管理者的角色认知培训课程(PPT 71页)
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《管理者角色定位》PPT课件
我是上司的“替身”
角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）
委托——代理关系
投资人
逐 级 委 托
投资人 董事会 总经理 部门总经理 基层经理 员工
投资人
逐 级 代 理
委托——代理关系
委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关 事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。
请结合管理者的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？ （15分钟）
作为上司的管理者
案例
“邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件
06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己 没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆 纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封 措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。
业务员钢截面只需少量加工即可用作构件省工省时成本低但型钢截面受型钢种类及型钢号限制难于完全与受力所需的面积相对应用料较多角色转换一领导官僚钢截面只需少量加工即可用作构件省工省时成本低但型钢截面受型钢种类及型钢号限制难于完全与受力所需的面积相对应用料较多官的表现简单粗暴只知道看管高高在上以势压人玩弄权术钢截面只需少量加工即可用作构件省工省时成本低但型钢截面受型钢种类及型钢号限制难于完全与受力所需的面积相对应用料较多角色转换二组织化个性化钢截面只需少量加工即可用作构件省工省时成本低但型钢截面受型钢种类及型钢号限制难于完全与受力所需的面积相对应用料较多个性化管理钢截面只需少量加工即可用作构件省工省时成本低但型钢截面受型钢种类及型钢号限制难于完全与受力所需的面积相对应用料较多组织化维护者职业化契约精神钢截面只需少量加工即可用作构件省工省时成本低但型钢截面受型钢种类及型钢号限制难于完全与受力所需的面积相对应用料较多角色转换三业务型经理业务型经理精英型经理钢截面只需少量加工即可用作构件省工省时成本低但型钢截面受型钢种类及型钢号限制难于完全与受力所需的面积相对应用料较多角色认知业务员型精英型堕落型官僚型钢截面只需少量加工即可用作构件省工省时成本低但型钢截面受型钢种类及型钢号限制难于完全与受力所需的面积相对应用料较多小调研
角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）
委托——代理关系
投资人
逐 级 委 托
投资人 董事会 总经理 部门总经理 基层经理 员工
投资人
逐 级 代 理
委托——代理关系
委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关 事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。
请结合管理者的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？ （15分钟）
作为上司的管理者
案例
“邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件
06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己 没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆 纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封 措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。
业务员钢截面只需少量加工即可用作构件省工省时成本低但型钢截面受型钢种类及型钢号限制难于完全与受力所需的面积相对应用料较多角色转换一领导官僚钢截面只需少量加工即可用作构件省工省时成本低但型钢截面受型钢种类及型钢号限制难于完全与受力所需的面积相对应用料较多官的表现简单粗暴只知道看管高高在上以势压人玩弄权术钢截面只需少量加工即可用作构件省工省时成本低但型钢截面受型钢种类及型钢号限制难于完全与受力所需的面积相对应用料较多角色转换二组织化个性化钢截面只需少量加工即可用作构件省工省时成本低但型钢截面受型钢种类及型钢号限制难于完全与受力所需的面积相对应用料较多个性化管理钢截面只需少量加工即可用作构件省工省时成本低但型钢截面受型钢种类及型钢号限制难于完全与受力所需的面积相对应用料较多组织化维护者职业化契约精神钢截面只需少量加工即可用作构件省工省时成本低但型钢截面受型钢种类及型钢号限制难于完全与受力所需的面积相对应用料较多角色转换三业务型经理业务型经理精英型经理钢截面只需少量加工即可用作构件省工省时成本低但型钢截面受型钢种类及型钢号限制难于完全与受力所需的面积相对应用料较多角色认知业务员型精英型堕落型官僚型钢截面只需少量加工即可用作构件省工省时成本低但型钢截面受型钢种类及型钢号限制难于完全与受力所需的面积相对应用料较多小调研
