管理公司层面客户(HO)corporate accounts list 07
客户与项目管理规范
CRM/SalesForce系统客户与项目管理规范一．目标建立Named Account/Channel(大客户/核心渠道, 以下简称Named Account)管理制度与Non Named Account项目管理制度，进一步完善管理公司对客户及项目机会。
二．管理的原则公司对于Named Account与Non Named Account的管理原则如下:1.对于所有客户划分为Named Account和Non Named Account两种类型进行管理;d Account由公司分配专职销售人员负责客户的开拓事宜, 该客户的分配需要由销售人员提出申请并经公司事先审批. 审批通过后, 由指定销售人员负责客户的一切销售事宜, 按大客户进行管理并在Named Account名下进行项目申报, 按项目进行管理. 每位专职销售所负责的Named Account原则上不能超过5个.3.Non Named Account一律按项目进行管理, 公司不指定专职销售负责客户, 但根据项目的申报分配专职销售负责, 同一Non Named Account下不同的项目可以指定不同的销售人员负责, 公司将根据同一项目申报的先后顺序, 原厂商和销售与客户的了解与熟悉程度等情况指定专职的项目销售. 随着项目的结束, 有关针对项目的专职销售即取消;三．Named Account的登记与审批管理Named Account的提名, 需要由销售人员提供完整的客户信息, 关联客户, 之前的合作情况, 未来的销售潜力, 拟销售的主要产品/解决方案, 需要公司提供的资源等. 详见附件:Named Account申请表和Account Plan.添加Named Account的审批流程如下:A.销售在CRM/SalesForce系统上将Named Account申请表和Account Plan填写完整提交至项目商务部进行第一步审核。
B.项目商务部将申请表内容进行核查和公司内部历史资料收集等工作. 即: 该客户不与现存的Named Account或其关联方冲突, 之前与该客户的项目合作历史记录和当前其他销售人员申报的项目信息等,。
企业管理培训 Managing Key Account 大客户管理
• 负责建立可持 续性的关系 • 和指定客户紧 密协作 • 在客户和公司 之间建立信任 和信心 • 保证公司对待 客户有礼貌和 尊重
Key Account Management
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Problem Solver 解决问题
• Account Manager must be adept at solving problems • All issues and problems must be resolved quickly • Account Manager can never avoid addressing a problem or issue between customer and company
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Focal Point 联系人
• Primary interface between customer and company • Must be actively aware of all customer issues, problems, needs • Responsible for insuring customer’s and company’s message is understood
• 和选定客户建立并维持业务 关系 • 将利润潜力最大程度发挥 • 在最大限度内发展客户
– 收益、交易量、成本吸收等
• Provide “base” business for the company, business unit or product line • Catalyst to introduce a new product or open a new market • Improve the forecasting process
常用Tcode
MM FICOmm60 物料清单ke30me1m 供应商信息记录清单ke35mb52 查多个物料ke31mb51 物料移动情况grr1MR8M 取消发票校验gr52MB5L 库存数量余额 gr55mb1a 订单的发料gr21MB31订单的收货gs11mb51 Material doc list FSE2mb52 Display stock status on hand KOH1MSC3N batch查看FS10NME1P display inforeord history price data FD10nMB1B 物料转物料，移动类型309FK10N MMAM 更改物料类型FBL5nMB1B343－ TF冻结的到非限制；344－非限制冻结的业务处理FBL1NMMSC 扩展库存fb03MR21 修改物料价格FSE2omsk 定义valuation class fbraOMS2 物料类型的属性fb02VL10D 采购订单组合交货FBL3n RM07CUFA 字段比较选择：移动类型－G/L科目fb01mb03 物料凭证fb50VL31N创建内向交货单KOB3vl33n 内向交货单aiabvl06i 内向交货清单aw01ncs11 BOM组件的用量展开报表KKAO OMWB 物料科目配置KEI1MN21/MN22/MN23 物料凭证的输出条件主数据KOK3MB90 to print material document with proper output type OKTZMB03 display material doc OKNN MBST 冲销物料凭证CK13NVCH1创建批次搜索策略SD CKR1MBC1创建批次搜索策略MM CK24ME2M根据物料查采购订单vf45ME2L根据供应商查采购订单kspimb5b查看某段时间的起始库存情况及收发情况s_bce_680001 MC.9查看财务评估库存和寄售库存信息s_alr_870122 MB5S采购订单GR/IR未清项查询，针对不同供应商发票是否开具完整OB52ME2V采购订单计划到货日期查询OMSYME05Generate Source List BS02ME11创建采购信息记录F-02XK01创建供应商F-65ME9F打印采购订单MMPVMM17批量维护物料主数据MMRVME01Source List OB52ME80FN PO amount List FBV0ME81N PO amount List FS15MB56批量使用处清单，批次追踪AS91MC.B库存周转率报表MIR7预制发票FD05MIR6预制发票过帐列表KEPMMIR4显示,过帐发票F-02ME51N采购申请创建 F.62 MB58寄售、寄存库存查询fbra MB25预留清单（生产订单下达时生成组件的预留，订单确认时需要清F B08MI23/MI24库存盘点表FB00F.27FB60F-53F.13F.19OB08F-90FB70F-51KKS1KKS2CO88KO88KEI1SCMAKE11OBB8SD获利能力报告MCVR 更新检查sales order修改获利能力报告MCVT 更新检查deliverypa report MCVV 更新检查billingreport painter vpe1/PA30 创建销售人员modify report grouprun the report group S_ALR_87013127订单选择报表create library VF47 检查fi与Sd的配置create variant VKM4信用冻结解冻define report version LT12转储单确认创建订单组OLI9SIS 更新发票总帐科目余额显示OLI8SIS 更新交货客户余额显示OLI7SIS 更新订单供应商余额显示OLIX SIS复制版本客户行项目显示NPRT SIS更新log供应商行项目显示VL22查看交货单修改记录财务凭证OBR2删除客户主记录IMG？