第七章 《管理学》--领导
管理学第七章
第七章决策决策是管理的心脏;管理是由一系列决策组成的;管理就是决策。
——赫伯特·西蒙对于主管人员来说,决策的确是最重要、最困难、最花费精力和最冒险的事情,因为决策的失误是最大的浪费,同时在管理的五项职能中,几乎都会遇到决策问题。
也正因为如此,决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以及数学家和计算机学家的极大关注,并且成为一门独立研究领域,形成决策科学。
第一节决策一、决策的概念及作用1.决策的涵义决策有狭义和广义之分。
狭义地说,进行决策是在可供选择的行动方案中做出抉择。
广义地说,决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。
广义上的定义,基本上把握了决策的含义。
所以,决策就是人们为了达到一定的目标,在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上,用科学的方法拟定并评估各种方案,从中选出合理方案的过程。
这个定义包含以下涵义:(1)决策要有明确的目的。
决策是为了解决一定的问题,或为了实现一定的目标。
没有目标就无从决策,也没有必要进行决策。
因此,决策时目标必须十分明确而且应该有一定的标准和衡量指标。
(2)决策要有多个可行的备选方案。
一个方案无所谓优劣,也没有选择的余地,只有存在多个可行方案时我们才有比较和选择的必要。
因此,决策前必须拟定出多个可行方案。
(3)决策要进行方案的比较论证。
备选方案都是可行的,说明每个方案都有可取之处,也都会存在一定程度的不足或局限性。
因此,决策前必须对各个备选方案进行认真地分析和论证,综合评价方案对目标的贡献程度和所带来的潜在问题。
(4)决策的结果是选择一个合理的方案。
不同的决策理论对决策结果的追求是不同的。
最优方案当然是人们愿意接受的,但往往需要从诸多方面来满足各种苛刻的条件,只要一个条件稍有差异,最优目标就难以实现。
满意方案也是可以接受的,但决策者的主观满意还必须服从客观环境的需要。
因此,科学的决策追求的是诸多方案中,在现实条件下,能使主要目标得以实现,其他次要目标也足够好的合理方案。
管理学基础——领导
管理学基础——领导第七章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用(一)领导的含义领导是借助组织或自身的权利对他人施加影响,并使被影响人的行为或态度发生变化,以达成组织或团体的特定目标或愿望。
在这个定义中有三层意思:(1)权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。
(2)领导是一种艺术创造过程。
(3)领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。
(二)领导职能领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为,使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系。
1.处理人的关系2.处理事的关系3.处理时间的关系(三)领导的作用拿破仑认为“一只绵羊带领的一群狮子,敌不过一只狮子带领的一群绵羊”,我国也有类似的俗语“千军易得,一将难求”,可见领导者对于组织的重要程度。
1.指挥引导的作用2.沟通协调的作用3.控制驾驭的作用4.激励调动的作用二、领导的权利(一)五种领导权利弗伦奇和瑞文提出了权利的五个基础或源泉:强制、奖赏、法定、专家和感召,并通过表7-1对一个人是具备一种还是多种权利基础进行了确定。
表7-1 权利基础的测定一个人具备一种还是多种权利基础,通过对下列问题的确定性反应就可以得到答案●这个人可以为难他人,你总是避免惹他生气。
(强制性权利)●这个人能给他人以特殊的利益或奖赏,你知道与他关系密切大有益处。
(奖赏性权利)●这个人掌握支配你的职位和责任的权利,期望你服从法规的要求。
(法定性权利)●这个人的知识和经验能使你尊重他,在一些问题上你会服从于他的判断。
(专家性权利)●你喜欢这个人,并乐意为他做事。
(感召性权利)1.强制性权利2.奖赏性权利3.法定性权利4.专家性权利5.感召性权利前三种是职位权利或制度权利,它是因为领导者处于这个职位上才获得的权利;后两种是个人权利,它更多的是因为领导这个人,而不是因为领导者处于某一个高位上而得到下属的信任和追随。
图 7-1 权利的来源领导的个人权利是建立在一下基础之上的:①一个人所掌握的信息和知识。
《现代管理学》第七章考点手册
《现代管理学》第七章领导考点26 领导概述(二级考点,一般为单选、判断)1.领导者是指在社会管理活动中拥有权力或具有影响力的个人。
领导者通过示范、说服、命令等途径,动员组织成员以实现组织目标。
领导者的含义包括以下内容:第一,领导者存在于群体之中,一个人不能形成领导。
第二,领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。
第三,领导者的任务是激励和调动下属的积极性。
2.所有参加社会活动的人彼此都存在着领导与被领导的关系,都会感受到领导的存在和重要。
3.领导的作用: (1)指挥作用 (2)激励作用 (3)协调作用4.领导的过程是领导者运用其拥有的权力对下属施加影响的过程,权力是领导的核心。
美国学者弗伦奇和雷文将领导者的权力来源划分为:奖励权力、威胁权力、合法性权力、专业权力和参考权力。
通常认为领导者的权力来源于以下方面:(1)法定性权力。
法定权通常与职位联系在一起,得到下属的认可。
(2)奖赏性权力。
奖赏包括物质和精神奖赏两方面。
(3)惩罚性权力。
惩罚权包括物质处罚、批评、调职、开除等。
(4)感召性权力。
感召性权力是指领导者拥有吸引他人的个性、品德、作风、行为等而引起人们的认同、赞赏和钦佩。
(5)专长性权力。
专长性权力是指领导者拥有某些专业知识或特殊技能而产生的权力。