管理者的角色认知(PPT50页)
•5、角色类型的其它特征
•角色转换——管理能力与业务能力
•业
务
能
•业务员型
力
•精英型
•堕落型
•官僚型
PPT文档演模板
•管理能力
管理者的角色认知(PPT50页)
•三、中高层管理者的定位与特点
•1、从组织结构的金字塔讲起
•？层 •？？层 •？？？层
•请思考：
•本示意图中各代
• 表什么层次？
• 中层干部应处于
•5、控制
•比较实际绩效与 •计划的绩效，如果 •必要采取矫正措施 •来保证目标得以实现
•计划 •2、组织
•确定达到目标的行为， •在工作团队间分配人力 •资源，给每个团队委任 •一名负责执行这些行为 •的管理者
•领导
•4、领导
•指导、引导和督导
•下属完成他们的任
•务和职责
•人事管理
•3、人事管理
•招聘、选拔、培训 •和发展，提拔、付 •酬和奖励，暂时解 •雇和解聘员工
保证团队成员了解自己的角色和职责；
组织 确定最适合特定任务的人选； 给团队成员分配工作； 协调成员的行动。
人事 管理 领导
控制
面试和选拔员工；
进行必要的培训来提高员工的技能；
通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。
向员工传达相关信息；
教练、鼓励、支持员工；
•角色转换——管理能力与业务能力
•业
务
能
•业务员型
力
•精英型
•堕落型
•官僚型
PPT文档演模板
•管理能力
管理者的角色认知(PPT50页)
•三、中高层管理者的定位与特点
•1、从组织结构的金字塔讲起
•？层 •？？层 •？？？层
•请思考：
•本示意图中各代
• 表什么层次？
• 中层干部应处于
•5、控制
•比较实际绩效与 •计划的绩效，如果 •必要采取矫正措施 •来保证目标得以实现
•计划 •2、组织
•确定达到目标的行为， •在工作团队间分配人力 •资源，给每个团队委任 •一名负责执行这些行为 •的管理者
•领导
•4、领导
•指导、引导和督导
•下属完成他们的任
•务和职责
•人事管理
•3、人事管理
•招聘、选拔、培训 •和发展，提拔、付 •酬和奖励，暂时解 •雇和解聘员工
保证团队成员了解自己的角色和职责；
组织 确定最适合特定任务的人选； 给团队成员分配工作； 协调成员的行动。
人事 管理 领导
控制
面试和选拔员工；
进行必要的培训来提高员工的技能；
通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。
向员工传达相关信息；
教练、鼓励、支持员工；
《管理者的角色认知与定位》 ppt课件
《管理者角色认知与定位》
1
《管理者的角色认知与定位》
一、空杯心态 二、稻穗心态 三、童心（好奇）心态
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
7
《管理者的角色认知与定位》
▪ 古典管理学派——任务管理（泰罗、法约尔、韦伯等）
▪ 行为科学学派——人本管理（马斯洛的需求层次理论，赫 茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的“X理论-Y理论”）
▪ 现代管理学派——成果管理 彼得·德鲁克（杜拉克）提出了目标管理法，既纠正了古 典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了 行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面， 把工作和人的需要统一起来。
▪ 人生亦如此。社会在发展、在变化，在知识飞速 发展的今天，不加强学习，提高自身修养，将无 法适应高速发展的社会，更无法把工作做好。
47
《管理者的角色认知与定位》
▪ 不良情绪的危害； ▪ 认识情绪的本质； ▪ 掌控情绪的重要性； ▪ 控制情绪的有效方法。 讨论：如何化解员工的不良情绪？
48
《管理者的角色认知与定位》
▪ 不良情绪是指一个人对客观刺激进行反映之后所 产生的过度体验。焦虑、紧张、愤怒、沮丧、悲 伤、痛苦、难过、不快、忧郁等情绪均属于不良 情绪。
1
《管理者的角色认知与定位》
一、空杯心态 二、稻穗心态 三、童心（好奇）心态
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
7
《管理者的角色认知与定位》
▪ 古典管理学派——任务管理（泰罗、法约尔、韦伯等）
▪ 行为科学学派——人本管理（马斯洛的需求层次理论，赫 茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的“X理论-Y理论”）