报表版本fd05 客户冻结/解冻（公司层面）reverse the last clear accounting doc vd05客户销售冻结reverse not the last clear accounting doc VD06 删除标记总帐科目行项目显示VL10G批量创建交货单记账VL06G批量发货过帐记账总帐科目VF04批量开发票订单差异明细（分物料与费用）VF31批量打印发票在建工程转固定资产V.15Backorder查看固定资产V.14Blocked Order查看在制品MCV9Incomplete SD DocPA structure define F.31credit overview归集显示内部订单VB01销售清单排斥成本构成配置VA14L交货冻结/信用/用户状态锁定销售凭证Costing variant configure V23为出具发票冻结的销售凭证display material cost estimate VFX3发票出错查询delete material cost estimate release VL71交货单输出发布物料价格检查revenue recognition计算activity价格汇率查看资产负债表修改记账期间修改物料管理视图记账相关配置定义订单状态参数文件一般记账一般凭证预制关闭物料期间（打开新期间，不控制旧期间是否记账，FI控制）允许前期记账开放财务期间预制凭证过帐批创建会计科目创建遗产固定资产后资本化（购买时不能按净值算，而是按原价然后再折旧）解冻/冻结客户，人员获利分析计划预付打印财务凭证冲销已经清帐的凭证冲销财务凭证modify FI screen （e.g.add diplayreference number in the screen）Print A/R Balance confirmationCreate a Non-MM invoice with ForeigncurrencyOutgoing PaymentGR/IR清帐Regroup GR/IR clearing accounts(Forsome PO items, either invoice or goodscomes later than the other party. In thatcase, we need to recognize A/P accrual orGoods in transit. )Maintain exchange rateAsset External Acquisition with VendorCreate sales InvoicePosting with clearingCollective Processing calculate variance Individual Processing calculate variance Collective ProcessingIndividual ProcessingPA 结构计划 月末结算清单列表创建销售计划，KE30中写报表把计划的和实际的做对比帐期创建BASIS QM PPsearch_sap_menu CO12 Collective Entry confirm sm31 search img CO13取消订单确认sm50 查看进程MC88SOPsu53 权限检查MC78 copy SOP versionsm04 用户查询MD62计划独立需求stat 用户工作负荷显示MD04stock listsnote note package CS01创建BOMse51 修改屏幕CA01工艺路线se11 创建表结构，通过数据类型创建MD02MRPse10 传输请求号CC01 create a ecn numbersu01 创建用户sm37 后台作业sm01 transactionscot send mailse93 分配事务代码se91维护消息sm30 Maintain table/ViewabaphelpabapdocuOVAH 修改消息st22 出错日志查看sm02 发messagese41 修改菜单se43区域菜单s000se80开发平台se37 functionse38reportse51 修改屏幕SE63 翻译屏幕sm12 查表的锁定信息PFCG 权限角色su03 查看权限对象OKP1 冻结事物sp01打印poolSNRO Number range objectSM36define backjobsm37 job overviewSE71FORMSCC1不同client传输请求号SE12查看表，解锁SE16查看表内容SE54建立表维护界面sm31 用户维护界面su20创建权限对象字段SU21分配字段到权限对象su24分配权限对象到事物代码PFCG 分配权限对象到角色SM13检查更新错误AL11查看后台路径SM49拷贝释放请求号SCDO修改文档对象。
公司理财 罗斯
公司理财罗斯1. 引言在现代商业环境中，公司理财是确保企业长期稳定发展的重要一环。
公司理财的目标是通过合理的资金管理和投资决策，最大化股东权益和企业价值。
本文将介绍一种常见的公司理财方法——罗斯（Return on Sales）指标，以及该指标的计算和应用。
2. 罗斯指标介绍罗斯指标是一种衡量公司盈利能力的指标，也被称为利润率。
它用于评估公司销售收入所产生的净利润的能力。
罗斯指标可以帮助企业管理层了解公司的利润情况，并作出相应的战略决策。
通常，罗斯指标是以百分比形式表示的，计算公式如下：罗斯 = 净利润 / 销售收入 * 100%3. 罗斯指标的计算要计算公司的罗斯指标，首先需要确定公司的净利润和销售收入。
净利润是指企业在扣除各种费用和税后，所获得的利润。
销售收入是指企业在一定时期内通过销售产品或提供服务而实现的收入。
下面是一个简单的示例来说明如何计算罗斯指标：项目金额（单位：万元）销售收入100营业成本60营业税金及附加5销售费用10管理费用10财务费用5净利润10根据上表中的数据，我们可以计算出罗斯指标：罗斯 = 10 / 100 * 100% = 10%这意味着该公司实现的销售收入中，有10%转化为净利润。
4. 罗斯指标的应用罗斯指标的应用范围广泛，可以用于评估公司的盈利水平和盈利能力。
通过比较不同时间段内的罗斯指标，可以判断企业的经营状况是否有所改善或恶化。
此外，与其他公司进行罗斯指标的比较也是一种常见的应用。
同行业内的公司之间的比较可以帮助企业了解自己的竞争力和市场地位。
在实际运营中，管理层可以借助罗斯指标来制定公司的财务目标和经营策略。
比如，如果罗斯指标较低，可能意味着成本控制不当或销售策略有问题，管理层可以采取相应的措施来提高罗斯指标。
此外，罗斯指标还可以作为公司与投资者和潜在合作伙伴进行沟通的工具。
公司可以通过展示其良好的罗斯指标来吸引潜在投资者的关注，进而获得更多的融资机会。
5. 结论罗斯指标是一种重要的公司理财工具，通过衡量公司销售收入所产生的净利润能力，提供了一个评估和比较企业盈利能力的指标。
客户与项目管理规范
CRM/SalesForce系统客户与项目管理规范目标建立Named Account/Channel（大客户/核心渠道,以下简称 Named Account）管理制度与 Non Named Account项目管理制度，进一步完善管理公司对客户及项目机会。
•管理的原则公司对于 Named Account与Non Named Account的管理原则如下：1.对于所有客户划分为 Named Account和Non Named Account两种类型进行管理；d Account由公司分配专职销售人员负责客户的开拓事宜，该客户的分配需要由销售人员提出申请并经公司事先审批•审批通过后，由指定销售人员负责客户的一切销售事宜，按大客户进行管理并在Named Account名下进行项目申报，按项目进行管理•每位专职销售所负责的Named Account原则上不能超过5个•3.Non Named Account—律按项目进行管理，公司不指定专职销售负责客户，但根据项目的申报分配专职销售负责，同一 Non Named Account下不同的项目可以指定不同的销售人员负责，公司将根据同一项目申报的先后顺序，原厂商和销售与客户的了解与熟悉程度等情况指定专职的项目销售•随着项目的结束，有关针对项目的专职销售即取消；Named Account的登记与审批管理Named Account的提名，需要由销售人员提供完整的客户信息，关联客户，之前的合作情况，未来的销售潜力，拟销售的主要产品/解决方案，需要公司提供的资源等.详见附件:Named Account 申请表和 Account Plan.添加Named Account的审批流程如下：A.销售在 CRM/SalesForce系统上将 Named Account申请表和 Account Plan填写完整提交至项目商务部进行第一步审核。
B.项目商务部将申请表内容进行核查和公司内部历史资料收集等工作.即：该客户不与现存的Named Account或其关联方冲突，之前与该客户的项目合作历史记录和当前其他销售人员申报的项目信息等，。
管理咨询工具SME实用手册中英文版
目 录TABLE OF CONTENTS 概 述OVERVIEW ..................................................................................................................................................................... 经营手册Operations Manual ........................................................................................................................................................ 企业概述Business Overview ........................................................................................................................................................ 人力资源管理HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ............................................................................................................ 