5.领导者的影响力。
(1)强制性影响力是指领导者具有组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力而产生的影响力。
所以强制性影响力也被称为职权,是根据职务依法确定的,具有不可抗拒性。
领导者的法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力都属于强制性影响力。
强制性影响力的产生因素有三个方面,即传统因素、职位因素和资历因素。
(2)非强制性影响力是指由领导者自身某些特殊条件而产生的影响力。
这种影响力能让组织成员发自内心的、长时期地敬重与服从领导者。
领导者感召性权力、专长性权力都会产生非强制性影响力。
非强制性影响力产生的因素比强制性影响力要广泛得多,一般包括品格因素、才能因素、知识因素和感情因素等。
管理学 领导力
二、领导行为理论(Behavioral theories)
——认为领导的有效性取决于领导者的行为和风格。
三、领导权变理论(Contingency theories)
——有效的领导者不仅取决于其行为方式,还取决 于所处的环境。
乔明哲
26
制作
一、领导特性理论
乔明哲
3
制作
本章重点
领导的概念;管理方格理论
本章难点
领导方式权变(情景)理论
乔明哲
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制作
《领导能力的挑战》片段
乔明哲
5
制作
第一节 领导的内涵
一、领导与管理 二、领导的作用 三、领导的有效性 四、领导者影响力的来源
乔明哲
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制作
一、领导与管理
(一)领导的含义 “领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现
乔明哲
11
制作
四、领导者影响力的来源
(二)来自于个人的权力
• 由于自身的某些特殊条件才具有的。如:高尚的品质、 丰富的工作经验、良好的人际关系、善于关心人等, 这种权力对人的影响是发自内心的、长远的。
• 专家权力(Expert Power):通过个人专长、特殊技能或 知识获得的一种影响力。
• 感召权力(Referent Power):一个人所拥有的独特智谋或 个人品质对他人产生的一种独特影响力,能够使他人 产生一种倾慕和认同心理。
作成就的交换。 通过明确角色和任务要求,激励下属朝着既定的
目标活动,并且尽量考虑和满足下属的社会需要,通 过协作活动提高下属的生产率水平。
临时任务奖励+例外管理 • 好处:有助于工作任务的完成,维持稳定运行 • 缺点:导致员工短期导向,无法激励员工把创造优异
护理管理学-领导
优点:
行动快,常用于处理抢救紧急情况; 控制力强; 效率高。
缺点:
反馈信息差,很少听下属意见。 领导者工作压力。 下属受到控制,降低了下属的自尊感及工作 满意度。
2.民主式领导
特点:
对员工约束较少,给予自由相互信任。 领导者重视员工参与信息交流,关心任务完 成,亦关心下属。 听取下属意见后再做决定,体现了对员工的 尊重。 员工的参与,可以把任务授权给其他人员。
9.9型管理(战斗集体型管理):理想的领导类型, 但较难做到,应是领导人努里的方向。
二、权变领导理论
(一)费德勒的权变理论: 认为任何领导方式均可能有效,关键要与环境条件相适应, 具体影响领导有效性的情景因素有三个方面。 1.领导者与下属之间的关系:关系好或关系差 2.工作任务结构:明确性高、低 3.领导者的职权:职位权力高低
(四)心理素质:挫折心理、从众心理、心理偏见、嫉妒心理
(五)个人身体素质
Байду номын сангаас二节
领导理论
一、行为理论: 从领导者的风格和领导方式着手,把领导者的 行为划分为不同的领导类型,分析各类领导行为的 特点与领导有效性的关系。 (一)领导方式论
1.独裁式领导(权威性领导)
特点:
领导者一人作决定,权责分明。 关心的重点是任务。 严格的规章制度。 通过强制性力量使用权威。 命令的方式,解释少。
优点:
能充分发挥成员的聪明才智。 促进产生新观念、新设想、新技术。
缺点:
领导放弃权利; 控制少; 只适用于少数或个人。
(二)领导行为四分图
主要行为: 1.任务型领导(工作行为): 以工作为中心,强 调组织目标的按期实现。 2.关心型领导(关系行为): 注意人际关系及下属的需要。 重视员工的建设、感受、主动帮助解决个人问题。 3.四种领导风格 低工作、低关系、效果差:上下级均不满意。 高工作、低关系、效果:上级满意,下级不满意。 高工作、高关系、效果佳:上下级均满意。 低工作、高关系、效果:上级不满意,下级满意。
管理学领导篇
(1)法定权,这是由组织中等级制度所规定 的正式权力,它通常因职位而产生,并被组织、 法律、传统习惯甚至常识所认可。 (2)奖励权,即决定给予或取消奖励、报酬 的权力。 (3)强制权,即通过精神、感情或物质上的 威胁,强迫下属服从的权力。 (4)表率权,这是因领导者的特殊品质、个 人魅力而形成的权力,它是建立在下属对领导者 的感性认同甚至崇拜基础上的。 (5)专长权,即由于具有某种专门知识、技 能而获得的权力,它是以敬佩和理性崇拜为基础 的。
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(2)内在影响:以领导者的内在性权力
基础上,主要着眼于以领导者的良好素质和行 为吸引、感化被领导者,通过激化内在动力, 使下属心理和行为发生改变。相应的,受到内 在影响的被领导者多以积极、主动、自觉的态 度接受领导。 内在影响的具体影响方式有:(1)理性崇 拜的影响;(2)感情的影响。
