问题分析与解决流程
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90
46.9 38.6 27.4 34.6
45
2002
2003
East West North
三、解决问题第二步：原因分析
帕累托（Pareto）图
80 70 60 50 40 30 20 10 0 µ ¼ ³ Ü À Ë ¹ ã Ê ±¼ ä × ·¼ Ó · Ñ Ó Ã Å ä ¼ þ È ±» õ Ä ¼ Î þ è ± É ¸ » µ Á Ë Ã » Á ô Ô ¿ ³ × 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
期望
问题
现状
一、问题的意义及解决问题模型
问题说不清楚的风险和后果
南辕北辙 事倍功半 决策风险 … …
一、问题的意义及解决问题模型 4、解决问题模型
界定问题
步骤一
结果评估
步骤六
原因分析
问题解 决流程
方案执行
步骤五
步骤二
解决方案
步骤三
行动计划
步骤四
二、解决问题第一步：界定问题
界定问题
步骤一
公司在周末准备举行一次有刺激性的郊游以增 加团队意识，但现在组织者意见不通一，在争 吵不休。你们怎么办？
White water rafting 漂流 Bungee jumping 蹦极 Rock climbing 攀岩 Sail racing 赛舟 Windsurfing 冲浪
行动计划
步骤四
三、解决问题第二步：原因分析
1 2
找出可能的影响因素
采集整理数据
确定问题主因
3
4
主因问题陈述报告
三、解决问题第二步：原因分析
1、找出可能的影响因素
◆此时需要头脑风暴 ◆专家的经验 ◆从现有的“线索”中推测 有哪些迹象表明这是一个可能的原因 还有哪些事实或数据 ◆利用鱼骨图整理推测的思路 ◆根据鱼骨图决定收集哪些数据
成本有可 开始修理 能变化，因 后，车不能 为技工不习 移动 惯在车间外 进出场车 工作 辆拥塞
四、解决问题第三步：解决方案
解决方案决策步骤
1 .阐明决策目的 2 .建立决策标准 3 .分离决策标准
设置绝对标准 列出期望标准 评估期望标准
5. 比较可选方案 6. 鉴定风险 7. 评估风险 8. 作出决策
小组讨论
请列举在经营管理工作中
存在的3-5 个问题。
群策群力（Work-Out)：就是在集思广 益的基础上解决问题和作出决策 。
一、问题的意义及解决问题模型
“问题”是什么
当现状与标准 或预期的状态 有了差距时， 就表示我们遇到了
问题。
一、问题的意义及解决问题模型
3、问题的定义
现状与期望（或标准）之间的差距， 称为问题。
能多的思想的团队工作方法。其目的是运用团队 的智慧激发更多的想法和创意。它是应用于工作 中开创性部分的一个基本工具。它有三种类型， 即自由发挥法、轮流发言法、书面表达法。
四、解决问题第三步：解决方案 改善车架问题的备选方案：
买新 车架
在车间 外车架 做准备 跟踪 等待时 把车架 移到 外面
尽量在 车间外 做工作 启用临 时车架 及车棚
4 .产生可选方案
五、解决问题第四步：行动计划
界定问题
步骤一
结果评估
步骤六
原因分析
问题解 决流程
方案执行
步骤五
步骤二
解决方案
步骤三
行动计划
步骤四
五、解决问题第四步：行动计划
1 2
明确计划要求
制定行动计划
找出关键路径
3
4
评估行动计划
五、解决问题第四步：行动计划
1、明确计划要求
◆列出项目步骤◆确定完成时间◆用甘特图形式 甘特图是以图表的形式展示计划、事件、 活动以及完成一个项目或实施一个解决方案 所必须履行的责任。其绘制程序如下： ☆把计划的实施分割为可实现的几个步骤 ☆把每个活动的责任分配给小组的成员 ☆确定完成每个活动需要花费多长时间 ☆列出每个活动需要完成的事项 ☆画一个条形图代表完成活动所允许的时间
持续 时间
4天 4天 8天 2天 1天
Jun 2004
Jul 2004
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4
5 任务 5 启动计划 2004-7-1
数据是否有效地描述了问题 数据分析是否能说明问题的关键