▪ 现代管理学派——成果管理 彼得·德鲁克（杜拉克）提出了目标管理法，既纠正了古 典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了 行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面， 把工作和人的需要统一起来。
▪ 人生亦如此。社会在发展、在变化，在知识飞速 发展的今天，不加强学习，提高自身修养，将无 法适应高速发展的社会，更无法把工作做好。
47
《管理者的角色认知与定位》
▪ 不良情绪的危害； ▪ 认识情绪的本质； ▪ 掌控情绪的重要性； ▪ 控制情绪的有效方法。 讨论：如何化解员工的不良情绪？
48
《管理者的角色认知与定位》
▪ 不良情绪是指一个人对客观刺激进行反映之后所 产生的过度体验。焦虑、紧张、愤怒、沮丧、悲 伤、痛苦、难过、不快、忧郁等情绪均属于不良 情绪。
管理者角色自我认知意识培训课件(PPT 68张)
管人管心
管理者角色自我认知意识
培训
(天）
管人管心
管理者角色自我认知意识培训
调整心情
管人管心
更换心情：谈谈课程以外的事情
流程： ①参加培训人员两人一组，时间：每人3分钟。
②同组内两位用猜拳的形式决定发言的顺序，胜者先讲。 管理者角色自我认知意识培训
③先发言的人就“课程以外想说的事”。 ④另外一人顺着发言者的话题适当的表示赞成或提问。
管人管心
目标设定的内容：
1、学习目标的目的？ 2、目标设定存在的问题？ 3、为什么要设定目标？ 4、目标的种类？ 管理者角色自我认知意识培训 5、目标设定的流程？ 6、目标设定的原则？ 7、目标设定的公式？ 8、目标设定与个人管理模型
管人管心 本模块目的
理解目标设定的价值和目标设定的原理
尝试按照目标设定原则写出目标，并确保清晰并适当
不愿承担
怎样解决：
责己思维
管人管心
管理者角色自我认知意识培训
“以责人之心责己，则寡过” 有修养的人经常反省自 身，努力改变自己。“ 眼睛善于观察别人的人，一定疏 于观察自己。”
管人管心
思考： 什么是责己？用一句话来表述？
管理者角色自我认知意识培训
管人管心
责已思维是什么：
出现问题时看内部、看自己，不要看外部、看世界。
55
管人管心
管理者角色自我认知意识
培训
(天）
管人管心
管理者角色自我认知意识培训
调整心情
管人管心
更换心情：谈谈课程以外的事情
流程： ①参加培训人员两人一组，时间：每人3分钟。
②同组内两位用猜拳的形式决定发言的顺序，胜者先讲。 管理者角色自我认知意识培训
③先发言的人就“课程以外想说的事”。 ④另外一人顺着发言者的话题适当的表示赞成或提问。
管人管心
目标设定的内容：
1、学习目标的目的？ 2、目标设定存在的问题？ 3、为什么要设定目标？ 4、目标的种类？ 管理者角色自我认知意识培训 5、目标设定的流程？ 6、目标设定的原则？ 7、目标设定的公式？ 8、目标设定与个人管理模型
管人管心 本模块目的
理解目标设定的价值和目标设定的原理
尝试按照目标设定原则写出目标，并确保清晰并适当
不愿承担
怎样解决：
责己思维
管人管心
管理者角色自我认知意识培训
“以责人之心责己，则寡过” 有修养的人经常反省自 身，努力改变自己。“ 眼睛善于观察别人的人，一定疏 于观察自己。”
管人管心
思考： 什么是责己？用一句话来表述？
管理者角色自我认知意识培训
管人管心
责已思维是什么：
出现问题时看内部、看自己，不要看外部、看世界。
55
管人管心
管理者角色认知ppt课件
12
13
既是部门首脑，又是人力资源经理
Ms. HR
共同目标
Mr. LM
达成目标的能力
共同基础
14
中高层经理人的人力资源职责
► 高层领导：人力资源管理的倡导者、人力资源政 策的制定者、管理团队的建设者；
► 直线经理：人力资源制度的执行者、人力资源政 策制订的参与者、人力资源管理氛围的营造者；
► 人力资源经理： 人力资源开发与管理方案的制订 者、服务的提供者、人力资源政策和制度执行的 监督者、人力资源管理氛围的推动者。
7
管Βιβλιοθήκη Baidu者的七项工作原则
1. 请示工作说方案 2. 汇报工作说结果 3. 总结工作说流程 4. 布置工作说标准 5. 关心下级问过程 6. 交接工作讲道德 7. 回忆工作说感受
8
四个“凡事”
凡事 有章可循
凡事 有据可查
凡事 有人负责
凡事 有人监督
9
控制沟通结果
►Always stay on top
能力
R4 R1
意愿
？
100分
17
如何留人——四点提示
►留能人 ►留关系 ►留原因 ►留证据
18
单元三 教练（Coach）
► GROW辅导模式 ► GROW辅导者的四项技能 ► 成为绩效教练 ► 角色扮演：客服代表小王
13
既是部门首脑，又是人力资源经理
Ms. HR
共同目标
Mr. LM
达成目标的能力
共同基础
14
中高层经理人的人力资源职责
► 高层领导：人力资源管理的倡导者、人力资源政 策的制定者、管理团队的建设者；
► 直线经理：人力资源制度的执行者、人力资源政 策制订的参与者、人力资源管理氛围的营造者；
► 人力资源经理： 人力资源开发与管理方案的制订 者、服务的提供者、人力资源政策和制度执行的 监督者、人力资源管理氛围的推动者。
7
管Βιβλιοθήκη Baidu者的七项工作原则