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外在影响表现为领导与服从的关系,被领导 者仅在无差别圈内被动地受影响。所谓无差别圈, 是指被领导者忍受和服从命令的界限与范围。在 此界限和范围内,下级可以不问原因和价值地服 从命令,而一旦超出,命令就会失去效力。 而内在影响表现为领导者与被领导者的双向 沟通过程。被领导者以主动自愿的态度接受影响, 并自觉内化于个人的思想和行为之中,这就突破 了无差别圈的限制,大大地扩展了影响的深度和 广度。因此,在领导的影响构成中,具有决定意 义的是内在影响。
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在以上两种理解中,管理学一般取第二种, 即领导是一种影响力,是对人们施加一定影响, 从而使其情愿地、热心地为实现组织或群体的目 标而努力的艺术或过程。 在这一定义中,有三个要点需特别关注: (1)领导是一个过程,是对他人施加影响的过 程,而且亦是一种艺术;(2)领导的本质是影 响力,因此,只有拥有影响力的人才是真正的领 导者;(3)领导的目的在于使人们情愿地、热 心地为实现组织或群体目标而努力。
现代管理学第七章练习及答案
现代管理学第七章领导一、单选题1.沙因认为,在管理中按照不同人的不同情况采取不同的管理方式,这属于()A.经济人假设B.社会人假设C.自我实现人假设D.复杂人假设答案:D解析:根据复杂人假设,领导者应具体了解下属在需求和动机方面存在的差异,按照不同人的不同情况,采取不同的管理方式。
2.根据领导生命周期理论,领导者的风格应该适合其下属的成熟程度并逐渐调整。
因此,对于建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来说,其领导风格逐渐调整的方向应()A.从参与型向说服型转变B.从参与型向命令型转变C.从参与型向授权型转变D.从命令型向说服型转变答案:C解析:低工作低关系表示下属的成熟程度发展到成熟阶段。
而从本题题干可见,该高科技企业已经日趋成熟,而本来应该使用参与型的领导方式现需要向授权型转变。
3.领导者强制性影响力的产生因素中不包括()A.传统因素B.职位因素C.资历因素D.才能因素答案:D解析:强制性影响力的产生因素有三方面:传统、职位、资历因素。
4.王先生是某公司的一名年轻技术人员,一年前被调到公司企划部任经理。
考虑到自己的资历、经验等,他釆取了较为宽松的管理方式。
试分析在下列哪种情况下,王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果?()A.企划部任务明确,王先生与下属关系好但职位权力弱B.企划部任务明确,王先生与下属关系差但职位权力强C.企划部任务不明确,王先生与下属关系差但职位权力弱D.企划部任务不明确,王先生与下属关系好但职位权力强答案:A解析:针对王先生的情况,应该使用的是低组织高关心的领导方式,以人为中心,然而产生的效果如A。
5.美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出的领导理论是()A.不成熟一成熟理论B.X理论Y理论C.领导作风理论D.领导四分图理论答案:B解析:X理论-Y理论是美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出来的。
6.某单位领导认为人是勤奋的,在管理上主张启发内因,发挥人的主观能动性,实行自我控制。
教育管理学第七章 教育领导者及其管理
组织管理策略
满足个人金钱、 地位及成就的 需要,激发个 人的动机
通过厘清个人 对工作的输入、 绩效表现及报 酬的知觉,激 发个人的动机
对于个人所想 要的行为给予 报酬,激发个 人的动机
2.教师激励的路径
(1)内滋激励
• 每个教师都有自身的需要,这种需要会 激发起一种驱力,推动教师为寻求那些 能满足自身需要的东西而采取行为
• 主要理论:菲德勒的领导权变理论、豪 斯的路径-目标理论、坦南鲍姆和施密特 的领导方式连续统理论、雷定的三维领 导理论
4.领导理论的新进展
• 转化式领导 • 分布式领导 • 道德领导 • 教学领导
第二节 领导者的工作行为
一、决策行为
1.教育决策及其类型
• 教育决策是指教育领导者为了达到一定的教 育目的而对本组织未来实践的方向、目标、 原则和方法所做的决定
3.参与决策的模型
区外
边际区 认可区
有无利害关系 有 有 没有 没有 有无专业能力 有 没有 有 没有
是否参与 参与 偶尔 偶尔 从不
参与程度 最大 有限 有限 没有
决策过程: 1.明确题 2.提出备选方案 3.预测结果 4.抉择
二、沟通行为
1.沟通在教育管理工作中的作用
• 沟通保证教育管理活动得以进行 • 沟通促使不同的教育组织和教育对象之间相互
• 主要理论:勒温的领导方式理论、俄亥俄 州立大学的领导行为四分图、布莱克和莫 顿的管理方格论
• 存在缺陷:过于强调领导者自身的行为倾 向,忽视环境因素对领导者工作成效的影 响
3.权变理论
• 基本假设:领导的有效性取决于领导行 为是否与特定的领导情景相匹配,一成 不变、普遍适用的领导方式是不存在的
管理学_第七章_领导理论
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是 曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人,多年军队 生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很改变的 领导方式,但谢自己心里也明白,公司新设立的业务部门 更需要能激发创造性的人,李非是从外埠某大专院校电子 计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京“闯世 界”,经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的 人。
假如你是在谢丁身边工作多年的一位 参谋人员,谢丁想让你从纯理性角度 对该项人事决策作出一分析,请问你该 建议谢丁选择谁担任新设业务部门的 领导人?为什么?