三、解决问题第二步：原因分析 4、主因问题陈述报告
回顾修正问题陈述报告 现状陈述：在餐厅服务区，客人花费平
均 14.8 分钟的时间
期望陈述：客人在服务区花费 7分钟。
四、解决问题第三步：解决方案
界定问题
步骤一
结果评估
步骤六
原因分析
问题解 决流程
问题分析与解决流程
——群策群力 解决问题
问题分析与解决流程
学习的目标
●完成该课后，你将能： ◢使用解决问题六步骤解决工作中的问题 ◢改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 ◢选择及使用新的问题分析与解决工具 ◢利用已有知识与经验成为问题解决的专家
问题分析与解决流程
内容介绍
一、问题的意义及解决问题模型 二、解决问题第一步：界定问题 三、解决问题第二步：原因分析 四、解决问题第三步：解决方案 五、解决问题第四步：行动计划 六、解决问题第五步：方案执行 七、解决问题第六步：结果评估
方案执行
步骤五
步骤二
解决方案
步骤三
行动计划
步骤四
四、解决问题第三步：解决方案
1
产生可能的问题解决方案 确定解决问题的绝对标准
2
3 4
建立解决方案的选择标准
评估与确定解决方案 评估与确定解决方案评 评估与确定问题解决方案
四、解决问题第三步：解决方案
1、产生可能的问题解决方案
小组活动讨论： 1、香蕉皮有什么用途？ ※数量多者为胜！ 头脑风暴法是一种用于在短时间激发尽可
五、解决问题第四步：行动计划
甘特图案例
活动 张贴聚会路标 送食品和汽水 生火及烧火 送啤酒 送排球器具 聚会日 负责人 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 1:00 Ophelia Troy Jessy Luke Pat
装配排球器具
灭火 清理食品和饮料
Biff和Sam
一、问题的意义及解决问题模型
1 2
问题的价值
问题是什么
问题的定义 解决问题模型
3
4
一、问题的意义及解决问题模型
1、问题的价值 如果我们的公司不存在问题， 我们或岗位还有存在的必要吗?
学而时习之，不亦说乎？ 有朋自远方来，不亦乐乎？ 人不知而不愠，不亦君子乎？
一、问题的意义及解决问题模型
2、问题是什么
三、解决问题第二步：原因分析
检查表
原因
设备损坏 车架占用 需要追加费用 备件缺货 交车时间预计错 车钥匙未留下 文件未完成
一
二
三
四
五
总数
2
37 10
6
20 2 3
17 14 18 16 15
总数
80
三、解决问题第二步：原因分析
3、确定问题主因
帕累托分析应用于从引起问题的 很多琐碎的原因中分离出那些至关重 要的几个原因。帕累托原则表明80% 的问题都是由众多原因中的20%主要 原因引起的。帕累托分析帮助团队分 清主次。 帕累托分析像条状图一样体现了 一种分布。只不过帕累托分析的条块 是按照由高到低的顺序安排的。
解决方案：在车间外作准备工作
内容 内容 通知计划 通知计划
负责人 负责人 张三 张三
时间 时间
6 月1515 日 六月 6 月1919 日 六月
状态 状态
备注 备注
整理工作区 整理工作区 李四 李四 完成培训 完成培训 评估进度 评估 启动计划 启动计划
月2222 日 王二麻子 王二麻子 6 六月
张三 张三 王五 王五
多用手 动提升 机
需要时 加一组 人
四、解决问题第三步：解决方案 2、确定解决问题的绝对标准
明确解决方案必须满足的条件 标准必须是 Mandatory 强制性的 Realistic 现实的 Measurable 可测量的
四、解决问题第三步：解决方案
改善车架问题的瓶颈：
方案 方案
Jessy Troy和Luke
取下排球器具
Biff和Sam
五、解决问题第四步：行动计划 2、制定行动计划 （1）列出项目步骤
通知整改计划 整理工作区 培训修理工 评估实施进度 启动实施计划
计划要求 ◇新措施七月一日启动 ◇减少增加的修理时间 ◇保证准确的修理时间估算
五、解决问题第四步：行动计划 （2）确定完成时间
6 月2424 日 六月 7月1日 七月一
五、解决问题第四步：行动计划
（3）完成甘特图 Gant
ID
任务名称 开始时间 完成时间