1. 请示工作说方案 2. 汇报工作说结果 3. 总结工作说流程 4. 布置工作说标准 5. 关心下级问过程 6. 交接工作讲道德 7. 回忆工作说感受
8
四个“凡事”
凡事 有章可循
凡事 有据可查
凡事 有人负责
凡事 有人监督
9
控制沟通结果
►Always stay on top
能力
R4 R1
意愿
？
100分
17
如何留人——四点提示
►留能人 ►留关系 ►留原因 ►留证据
18
单元三 教练（Coach）
► GROW辅导模式 ► GROW辅导者的四项技能 ► 成为绩效教练 ► 角色扮演：客服代表小王
管理者角色认知与职责定位课件
机遇
角色
在全球化的背景下，管理者需要具备全球化的视野和思维，能够从全球的角度出发制定企业的战略和规划。同时，管理者还需要具备跨文化沟通的能力，能够与不同国家和文化背景的人进行有效沟通和合作。
职责
在全球化的背景下，管理者的职责不仅局限于企业内部的管理和运营，还需要关注外部的市场和竞争环境。同时，管理者还需要关注企业社会责任和可持续发展，推动企业实现社会价值和环境价值。
责任
可持续发展理念要求企业在追求经济效益的同时，关注环境和社会的可持续发展。管理者作为企业的决策者和领导者，需要承担起这一责任，将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中。
担当
可持续发展理念不仅是一种责任和义务，也是一种担当和承诺。管理者需要以身作则，通过自身的言行和决策，向员工和社会传递可持续发展的价值观和理念，推动企业实现可持续发展目标。
激励体系
管理者的未来发展
随着数字化技术的快速发展，管理者需要不断更新自己的知识和技能，以适应不断变化的市场环境和技术要求。同时，数字化时代的信息传播速度极快，管理者需要具备快速应对和决策的能力。
挑战
数字化时代为管理者提供了更多的数据和信息，有助于他们更好地了解市场需求和竞争态势，从而做出更准确的决策。同时，数字化技术也为企业提供了更高效的管理方式和更广阔的发展空间。
人才招聘与选拔
培训与发展
绩效管理与激励
角色
在全球化的背景下，管理者需要具备全球化的视野和思维，能够从全球的角度出发制定企业的战略和规划。同时，管理者还需要具备跨文化沟通的能力，能够与不同国家和文化背景的人进行有效沟通和合作。
职责
在全球化的背景下，管理者的职责不仅局限于企业内部的管理和运营，还需要关注外部的市场和竞争环境。同时，管理者还需要关注企业社会责任和可持续发展，推动企业实现社会价值和环境价值。
责任
可持续发展理念要求企业在追求经济效益的同时，关注环境和社会的可持续发展。管理者作为企业的决策者和领导者，需要承担起这一责任，将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中。
担当
可持续发展理念不仅是一种责任和义务，也是一种担当和承诺。管理者需要以身作则，通过自身的言行和决策，向员工和社会传递可持续发展的价值观和理念，推动企业实现可持续发展目标。
激励体系
管理者的未来发展
随着数字化技术的快速发展，管理者需要不断更新自己的知识和技能，以适应不断变化的市场环境和技术要求。同时，数字化时代的信息传播速度极快，管理者需要具备快速应对和决策的能力。
挑战
数字化时代为管理者提供了更多的数据和信息，有助于他们更好地了解市场需求和竞争态势，从而做出更准确的决策。同时，数字化技术也为企业提供了更高效的管理方式和更广阔的发展空间。
人才招聘与选拔
培训与发展
绩效管理与激励
管理者角色认知ppt课件
让我们想想有没有其它办法 我会选择不同的方法 我可以控制自已的情绪 我会做一个有创意的演示来说服他
们 我会选择一个合适的回答 我选择 我宁愿 我会．．．．
关闭手机
课堂要求
心态归零
精神饱满
积极参与
一、管理者的定位
管理者与店员的区别 管理者的自我定位 管理者的角色转换的基本方法
店员与店长的差异
店员
店长
主要的角色 打交道的对象 最重要的工作职责
执行者 顾客、同事 个人销售业绩
管理者
顾客、店员、区域主
管、公司同仁及领导、
竞品市场
...
整个店铺团队的 销售业绩
经营者
负责店铺的经营，确保终端店面处于良好的经营状态 完成公司下达的销售指标 定期提供周围品牌及商场公关推广活动
代表者
代表公司与所在商场的沟通和协调 代表公司与顾客沟通
教导者
负责新进店员的培训 现场教导及辅导店员，提升他们的能力
领导者
关心关怀店员，以身作则，获得他们的信任 激励店员的工作积极性 建立店铺的团队精神，提升团队士气与斗志
目标管理力
店员指导力
核心 技能
主动沟通力
团队领导力
什么是目标管理
意义：
透过目标及标准之规划、执行、考核、改善店铺经营的绩 效成果，并关注店员能力与心态之发展。
目标设定
们 我会选择一个合适的回答 我选择 我宁愿 我会．．．．
关闭手机
课堂要求
心态归零
精神饱满
积极参与
一、管理者的定位
管理者与店员的区别 管理者的自我定位 管理者的角色转换的基本方法
店员与店长的差异
店员
店长
主要的角色 打交道的对象 最重要的工作职责
执行者 顾客、同事 个人销售业绩
管理者
顾客、店员、区域主
管、公司同仁及领导、
竞品市场
...