一、概述
(一)领导的含义及实质
(二)领导的作用
(三)领导与管理的区别
(一)领导的含义及实质
1、领导的含义: 名词,指领导人或领导者;动词,指领导活 动。管理学研究中多指后者。 传统观念:组织赋予一个人职位和权力,以 率领其下属实现组织目标。 现代观念:认为是一种影响力,是对人们施 加影响,从而使人们心甘情愿地为实现组织 目标而努力的艺术过程。
得不到充分发挥,在激烈的竞争中难以取胜)。
(三)领导权变理论(情景理论)
基本观点:认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领 导方式,只有结合具体情景,因时、因地、因事、因 人制宜的领导方式,才是有效的领导方式。其基本观
点可用下式反映:
• •
有效领导 = F(领导者,被领导者,环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处 的环境的函数。 两种典型的模型:菲德勒模型、领导生命周期理论。
领导者不一定是管理者,但管理者应该成为领 导者。 管理学探讨的是:管理者如何成为领导者。
二、几种典型的领导理论
自学考试《护理管理学》讲义 (5)
第七章领导第一节概述一、领导的概念领导是一种影响力,是对人们实施影响的科学与艺术并存的管理过程,好的领导能使人们心甘情愿和积极地为实现组织或群体的目标而努力。
在这个定义中有三个要点:(一)领导的本质就是一种影响力(二)领导是一个管理的过程(三)领导的根本目的是领导人们实现目标二、领导者的概念(一)领导者的概念领导者具有4个方面的含义:1.领导者必须有追随者;2.领导者要有影响追随者的能力;3.领导者的根本目的是领导人们情愿地而非被动地、积极努力而非勉强地实现组织或群体的目标;4.领导者应该具备促进本组织发展的战略思维能力。
(二)领导者的影响力领导者的影响力是领导者影响下属行为的能力。
1.领导者的影响力是由职位权力和个人威信两部分构成的。
个人威信,包括专长力和个人感召力。
实战演习领导者权力性影响力的特点是()A.不带有强制性B.使下属的心理与行为表现为被动和服从C.是潜移默化的起作用D.比较稳定和持久[答疑编号5732070101]正确答案:B构成领导者非权力性影响力的因素是()A.传统因素B.职位因素C.资历因素D.品格因素[答疑编号5732070102]正确答案:D两者的共同之处在于:(1)两者都以组织为基础(2)两者都与组织层级的岗位设置有着一定的联系三、领导与管理的区别及联系领导与管理的差别:管理是执行,是对某一计划活动过程的完成。
领导则是为实现远景目标制定变革战略,不断推动企业或组织进行各种改革。
管理更注重事物的程序,领导更注重对人的影响和方向的指引。
第二节常用领导理论领导理论大致可分为三大主要理论学派:特征领导理论、行为领导理论和权变领导理论。
三种主要领导理论的比较领导理论分类研究的出发点研究的结果特征领导理论具备什么样的素质才能成为一个优秀的领导者领导工作效率的高低与领导者的素质、品质和个性有密切的关系行为领导理论找到所谓最佳的领导行为和风格高效率的领导行为和风格与低效率的领导行为和风格有很大的不同权变领导理论考虑领导者个人、下属和环境变化时的领导方式建立领导全变模型,强调领导因时、因地、因人的灵活性实战演习下列属于特征领导理论观点的是()A.领导工作效率的高低与领导者的素质、品德和个性密切相关B.领导者的领导行为和领导风格对其组织成员有重要影响C.领导者的行为应当随着下属的成熟程度做相应调整D.当领导模式与环境和被管理者的需要一致度越高时,就越能实现组织目标[答疑编号5732070103]正确答案:A行为领导理论(一)领导作风理论1.专制型2.民主型3.放任型民主的领导方式工作效率最高,不但完成工作目标,而且群体成员关系融洽,工作积极主动、有创造性。
08现代管理学(第7章-领导)
7.2.3 领导情境理论
1. 费德勒的权变理论
S = f( L,F,E )
S——领导方式 L——领导者特质 F——追随者特质 E——环境
费德勒将影响领导的因素具体化为三个:
职位权力:权威与权力的大小 任务结构:下达任务的明确程度和下属责任心 上下级关系:下属对领导者的追随程度
