生产运作管理PPT课件
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生产运作管理课件第4章
材料2 钻床组
镗床组
铣床组
零件1
材料3
（混合工艺设施布置与加工流程示意图）
四、成组加工单元：混合工艺形式的高级化
特征：以成组技术为基础布置设施、实施生产的工 艺方式。
车
车
铣
钻
磨
装配
入
车
铣
磨
磨
口
装配
车
铣
钻
出口
（成组加工单元设施布置与加工流程示意图）
第106页
成组技术：混合形式高级化的基础
（1）成组技术实施步骤：
备注
搬运重物
搬运重物
6个重复动作
至少3个重复动作
b、改进后的食堂面条制作流程图
步骤
1、面条置于储物架上 2、将面条拿到厨房 3、煮熟面条 4、放面条于大碗中 5、在锅台边过水 6、送大碗到操作台 7、加肉末和番茄酱 8、给面条保温 9、分装入6个盘出售
备注
安装一个水龙头
搬运重物
就地在锅台保温
解：（1）作出作业相关图； （2）确定部门密切程度 并标于图中(如右图 所示)。
第136－137页
部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 部门 6
A A
BE DD
EC C AA
CE A
A
（3）以出现 A 关系最多 的部门 6 为中心绘出 初步的联系簇；
《生产与运作管理》课件
《生产与运作管理》PPwenku.baidu.com 课件
生产与运作管理课程的PPT课件将为您介绍该领域的核心概念和方法。掌握生 产系统设计、库存管理、质量控制等关键要素，帮助您更好地管理和改进生 产与运作过程。
什么是生产与运作管理？
定义
生产与运作管理是一种管理学科， 涉及设计、控制和改进生产和运 作过程的活动。
目标
其目标是提高效率、降低成本、 提供高质量的产品和服务，以满 足客户需求。
直方图
用于可视化数据分布和 分析生产和运作过程中 的变异性。
控制图
用于监控生产和运作过 程中的关键参数，判断 是否在可控范围内。
案例研究
丰田生产方式
介绍丰田生产方式（Toyota Production System）的原理 和实践。
摩托罗拉六西格玛案例
探讨摩托罗拉六西格玛的成功案例，展示其在质量管 理中的应用。
标准化工作
2
并采取纠正措施。
制定标准化工作程序和操作规范，确保产品
质量的一致性。
3
检查和测试
进行产品检查和测试，以确保产品符合质量
ISO 9001认证
4
标准。
通过ISO 9001认证，证明组织的质量管理体 系符合国际标准。
持续改进
PDCA循环
采用PDCA循环（计划、执行、检查、改进）方法， 不断优化生产和运作过程。
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什么是生产与运作管理？
定义
生产与运作管理是一种管理学科， 涉及设计、控制和改进生产和运 作过程的活动。
目标
其目标是提高效率、降低成本、 提供高质量的产品和服务，以满 足客户需求。
直方图
用于可视化数据分布和 分析生产和运作过程中 的变异性。
控制图
用于监控生产和运作过 程中的关键参数，判断 是否在可控范围内。
案例研究
丰田生产方式
介绍丰田生产方式（Toyota Production System）的原理 和实践。
摩托罗拉六西格玛案例
探讨摩托罗拉六西格玛的成功案例，展示其在质量管 理中的应用。
标准化工作
2
并采取纠正措施。
制定标准化工作程序和操作规范，确保产品
质量的一致性。
3
检查和测试
进行产品检查和测试，以确保产品符合质量
ISO 9001认证
4
标准。
通过ISO 9001认证，证明组织的质量管理体 系符合国际标准。
持续改进
PDCA循环
采用PDCA循环（计划、执行、检查、改进）方法， 不断优化生产和运作过程。
《生产运作管理》PPT课件
“If you drop it on your foot, it won’t hurt you.” (Good or service?)
“Services never include goods and goods never include services.” (True or false?)
USTB MBA Program
Operahtions Management by Dr. Ma Fengcai
Chapter 01 Introduction to Operations Management
1-7
What is OM?
Most Goods Contain Service, V.V.