雇佣政策Employment Policies .................................................................................................................................................... 员工记录Team Member Records ................................................................................................................................................. 招聘和选拔Recruitment and Selection ........................................................................................................................................ 业绩管理Performance Management ............................................................................................................................................ 培训Training ................................................................................................................................................................................. 沟通和激励Communication and Motivation................................................................................................................................ 职业健康和安全Occupational Health and Safety ........................................................................................................................ 客户服务CUSTOMER SERVICE ............................................................................................................................................... 服务标准Service Standards .......................................................................................................................................................... 顾客选择Customer Selection ....................................................................................................................................................... 顾客反馈Customer Feedback ....................................................................................................................................................... 市场营销MARKETING ............................................................................................................................................................... 企业识别Corporate Identity ......................................................................................................................................................... 战略营销Strategic Marketing ....................................................................................................................................................... 公共关系Public Relations ............................................................................................................................................................ 采购和存货管理PURCHASING AND STOCK MANAGEMENT ............................................................................................ 采购Purchasing ............................................................................................................................................................................. 存货管理Stock Management ........................................................................................................................................................ 行政管理ADMINISTRATION .................................................................................................................................................... 电话、信息和电子邮件Telephone, Messages and Email ........................................................................................................... 邮件和重要信函Mail and Couriers .............................................................................................................................................. 计算机和互联网Computers and the Internet ............................................................................................................................... 安全Security ................................................................................................................................................................................. 