费德勒将这三种因素通过排列组合,列出了八种领导环 境,认为,前三种情景属于有利情境,适合于任务型管理 方式,最后一种情境属于不利情景,只能采用任务型管理, 中间四种情景适合于关系型管理。
负强化:预先告知某种行为会得到的不良后果,以
期减少这种行为的发生。
忽视:对某种行为不予理睬,以期这种行为自然消
退。
惩罚:用不好的后果来惩治某种行为,以期这种行
为不再发生。
7.4 沟通
7.4.1 沟通的内涵
1.沟通的定义 人与人之间传达思想、交换信息的过程。
2. 沟通的形式
工具式沟通
——通过信息的传达,将传达者自己的知识、 经验、意见与要求告诉接受者,以影响接受者 的思想及态度,改变其行为,达成组织目标。
一般来说,如果双方出以公心,这样的沟通 是有效的,但如果有一方另有企图,那就另当 别论了。
满足式沟通
——表达情感,消除内心的紧张, 以求的对方的同情、支持、友谊和谅解 等,从而确立或改善与对方的人际关系。
由此,他提出了四种领导方式:
(1)指示型领导方式 提出要求,指明方向,对如何完成任务作
出具体指导。 ——适应于能力一般的员工
(2)支持型领导方式
对下属友善,并对他们的需求表现 出关怀。
——适应于能力强,但渴望关怀的员 工。
(3)参与型领导方式 与下属共同协商,探讨,让下属参与决策
管理学领导职能
学习目标
领导的内涵 人性假设理论 经典领导理论 最新领导理论 领导者的素质 领导方法和领导艺术
第一节 领导的内涵(本质)
领导的含义 领导者影响力的来源 领导者怎样树立威信
一、领导的含义
领导:有两种词性含义 (1)名词属性的“领导”(人),即领导者
的简称。 (2)动词属性的“领导”(行为),是一种
⑵ 领导——是一个过程,是对人们施加影响的过程。 ⑶ 领导的对象——领导者的下属、追随者 ⑷ 领导要有目标——领导的目的是通过影响部下达
到组织目标。
& 领导与管理的关系
领导与管理的区别 (1) 领导是管理活动的一个方面
(职能之一),管理还包括其他活动。 (2)管理是建立在合法的、职务权力
基础上的对下属命令的行为;而领导或 建立在合法的、职务权力的基础上,或 更多是建立在个人影响权的基础上。
自我实现人假设,又称Y理论,是麦格雷戈 在马斯洛“自我实现需要”的基础上提出的。
此假设的基本内容:人们除了物质和社会需 求外,还有一种想发挥自身潜力的欲望。
管理方式
(1)改变管理职能的重点。创造使人发挥才能 的工作环境。
* 权力的类型
(职位权力、个人权力) 1. 惩罚权(强制权):通过精神、物质的威胁、强制
服从的权力 2. 奖赏权:给予和取消报酬等的权力 3. 合法权:下级的恐惧观念,必须接受领导者影响 4. 模范权(感召权或个人魅力):魅力产生的权力 5. 专长权:专业特长产生的权力
三、领导者怎样树立权威
1.正确认识自己身上的任务和责任 2.树立正确的权威观
& 领导者与管理者的关系
管理者和领导者的区别 (1)管理者是任命的,存在于正式组织中,拥有
第七章 领导职能
管 确定 目标 进程
理
领 导 指明方向、给出战略 · 展现未来的远景与目标 · 指出达到远景与目标的战略
开发实现 目标所需 的人力和 网络结构
编制计划与预算 · 为达成目标,制订出详细的步 骤和计划进度 · 为达到预期目标,进行资源分 配 组织和配备人员 · 组建所需组织结构及配备人员 · 规定权责关系 · 制订具体政策和规程指导行动 · 建立系统和方法监督完工状况。
关于特性理论,可以分为两种:一种是传统的特性理论认为领 导者所具有的特性是天生的,由遗传决定;另一种是现代特性 理论,认为领导者的特性和品质是在实践中形成的,是可以通 过教育训练培养的。
吉赛利的特性研究
美国管理学家埃得温· 吉赛利于20世纪60年代的领导特性研究主要集中在下列 因素:
(一)领导者的能力: 管理能力、智力、独创性 (二)领导者的个性特征,其中包括: 果断性、自信心、指挥能力、成熟程度、男人气质---女人气质、 与劳动阶级的密切关系。 (三)领导者激励方面的特性,其中包括: 职业成就的需要、自我实现的需要、权力的需要、金钱报酬的 需要、安全的需要。
即: 在组织决策方面起指向和决断作用 在组织体系中起纽带及核心作用 在组织行为方面发挥激励和协调作用
四、领导权力的构成与正当运用
(一) 什么是权力,它有哪些类型?