Goods
Services
100%
☺$
Operahtions Management by Dr. Ma Fengcai
Chapter 01 Introduction to Operations Management
1-11
What is OM?
Food Processor
Inputs
Processing Outputs
Raw Vegetables Metal Sheets Water Energy Labor Building Equipment
1-9
What is OM?
“Services never include goods and goods never include services.” (True or false?)
USTB MBA Program
Operahtions Management by Dr. Ma Fengcai
Chapter 01 Introduction to Operations Management
1-7
What is OM?
Most Goods Contain Service, V.V.
Goods
Services
100%
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Operahtions Management by Dr. Ma Fengcai
Chapter 01 Introduction to Operations Management
1-11
What is OM?
Food Processor
Inputs
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Raw Vegetables Metal Sheets Water Energy Labor Building Equipment
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What is OM?
《生产与运作管理》PPT课件
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Βιβλιοθήκη Baidu
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生产运作管理PPT课件
生Fra Baidu bibliotek调度与控制
根据实际生产进度，调整生产计划，确保按时完 成生产任务。
03
生产运作流程管理
生产流程设计
总结词
生产流程设计是生产运作管理的核心环节，它决定了企业的生产效率和产品质 量。
详细描述
在进行生产流程设计时，需要考虑生产工艺、设备布局、作业计划等因素，以 确保生产过程的高效、顺畅。同时，还需要考虑生产过程中的质量控制和安全 管理，以确保产品的质量和生产的安全。
成本核算与分析
准确记录和核算成本，进行成本分析。
成本控制报告
定期编制成本控制报告，反映成本控制成果。
成本效益分析
投资回收期
衡量投资回报速度。
成本效益比率
衡量投入与产出的比例关系。
净现值
评估项目现金流的净现值。
内含报酬率
反映投资项目的实际报酬率。
06
生产运作管理创新与发展
智能制造与工业4.
智能制造 利用先进的信息技术，实现生产 过程的自动化、智能化和网络化， 提高生产效率和产品质量。
04
其他先进生产模式与技术
大规模定制（Mass Customization）：在规模化生产的 基础上，满足个性化需求。
绿色制造（Green Manufacturing）： 在生产过程中考虑环境影响，实现资 源节约和减少环境污染。
根据实际生产进度，调整生产计划，确保按时完 成生产任务。
03
生产运作流程管理
生产流程设计
总结词
生产流程设计是生产运作管理的核心环节，它决定了企业的生产效率和产品质 量。
详细描述
在进行生产流程设计时，需要考虑生产工艺、设备布局、作业计划等因素，以 确保生产过程的高效、顺畅。同时，还需要考虑生产过程中的质量控制和安全 管理，以确保产品的质量和生产的安全。
成本核算与分析
准确记录和核算成本，进行成本分析。
成本控制报告
定期编制成本控制报告，反映成本控制成果。
成本效益分析
投资回收期
衡量投资回报速度。
成本效益比率
衡量投入与产出的比例关系。
净现值
评估项目现金流的净现值。
内含报酬率
反映投资项目的实际报酬率。
06
生产运作管理创新与发展
智能制造与工业4.