整个店铺团队的 销售业绩
经营者
负责店铺的经营，确保终端店面处于良好的经营状态 完成公司下达的销售指标 定期提供周围品牌及商场公关推广活动
代表者
代表公司与所在商场的沟通和协调 代表公司与顾客沟通
教导者
负责新进店员的培训 现场教导及辅导店员，提升他们的能力
领导者
关心关怀店员，以身作则，获得他们的信任 激励店员的工作积极性 建立店铺的团队精神，提升团队士气与斗志
目标管理力
店员指导力
核心 技能
主动沟通力
团队领导力
什么是目标管理
意义：
透过目标及标准之规划、执行、考核、改善店铺经营的绩 效成果，并关注店员能力与心态之发展。
目标设定
管理者角色定位及认知课件
行业洞察
具备对行业发展趋势的敏 锐洞察力，能够及时调整 战略以适应市场变化。
资源整合
有效整合内外部资源，实 现战略目标。
决策能力
问题识别
果断决策
能够迅速识别问题所在，明确问题的 性质和影响。
在面对复杂情况时，能够迅速做出明 智的决策。
信息收集与分析
收集相关信息，进行深入分析，为决 策提供有力支持。
培养决策能力
通过学习和实践，培养自己的 决策能力，从而在复杂的情况
下做出明智的决策。
建立有效的支持系统
寻求导师或教练的指导
寻找有经验的导师或教练，寻求他们 的建议和指导，帮助自己更好地应对 挑战。
加入专业的管理者社群
加入专业的管理者社群，与其他管理 者交流经验，共同成长。
定期自我反思和总结
定期对自己的工作进行反思和总结， 找出自己的不足之处，制定改进计划 。
团队建设与氛围营造
促进团队内部的协作，营造积极向上的工作氛围。
01
管理者的自我认知 与提升
自我认知的重要性
明确个人优势与不足
01
了解自己的优点和短板，有助于更好地发挥长处，同时改进不
足之处。
提升管理效能
02
通过自我认知，管理者能够更准确地评估自己的能力和潜力，
制定更符合自身情况的管理策略和目标。
管理者应建立有效的监督机制，以确保组织的活动符合道德和法律标准
管理人员培训课程PPT(完整版)PPT
战略管理与执行 企业战略与目标
总结词
建立目标管理体系，制定绩效考核标准。
详细描述
为了确保企业战略目标的实现，需要建立完善的目标管理体系，将战略目标分解 为各部门、岗位的具体目标，并制定相应的绩效考核标准。通过绩效考核激励员 工，提高工作积极性和执行力，推动企业战略目标的实现。
04
创新与变革管理
创新思维与方法
管理人员培训课程ppt(完整 版)
目录
• 管理人员角色与职责 • 管理技能与领导力 • 战略管理与执行 • 创新与变革管理 • 高效沟通与跨部门协作 • 管理心理学与情绪智慧
01
管理人员角色与职责
定义与角色定位
定义
管理人员是指在组织中担任领导 职务，负责计划、组织、指导和 控制组织活动的人员。
沟通技巧
清晰、准确、及时地传达信息，确保团队成 员之间的有效沟通。
倾听能力
认真倾听团队成员的意见和建议，促进团队 内部的交流与合作。
团队建设与员工发展
团队凝聚力
培养团队精神和合作意识，提高团队 整体绩效。
员工培Hale Waihona Puke Baidu与发展
提供培训和职业发展机会，帮助员工 提升技能和能力。
人才选拔与留任
建立有效的人才选拔和留任机制，确 保团队稳定性和高效性。
管理心理学有助于管理人员更好地理解员工心理，预测和 引导员工行为，提高组织绩效和员工满意度，增强组织的 竞争力。
管理者的角色认知培训课程(PPT 71页)
缺 乏 内 部 经 验
预转 算包 限商 制的
问 题
缺 乏 交 流
项目延误的原因
计算机系统实施失败的原因的排列图分析 12
优先矩阵
重要
M2
重要， 非紧急
M1
重要， 紧急
M4 M3
非重要， 非重要，
非紧急 紧急
紧急 13
优先矩阵分类表
紧急
不紧急
Ⅰ
Ⅱ
重 ➢ 危机
➢ 防患于未然
➢ 急迫的问题
➢ 改进产能
中都有“数”，我们犯了“低级”错误 ⑤ 干什么都有游戏规则，显规则和潜规则都不
可忽视
24
万明坚
25
4. 独立承担责任
① 上司要的是结果 ② 人非圣贤，岂能无错 ③ 同样错误，绝不能出现第二次 ④ 逃避责任，在“小人”眼里你聪明
透顶，在“大人”眼里你从此失去 所有的机会
26
三星社长李健熙
27
5. 敏感于上级的立场
1. 为管理工作指明方向 2. 激励作用 3. 凝聚作用 4. 目标是考核绩效的客观标准 5. 推动企业快速成长
55
目标管理体系简介
56
战略 总目
标
目标 达成 的标
准
业务 的流 程化 标准 化标 准化
签订 目标 责任
状
组
明确
织
《管理者的角色认知》PPT幻灯片
11
计划做什么——确定部门的目标和发展方向，并 为此确定最好的行动步骤，计划包括： 1、有助于达成目标的相关政策 2、各个下属的任务和计划 3、你的行动计划和时间 4、预算、人员安排、组织方式等 5、关键点的控制
12
组织怎样做——一旦确定了目标，制定了计划和 步骤，就必须设计制定一套组织程序，以成功地 配置资源，实施这些计划，组织将涉及： 1、部门内的组织图、指挥链和管理关系。 2、各个职位的描述和设置。 3、工作流程（包括外部和内部工作流程） 4、建立良好的工作关系和联系，使下属之间能够 相互协作和配合。 5、本部门和其它部门之间可能的关系。
管理者担当了一个什么样的角色？
5
管理者扮演的三大角色 (一)
信息沟通角色 •及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动.
•迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以供上级决策用.
•横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络.
6
管理者扮演的三大角色 (二)
人际关系角色 •在上级面前是被领导者,完成上级指令。 •在下级面前是领导者,下达指令并对结 果负责. •在用户面前是公司形象的代表,代表公 司履行各项指责.