会 计ACCOUNTING ................................................................................................................................................................ 应付账款Creditors ........................................................................................................................................................................ 应收账款Debtors .......................................................................................................................................................................... 银行往来账Bank Accounts .......................................................................................................................................................... 固定资产Fixed Assets .................................................................................................................................................................. 领导能力LEADERSHIP .............................................................................................................................................................. 经营手册管理咨询工具-SME 实用手册中英文版【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】Operations Manual经营手册的目的Purpose of the Operations Manual本经营手册旨在提供必要的资源, 以帮助员工改进工作表现, 并帮助企业达成目标。
SAP CRM7.0产品功能说明书
第一章 SAP CRM 主数据 ........................................................................................................................ 4
第一节 SAP CRM 中的组织管理 ........................................................................................................ 4 第二节 区域管理 ................................................................................................................................. 4 第三节 业务合作伙伴 ......................................................................................................................... 5 第四节 产品 ......................................................................................................................................... 6 第五节 产品包 ..................................................................................................................................... 8 第六节 对象 ......................................................................................................................................... 8 第七节 清单 ....................................................................................................................................... 10 第八节 合作伙伴/产品范围 .............................................................................................................. 10 第九节 产品目录 ............................................................................................................................... 11 第十节 安装点管理 ........................................................................................................................... 12 第十一节 质保管理 ........................................................................................................................... 12 第十二节 知识文章 ........................................................................................................................... 13 第十三节 解决方案数据库 ............................................................................................................... 13 第十四节 合同对象 ........................................................................................................................... 13
基于平衡积分卡的内部控制建设
然—l赫。
管理世界M PO R A R yEC O N O M I C S【摘要】内部控制已经成为企业最为关注的问题之一，它对于企业的发展有着举足轻重的作用。
但是，对于内部控制方法的研究并没有跟上市场经济的步伐，这对企业的持续发展提出了挑战。
本文从平衡积分卡这一国际上流行的评价企业绩效的方法入手，分析了增强企业内部控制的方法和途径。
【关键词】平衡积分卡内部控制框架图企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。
在这一定义之下，企业建立起了许许多多的内部控制体系，在这些体系下，企业也取得了很大的成功。
但是，随着市场经济的日渐成熟和世界经济形势的日渐复杂，原有的内部控制体系已经不能够胜任现在的需要，企业需要创新原有的体系和方法。
本文在原有的内部控制体系的基础上引入了国际上比较流行的一种管理方法—平衡积分卡，从平衡积分卡的内容出发来对加强企业内部控制建设进行研究。
一、平衡积分卡的主要思想平衡积分卡(简称B SC)，是由哈佛大学教授R ober t K apl a n 与诺朗顿研究院的执行长D a、ri d N o．o n通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的公司进行为期一年的研究后，于1992年提出的一种综合业绩评价系统。
经过将近20年的发展，平衡积分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡积分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