智能制造 利用先进的信息技术，实现生产 过程的自动化、智能化和网络化， 提高生产效率和产品质量。
04
其他先进生产模式与技术
大规模定制（Mass Customization）：在规模化生产的 基础上，满足个性化需求。
绿色制造（Green Manufacturing）： 在生产过程中考虑环境影响，实现资 源节约和减少环境污染。
第六章 综合生产计划 《生产运作管理(运营管理)》PPT课件
为按产品品种规格来规定的年度分月 （或周）的产量计划。
• 3.短期计划（接近作业层计划）
• 短期计划的计划期长度在六个月以下 （作业计划可细到周、天等），一般为 月计划，它包括物料需求计划、生产能 力需求计划、总装配计划以及在这些计 划实施过程中的车间内的作业进度计划 和控制工作。
• (1)物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP）就是制订生产所需的原 村料、零件和部件的生产采购计划。
• 3.计划能力
• 计划能力是指企业在计划期内能够实现的生 产能力。它是企业在计划期间具体的技术组 织条件下，根据企业在计划期内可以实现的 各种技术组织措施效果，并保证达到设备和 生产面积的平均先进定额，而确定的生产能 力。
• 4.最佳能力
• 最佳能力是指经济合理、可持续发展的能力。
• 6.4.3 影响生产能力的因素 • ⒈生产中固定资产的数量 • ⒉固定资产的工作时间 • ⒊固定资产的生产率定额
• 1.生产计划
• 生产计划，是关于工业企业生产系统总 体方面的计划。是工业企业在计划期应 达到的产品品种、质量、产量和产值等 生产方面的指标、生产进度及相应的布 置，它是指导工业企业计划期生产活动 的纲领性方案。
• 2.企业生产计划的主要指标
• 制定生产计划指标，是企业生产计划 的重要内容之一。企业生产计划的主要 指标有：产品品种、产品质量、产品产 量和产值。
• 3.短期计划（接近作业层计划）
• 短期计划的计划期长度在六个月以下 （作业计划可细到周、天等），一般为 月计划，它包括物料需求计划、生产能 力需求计划、总装配计划以及在这些计 划实施过程中的车间内的作业进度计划 和控制工作。
• (1)物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP）就是制订生产所需的原 村料、零件和部件的生产采购计划。
• 3.计划能力
• 计划能力是指企业在计划期内能够实现的生 产能力。它是企业在计划期间具体的技术组 织条件下，根据企业在计划期内可以实现的 各种技术组织措施效果，并保证达到设备和 生产面积的平均先进定额，而确定的生产能 力。
• 4.最佳能力
• 最佳能力是指经济合理、可持续发展的能力。
• 6.4.3 影响生产能力的因素 • ⒈生产中固定资产的数量 • ⒉固定资产的工作时间 • ⒊固定资产的生产率定额
• 1.生产计划
• 生产计划，是关于工业企业生产系统总 体方面的计划。是工业企业在计划期应 达到的产品品种、质量、产量和产值等 生产方面的指标、生产进度及相应的布 置，它是指导工业企业计划期生产活动 的纲领性方案。
• 2.企业生产计划的主要指标
• 制定生产计划指标，是企业生产计划 的重要内容之一。企业生产计划的主要 指标有：产品品种、产品质量、产品产 量和产值。
生产运作管理-第2章-企业战略和生产运作战略ppt课件
这些活动包括基本活动和支援活动。
的战略环节。
• 基本活动：与产品的形成、销售、发运及 售后服务直接相关的活动，可分为与产品 相关的活动和与市场相关的活动。
• 支援活动：支持基本活动的活动，是基本 活动取得成效的保证，也为企业创造价值。
• 增值活动分为上游环节和下游环节。
• 1992，施振荣提出微笑曲线，价值 最丰厚的区域集中在价值链的上游 和下游。
• 多数时候是两者的结合，两者的分离点称为备货 订货分离点（CODP），分离点上游是备货型生 产，下游是顾客订单驱动的。
• 在研发、设计、采购、加工、装配、发送的环节 . 形成不同的结合方式。如按订单销售，按订单装
4.高效供应链还是敏捷供应链
• 高效供应链（efficient supply chain） 适合于品种少、产量高、可预见的市 场环境，追求降低“实物成本” （physical costs）。
• 水平一体化：将核心业务委外或外包 （outsourcing）。优点：降低成本更有效率， 提升产品价值；将资源集中到公司的核心能 力上；回应顾客，适应市场变化。
• 多元化：面临发展机会，试图利用资源投资， 创造价值，形成不同的业务。包括相关和非 相关多元化。
.