21
上述案例中，通过他人工作时，表现糟糕 的主管们都做了什么？
你认为这些主管对其员工的绩效有何影响？ 你能从上述四个案例中学到或重新学到什
计划做什么——确定部门的目标和发展方向，并 为此确定最好的行动步骤，计划包括： 1、有助于达成目标的相关政策 2、各个下属的任务和计划 3、你的行动计划和时间 4、预算、人员安排、组织方式等 5、关键点的控制
12
组织怎样做——一旦确定了目标，制定了计划和 步骤，就必须设计制定一套组织程序，以成功地 配置资源，实施这些计划，组织将涉及： 1、部门内的组织图、指挥链和管理关系。 2、各个职位的描述和设置。 3、工作流程（包括外部和内部工作流程） 4、建立良好的工作关系和联系，使下属之间能够 相互协作和配合。 5、本部门和其它部门之间可能的关系。
管理者担当了一个什么样的角色？
5
管理者扮演的三大角色 (一)
信息沟通角色 •及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动.
•迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以供上级决策用.
•横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络.
6
管理者扮演的三大角色 (二)
人际关系角色 •在上级面前是被领导者,完成上级指令。 •在下级面前是领导者,下达指令并对结 果负责. •在用户面前是公司形象的代表,代表公 司履行各项指责.
21
上述案例中，通过他人工作时，表现糟糕 的主管们都做了什么？
你认为这些主管对其员工的绩效有何影响？ 你能从上述四个案例中学到或重新学到什
管理者角色认知.ppt
五、主管在客户面前的角色
? 1.公司政策的代表者
? 当客户想获得优惠的交易条件时，往往会给基 层员工提出一些意见或小难题，目的是为了拿 到最好的交易条款。这时，员工最常用的应对 办法是托辞说自己没有决定权，把主管推到前 面，这时候，主管在客户的面前就是公司政策 的总的代表。
? 主管的手中确实掌握着一些员工所没有的政策 应用权，而且为了做好工作，有可能去帮助客 户申请一些有利于达成交易的公司的相关政策， 所以对客户而言，主管是一个能拿来政策的重 要人物。但是要注意，客户的这种信赖实际上 有可能是一个小陷阱，主管在运用公司政策时 一定要把握一个不能损害公司销售利润的“尺 度”：
管理者角色认知
角色的认知
一、角色的定义：扮演的人物 ? 对同一个角色，不同时代，不同社会所
规定的行为规范会有所不同。 ? 任何人都扮演不同的角色。 二、你做好准备了吗? ? 心理准备(角色的转换) ? 意识 、态度、技能、能力的综合蜕变 ? 角色认知。
Байду номын сангаас
三、督导层的角色：
督导层的角色是从执行到监督执行的转 变，作为督导层除要面对上级外，还要 面对下属，而这正是成为一名优秀管理 者的起点，要真正地做好一名督导层就 必须熟练地掌握一些自我管理和管理下 属的技巧(督和导)。做好这两个，需要 能力、技巧。
? 例如世界短跑冠军刘易斯，他的教练 没有他跑的快，但是为什么教练还能 教世界冠军呢？因为教练把自己放到 了一个恰当的正确位置，在这个位置 能清晰地看到他的队员有怎样的表现， 应如何扬长避短。在企业里也是同一 个道理，一名普通员工，例如前台接 待或是销售人员，往往会认为一位好 的部门经理比一家好公司更重要。
《管理者的角色认知》PPT幻灯片
道德、言行一致…… 23
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人
生目标，并且把公司的目标和个人的目标 结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导 别人，指导团队达成目标。
那么，你的目标是什么？
24
准则二：用正确的方法做正确的事
方法 + —
成功的管理者，不会将自己的工作局限在 “职责”上，而是定位在“成功”上。把 自己”当成“老板，你才能成为老板。
30
准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 把每一位为之服务的人当成自己的客户。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。
一个客户满意的管理者，是会成功的。
31
准则八：追求卓越
3
管理者
何为管理者?
通过别人来完成工作。他们作出决策、 分配资源、指导别人的行为以达到工作目 标。
4
汉高祖曰：“夫运等策干惟幄之中决胜于 千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓， 给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万 之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三 人者，皆人杰也吾能用之，故吾所以有天 下。
“只剩下5发子弹了”，悲观的人会这样说。 “还有5发子弹呢”，积极的人会这样说。
28
准则五：沟通无极限 一个成功的人，是一个善于沟通的人！ 及时、准确、毫无隔阂的沟通，是团队合
作的关键！
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人
生目标，并且把公司的目标和个人的目标 结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导 别人，指导团队达成目标。
那么，你的目标是什么？
24
准则二：用正确的方法做正确的事
方法 + —
成功的管理者，不会将自己的工作局限在 “职责”上，而是定位在“成功”上。把 自己”当成“老板，你才能成为老板。
30
准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 把每一位为之服务的人当成自己的客户。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。
一个客户满意的管理者，是会成功的。
31
准则八：追求卓越
3
管理者
何为管理者?