平衡积分卡是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核，它的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。
财务报表中英对照
Net increase in deposits and due from banks
向中央银行借款净增加额
Net increase in borrowings from central bank
向其他金融机构拆入资金净增加额
Net increase in placements from other financial institutions
归属于母公司所有者的综合收益总额
Total comprehensive income attributable to owners of parent company
归属于少数股东的综合收益总额
Total comprehensive income attributable to minority shareholders
Bonds payable
投资性房地产
Investment real estate
长期应付款
Long-term payables
固定资产
Fixed assets
专项应付款
Special payables
在建工程
Construction in Progress
预计负债
Accrued liabilities
交易性金融资产
Trading financial assets
拆入资金
Loans from other banks
应收票据
Notes receivable
交易性金融负债
Trading financial liabilities
应收账款
Accounts Receivable
应付票据
Notes payable
工作分析课后习题答案
《工作分析》课后习题答案第一章1.什么是工作分析？从不同的层面进行描述答：从不同的角度出发，根据侧重的方面不同，可以对工作分析给出不同的定义国内外学者对工作分析（Job Analysis）做出了许多定义比如：蒂芬&麦格米克的定义：从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程；高培德&阿特齐森定义：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务格雷·代斯勒从工作分析的具体目的出发对工作分析做出定义：工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度）适合被雇佣来从事这一工作具体说来，就是可以从组织层面与岗位层面来分别界定其含义：1.基于组织层面的工作分析基于组织层面的工作分析是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程和岗位体系这一层面的工作分析更多的要考虑如何更好的实现组织的战略目标，因此需要对企业战略的透彻理解和对企业所处环境的透彻分析2.基于岗位层面的工作分析基于岗位层面的工作分析侧重于从组织的微观角度——即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任此岗位工作所需要的知识和技能的过程这一层面的工作分析是为了使具体岗位的职责、任职要求等要素更加规范合理，从而更科学、高效地对岗位任职者进行管理，以及对招聘、培训工作做出科学的指导2.简述组织层面工作分析和岗位层面工作分析的内容答：组织层面的工作分析，就是从组织的宏观角度出发，通过系统分析的方法来实现组织结构优化、业务流程再造及岗位再设计的目的的过程可以说，组织层面的工作分析，是实现组织战略传递的重要工具组织层面工作分析，主要分为三大方面内容，分别是：基于组织结构优化的组织层面工作分析基于业务流程再造的组织层面工作分析内容基于岗位再设计的组织层面工作分析内容岗位层面工作分析的内容包括如下六个方面：此项工作做什么（What）为何要完成此工作（Why）工作何时做（When）工作在哪里做(Where)如何完成工作（How）完成工作需要哪些条件（Which）3.工作分析在我国的应用中存在那些问题？如何解决答：工作分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被正式引进，而且由于国情因素，工作分析在我国的发展速度并不快，直至90年代后才开始逐渐开始受到重视并步上正规90年代前，工作分析在我国的发展并不正规其中最具有代表意义的即为我国纺织业职位评价体系及劳动规范的建立和国企岗位责任制的建立上个世纪90年代以后，随着改革开放的不断深化，社会主义市场机制的顺利发展，在不断涌现的民营企业和不断进入我国的外国企业的冲击下，市场竞争激残酷的时期在这种企业外部的环境瞬息万变的情况下，中国的本土老牌国企纷纷受到了严峻的挑战，在他们面前的，已经不仅仅是能够继续独领风骚的问题，更多的是能否生存的考验在这种情势下，工作分析受到了众多国企的重视，被视为救命稻草，纷纷被引进到企业当中1、工作分析脱离企业战略2、工作分析缺乏明确的目标导向3、工作分析缺乏与流程的衔接4、工作分析缺乏相关人员的支持与配合5、工作分析的客体不正确6、工作分析方法技术不合理、不科学7、缺乏及时应用和动态管理工作分析的成果文件西方企业的工作分析已经日趋模糊化，因为它们早期已经通过工作分析建立了非常规范的职位管理制度，而此时它们更需要做的是为应对激烈的竞争而合并职位以及建立团队，并制定灵活的角色（作用）说明书而在国内企业中，工作分析这一人力资源管理体系的基石还没有奠定牢固，因此，国内企业不能盲目学习西方企业的管理方式，国内企业首先要做的，就是做好、做实工作分析，为其他人力资源活动奠定牢固的基础4.应用案例题1.现在这家公司的工作分析存在那些问题？分析思路：没有结合公司的发展战略进行分析；职位说明书描述过于定性化，过于简单、粗浅；没有人员要求的描述；工作分析的角度过于简化，只从工作本身进行2.如果你是小西，你会如何完成这项棘手的工作分析工作呢？分析思路：做好工作分析的计划：充分的沟通，与公司高层领导的沟通，分析公司的发展战略和方向，还需要与员工的沟通；准备做好组织层面和岗位层面的工作分析，落实工作分析的内容；协调需要的人员和需要的资源，有必要的时候需要同事的帮忙或者外请专家和咨询服务第二章组织层面工作分析概述5.组织层面工作分析的内涵是什么？对企业有哪些方面的作用？组织层面工作分析（Job Analysis Based on Organization），不同于某个具体岗位层面的工作分析，侧重于站在企业的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象组织层面工作分析对企业有如下两方面作用：（一）实现战略传递（二）提高企业竞争力6.战略主要分为哪些不同层面？各层面具体包含什么内容？请举例说明一般来讲，企业的战略主要包括三个层面：公司层面、业务层面和职能层面的战略1.公司层面的战略（corporate-level strategy)公司层面的战略主要描述一个公司的总体方向，关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值2.业务层面的战略（business-level strategy)业务层面的战略涉及到与每个业务单元相适合的各种决策和行动，业务战略的主要目标是使部门在它所面对的市场上更具竞争力3.职能层面的战略（Function-level strategy)职能层面的战略主要是指组织内的各个职能部分如何有效地利用组织资源、流程和人员，通过最大化公司的资源产出率来支持公司层面的战略和业务层面的战略7.试分析战略与组织层面工作分析的相互关系（一）战略与组织的关系任何企业在确定了其使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递因此，组织就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带企业为了能在市场中获得并保持竞争优势，需要不断进行改革与创新，优化组织形式以应对不断发生的变化（二）战略与流程的关系战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势在这个逐步发展的过程中，流程是战略实现的重要基石，承载着发展企业的重要使命它根据企业的发展战略来构建企业的业务流向，是战略达成的重要保障没有流程的支持，企业战略将无法实现（三）战略与岗位体系战略对组织、流程的决定作用直接决定了企业的岗位设置岗位是承载企业战略的最小单元，它呈现着企业为达成战略所需要承担的各项具体的工作战略的变化会改变企业的业务项目、业务深度、业务重要性等方面，最终通过岗位的增减、工作内容的变化等方面加以体现若企业的战略进行调整后，没有及时对岗位体系进行相应的改变，那么企业将难以实现既定的战略，更可能产生阻碍作用，威胁企业的发展甚至生存8.应用案例分析思路：启示：（1）战略对组织的重要影响；（2）组织结构调整对提高企业竞争力的重要作用；（3）产业链下企业效益的提升；（4）国际化竞争力与规模效应2、（1）分析国际竞争为人力资源管理提供的机遇和挑战；机遇：劳动力成本的转移；不同文化对组织、人员适应性的锻炼与提升；挑战：文化冲击对人力资源管理的影响；跨地域法律制度、相关法规的融合与平衡；不同发展阶段、不同市场机遇对企业管理水平、管控程度的要求；（2）分别从组织结构、流程、人员配备等方面进行深入分析第三章基于组织结构优化的组织层面工作分析9.