• 2.经营战略
• （1）波特三种竞争战略 • 成本领先战略：如格兰仕，麦当劳，沃
• 对于共性需求产品，应该采用高效供应链。 • 对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。
生产与运作管理教材(PPT 60页).ppt
• 主生产计划（Master Production Schedule， MPS）是要确定每一具体的最终产品在每一具体时 间段内的生产数量。
– 最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的产品。
8
概论： 综合计划与主生产计划
24型产量 28型产量 总工时
某自行车厂的综合计划
1月 10000 30000 68000
——银行、医院、高档饭店、以及汽车修理等多数专 业性服务
——不适用零售业
43
直接需求管理：划分需求
预订系统
类似预约，但常被用于顾客接受服务时需占据 或使用相关服务设施的情况。
——如：预订酒店房间、火车、飞机座位 处理超额预订问题 ——通常要求预付一定款额，减少了约好不来
问题，也可设置最后期限等（饭店）
44
直接需求管理：划分需求
分类管理
–服务内容柔性 –针对性 –变化性
45
间接需求管理
价格政策，促进非高峰期需求
– 长途电话 – 影院及其他娱乐项目 – 旅游点
——防止削峰填谷，限制条件设定
46
间接需求管理
非价格政策
——不如价格政策有效，但经常和价格政策同 时使用
品种
• 很好地把握市场机会。
• 其缺点
• 是需经常调整人力和设 备
• 生产能力利用较差 • 不利于产品质量的稳定 • 同时，还可能增加加班
– 最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的产品。
8
概论： 综合计划与主生产计划
24型产量 28型产量 总工时
某自行车厂的综合计划
1月 10000 30000 68000
——银行、医院、高档饭店、以及汽车修理等多数专 业性服务
——不适用零售业
43
直接需求管理：划分需求
预订系统
类似预约，但常被用于顾客接受服务时需占据 或使用相关服务设施的情况。
——如：预订酒店房间、火车、飞机座位 处理超额预订问题 ——通常要求预付一定款额，减少了约好不来
问题，也可设置最后期限等（饭店）
44
直接需求管理：划分需求
分类管理
–服务内容柔性 –针对性 –变化性
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间接需求管理
价格政策，促进非高峰期需求
– 长途电话 – 影院及其他娱乐项目 – 旅游点
——防止削峰填谷，限制条件设定
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间接需求管理
非价格政策
——不如价格政策有效，但经常和价格政策同 时使用
品种
• 很好地把握市场机会。
• 其缺点
• 是需经常调整人力和设 备
• 生产能力利用较差 • 不利于产品质量的稳定 • 同时，还可能增加加班
第二章 《生产运作管理(运营管理)》PPT课件
（5）混合策略
将上述几种策略综合运用，实现多品 种、低成本、高质量，可以取得竞争优 势。现在人们提出的“个性儿大量生产” 或称“大量定制生产”，既可以满足用 户多种多样的需术，又具有大量生产的 高效率，是一种新的生产方式。
2.3.2 产品或服务的选择、开发与设计
（1）做跟随者还是领导者。
3．企业的优势与劣势
作为生产运作管理战略，企业应建立质 量屋，实施对标管理，分析企业的优势 与劣势，扬长避短，运用孙子兵法、柔 道战略、太极战略等谋略获得竞争优势。
1. 经济全球化 2. 技术进步加速 3. 基于时间的竞争 4. 环境问题日益突出 5. 现代企业在产品竞争方面的特点 （1）产品生命周期明显缩短
企业在设计产品或服务时是做新技术的领导者还是 跟随者，是两种不同的策略。领导者：要刨新、投人 大、风险大，领导新潮流处于领先地位。跟随者：仿 制、花费少、风险小，技术处于领导者下方。
（2）自己设计还是请外单位设计。
同自制或购买决策一样，对产品开发和设计也可以 自己做或请外单位做。一般来说，涉及独到技术必须 自己做。
2.1.1 生产运作战略含义
生产运作战略是指在企业（或其他形式 的组织）经营战略的总体框架下，决定 如何通过生产运作活动来达到企业的整 体经营目标的战略。生产运作战略是指 根据企业各种资源要素和内外环境的分 析结果，对与生产运作管理及生产运作 系统有关的基本问题进行分析与判断， 确定总的指导思想及一系列决策原则。
生产运作管理.ppt
有5种： ① 自制或购买 ② 低成本和大批量 ③ 多品种和小批量 ④ 高质量 ⑤ 混合策略
来自百度文库 生产运作系统设计