通过别人来完成工作。他们作出决策、 分配资源、指导别人的行为以达到工作目 标。
4
汉高祖曰：“夫运等策干惟幄之中决胜于 千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓， 给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万 之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三 人者，皆人杰也吾能用之，故吾所以有天 下。
“只剩下5发子弹了”，悲观的人会这样说。 “还有5发子弹呢”，积极的人会这样说。
28
准则五：沟通无极限 一个成功的人，是一个善于沟通的人！ 及时、准确、毫无隔阂的沟通，是团队合
作的关键！
管理者的角色认知案例课件
管理才能训练-角色认知与技能提升
中层经理执行力缺失的原因
企业的中层经理都是从业务骨干、业务 能手、技术人才中提拔上来，缺乏对管 理角色、管理职能、管理的基本方法和 基本流程的了解，不能及时转换角色， 仍然把自己定位在骨干员工、技术人才 上。
企业发展的成熟度 还不高，仍停留在 一个较低的水平当 中，没有很好地发 展。缺少有效的提 升企业执行力的管 理模式。没有很好 地发展。缺少有效 的提升企业执行力 的管理模式。
MANAGEMEM RAINING PROGRAM
中层经理的定位和技能
角 色 认 知 与技 能 提 升
管理才能训练-角色认知与技能提升
中层经理的作用和核心价值
根据调查， 一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执 行，还有30%靠其它因素。优秀企业和一般企业最大 区别在于执行力。优秀的企业总是 “说一不二” , 不 但有好的战略规划，而且能将好的规划执行到位。而 发展一般的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的规 划，但往往不能执行到位， 或执行时发生的很大的偏 差， 以致企业最终走向死亡。
管理才能训练-角色认知与技能提升
改善行动 执行 计划 查核
PDCA 管理循
环
PDCA 循环是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，又称戴明环。 全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA 循环。 PDCA 循环的 含义是要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，
管理者培训PPT课件
决策分析与风险评估
分析影响
评估决策对组织、人员 、财务等方面的影响。
风险识别
识别潜在的风险和不确 定性因素。
风险评估
对风险进行量化和定性 评估，确定风险级别。
风险应对
制定风险应对策略，降 低风险对决策的影响。
决策执行与跟踪反馈
资源分配
1.A 合理分配人力、物力、财力等资源，确保决策 的有效实施。
相互学习和成长。
1.谢谢聆 听
领导力概念与重要性
领导力概念
领导力是指个人或团队在特定情境下，通过影响和激励他人，实现共同目标的能 力。
领导力重要性
领导力对于组织发展和成功至关重要，优秀的领导者能够激发团队潜力，提高组 织绩效，应对变革和挑战。
领导风格与选择
领导风格
领导风格是指领导者在管理过程中表 现出的行为模式，包括民主、权威、 放任等不同类型。
执行监控
1.B 建立有效的监控机制，跟踪决策的执行情
况，及时调整实施计划。
反馈与调整
1.C 根据执行情况，及时反馈信息，对决策进行 必要的调整。
效果评估
1.D 对决策的实施效果进行评估，总结经验教训
，为今后的决策提供参考。
05 变革管理与创新思维
变革管理概念与挑战
总结词
理解变革管理的基本概念和挑战，包括 变革的驱动力、阻力以及如何克服这些 阻力。
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4
2. 中层经理的五项原则
① 自己的职权是组织的信任和任命 ② 在职场上的一言一行都要代表组织 ③ 坚决服从上级的决定或决策 ④ 在职权范围内做事(不要越位) ⑤ 树立全局观念，具有化繁为简的能
力
5
信任是一种巨大的力量
1. 是对你人格的认同； 2. 是对你能力的认同； 3. 是对你思想的认同； 4. 是对你未来的认同．
7
• 图示：价值链分析 企业内部价值链分析
•
各地各业的业务系统
制造业
Байду номын сангаас
研发 采购 制造 物流 营销 销售 服务
证券业
商品开 营销 定价 发
承销 联合 募集 交易
客
快餐业 零售业
项目概念 业态 原材料 原料 的企划 开发 查找 采购
人事 指挥 店铺运 促销 培训 监督 营
商品开 发
宣传 采购 物流 广告
中都有“数”，我们犯了“低级”错误 ⑤ 干什么都有游戏规则，显规则和潜规则都不
可忽视
24
万明坚
25
4. 独立承担责任
① 上司要的是结果 ② 人非圣贤，岂能无错 ③ 同样错误，绝不能出现第二次 ④ 逃避责任，在“小人”眼里你聪明
透顶，在“大人”眼里你从此失去 所有的机会
26
三星社长李健熙
27
5. 敏感于上级的立场