任务 1通知整改 2004-6-1 2004-6-4 计划 任务 2 整理工作 2004-6-7 2004-6-10 区 任务 3 培训修理 2004-6-14 2004-6-23 工 任务 4 评估进度 2004-6-25 2004-6-28 2004-7-1
二、解决问题第一步：界定问题
2、确定解决问题的主题 选择问题的标准
需要共同努力解决的问题 问题小组成员共同关心的问题 对工作有实际价值的问题 通过努力可获得数据 在我们的可控范围 不是遥遥无期的问题
二、解决问题第一步：界定问题
3、找出与主题相关的问题
运用结构树的方法将主题问题细分成更小的问题 提问及排序（Prioritize)
配件无货
修车时间 过长
修理评估 修理单处理 服务经理 开发票 备件员 技师
流程
人
任务：决定采集数据
三、解决问题第二步：原因分析
2、采集整理相关的数据
收集数据的方向
能用数据说明/描绘问题的存在 能说明问题在什么方面/地点出现的吗？ 能够说明问题在什么时候出现的吗？ 能够说明问题出现的频率、程度以及 对问题主题的影响吗？
在白纸上写明你们组达成一致的方法。
四、解决问题第三步：解决方案
建立方案评估选择标准
最大值
在外工作 移出车架 临时车架
成本低
简单
35
20
20
7.5
10
5
5
7.5
易实现
见效快
15
30
5
15
7.5
10
2.5
5
总值
100
47.5
32.5
20
四、解决问题第三步：解决方案
4、评估与确定问题解决方案
在工作中和生活中你作过什么 糟糕的决定吗？为什么？
三、解决问题第二步：原因分析
小组练习：头脑风暴和鱼骨图
修车时间过长——原因推测（头脑风暴）
— — — — — 设备调整 车架占用 配件无货 修理单处理 技师 — 交活预期方法 — 修理评估 — 备件员 — 服务经理 — 开发票
三、解决问题第二步：原因分析
鱼骨图
设备调整
设备
车架占用
政策
交活预期方法
二、解决问题第一步：界定问题
问题陈述：
现状陈述： 25%的汽车修理时间超过 承诺的时间
期望陈述：在承诺的时间内修好汽车的 比率提高到85%
任务：界定问题并描述“现状陈述”及“期望陈述”
三、解决问题第二步：原因分析
界定问题
步骤一
结果评估
步骤六
原因分析
问题解 决流程
方案执行
步骤五
步骤二
解决方案
步骤三
什么地方会有问题的？ 存在什么问题 可以描述得更具体些吗？ 这„„对你意味着什么？ 问题是什么？ 现实中发生的吗？ 什么正困扰着你？ 这„对你意味着什么？ 典型的错误是什么？ 你有证据吗？
二、解决问题第一步：界定问题
4、清晰地陈述定义问题 写出一个清晰的问题陈述
包括有关 “现状”和“期望”的问题陈述概要 越有针对性越好 可观察/可测量 不能暗示原因或解决办法 问题 范围足够窄 陈述？
举例说明 找出五项原因
决策评估表
四、解决问题第三步：解决方案
评估筛选解决方案
最大值 成本低
简单 易实现 见效快 总值 风险评估
35
20 15 30 100
在外工作
移出车架
临时车架
20
7.5 5 15 47.5
10
5 7.5 10 32.5
5
7.5 2.5 5 20
人员保ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 费可能高 市政可能 不让建临 时车棚
结果评估
步骤六
原因分析
问题解 决流程
方案执行
步骤五
步骤二
解决方案
步骤三
行动计划
步骤四
二、解决问题第一步：界定问题
1 2
了解问题的主要来源
确定解决问题的主题
3 找出与主题相关的问题
4
清晰地陈述定义问题
二、解决问题第一步：界定问题
1、了解问题的主要来源
管理中的问题 客户抱怨和问题 生产中的质量问题 销售/市场中的问题 推动公司变革 启动新产品及开拓新市场
费用不得 超过一万元 不得雇佣新人
四、解决问题第三步：解决方案
筛选解决方案
改善车架问题的办法：
买新车架 在车间外车架做准备 等待时把车架移到外面 尽量在车间外做工作 （￥75,000）
启用临时车架及车棚
用手动提升机 需要时用两组人员
（￥18,500) （需雇新人）
四、解决问题第三步：解决方案 3、建立解决方案的选择标准
