会存在。因此，危机得到处置，并不等于危机处理结束，危机处理后，还要注意重塑企业形象。企业要有重整旗鼓的勇气，要有再造辉煌的决心。具体来说，可开展某些有益于弥补形象缺损的公关活动，拿出一定的过硬的产品或服务公开亮相，提高企业美誉度，让第三者对危机的危害管理进行评价等等。

任何一次危机，都是对市场重新洗礼的过程。在短道速滑赛场的弯道处，在田径、F1赛车等体育竞技项目中，当众人争抢内道阻滞他人之时，总有运动员以迅雷不及掩耳之势，加速从外道超越，一马当先，直取金牌。对许多企业来说，要从“优秀”向“卓越”跨越，竞争就在拐弯道。危机中要实现弯道超越，品牌培育是核心，基础管理是保障，机制创新是动力，三驾马车一并发力实现逆风飞扬。竞争在弯道，机会在弯道；精彩在弯道，决胜在弯道，把握机会，弯道超越！

风险管理案例分析-----国美战争

国美战争虽然没有落下帷幕，但是却已经成就了一个完整版本的中国企业法律风险管理案例。对于大多数中国企业而言，国美战争谁胜谁负已经变得不十分重要了，而从国美战争中汲取更多的风险管理教训，防止自身企业发生法律风险，可能才是最为重要的。

本文诠释国美战争给中国企业带来的风险警示，所有权与经营权分离，是现代企业的重要标志之一。国美战争或将对中国企业现代化进程产生消极的影响。国美战争中，中国企业家看到公司治理中董事会“妖魔化”的一面，可能会忽略公司治理积极的一面。“国美战争”事件可能会让企业家们认为中国职业经理人依然不成熟，甚至存有“道德缺陷”，如此，必然影响职业经理人群体的快速形成，这又反过来影响中国企业管理现代化的进程。

任何事情都具有双面性。“国美战争”，其实就是国美电器法律风险的全面爆发，其原因是法律风险管理不到位所致。当然，国美战争也让中国企业家看到现代公司治理中所客观存在的诸多法律风险，并注重对自身企业法律风险进行尽早的识别、防范和管理，从而避免相应的法律风险发生，那就是积极的一面了。

法律风险是客观存在，不可回避的，唯一的途径是对法律风险进行正确的识别、评估、防范和管理，而不能“因噎废食”。“国美战争”其实是国美法律风险集中爆发的体现，而这种风险具有一定的普遍性，因为中国很多企业都存在相应的公司治理法律风险，只不过爆发程度和形式不一样罢了。国美主要存在以下几个方面的法律风险：

第一，是刑事法律风险。如黄光裕因为犯单位行贿罪、非法经营罪、内幕交易罪被判处有期徒刑14年，黄光裕妻子杜鹃被法院判处有期徒刑3年。公司及高管刑事法律风险，是最为严重的法律风险之一，无论给公司还是高管本人，都会造成巨大伤害。国美电器及黄光裕本人遭遇上述刑事法律风险，不仅影响了国美电器业绩与声誉，更严重影响了作为上市公司的国美电器的良性发展。同时，也正是因为黄光裕刑事法律风险的爆发，导致了目前“国美战争”的发生。

第二，国美电器与北京国美同业竞争法律风险。虽然，国美电器上市之初，为避免同业竞争，北京国美将非上市门店交由国美电器托管，但是依然无法脱离同业竞争的干系，并且随着非上市门店的不断扩大，竞争也日益加剧。并由此导致黄光裕家族提出若2010年9月28日特别股东大会上“动议”未全部获得通过，北京国美将终止国美电器对非上市门店的委托经营授权。这一点，也应该被视为同业竞争的法律风险即将爆发。

第三，董事会授权不明确的法律风险。最近几年，国美电器股东大会一直授予董事会一般授权。但是由于国美电器大股东黄光裕的特殊处境，以及国美电器有限的股权结构，这样的一份授权蕴含巨大的法律风险，目前该法律风险已经爆发。

第四，股权激励计划悬而未决引发的法律风险。股权激励制度是现代企业人才激励体系中不可或缺的重要环节，建立股权激励机制是企业应对人才竞争的迫切需要。国美电器曾于2005年4月15日的临时股东大会上通过了国美电器股票期权计划的决议，但是一直迟迟没有实施，这给公司高层的稳定性带来致命的风险，该风险也已经爆发。