晋升＼荣誉等等 议论别人的是非就是给自己堵路 要想人不知，除非己莫为 坏的习惯会毁了你的一生，好的习惯会成就
你的未来
23
3. 不要抢上司的风头
① 用适当的方式推销建议 ② 我们常常瞧不起别人，总认为别人不如自己 ③ 逞能和炫耀自己是人的天性，能克服“天性”
那是修养 ④ 怕别人不知道自己的才能，实际上每个人心
➢ 有期限压力的计划
➢ 建立人际关系
➢ 发掘新机会
要
➢ 规划、休闲
Ⅲ
Ⅳ
不 ➢ 不速之客
➢ 繁琐的工作
➢ 某些电话
➢ 某些信件
重 ➢ 某些信件和报告
➢ 某些电话
➢ 某些会议
➢ 浪费时间之事
要 ➢ 必要而不是重要的问题 ➢ 有趣的活动
➢ 受欢迎的活动
14
项目管理的九大知识体系
1. 项目整体(集成)管理 2. 项目范围管理 3. 项目时间管理 4. 项目成本管理 5. 项目质量管理 6. 项目人力资源管理 7. 项目沟通管理 8. 项目风险管理 9. 项目采购管理
15
5. 中层经理的三种境界
① 做经理（尽心尽力） ② 坐经理（职责清晰） ③ 作经理（创新突破）
16
案例讨论１
1. 一部门经理总埋怨手下素质差，所有 的事情都喜欢自己做。（为什么？）
2. 一部门领导每天忙得不可开交，月终 考核结果却总是不理想。（为什么？）
17
二、与上司相处的七大原则
18
1. 上司永远是对
缺 乏 内 部 经 验
预转 算包 限商 制的
问 题
缺 乏 交 流
项目延误的原因
计算机系统实施失败的原因的排列图分析 12
优先矩阵
重要
M2
重要， 非紧急
M1
重要， 紧急
M4 M3
非重要， 非重要，
非紧急 紧急
紧急 13
优先矩阵分类表
紧急
不紧急
Ⅰ
Ⅱ
重 ➢ 危机
➢ 防患于未然
➢ 急迫的问题
➢ 改进产能
店面 管理
营业 服务
户
广告代理业
媒体 采购
开发 客户
宣传 销售 企划
广告制 造
广告 发布
监控
8
3. 中层经理的职责
① 承上启下、承前启后，承点启面 ② 执行变现的主力军 ③ 组织效率的关键 ④ 决策层智慧和信息的来源 ⑤ 基层的表率和榜样
9
4. 中层经理的九大内伤
① 拒绝承担责任
② 不坚持原则，充当老好人
① 合理地坚持：
从事实际工作的人最了解情况 从事实际工作的人最易陷入思维定势 要跳出现实看现实
② 圆满地沟通：
正式沟通渠道的充分发挥作用 非正式沟通的重要性 要学会沟通并善于沟通
19
为什么说上司永远是对的？
1. 这是一种重要的假设 2. 要想使我们的工作顺利发展，我们需
要工作技巧 3. 沟通技巧将发挥重要作用 4. 通过沟通达到一致 5. 要经常检讨自己的视野和思维
③ 工作缺乏重点，眉毛胡子一把抓
④ 缺乏危机意识，难以激发员工潜能
⑤ 忽视细节，因小失大（一顿普通饭菜的故事）
⑥ 只身打仗，不会带兵
⑦ 宽严无度，下属难以发挥
⑧ 缺乏老板意识（坤霖赵总的故事）
⑨ 不善思考，本位主义
10
高效管理方法
1. 帕累托的二八定律 2. 时间管理定律 3. 工作排序法 4. 项目管理法
管理者的角色认知
1
课程纲要
1. 中层经理的职责 2. 与上司相处的七大原则 3. 如何与其它部门经理共事 4. 如何带领下属取得更大业绩
2
一、中层经理的职责
3
1. 中层经理的位置和角色
经营 决策者 组织执行者
执行实操者
正副总经理、 总监、总助、
高级经理
部门经理、 主任、场、
厂长、
班组长、工 段长
① 站在上级的立场思考 ② 换位思考 ③ 深度换位思考 ④ 获得信任才能获得权力和机会 ⑤ 配合而不“附和”
28
6. 不要随便请示，请示要 有备选方案
① 请上级做选择题 ② 一个遇事就请示办法的管理者，
永远不会独立工作 ③ 要研究事物的规律，而不是研
6
庖丁解牛的启示
现实工作中人们往往把事情复杂化。想到 庖丁解牛，表面上看，牛无疑也是很复杂的， 但是，庖丁解牛，为什么能一刀下去，刀刀到 位，轻松简单，原因是什么？是因为掌握了它 的结构与机理。牛与牛当然各不相同，但不管 中国牛和美国牛，其结构和机理是一致的；每 个中层经理的工作也各有各的面貌，其基本原 理也是近似的。庖丁因为熟悉了牛的结构与机 理，自然懂得何处下刀。工作也一样，如果我 们能透解了、领悟了工作的道理，摸准了其中 的规律，就能和庖丁一样，做到目中有牛又无 牛，就能化繁为简，真正获得轻松。
11
关键的少数
次要的多数
影响=发生 的事件X 延误百分 比
Pareto帕累托曲线
用 户 不 能 确 定 需 求
授 权 失 败
不 适 宜 的 技 术
缺 乏 相 应 的 技 能
供 应 商 未 交 付 硬 件
不 合 适 的 外 部 设 备
缺 乏 用 户 的 培 训
未 定 义 优 先 级
未 保 持 责 任 图
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不识庐山真面目，只缘身在此山中 21
工作技巧：
1. 把问题看清楚 2. 胸怀 3. 抓住时机 4. 保护上司的面子 5. 沟通技巧 6. 检讨自己
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2. 不要议论上司的是非
① 上司是你一生中最大的客户： 我们常说“客户永远是对的”，所以说“上
司永远是对的”，树立客户意识 客户给我们带来什么？机会＼能力＼薪水＼