46.9 38.6 27.4 34.6
45
2002
2003
East West North
三、解决问题第二步：原因分析
帕累托（Pareto）图
80 70 60 50 40 30 20 10 0 µ ¼ ³ Ü À Ë ¹ ã Ê ±¼ ä × ·¼ Ó · Ñ Ó Ã Å ä ¼ þ È ±» õ Ä ¼ Î þ è ± É ¸ » µ Á Ë Ã » Á ô Ô ¿ ³ × 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
期望
问题
现状
一、问题的意义及解决问题模型
问题说不清楚的风险和后果
南辕北辙 事倍功半 决策风险 … …
一、问题的意义及解决问题模型 4、解决问题模型
界定问题
步骤一
结果评估
步骤六
原因分析
问题解 决流程
方案执行
步骤五
步骤二
解决方案
步骤三
行动计划
步骤四
二、解决问题第一步：界定问题
界定问题
步骤一
公司在周末准备举行一次有刺激性的郊游以增 加团队意识，但现在组织者意见不通一，在争 吵不休。你们怎么办？
White water rafting 漂流 Bungee jumping 蹦极 Rock climbing 攀岩 Sail racing 赛舟 Windsurfing 冲浪
行动计划
步骤四
三、解决问题第二步：原因分析
1 2
找出可能的影响因素
采集整理数据
确定问题主因
3
4
主因问题陈述报告
三、解决问题第二步：原因分析
1、找出可能的影响因素
◆此时需要头脑风暴 ◆专家的经验 ◆从现有的“线索”中推测 有哪些迹象表明这是一个可能的原因 还有哪些事实或数据 ◆利用鱼骨图整理推测的思路 ◆根据鱼骨图决定收集哪些数据
成本有可 开始修理 能变化，因 后，车不能 为技工不习 移动 惯在车间外 进出场车 工作 辆拥塞
四、解决问题第三步：解决方案
解决方案决策步骤
1 .阐明决策目的 2 .建立决策标准 3 .分离决策标准
设置绝对标准 列出期望标准 评估期望标准
5. 比较可选方案 6. 鉴定风险 7. 评估风险 8. 作出决策
小组讨论
请列举在经营管理工作中
存在的3-5 个问题。
群策群力（Work-Out)：就是在集思广 益的基础上解决问题和作出决策 。
一、问题的意义及解决问题模型
“问题”是什么
当现状与标准 或预期的状态 有了差距时， 就表示我们遇到了
问题。
一、问题的意义及解决问题模型
3、问题的定义
现状与期望（或标准）之间的差距， 称为问题。
能多的思想的团队工作方法。其目的是运用团队 的智慧激发更多的想法和创意。它是应用于工作 中开创性部分的一个基本工具。它有三种类型， 即自由发挥法、轮流发言法、书面表达法。
四、解决问题第三步：解决方案 改善车架问题的备选方案：
买新 车架
在车间 外车架 做准备 跟踪 等待时 把车架 移到 外面
尽量在 车间外 做工作 启用临 时车架 及车棚
4 .产生可选方案
五、解决问题第四步：行动计划
界定问题
步骤一
结果评估
步骤六
原因分析
问题解 决流程
方案执行
步骤五
步骤二
解决方案
步骤三
行动计划
步骤四
五、解决问题第四步：行动计划
1 2
明确计划要求
制定行动计划
找出关键路径
3
4
评估行动计划
五、解决问题第四步：行动计划
1、明确计划要求
◆列出项目步骤◆确定完成时间◆用甘特图形式 甘特图是以图表的形式展示计划、事件、 活动以及完成一个项目或实施一个解决方案 所必须履行的责任。其绘制程序如下： ☆把计划的实施分割为可实现的几个步骤 ☆把每个活动的责任分配给小组的成员 ☆确定完成每个活动需要花费多长时间 ☆列出每个活动需要完成的事项 ☆画一个条形图代表完成活动所允许的时间
持续 时间
4天 4天 8天 2天 1天
Jun 2004
Jul 2004
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4
5 任务 5 启动计划 2004-7-1
数据是否有效地描述了问题 数据分析是否能说明问题的关键
三、解决问题第二步：原因分析 4、主因问题陈述报告
回顾修正问题陈述报告 现状陈述：在餐厅服务区，客人花费平