第五，董事选聘程序及责任不明确的法律风险。公司董事会作为公司经营的重要组成部分，其成员应该最大程度反映股东的意志，并通过反映股东的意志来代表股东的利益。显然，国美电器大多数董事已经不能代表股东的利益，这样的董事会也就不受股东控制。这些，都应该归结为董事选聘程序及责任不明确造成的法律风险。

第六，独立董事监督作用缺失的法律风险。回顾国美电器事件中,无论是国美电器行为、黄光裕个人行为、陈晓与贝恩公司协议、陈晓之股权激励计划实施,以及当前双方的隔空指责等等,都缺乏应该承担监督职责的独立董事的声音。独立董事监督职能的缺失，将会导致董事会变成脱缰的野马，会破坏股东大会与董事会间的平衡关系，最终导致公司内部治理的混乱

上述法律风险应该是比较复杂的，该如何进行避免呢？这个问题比较复杂，本人略做如下假设和建议。

1、对于所遭遇的刑事法律风险，假设黄光裕在具体行为之前，请专业法律人士进行识别分析评估，相信都不会出现今天的牢狱之灾。

2、对于同业竞争问题，假设上市之初能够完全解决，或者上市之初承诺具体解决时间与步骤，也是能够避免的。

3、对于“一般性授权”，如果黄光裕在“赴狱”之前，能够对“一般授权”进行相应的限制，尽量减少授权的随意性，是可以避免由此产生的法律风险的。

4、对于2005年已经通过的股权激励计划，如果规定了具体的实施时间、实施步骤、行权条件、业绩考核等，也能够避免随意性和不确定性，也就不会产生相应的法律风险。

5、对于董事选任委派及责任，如果充分考虑到董事提名选任、董事职权、董事回避、董事撤换、董事任期、董事兼职职务限制、董事会议事规则、董事怠于行使权力救济，董事滥用权力救济、董事会与大股东僵局救济等各个领域所客观存在的法律风险，并在章程或制度设计中进行非常严格的“规制”，相信也能够防范相应的法律风险发生。

6、对于独立董事，如果独立董事职责完善，相应的专业委员会（如决策、提名、薪酬、风险、审计委员会等）职能加强，则也能够强化国美电器公司治理结构，避免相应的法律风险。

只有对风险进行有效的识别评估，才能够采取相应的措施去防范和管理风险。可以说，黄光裕及其“智囊团”本身并没有对上述法律风险进行有效识别和评估，所以也谈不上“规避”和“化解”风险了，其法律风险爆发应该具有一定的必然性。

对于中国企业来说，黄光裕及国美电器所遭遇的法律风险，应该具有一定的普遍性，中国太多企业所存在的公司治理法律风险，已经实际上严重制约中国企业的发展，“国美战争”只不过法律风险爆发的一种表现。这犹如人的健康一样，住院或死亡是疾病严重爆发的一种表现形式，而疾病每天侵蚀我们健康的躯体是另外一种表现形式，只不过是我们容易忽视它的存在。这无疑是非常可悲的。

有一个现象或许能够说明一些问题，那就是国内公司的《章程》近乎格式都一样，都是工商注册时的“固定格式”，内容更是非常笼统。由于《章程》是公司内部的“宪法”，公司业务及管理模式不一样，《章程》也当然有所区别，但是结果却恰恰相反。如此，不爆发法律风险倒成为一件奇怪的事情了。

一个成功的企业，往往要经历质量管理、利润管理、价值管理、风险管理四个阶段，而风险管理是企业管理的最高境界。

黄光裕有句自创名言，那就是“一件事只要有三分把握，我就去做”，并且一度被奉为商界“经典”。黄光裕这种心态并不特殊，其实很多企业家都存有这种心态，这其实是对风险的漠视，是一种“赌博”的心态。在这种心态下，会有成功的几率，但更有失败的几率，并且一旦失败将是非常惨烈的，类似黄光裕、李途纯等太多企业家倒下就是最好例证，以至于中国福布斯排行榜甚至快成为“落马榜”了。

有人说“这是一个伟大的时代，更是一个毁灭的时代。”“伟大”是因为中国的改革开放，给了国人很多的创业致富机会；中国目前法制依然不十分健全、商业诚信环境没有形成、潜规则往往还占“主流”等等，导致企业风险比任何时候都要大，这也是企业容易遭遇法律风险而“毁灭”的重要原因。