所谓权力指的是一个人借以影响另一个人的能力。
根据权力来源的基础和使用方式的不同可以将权力划 分为五种类型: (1)合法权力 (2)奖赏权力 (3)强制权力(也称惩罚或处罚权) (4)专家权力(也称专长权) (5)感召权力(也称个人影响权) 以上这五种权力又可以归纳为两大类,一类是制度权, 又称行政性权力;一类是与领导者个人有关的权力。
●权力;
自学00107现代管理学第七章领导
斯)
有关人性的四种 假设
经济人假设 社会人假设 自我实现人假设
复杂人假设
二、领导特质理论
1、早期领导特质理论
2、领导特质理论的新发展
生理 个性 智力 工作 社会 特质 特质 特质 特质 特质
个性
想象 力
行为
自信
三、领导行为理论
1、领导作风理论
专制式的领 导作风
民主式的领 导作风
四、领导权变理论
3、领导生命周期理论
高工作 低关系
高工作 高关系
低工作 高关系
低工作 低关系
第三节 领导艺术 一、领导沟通艺术
开辟多元沟通渠道
加强双方沟通互动
克服沟通障碍
传送障碍 接收障碍 语言障碍
地位障碍 组织障碍
二、领导协调艺术
疏导 教育
尊重 下属
榜样示范
三、领导授权艺术
视能 授权
逐级 授权
适当 控制
权责 一致
中间型 领导 (5.5)
三、领导行为理论
5、领导行为连续一体理论
以领导者为中心 领导者的职权运行
以下属为中心 下属的自由度
领导者专 断地做出 决策,并 宣布执行 即可
领导者做 出决策, 但要说服 下属予以 执行
领导者做 出决策, 并根据下 属的问题 进行解决
领导者提 出试验性 的决策, 可根据下 属的意见 进行修改
放任自流的 的领导作风
三、领导行为理论
2、领导方式理论
专制权威式
协商式
开明权威式
群体参 与式
三、领导行为理论
3、领导四分图理论
低组织低关心
低组织高关心
高组织低关心
管理学 第07章-领导
激励因素
保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 地位 保障 与下属的关系
极满意
极不满意 21
成就需要理论
成就的需要:指渴望完成困难的事情、 获得某种高的成功标准、掌握复杂的工 作以及超过别人
依附需要:指渴望结成紧密的个人关系、 回避冲突以及建立亲切的友谊
奖赏性 权力
领导权力 的来源
个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
惩罚性 权力
通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力
感召性 权力
由于领导者拥有的 个性、品德、作风 而引起人们自愿地 追随和服从
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领导者风格类型
划分标准 权力运用方式
创新方式 思维方式
类型 集权式领导者 民主式领导者 魅力型领导者 变革型领导者 事务型领导者 战略型领导者
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需要层次论
由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛 (Abraham Maslow)提出 该理论试图回答决定人的行为的尚未得到 满足的需要有些什么内容的问题 需要层次论有两个基本出发点
一是:人是有需要的动物,其需要取决于它已 经得到了什么,还缺少什么,只有尚未满足的 需要能够影响行为
二是:人的需要都有轻重层次,某一层需要得 到满足后,另一层需要才出现
两种不同的领导方式:
➢ 工作导向型——关心工作的过程和结果,下属 只是实现目标或任务绩效的工具
➢ 员工导向型——关心员工,有意识地培养与高 绩效的工作群体相关的人文因素,重视人际关 系
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领导行为论(续)
管理方格论: 由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 管理步骤:
汪克夷《管理学》课后习题领导职能【圣才出品】
第七章领导职能欧莱雅的激励机制欧莱雅十分重视激励机制,树立诱人梦想,欧莱雅的激励机制给予每个人公平、及时的肯定,刺激员工取得更高的业绩,实现更大的梦想。
欧莱雅希望员工把公司的钱当做自己的钱来经营。
把欧莱雅的生意当做自己的生意来看管,让每一名员工都成为公司的“主人翁”。
在巴黎欧莱雅总部,对刚生完孩子的女性员工,除了政府规定要给的四个半月的薪水外,欧莱雅公司还给这些员工多加一个月的薪水,并可以在2年之内的任何时候领取。
欧莱雅的8000名经理中,2000名已有认股权。
如此优厚的员工福利,使欧莱雅的人才流失率保持在很低的水平,每名欧莱雅员工平均在公司工作14年。
欧莱雅负责人力资源关系的副总裁说:“员工的忠诚度对公司来说非常重要。
他们来了,加入了我们,然后留了下来。
”关怀、信任、扶持人才,尤其是年轻人才,是欧莱雅保持朝气与活力的制胜之道。
大大超出市场平均水平的优厚的薪资福利,灵活机动的晋升机制,全球内部员工股权认购、年终分红、利润共享的激励策略,吸引着全球各地的人才带着热情与智慧投入欧莱雅的怀抱。
欧莱雅建立了由薪资、福利、奖金、利润分享、股权、巴黎培训等众多激励方式组成的激励体系。
薪资:在薪资方面,欧莱雅为员工提供在行业中位于中上水平、富有竞争力的薪资。
薪资根据岗位责任与业绩而决定。
年终浮动奖金、利润分享:每年年底,根据员工的业绩表现,员工会得到相应的奖励。
奖金的幅度完全与业绩挂钩,表现突出奖金也多,表现差的员工甚至拿不到奖金。
同时,每年公司还有利润分享计划,拿出一定比例的收益与每一位欧莱雅员工分享。
股权:股权也是一种很重要的激励方式,得到股权奖励的员工也意味着将有更多的机会在海外从事工作或培训。