包括： ① 生产运作技术的选择 ② 生产能力规划 ③ 生产运作系统设施规划和布置 ④ 工艺设计 ⑤ 工作设计等
生产运作系统的设计 有 4 个方面的策略：选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。 如表： 生产运系统的设计 选址 设施布置 * 按长期预测确 * 选择物料传送 定所需能力 办法和配套服 *评估市场因素， 务 有 形 和 无 形 成 *选择布置方案 本因素 *评估建设费用 * 确定是建造或 购买新设施还 是扩充现有设 施 * 选择具体的地 区、 社区和地点 岗位设计 *按照技术、 经济 和社会的可行 性确定岗位 * 确定何时使用 机器和/或人力 *处理人机交互 *激励员工 *开发、 改进工作 方法 工作考核和报酬 *工作考核 *设置标准 * 选择和实施报 酬方案
先进制造技术的发展
• 软件组成 包括：计算机辅助设计（CAD）、计算 机 辅助工程（CAE）、计算机辅助工 艺编制（CAPP）、物料需求计划 （MRP）、制造资源计划(MRPⅡ)、 企业资源计划（ERP）。
先进制造技术的发展
• 集成系统 三层次： 制造中心（MC）、FMS、CIMS。
生产运作的总体战略
生产运作战略决策
决定产出什么，如何组合各种不同的产
出品种，为止需要投入什么，如何优化配置
来自百度文库 生产运作系统设计
包括： ① 生产运作技术的选择 ② 生产能力规划 ③ 生产运作系统设施规划和布置 ④ 工艺设计 ⑤ 工作设计等
生产运作系统的设计 有 4 个方面的策略：选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。 如表： 生产运系统的设计 选址 设施布置 * 按长期预测确 * 选择物料传送 定所需能力 办法和配套服 *评估市场因素， 务 有 形 和 无 形 成 *选择布置方案 本因素 *评估建设费用 * 确定是建造或 购买新设施还 是扩充现有设 施 * 选择具体的地 区、 社区和地点 岗位设计 *按照技术、 经济 和社会的可行 性确定岗位 * 确定何时使用 机器和/或人力 *处理人机交互 *激励员工 *开发、 改进工作 方法 工作考核和报酬 *工作考核 *设置标准 * 选择和实施报 酬方案
先进制造技术的发展
• 软件组成 包括：计算机辅助设计（CAD）、计算 机 辅助工程（CAE）、计算机辅助工 艺编制（CAPP）、物料需求计划 （MRP）、制造资源计划(MRPⅡ)、 企业资源计划（ERP）。
先进制造技术的发展
• 集成系统 三层次： 制造中心（MC）、FMS、CIMS。
生产运作的总体战略
生产运作战略决策
决定产出什么，如何组合各种不同的产
出品种，为止需要投入什么，如何优化配置
生产运作管理 课件
生产运作流程图示例：
备货型生产VS订货型生产
根据存货进行生产和根据订单进行生产的主要区别
项目
驱动生产的方式 产品
生产过程 风险 适应市场 对产品的需求 价格 交货期 设备 人员
备货型生产（MTS）
预测驱动 标准产品
均衡 成品积压风险 供不应求的稳定市场 具共性，可以预测 事先确定，较低 由成品库随时供货，短 多采用专用高效设备 专业化人员
特征
流程性生产
加工装配式生产
产品品种数
营销特点
资本／劳动力／材料 密集 自动化程度
较少
较多
依靠产品的价格与可获 得性
依靠产品的特点
资本密集
劳动力、材料密集
较高
较低
对设备可靠性要求 高
较低
原材料品种数 在制品库存
较少 较低
较多 较高
生产的类型
制造性生产：通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输
出的过程。 按照企业组织生产的特点：
并尽可能在公司组织最底的层次上进行。
案例2：破译丰田生产体系的DNA
这些原则都要求活动、联系和流程路径有内置的测试能够自动显示 问题。正是这种对问题不断的反应使看上去严格的系统能灵活地适应 不断变化的环境。这四个原则（前三个是设计原则，最后一个是改进 原则）形成了丰田系统的精髓，可以看作是丰田生产系统的DNA。
备货型生产VS订货型生产
根据存货进行生产和根据订单进行生产的主要区别
项目
驱动生产的方式 产品
生产过程 风险 适应市场 对产品的需求 价格 交货期 设备 人员
备货型生产（MTS）
预测驱动 标准产品
均衡 成品积压风险 供不应求的稳定市场 具共性，可以预测 事先确定，较低 由成品库随时供货，短 多采用专用高效设备 专业化人员
特征
流程性生产
加工装配式生产
产品品种数
营销特点
资本／劳动力／材料 密集 自动化程度
较少
较多
依靠产品的价格与可获 得性
依靠产品的特点
资本密集
劳动力、材料密集
较高
较低
对设备可靠性要求 高
较低
原材料品种数 在制品库存
较少 较低
较多 较高
生产的类型