企业什么时候需要进行组织结构优化？在现实情况下，企业需要进行组织优化可以归结为以下两种情况：（一）企业自身陷入“困境”这个“困境”，实际上可以体现为两种可能：一是现有的组织结构存在较大的问题；二是企业已然驻足不前，希望通过进行组织结构的局部调整和完善达成企业发展的目标（二）企业状况良好、期望飞越企业的管理者从更长远的角度考虑，希望通过组织结构优化达成企业的战略愿景，加大、加快企业前进的步伐，使企业能够提高到另外一个层次，发生质的飞越10.如何对组织结构进行诊断？组织结构通常会存在哪些问题？我们通常是从组织结构对企业贡献的这个角度来进行组织结构诊断的从对企业贡献的角度考虑，具体的贡献可以通过组织结构对企业价值创造所起到的功能大小来衡量，所有的功能可以概括为三个方面：效能、效率与安全效能是指实际产出与预期产出地比例，效率是指实际产出与实际投入的比例，安全则是现在对未来的投资组织结构通常会出现如下常见问题：1.部门定位不清晰2.结构设计不合理3.因人设岗现象较为严重4.权责设计不匹配11.简述企业实施组织结构优化的实施步骤组织优化的过程与内容与组织设计的过程与内容有所相似，主要区别在于前者是一种针对性调整，需要组织不断地根据战略的变化而进行改变、优化，使之与组织战略相适应具体地讲，组织优化的程序和内容可以归结为以下几个步骤：（一）确定组织优化的目的（二）职能分解与优化（三）组织结构框架优化（四）纵、横向管控、协调关系的确立（五）运行保障调整（六）反馈和修正12.一般情况下，企业实施组织结构优化需要注意哪些问题？具体的对策是什么？（一）组织优化的过渡性为了避免优化方案的难以实施或是不同程度的妥协与修改，在进行组织优化时，有必要设计一个过渡性或试运转的组织，特别是当优化的方案有较大变革时，往往因各种原因而使现有的组织无法进行结构的转换在过渡组织中，不能出现与优化方案相矛盾或是在优化目的上做重大修改的临时措施（二）组织结构中的人性因素人在组织结构中是处处受到限制的职位、部门、管理规范、规章制度、流程等等方面都对人加以制约如何使组织对人的限制与人的需要在组织中的满足相结合，是进行组织结构优化过程中需要考虑的重要方面（三）组织结构的合适性每个企业在进行组织结构优化时，都会参考标杆企业的组织结构设置模式，尤其会参照那些由于组织结构出众为企业带来巨大贡献的组织模式借鉴是有利的，它可以为企业提供一种崭新的思考角度，但是一味的照猫画虎、依葫芦画瓢只能学到表象，无法获得其精髓因此，企业需要找到最适合自身状况的部分加以借鉴，并根据自我特点进行适当的调整，以满足个性的需要13.为降低外部环境不确定性对企业内部运营的冲击与干扰，企业组织应如何应对？可以考虑增强组织的弹性以加强组织的适应性，尤其强调受外部环境影响较大的组织设计；同时，加强对企业组织的动态化、持续化管理，通过制度等方面的有效保障以最大程度降低组织因环境骤变而受到的冲击14.应用案例分析思路：1、失败的原因：（1）在进行组织结构优化前没有进行足够细化的前期分析；（2）凡实施大的组织变革应注意过渡方案的设计，不易进行“休克疗法”；（3）应针对不同的利润中心，对市场竞争程度进行细化分析，根据不同市场采取不同的运作模式，不可“一刀切”2、不同意不是每次组织结构的调整都为企业的发展等方面提供可能，若组织未能审时度势、有针对性、过渡性的进行优化，那么不仅连可能性也没有，甚至可能适得其反，正如案例所示，结合第一问，进一步扩展阐述第四章基于业务流程再造的组织层面工作分析15.什么是流程再造？它对企业的价值是什么？业务流程再造，是美国人汉默（Hammer）和钱匹(Champy)在1993年提出来的，是指以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善本书的业务流程再造的涵义，主要侧重于对企业现有流程的一种再造，是一种系统化改造法，通过分析理解企业的现有流程，提出相应的再造方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的对企业而言，高效的业务流程再造有利于整合跨职能流程、强化并提升与客户满意度有关的业务流程、强化企业风险管理和降低业务流程及相关成本16.什么样的企业需要进行业务流程再造？一般情况下，需要实施BPR项目的企业大体可分成如下三类：（一）积重难返的企业这类企业身陷困境、走投无路，期望借助一套突破性的管理改进方案，冲出困境、柳暗花明（二）状况一般的企业存在潜在风险，适时的推行业务流程再造，以改进企业薄弱环节，提高企业整体素质和综合竞争力（三）辉煌时刻的企业希望企业能够通过实施业务流程再造，勇攀高峰，再创新的辉煌17.如何进行现有业务流程的诊断？（一）关键业务流程的选择在进行业务流程诊断之前，首先要甄选关键业务流程，这是实施业务流程再造的基本命题和首要、关键的问题在进行关键业务流程的选择时，重点关注企业跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满意度的影响程度高的流程以及具备可行性的流程，具体可采用的方法包括：绩效表现－重要性矩阵，流程优先矩阵，成本－收益矩阵，学习五角星法（二）发现、研究现有流程存在的问题寻找现有流程存在的问题以及问题发生的根源，主要采用的“病症”诊断方法包括鱼骨分析法、标杆法、基于活动的成本分析方法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图18.简述业务流程再设计的方法和步骤（一）业务流程再造的步骤1、在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议2、经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案3、当新流程方案拟定且描述后，对拟订的方案进行验证4、试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广（二）业务流程再造的方法在进行业务流程再造时，可采用所谓的ESIA (E:eliminate,消除；S:simply,简化；I: integrate,整合；A: automate,自动化)方法使用这种方法应当在取得对待设计流程的理解之后，依次针对ESIA的每个方面列出所有可能改进的清单，让所有人员通过讨论会的形式各抒己见、献计献策，在大家达成共识的基础上设计出新流程19.如何用流程增值分析模型实施流程的评估？流程增值分析模型是在波特的企业价值链模型思想的指导下，对流程中每一项作业活动进行增值分析的工具它的最主要用途是区别作业活动是否为企业增值的环节，并根据作业的增值属性将作业分为增值作业和非增值作业增值作业（Value-added Activity）是指能为顾客增加价值的作业活动，非增值作业（Non Value-added Activity）就是那些无法增加顾客价值的作业活动企业是通过为顾客提供产品和服务获得利润若企业完成业务流程再造后，非增值作业的比例增加，或者是原本预计消除的非增值作业活动没有得以消除或改善，那么业务流程再造的效果必然不会像我们事先预计的那样，效率的提高幅度也会大打折扣甚至降低需要注意的时，对于企业中存在的各种非增值活动，并不能一视同仁有些非增值活动的存在，确保了流程本身的有序性，为流程的正常运转起支持作用，不能随意进行删减因此，在进行流程增值分析过程时，企业需要对发现的非增值活动做进一步分析，力争把无效的非增值作业活动数量最小化20.应用案例分析思路：1、成功的主要因素：（1）选择了恰当的时机，做战略调整下的灵活应对；（2）为迅速应对市场采取了以市场链为纽带的组织形式，大幅提高工作效率；（3）注重流程、结构变化下员工理念的转变、素质的提升2、学习到了：企业在做业务流程再造过程中时机选择、方式转变等方面的经验；充分了解企业在战略调整下的分析与抉择第五章基于岗位再设计的组织层面工作分析21.岗位再设计的含义是什么？岗位再设计是为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态过程22.岗位再设计的内容是什么？岗位再设计的内容就是在岗位再设计的过程中应该涉及到的各个方面，包括三个方面：工作内容、岗位职责和工作关系工作内容主要包括工作的广度、深度、完整性、自主性和反馈性岗位职责主要包括岗位责任、权利、工作方法、相互沟通和合作工作关系主要体现为协作、监督等关系23.岗位再设计的原则是什么？岗位再设计主要遵循一下原则：系统原则、因事设岗原则、整分合原则、最少岗位数原则、规范化原则、动静结合原则、能级原则、一般性原则和客户导向原则24.岗位再设计应考虑哪些因素？一个成功有效的岗位再设计，需要综合考虑的因素较多，具体来讲包括如下七个因素：组织的目标和功能、组织结构、工作流程、技术/工艺/设备的要求、工作环境、工作时间以及对人员的开发与激励25.岗位设置诊断的内容是什么？（1）组织内是否存在职能职责的缺失或重叠；（2）组织内人员与岗位是否能合理匹配；（3）组织内人员发展问题26.岗位设置的常见问题及对策是什么？