如何理解转型期中国企业的管理问题呢？中国社会正处于转型期，如从要素经济向创新经济转型、市场经济向法制经济转型、企业老板自我经营向职业经理人经营转型、利润管理向价值管理转型、价值管理向风险管理转型等等，而转型期必将引起企业管理方面的更多变化或适应，并要求我们的企业家能够将价值管理和风险管理并重对待，否则，将很容易遭遇法律风险。

国美战争就是一个很好的例子。黄光裕可能在价值管理方面是一个高手，由此他成为中国首富；同时，黄光裕及国美电器在风险管理方面又是低级的，由此导致黄光裕成为“阶下囚”，并爆发了当前的国美战争，而这些又给国美电器价值带来了极大的损害。这些，都是值得中国企业家去深思的。

职业经理人是中国企业现代化进程中必不可少的环节。企业家与职业经理人不能够仅仅凭借“感情信任”来维系，而是应该通过“机制信任”来确立双方的权利义务关系。

其实创始人不能因此将职业经理人和董事会“妖魔化”，不然也显得过于浅薄。创业者与职业经理人之间不能仅仅靠“情感信任”，而应该靠健全的规则形成的“机制信任”来确立相互的权利义务关系，做到授权明确，并有相应的救济渠道，防范其中的法律风险。只有这样，我们才会真正具有“公司的力量”。

企业法律风险是客观存在的，也是无法回避的，企业唯有对风险进行有效识别、评估、防范和治理，才能够达到相对彻底管理风险的目的。

风险其实就是一种不确定性。对于法律风险，业界有一个“误区”，即认为法律风险管理就是“合规性”管理，其实不是这样的，这样将大大“缩减”法律风险管理的范围，并容易导致法律风险管理进入“盲区”——因为有很多“合规性”以外的法律风险存在！

由于法律本身的不确定性（包括立法、司法和执法的不确定性），或者企业对现行政策、法律、法规、规章、规则、惯例等不熟悉、不遵守、不运用，或者由于在行业、文化、业务、交易对象等方面信息不对称导致决策行为失当，或者由于企业违反合同约定而产生的一种不良后果或法律责任，并可能带来包括经济损失在内的企业价值降低，都可以称之为法律风险。

企业风险可以归为两部分，即商业风险和法律风险，商业风险在一定程度就是法律风险，或者最终以法律风险的形式呈现，如资金流断裂而形成的诉讼或破产等。对于商业风险，企业家有一定的识别力，但是法律风险由于专业性较强，企业家很难做出判断。同时，相较商业风险，法律风险存在

于企业经营管理的各个领域、各个阶段，并且破坏性较强，治理起来也比较难。因此，法律风险更应该值得企业家进行关注。

一个风险管理良好的企业，一方面可以减少损失、降低成本和避免纠纷，另一方面也可以提高效率，增加企业美誉度，强化企业凝聚力，提升企业价值。尤其是当企业发展到一定程度时，应该是通过管理风险来创造企业价值的。法律风险管理，其实是企业战略管理的重要组成部分，与企业价值管理同等重要，二者相辅相成，缺一不可。

法律风险管理，主要分以下几个步骤：首先要对该企业法律风险管理状况进行评估，包括有否风险管理组织机构、管理职能、人员配备、风险文化、风险识别、风险评估等等；其次是对在上述法律管理状况评估基础上，根据企业的业务流程、管理模式、业务状况等，对企业进行全面法律风险识别，即找出企业有哪些风险；第三，就是对上述识别的风险进行评估，主要考量风险的关联性、爆发几率、损害程度等相关因素，然后区分主要风险和法律风险；第四，是对上述评估出来比较严重的风险进行重点治理；第五，监督评估。即对第四步的实施情况进行监督，并评估治理的结果如何等等，然后再发现新的风险……由于风险是不可能消失和铲除的，因此法律风险管理是一个“闭环”的动态管理过程。

目前中国企业法律风险管理是一个什么样的状况？比较差！从太多的企业家倒下就能够看出这一点。原因有两个方面，一是由于中国企业仅仅重视“利润”和“价值”，而轻视风险管理，只有到风险爆发时才想起找律师，律师也就成为他们的“救火队员”；二是由于法律风险管理是“法”、“商”结合的边缘课题，唯有对“法律”和“管理”都充分了解，才可能彻底“洞悉”法律风险，才能够提供良好的法律风险管理服务，这由此导致了解法律风险的专业人员并不是很多。上述原因导致中国企业频频遭遇法律风险。不过，相信这种状况应该会有所突破。