制造性生产：通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输
出的过程。 按照企业组织生产的特点：
并尽可能在公司组织最底的层次上进行。
案例2：破译丰田生产体系的DNA
这些原则都要求活动、联系和流程路径有内置的测试能够自动显示 问题。正是这种对问题不断的反应使看上去严格的系统能灵活地适应 不断变化的环境。这四个原则（前三个是设计原则，最后一个是改进 原则）形成了丰田系统的精髓，可以看作是丰田生产系统的DNA。
《企业生产运作管理》PPT课件
避免了其它选择的成本
聘用或暂时解雇及培训成本 相当可观
通过超时或减时来 同需求变动保持一致，无需 需支付超时工作报酬，使工
改变生产率
雇佣及培训成本
人疲劳，可能不能满足需求
转包
有一定的弹性并使公司产出 失去质量控制；减少利润；
平衡
未来市场受损
利用非全日制雇员
较全日制工人节省成本且更 有弹性
更换率及培训成本高，质量 下降，计划较难
22
综合生产计划与主生产计划
1季度 2季度 3季度 4季度 A系列产品（台） 15000 15000 20000 30000
B系列产品（台） 20000 25000 25000 35000
总工时（min）
周次 1
1月 23
90000
10500 0
11500 0
2月
456789
165000
3月 10 11 12
外协能力
详细的生产进度计划
生产计划的构成及制约因素
管理课件
15
二、综合生产计划
(Aggregate Production Planning,APP)
• 综合生产计划是根据市场需求预 测、用户订单和企业生产能力， 对企业未来较长一段时间内生产 的产品、产出量、库存和所需劳 动力等作出总量安排。
管理课件
管理课件
相关主题
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一、影响生产单位构成的因素
产品的结构与工艺特点 企业的专业化与协作化水平 企业的生产规模
二、影响生产和服务设施布置决策的因素
工厂厂房的布置满足生产过程的要求； 生产联系和协作关系密切的单位应相互靠近布
置； 充分利用现有的运输条件； 按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂
锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床
锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床
217 418 61 42 180
216
52 190 61 10
400 114
95 16 20
16 421 62
41 68
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单位距离wk.baidu.com月运输成本
锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床
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TC （2 厂址2总成本） TC （1 厂址1总成本）
FC（1 厂址1固定成本） FC（2 厂址2固定成本）
销售量
评分法
选址因素
候选厂址
最高分数
A
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未来燃料可获性
300
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水源供应的充足程度
100
80
90
80
劳动力供应情况
250
220
200
200
生活条件
（1）选择典型零件，制定典型工艺路线，确定机床设 备
（2）制定初始方案，统计设备间移动距离
（3）确定零件在设备间的移动次数和单位运量成本
[例]（一4金）属用加实工验车法间确有定六最台满设意备的，方已案知其加工的零件品种及加工路线，
零件在设备间移动次数和单位移动成本如表所示。请确定最佳布置方案。
设备间月平均移动次数
（2）统计车间间物料流量，绘制物料运量表。
01
02
03
04
05
总计
01
7
2
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02
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03
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04
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锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床