企业中一般都会存在以下几种不应该出现的违反岗位设置原则的情况：（1）多头领导；（2）副职设置过多；（3）岗位交叉、重叠；（4）以技术岗位或业务代替行政管理岗位；（5）缺少岗位晋升路线对策：（1）针对管理层次过少导致管理幅度过大,企业可以设中间层管理人员实现上传下达,做好上下级之间的沟通；(2)针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门；(3)针对组织职责不清问题，企业在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责对于职责过多问题，要在任务完成的前提下，对各部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门可以考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来；(4)针对组合子的业务流程不合理的问题，企业在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行岗位改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间；(5)针对岗位设置不合理和岗位职责不清的问题，企业在分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤消，明确各个岗位的职责和权限；(6)针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确的问题，企业应该建立明确的层次结构图27.岗位再设计的方法主要有哪些？从方法论上可以概括为传统的岗位再设计方法、激励型的岗位再设计方法和人性化的岗位再设计方法三类传统的岗位再设计方法包括机械型岗位再设计方法、生物型岗位再设计方法和知觉运动型岗位再设计方法激励型的岗位再设计方法包括：工作轮换、工作扩大化和工作丰富化人性化的岗位再设计方法包括自主性工作团队、工作生活质量和灵活的工作时间制度28.应用案例分析思路：1、说明：充分体现出在进行岗位再设计过程中的人性化设计、激励型设计的重要性和优越性2、启发：（1）如何在注重人性化设计的同时对人员进行有效的管理，寻求到粗放与细化管理的平衡点；（2）团队作业中考核的难度如何进行有效的控制？针对每个人又如何进行细化的量化考核？（3）如何有效控制劳动力成本？第六章29.在何种情况下需要进行工作分析？答：对于一个组织来说,当组织发生重大变革的时候,为了保证组织能够继续的健康发展,有必要对组织实施工作分析这里所说的重大变革，可以分为如下几类：1.组织体制上的变革当组织由于国家政策导向要求，或者出于自身为了适应外部环境、希望更好的生存下去的目的而不得不进行体制改革的时候——比如中国的国有企业体制改革等，组织应该进行工作分析因为随着组织体制的转变，组织的一系列工作要素都将发生重大改变如果不及时进行工作分析而实现良性调整，或者只是追求形式上的转变，那么改革不仅对于组织无益，还可能带来严重的负面影响2.组织结构上的变革当组织内部根据战略调整或者业务流程的变化需要而建立了新的部门，或者对原有部门设置进行了局部的调整的时候；应该进行工作分析这是因为，随着组织结构的变化，组织内部各个岗位的工作内容、方法与职责都有可能或多或少的产生改变，如果继续沿用旧有的工作内容与工作规范的话，将可能导致与现行制度不适应，进而导致工作效率低下，影响整个组织发展3.新技术、新方法、新工艺的产生导致工作方法发生重大变化时，应该进行工作分析这是因为工作方法的改变直接影响到了岗位的工作职责、工作范围以及技能要求等要素30.选择工作分析实施主体时通常要考虑哪些因素？答：其工作方式、效率、以及组织人力、物力、财力的因素比如：成本、时间、工作的信度和效度、进行工作的效率等，。
财务报告分析客户(3篇)
第1篇随着市场经济的发展，企业之间的竞争日益激烈，财务报告作为企业经济活动的重要反映，成为了投资者、债权人、供应商等多方利益相关者了解企业状况的重要途径。
本文将从客户视角出发，对财务报告进行分析，旨在帮助客户更好地理解企业的财务状况，为其决策提供有力支持。
一、财务报告概述财务报告是企业按照会计准则编制的，反映企业在一定会计期间财务状况、经营成果和现金流量的书面文件。
它主要包括资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表等。
通过对财务报告的分析，客户可以全面了解企业的经营状况、盈利能力、偿债能力和现金流量等方面。
二、财务报表分析1. 资产负债表分析资产负债表反映了企业在一定时点的资产、负债和所有者权益状况。
从客户视角分析，主要关注以下方面：（1）资产结构：分析企业资产构成，关注流动资产、非流动资产的比例及变化趋势。
流动资产占比高，说明企业短期偿债能力较强；非流动资产占比高，则表明企业长期投资较大。
（2）负债结构：分析企业负债构成，关注流动负债和非流动负债的比例及变化趋势。
流动负债占比高，说明企业短期偿债压力较大；非流动负债占比高，则表明企业长期负债较多。
（3）所有者权益：分析所有者权益构成，关注实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润等。
实收资本和资本公积较高，说明企业融资能力较强；未分配利润较高，则表明企业盈利能力较好。
2. 利润表分析利润表反映了企业在一定会计期间的经营成果。
从客户视角分析，主要关注以下方面：（1）营业收入：分析营业收入构成，关注主营业务收入、其他业务收入和投资收益等。
主营业务收入占比高，说明企业核心竞争力较强；其他业务收入和投资收益占比高，则表明企业多元化经营能力较好。
（2）营业成本：分析营业成本构成，关注主营业务成本、其他业务成本和期间费用等。
主营业务成本占比高，说明企业成本控制能力较好；期间费用占比高，则表明企业费用控制能力较差。
（3）净利润：分析净利润构成，关注营业利润、营业外收入和营业外支出等。
国际酒店经营指标术语
国际酒店经营指标术语ADR (Average Daily Rate)——已售客房平均房价已售客房平均房价的计算方法为客房收入除以实际售出客房数量。
【替代指标：Average Published Rate (APR)—平均牌价，当酒店普查报告或者年报中未提供ADR的相关信息时，牌价可以作为参考计算出大概的平均房价（ADR）】ADR=客房收入/实际售出客房数量Occupancy (Occ)——入住率入住率是指某一特定时期实际售出的客房数与可售房数量的比率。
Occupancy=实际售出客房数量/可售房数量RevPAR (Revenue Per Available Room)——每间可售房收入每间可售房收入（RevPAR）等于客房收入除以可售客房数。
RevPAR不同于ADR，前者的分母是可售客房数量，后者是实际售出的客房数量。
RevPAR= 入住率（Occupancy）X平均房价（ADR）这三个数据一般能够从上市酒店集团的年度财务报表中获得，于此同时，与这三个指标对应的还有三个指数：ADR (Rate) Index/ARI (Average Rate Index)——平均房价指数ADR index是针对ADR而言的一个指数，由于ADR是针对单个酒店而言的绝对量，而ADR index用于衡量酒店平均房价与细分市场平均房价数据的对比状况（酒店可以根据自身的需要来定义细分酒店，一般而言是与其具有竞争关系的一类酒店的集合）。
若平均房价指数（ADR index）为100，则表示酒店的平均房价达到了细分市场整体表现的平均水平。
若平均房价指数（ADR index）大于100，则表示酒店平均房价高于细分市场平均数值。
相应地，若平均房价指数（ADR index）低于100，则表示酒店的平均房价低于细分市场平均数值。
计算平均房价指数（ADR index）的公式：平均房价指数（ADR Index）=[酒店平均房价（ADR）/ 细分市场酒店平均房价（ADR）] x 100OCC (Penetration) Index/MPI (MarketPenetration Index)——市场渗透指数精品酒店（Boutique）：这类酒店具有很好的舒适性，客房设施齐全，深受宾客喜爱。
企业管理表格客户信用度分析表(公司)范文
○业界动向 □1.生意往来企业之业界动向是好是坏 □2.现今国际环境、状况下之动向如何 □3.金融环境如何 □4.业界未来之展望是光明还是黑暗 □5.业界之长期展望如何 ○经营素质 □1.生意往来企业之经营是法人还是个人（同族） □2.其资本、资金如何 □3.同行的评价如何 □4.总公司、关系企业、主要银行的信赖如何 □5.资关系如何 ○评语 □1.是否有不当交易的谣传 □2.是否有政治性不明朗的谣传 □3.与问题多之外部团体的联系如何 □4.是否有计算上不公正的谣传 □5.税务是否正当 ○市场 □1.主力商品之利益率多少 □2.销售战略是否困难 □3.批发商或零售商品是否安全 □4.对新产品开发、技术开发是否热心 □5.库存管理、交货措施是否万全 ○财务状况 □1.过去之平均利益如何 □2.公司的资产怎样 □3.贷款是否适当 □4.过剩投资是否安
CFA重点知识梳理(9A1B通过一级考试)
Ethic重点知识梳理一、前言部分（一）相关AMC Asset Manager Code of professional conduct（二）The code of ethics1.以高风亮节出现在所有人面前（integrity、competence、diligence、respect）2.把职业道德和客户利益凌驾于自身利益之上。