均 14.8 分钟的时间
期望陈述：客人在服务区花费 7分钟。
四、解决问题第三步：解决方案
界定问题
步骤一
结果评估
步骤六
原因分析
问题解 决流程
问题分析与解决流程
——群策群力 解决问题
问题分析与解决流程
学习的目标
●完成该课后，你将能： ◢使用解决问题六步骤解决工作中的问题 ◢改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 ◢选择及使用新的问题分析与解决工具 ◢利用已有知识与经验成为问题解决的专家
问题分析与解决流程
内容介绍
一、问题的意义及解决问题模型 二、解决问题第一步：界定问题 三、解决问题第二步：原因分析 四、解决问题第三步：解决方案 五、解决问题第四步：行动计划 六、解决问题第五步：方案执行 七、解决问题第六步：结果评估
方案执行
步骤五
步骤二
解决方案
步骤三
行动计划
步骤四
四、解决问题第三步：解决方案
1
产生可能的问题解决方案 确定解决问题的绝对标准
2
3 4
建立解决方案的选择标准
评估与确定解决方案 评估与确定解决方案评 评估与确定问题解决方案
四、解决问题第三步：解决方案
1、产生可能的问题解决方案
小组活动讨论： 1、香蕉皮有什么用途？ ※数量多者为胜！ 头脑风暴法是一种用于在短时间激发尽可
五、解决问题第四步：行动计划
甘特图案例
活动 张贴聚会路标 送食品和汽水 生火及烧火 送啤酒 送排球器具 聚会日 负责人 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 1:00 Ophelia Troy Jessy Luke Pat
装配排球器具
灭火 清理食品和饮料
Biff和Sam
一、问题的意义及解决问题模型
1 2
问题的价值
问题是什么
问题的定义 解决问题模型
3
4
一、问题的意义及解决问题模型
1、问题的价值 如果我们的公司不存在问题， 我们或岗位还有存在的必要吗?
学而时习之，不亦说乎？ 有朋自远方来，不亦乐乎？ 人不知而不愠，不亦君子乎？
一、问题的意义及解决问题模型
2、问题是什么
三、解决问题第二步：原因分析
检查表
原因
设备损坏 车架占用 需要追加费用 备件缺货 交车时间预计错 车钥匙未留下 文件未完成
一
二
三
四
五
总数
2
37 10
6
20 2 3
17 14 18 16 15
总数
80
三、解决问题第二步：原因分析
3、确定问题主因
帕累托分析应用于从引起问题的 很多琐碎的原因中分离出那些至关重 要的几个原因。帕累托原则表明80% 的问题都是由众多原因中的20%主要 原因引起的。帕累托分析帮助团队分 清主次。 帕累托分析像条状图一样体现了 一种分布。只不过帕累托分析的条块 是按照由高到低的顺序安排的。
解决方案：在车间外作准备工作
内容 内容 通知计划 通知计划
负责人 负责人 张三 张三
时间 时间
6 月1515 日 六月 6 月1919 日 六月
状态 状态
备注 备注
整理工作区 整理工作区 李四 李四 完成培训 完成培训 评估进度 评估 启动计划 启动计划
月2222 日 王二麻子 王二麻子 6 六月
张三 张三 王五 王五
多用手 动提升 机
需要时 加一组 人
四、解决问题第三步：解决方案 2、确定解决问题的绝对标准
明确解决方案必须满足的条件 标准必须是 Mandatory 强制性的 Realistic 现实的 Measurable 可测量的
四、解决问题第三步：解决方案
改善车架问题的瓶颈：
方案 方案
Jessy Troy和Luke
取下排球器具
Biff和Sam
五、解决问题第四步：行动计划 2、制定行动计划 （1）列出项目步骤
通知整改计划 整理工作区 培训修理工 评估实施进度 启动实施计划
计划要求 ◇新措施七月一日启动 ◇减少增加的修理时间 ◇保证准确的修理时间估算
五、解决问题第四步：行动计划 （2）确定完成时间
6 月2424 日 六月 7月1日 七月一
五、解决问题第四步：行动计划
（3）完成甘特图 Gant
ID
任务名称 开始时间 完成时间