锯床
71.5 122.7 12.7 25.2 35.1
磨床
25.4 91.7 21.3 15.8
冲床
23.6 18.4 16.5
钻床
69.2 28.0
车床
66.0
插床
最后布置方案
锯床
① 冲床
③ 磨床
② 钻床
插床 ⑤
④ 车床
物料运量图法
（1）根据原材料、在制品在生产过程中的流向，初步布置各个生产 车间和生产服务单位的相对位置，绘出初步物流图。
第四章 生产/服务设施选址与布置
第一节 生产/服务设施选址
一、选址的重要性和难度 二、影响选址的因素 三、选址的一般步骤 四、选址的评价方法
选择哪里设 厂呢？
二、影响选址的因素
经济因素 运输条件和运输费用 劳动力可获性与费用 能源可获性与费用 厂址条件和费用
政治因素 社会因素 自然因素
区； 在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求
占地面积小； 工厂布置应考虑有扩建的余地。
三、几种典型布置形式
（一）物料流程形式
a b
c
d
e
f
(二)布置类型
1. 固定式布置
2. 按产品布置
3. 按工艺过程布置
钻床组
磨床组
产品A
存 储
产品B
区 域
喷漆组
车床组 装配组
检验
发送
4. 按成组制造单元布置
100
80
80
70
100
70
60
60
90
80
90
90
80
80
80
80
80.5
评分法
注意：对于多目标决策问题，可采取以下策 略： 1、淘汰法 2、设置最低指标值 3、加权和法
第二节 设备/设施布置决策
生产和服务设施布置 就是指合理安排企业 或某一组织内部各个 生产作业单位和辅助 设施的相对位置与面 积、车间内部生产设 备的布置。
三、选址的一般步骤
选择某一个地区 （城市？农村？城郊？）
选择适当的地点 原则：1、应考虑到厂区平面布置方案，并留
有适当扩充余地。 2、整理厂地环境的费用 3、职工生活方便
比较不同地点，作出决定
四、选址的评价方法
量本利分析法 评分法 线形规划运输问题算法 仿真算法
量本利分析法
代号 A E I O U X
密切程度 绝对重要 特别重要
重要 一般 不重要 不予考虑
[例]一快餐店欲布置其生产和服务设施。该快餐店共分6个部分，计 划布置在2×3的区域内。
部门1 部门2 部门3 部门4 部门5
部门6
A
A
E X O
U A A
X IU XA
O
A
4 26
5
图1
1、列出关系密切程度（A、X）
150
120
120
100
运输的灵活性及前景
200
160
160
140
环境污染法规
50
30
40
30
税收稳定性
50
30
40
30
合计
1100
840
900
800
评分法
选址因素
交通条件 土地状况 停车场地可获性 公众态度 扩展潜力 合计
权重
0.25 0.10 0.20 0.25 0. 20 1.
选厂址
A
B
C
70
锯床
32.6 62.7 9.8 6.3 28.8
磨床 38.9
8.3 28.5 9.2 1.5
冲床 60.0 17.1
14.3 2.4 3.2
钻床 2.9 63.3 9.3
6.2 10.9
车床 18.9 12.1 16.0 63.0
7.5
插床 6.3 14.3 13.3 17.1 58.5
锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床
单位距离运输成本
锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床
0.15 0.15 0.16 0.15 0.16
0.18
0.16 0.15 0.15 0.15
0.15 0.15
0.15 0.15 0.16
0.18 0.15 0.15
0.15 0.16
0.15 0.17 0.16 0.20
0.15
0.15 0.15 0.16 0.15 0.15
单元1
L
D
D
G
原
单元2
成
材
L
G
品
料
库
L
L
G
P
单元3
第二节 布置决策的定量分析
一、作业相关图 根据关系密切的原因确定出各单位密切程度。
关系密切原因
关系密切程度分类表
代号 关系密切原因 1 使用共同的原始记录 2 共用人员 3 共用场地 4 人员接触频繁 5 文件交换频繁 6 工作流程连续 7 做类似的工作 8 共用设备 9 其它
A：1---2，1---3，2---6， 3---5，4---6，5---6。
X：1---4，3---6，3---4。
2、编制主联系簇（如图1） 3、考虑其它有A联系的部门
4
26
1
5
3 图2
4、画出X关系图（如图3） 5、安置各部门（如图4）
1 4 3
6
图3
1
2
6
3
5
4
图4
二、从—至表法
是一种比较科学的求物料总运量最小的布置方案的方法。比 较 适合于多品种、小批量生产的情况。