晋升与岗位轮换:表现优秀的员工,毫无疑问将优先得到职位晋升的机会。
欧莱雅有着众多的品牌与事业部以及各种产品线,当公司中某个职位出现空缺时,欧莱雅会优先考虑留给公司内部表现突出的员工,让员工感到欧莱雅用人的灵活性。
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第七章领导(Leading)学习目的与要求:本章介绍学习领导这个重要的管理职能,这是管理学的核心内容,也是管理者在实践中经常面临的现实问题。
一个组织要生存和发展下去,就需要有效的领导。
一个领导者是否有成效,取决于他的领导活动所取得的结果,集体活动的结果是体现领导者成就的标志。
一个有效的领导人能够影响其属下,使他们在现有的技能、才智和技术的水平下做出最高水平的成效。
人们发现,任何一个几乎全力以赴地工作的人们所组成的群体,都有某个善于领导艺术的人作为群体的首领。
对领导别人这个问题的兴趣贯穿于人类集体和组织的整个历史。
但是,到了行为科学学派时才有了行为科学学家科学系统地分析了组织中的领导问题。
他们发现,领导是一个复杂的过程,和许多理论和模式有联系。
现有许多理论和模式是相互矛盾或重叠。
第一节领导职能概述(一)领导的概念重温一下行为科学学派对领导的定义,可以发现从第二次世界大战后行为科学理论的贡献。
尤克在《组织中的领导》一书中把领导定义为“个人的特征”、“个人的行为”、“对别人作出影响”、“相互影响模式”、“不同角度的关系”、“一项管理阶层的工作”、“别人对合法影响的看法”等。
虽然各个定义有所不同,但有一个共同特征:“领导是一个影响别人的过程”。
我们使用的是领导的广义定义,它包含了目前有关这一主题的所有观点。
我们把领导定义为领导是一个个人向其他人施加影响的过程。
这里强调的是两点:一是施加影响。
(二)领导者的职责责是领导的根本属性,是指领导职位所确定的责任,即职责。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的职责。
领导者在进行管理活动时,其职责应体现管理的某些职能。
狭义的领导职责包括:科学决策;合理用人;统筹协调;统一指挥。
广义的领导职责有不同角度的解释,可以分为:心理学角度的解释;社会学角度的解释;相互影响角度的解释。
(三)领导理论的变迁为了能在领导理论丛林中认清方向,我们主要讨论5种观点来看看哪些方面能造就一个有效的领导者。
第一种尝试是以研究领导者的特征为主,目的是要找出领导者与非领导者的分别,人们称其为特征理论(trait theory)或伟人理论(great man theory);第二种尝试是试图根据个体所采取的行为解释领导,它主要是研究各种领导行为,并将不同的领导行为进行分类;第三种尝试是研究各种权力的来源和各种运用权力的方法;第四种观点运用权变模型弥补了先前理论的不足,认为一个成功的领导者在不同的环境之下应以不同的方法来领导属下;第五种观点,研究者试图确定那些被公认为领导者的个体身上所隐含的一系列特质。
这一思路表明领导更像是一种风格,它不但强调领导者的实质,也强调领导者的外在表现。
第二节领导者的权力权力是领导的基本标志,权力是某些人对其他人产生预期效果的能力,权力是实现领导的手段。
领导者为了能履行其职责,必须在一定的职责范围内具有相应的权力。
现代组织理论认为,组织是庞大而复杂的人造系统,系统中包含着成百上千的成员。
这些系统有着正式的层级制。
在层级制中总有任务较之其他更为重要,而不管这个任务由谁来执行。
另外,总有一些职位拥有较多的资源,或者对组织有着更重要的作用。
于是,组织中重要的权力过程反映着更深层次上的组织关系,无论是纵向关系还是横向关系。
组织中的权力通常属于职位,而不从属于个人。
因此,组织的权力是结构性特征的结果。
职位权力应与职责对等。
授权的时候,应该授予相对称的职责,即一个人得到某种“权力”,他也就承担了相应的“责任”,这种与在职者的职务活动相联系的责任,被称为职责,也就是为完成一个确定的任务所必须履行的义务。
授权不授责就会给滥用职位权力制造机会,就会造成灾难。
按照弗兰奇和雷文的观点,把权力分为职位权力和个人权力两大类。
共有五种来源或基础:即强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力和参照权力。
研究权力与政治活动(political tactics for using power)的理论认为,权力来源于组织的结构。
从个人角度来看,知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、知人和人际关系等能力的培养,是增加权力(影响他人的基础)的重要手段。
组织内权力的获得并不是随机的,一个人减少不确定性、增强自主性(autonomy)、获取资源、应对战略权变事件的能力等,都能够增强权力。
因而,领导是运用权力和影响别人的技巧在实际工作中,领导者会蓄意的或在不经意的情况下运用各种不同的权力来影响下属。
由于“强制权力”与“奖赏权力”较容易受到领导者的控制,因此这两种权力也较多的被使用。
对于下属来说,他们当然最喜欢上司运用“奖赏权力”;其次是“参照权力”。
虽然利用“强制权力”可以在短时间内改变下属的行为,但这种改变往往只能维持一个短暂的时间,而且利用惩罚来改变下属的行为可能引起下属的反感和情绪化的反应和带来不良的后果,对组织的长期运作是不利的。
第三节领导特征理论早期的领导理论的研究是以探讨领导者的特征为主的,这个学派被称为特征理论或伟人理论。
该理论认为领导者的个性特征与成功领导紧密关联。
这一理论的研究者们试图通过对成功领导者的性格特征进行研究来辨析那些令他们成功的身体、精神和个性方面的品质。
并想用这些特征来作为领导人选择的标准。