3.投资建议有理有据有节4.感化他人5.维护市场6.提高专业能力二、条款I professionalismI（A）Knowledge of law1.知道相关法律2.遵守更严格法律3.不能“理应”知道还犯法4.怀疑犯法——咨询——上报主管——上报监管部门——脱离5.如果咨询错误，依然不能免责I（B）Independence and objectivity不能受到威逼利诱1.上市公司：不能接受会影响客观独立性的礼物，只要在别人眼中认为会影响就不行（如gift、favor、Job referral 、invitation to lavish function）不能接受奢侈的旅行安排、可以接受commercial、common 的差旅安排一般的小纪念品可以接受2.客户：要disclose给其他客户及雇主，并收到雇主的书面同意才可以收，如果仅仅告诉雇主但没有得到同意就收礼物，违反了IV（B）additional compensation arrangement既没告诉也没得到书面同意违反IV（B）、I（B）、V（A）3.Outside manager ：不能收礼物，要选择物美价廉的，尤其是管理能力强的4.Issuer-paid research可以接受flat fee 任何与结论相关的bonus不能收5.M&A、IBD及buyside：不能受到此三方的压力，可以考虑放入restricted list上面，只陈述事实不发表评论。
其他美国员工的可以买IPO，但需要雇主同意且客户优先，比较火的IPO（over-subscribt）不能买，且不能参与private placement错题部分：领导要求当事人给客户推荐垃圾债，应该ignored the request，而不是推荐的同时给客户披露，不能受到来自领导的压力。
公司理财及客户管理知识分析(ppt 71页)
每日销售活动
9:00 8：30晨会
8：00 资讯更新
每日销售活动
整理资料
6
第 Ⅰ 部分
第 2 部分 顾问式营销
7
“客户是上帝”的定义还能否跟上时代？
传统销售理论认为 ，顾客是上帝，好 商品就是性能好、 价格低，服务是为 了更好地卖出产品 ；
顾问式销售认为， 顾客是朋友、是与 销售者存在共同利 益的群体，好商品 是顾客真正需要的 产品，服务本身就 是商品，服务是为 了与顾客达成沟通 。
32
“让我们的谈话丰富多彩一点”
介绍产品的技巧1: 细化再细化
数据化&图示 比拟描绘 对比化 困难极小化 & 利益极大化 感性诉求
33
讨论：
如何向客户介绍一对多 专户理财产私募基金
36
公募基金一对一专户
37
私募基金公募化: ‘‘一对多专户理财计划”
38
“你不是一个人在战斗！”
➢ What should I do? （我该做什么？）
Be prepared (充分准备) Be persistent （坚持不懈） Know when to quit（适可而止）
16
Handling Customer Indifference（ 处理客户回绝） ➢ Skills1： A→D→R （太极拳法）
1债券型产品（合同中未写保本） 2股票型基金 3外汇理财产品（澳币计价） 4一对多专户-----“封闭式基金组合”
41
理财经理的顾问式销售
Getting Commitment （达成交易）
Presenting Solutions (提供方案)
Connecting (拜访联系)
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82079011/8 2079008
A
周惠芳小 客户服务
姐
部
26920111
26936297 深圳市
华侨城地产销售中 心
华侨 城
518053 zhf@
A
张素艳小 姐
行政部
269571665811
深圳市高新科技园 南区 26957861 深圳市
区南区T2－B4b W1-B
suyan_zhang@m 518057
（CHINA） LTD.SHENZHEN
UT斯达康
HO003
OFFICS
4 SKYWORTH
深圳创维-RCB电子有限公 司
HO004
LEGEND SCIENCE
5 PARK
联想科技园有限公司
HO005
COMPANYLIMITED
6 LENOVO GROUP 联想（深圳）电子
HO006
7
ARTRON COLOUR PRINTING
m
518052
hui_zhou@sunj
TCL 518057 cchen@
cchen@ TCL 518057
Sales Manager:Lydia.xie
TCL
11
Communication Technology
TCL通讯科技控股有限公 司
Holdings Ltd.
HO011
12
TTE
CORPORATION
TCL-汤姆逊电子有限公 司
财富 广场
26934379
26906606 深圳市
深圳华侨城海景酒 店附楼1167
深圳福中三路1006 诺德
A 赵小姐 行政部
33988006 33988009 深圳市 号诺德金融中心 金融
33AF
中心
A
张刚汉先 生
深圳高新科技园区 33311606 33311660 深圳市 南一道TCL大厦B座 TCL
A
余伟煜小 姐
总经办
26631309
26508158
深圳市
南山科技园科技路 13号
科技 路
ywy563@hotmai 518057
陈晓棠 营销一部 26546157
P 迟小姐
行政部
26624426
86工业 区12号慑力科技园
西丽
518056
zhoufengqin@mi
33313067
33313071
深圳市
高新南区TCL大厦B 座8楼
大厦 康佳 汉唐
邮编 518053 518033
电邮地址 chentao@konka.
com yuyao@siemens. com
汉唐 518033
ame.dai@utstar.c
联想 518057
om 创维 518057 zhangweiyi@sky
Holdings Ltd.
TCL通讯科技控股有限公 司
HO011
状态 联络人 职位 T 孙佳小姐 总经办
T 孙磊小姐 行政处
郑小姐 前台 代莉达小 行政主管
A
姐
前台
张威轶小 董事长办
N姐
公室
T
卢迎春小 姐
总经办
T
吏卓君小 姐
行政后勤
窦小姐 前台
A 罗萍小姐 行政部
A
陈文波先 生
行政部
李巧艳小 行政采购
18 SI LI SHI YEU 慑力实业有限公司
MINDRAY BIO-
19 MEDICAL ELECTRONICS
深圳迈瑞生物医疗电子股 份有限公司
CO.,LTD
20
OCT
REAL
ESTATE
深圳市华侨城房地产有限 公司
21
CHANGLONG JI DIAN
深圳市昌隆机电设备有限 公司
camera di
26952899－ 转33929
26983786
深圳市
高新南区联想大厦 三楼
26010140 33631369
26010002
深圳市
高新南一道创维大 厦A13-16层
33633989
深圳市
高新园区联想大厦 一楼
26955888－ 8162
26983818
深圳市
高新园区联想大厦 五楼
83366138
07522288391
Sales Manager:Lydia.xie
Corporate Accounts List
Update:Feb 6,2007
序号 公司英文名称
KONKA GROUP 1
CO：LTD
公司中文名称 康佳集团
合同编号 HO001
2 SIEMENS
西门子(物流) 西门子分公司
HO002
UTSTARCOM
3
T姐
部
欧洋小姐 总经办
T 郑秀强先 销售管理
生
部
营销管理 T 陈琛小姐
部
电话
传真 城市
公司地址
26608866－ 6312/13662
26600082
深圳市
华侨城康佳集团大 楼
285258
26935188－ 5220
26936042
深圳市
华侨城汉唐大厦9 楼
26935188
26934476
深圳市
华侨城汉唐大厦9 楼
83219630
深圳市
南山区西丽龙井方 大城A区
0752-
惠州市鹅岭南路6
2385566- 惠州市 号TCL工业大厦八
391
楼
33311100
33312666/ 深圳市 蛇口TCL工业大厦 33312464
86158426 1300668901 8
86158000
深圳市
高新南区TCL大厦 B座12层
14楼
A
周慧小姐
行政部总 经理秘书
86193584
86193583 深圳市
南山区桃园路1号 西海明珠大厦1501
西海 明珠 大厦
张莹小姐
0451-
0451- 哈尔滨 哈尔滨市南岗区人
87530509 87530509 市
和商城
Update:Feb 6,2007
518053 518026
zganghan@tcl.co 518057
33313076 33311234/1
33313007 深圳市
高新南区TCL大厦B 座15楼
TCL
518057 djialin@
3717132372
前台预订
T T
李丽小姐 事务部 严晶晶 行政经理
33311016
1372370150 33311200 深圳市
1
33311855 1382339126
21 FEICHANGDAO 22 HKOCT
深圳市非常道管理咨询有 限公司 香港华侨城有限公司深圳 代表处
23
SHENZHEN NANPU SHIYE