任务 1通知整改 2004-6-1 2004-6-4 计划 任务 2 整理工作 2004-6-7 2004-6-10 区 任务 3 培训修理 2004-6-14 2004-6-23 工 任务 4 评估进度 2004-6-25 2004-6-28 2004-7-1
二、解决问题第一步：界定问题
2、确定解决问题的主题 选择问题的标准
需要共同努力解决的问题 问题小组成员共同关心的问题 对工作有实际价值的问题 通过努力可获得数据 在我们的可控范围 不是遥遥无期的问题
二、解决问题第一步：界定问题
3、找出与主题相关的问题
运用结构树的方法将主题问题细分成更小的问题 提问及排序（Prioritize)
配件无货
修车时间 过长
修理评估 修理单处理 服务经理 开发票 备件员 技师
流程
人
任务：决定采集数据
三、解决问题第二步：原因分析
2、采集整理相关的数据
收集数据的方向
能用数据说明/描绘问题的存在 能说明问题在什么方面/地点出现的吗？ 能够说明问题在什么时候出现的吗？ 能够说明问题出现的频率、程度以及 对问题主题的影响吗？
在白纸上写明你们组达成一致的方法。
四、解决问题第三步：解决方案
建立方案评估选择标准
最大值
在外工作 移出车架 临时车架
成本低
简单
35
20
20
7.5
10
5
5
7.5
易实现
见效快
15
30
5
15
7.5
10
2.5
5
总值
100
47.5
32.5
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四、解决问题第三步：解决方案
4、评估与确定问题解决方案
在工作中和生活中你作过什么 糟糕的决定吗？为什么？
三、解决问题第二步：原因分析
小组练习：头脑风暴和鱼骨图
修车时间过长——原因推测（头脑风暴）
— — — — — 设备调整 车架占用 配件无货 修理单处理 技师 — 交活预期方法 — 修理评估 — 备件员 — 服务经理 — 开发票
三、解决问题第二步：原因分析
鱼骨图
设备调整
设备
车架占用
政策
交活预期方法
二、解决问题第一步：界定问题
问题陈述：
现状陈述： 25%的汽车修理时间超过 承诺的时间
期望陈述：在承诺的时间内修好汽车的 比率提高到85%
任务：界定问题并描述“现状陈述”及“期望陈述”
三、解决问题第二步：原因分析
界定问题
步骤一
结果评估
步骤六
原因分析
问题解 决流程
方案执行
步骤五
步骤二
解决方案
步骤三
什么地方会有问题的？ 存在什么问题 可以描述得更具体些吗？ 这„„对你意味着什么？ 问题是什么？ 现实中发生的吗？ 什么正困扰着你？ 这„对你意味着什么？ 典型的错误是什么？ 你有证据吗？
二、解决问题第一步：界定问题
4、清晰地陈述定义问题 写出一个清晰的问题陈述
包括有关 “现状”和“期望”的问题陈述概要 越有针对性越好 可观察/可测量 不能暗示原因或解决办法 问题 范围足够窄 陈述？
举例说明 找出五项原因
决策评估表
四、解决问题第三步：解决方案
评估筛选解决方案
最大值 成本低
简单 易实现 见效快 总值 风险评估
35
20 15 30 100
在外工作
移出车架
临时车架
20
7.5 5 15 47.5
10
5 7.5 10 32.5
5
7.5 2.5 5 20
人员保ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 费可能高 市政可能 不让建临 时车棚
结果评估
步骤六
原因分析
问题解 决流程
方案执行
步骤五
步骤二
解决方案
步骤三
行动计划
步骤四
二、解决问题第一步：界定问题
1 2
了解问题的主要来源
确定解决问题的主题
3 找出与主题相关的问题
4
清晰地陈述定义问题
二、解决问题第一步：界定问题
1、了解问题的主要来源
管理中的问题 客户抱怨和问题 生产中的质量问题 销售/市场中的问题 推动公司变革 启动新产品及开拓新市场
费用不得 超过一万元 不得雇佣新人
四、解决问题第三步：解决方案
筛选解决方案
改善车架问题的办法：
买新车架 在车间外车架做准备 等待时把车架移到外面 尽量在车间外做工作 （￥75,000）
启用临时车架及车棚
用手动提升机 需要时用两组人员
（￥18,500) （需雇新人）
四、解决问题第三步：解决方案 3、建立解决方案的选择标准