这一理论比较有代表的人物有:拉尔夫·M·斯托基尔(Ralph·M·Stogdill),埃德温·吉赛利(Edwin Ghiselli)和加里·A·尤克尔。
其中加里在1989年提出存在六种因素,它们之间相互作用,并左右着领导的有效性。
但是众多寻找领导特征的研究努力均以失败告终。
人们未能找到一些特征因素以说明领导者与下属以及有效领导者与无效领导者之间的差别。
可能尚还乐观的是,大多数人相信对于所有成功的领导者来说,都具备一系列一直而独特的个性特点,而不论他们在什么样的企业中工作。
不过,在确定与领导关系密切的特征方面的研究得到的结果却相当令人瞩目。
比如:研究发现领导者有六项特征不同于非领导者,即:进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识。
特征理论被广泛应用于公司挑选应征者的过程中,如性格测试、各种专业技能测试等,目的是找出应征者是否具备领导者的特征。
特征论在解释领导行为方面是不成功的,我们认为至少有六个方面的原因:第一,它忽视了下级的需求,即特征论完全忽视了下级,而下级对领导者成功与否有着重要的影响。
第二,特征论没有进一步区分这些个性特征对一个领导者的决定性作用,没有指明各种特征之间的相对重要性。
第三,特征论没有对因与果进行区分。
例如:到底是领导者的自信导致了成功还是领导者的成功建立了自信?第四,特征论忽视了情景因素,没有考虑环境对个性的影响,包括改变个性与否及其改变的程度。
第五,这些特征难以度量,人们还无法去衡量领导者个性所具有的程度。
第六,这些个性特征既不完善,也不全面。
第四节领导者的行为对领导作风的一些解释是根据领导者行为方式来分类的,这种理论人们往往称为领导的个人行为理论。
领导的个人行为理论(personal behavioral theories of leadership)认为依据个人品质或行为方式(风格)可以对领导进行最好的分类。
在所有的情况下,领导的个人行为理论着重研究领导做些什么来完成管理工作。
但在这些理论中没有任何一种具体方式为公众普遍接受。
(一)密执安研究(利克特模式,Likert Modle)1947年以来,密执安大学伦西斯·利克特教授对领导方式和作风作了长达30年之久的研究,确定了领导者的行为特点,以及它们与工作绩效的关系,利克特在研究过程中所形成的某些思想和方法对理解领导行为很重要。
经过广泛的分析,他们把研究过的领导行为划分为以工作为中心和以员工为中心两类领导者两个维度。
以员工为中心的领导者(employee-oriented leader)把注意力集中于下属问题中人的因素和建立能完成高效率目标的有效的小组上。
这样,一位领导明确规定目标,重视人际关系,他们总会考虑到下属的需要,并承认人与人之间的不同。
相反,以工作为中心的领导者(production-oriented leader),包括计划工作细则、安排下属的工作、协调各下属的工作和对下属的工作提供足够支持,更强调工作的技术或任务事项,主要关心的是群体任务的完成情况,并把群体成员视为达到目标的手段。
利克特提出了四种管理方式,作为研究和阐明他对领导问题看法的思想的指导原则。
(二)俄亥俄研究(两元理论)最全面且重复较多的行为理论来自于1945年俄亥俄州立大学的对一个领导者的工作进行深入地研究。
研究者希望确定领导行为的独立维度,他们收集了大量的下属对领导行为的描述,开始时列出了1000多个因素,最后归纳出两大类,称之为结构维度和关怀维度。
结构维度(initiating structure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色,以达成组织目标。
它包括设立工作、工作关系和目标的行为。
高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作,要求员工保持一定的绩效标准,并强调工作的最后期限。
关怀维度(consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感,更愿意建立相互信任的工作关系。
高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题,他友善而平易近人,公平对待每一个下属,并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。
(三)管理方格论(Managerial Grid)众所周知的界定领导作风的研究方法之一,就是管理方格图。
管理方格概念是由布莱克和莫顿(Black &Mouton)提出的,他们发展了领导风格的二维度观点,在领导行为分为关心生产(concern for production)和关心人(concern for people)两种的基础上提出了管理方格论(managerial grid),管理方格可由一平面方格图表表示出来,每一种维度又分为九种程度,由此形成81种组合方式和81种具体的领导方式。
它充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密执安大学的以员工为中心的领导者和以工作为中心的领导者维度。
(四)斯堪的纳维亚学者的研究上述的3种行为观点都是在20世纪40年代末至60年代初提出来的。
这些观点是在世界发展较为稳定且可预测的背景下提出的,一些研究者认为它们未能很好反映当今变化极快的现实世界。
于是芬兰和瑞典的研究者再次提出是否在把握领导行为的实质方面只存在两个维度(即二元论)的问题。
他们的基本假设是,在变化的世界中,有效的领导者应该表现出发展导向的行为(development-oriented)。
这些领导者重视尝试的价值,寻求新方法,发动和实施变革。
(五)行为理论总结人们越来越清楚地认识到,为了预测领导成功而对领导现象进行的研究其实比分离特征和行为更为复杂。