生产运作管理PPT课件
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运作管理-生产运作管理教材(PPT45页)
2.1引言
四、影响企业竞争力的因素
主
要
竞
环保
争
因
时间
素
的
服务
变
化
品种
质量
价格 低
南阳理工学院 生产运作管理
消费水平 高
2.1引言
价格因素为主→基于成本的竞争→大量生产 质量因素为主→基于质量的竞争→精细生产 品种因素为主→基于柔性的竞争→计算机集成制造 服务因素为主→基于服务的竞争→大量定制生产 时间因素为主→基于时间的竞争→敏捷制造和即时顾客化定制
南阳理工学院 生产运作管理
2.2企业战略管理
（二）战略分析
外部环境分析：识别机会与威胁 内部条件分析：找出优势与劣势
一种全面分析企业优势、劣势、机会和威胁四种因素
的著名分析工具------SWOT分析法
SWOT分别代表优势(Strength)、劣势(Weakness)、机
会(Opportunities)和威胁(Threats)。优势和劣势都 是就企业本身而言的，机会和威胁是从外部环境分析 出来的。四种因素不同的组合形成不同的战略。
南阳理工学院 生产运作管理
一则寓言：龟兔新赛跑
兔子由于麻痹大意，中途睡觉输了比赛，不服气。又一次
赛跑，可是兔子求胜心切，快到终点了，发现竟跑错了路， 不得不重跑，最后还是落在乌龟之后，又一次认输。
启示：战略、方向、路线正确与否至关重要。从一定意义
上来说，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略定 位、运作战略选择的竞争。方向正确，企业投入才能获得事 半功倍的收益；否则，只能是南辕北辙，投入越多损失越大。 （举例：摩托罗拉、长虹等离子电视）
WO战略 列出利用机会、克服劣
势的企业战略
生产运作管理课件(PPT 46页)
生产运作示例：处理新鲜蔬菜
输入
新鲜蔬菜 金属薄板 新鲜水 能源 劳动力 厂房 设备
处理
清洗 制作空罐 切割蔬菜 烹制 装罐 贴标签
输出
罐装蔬菜
生产与运作系统举例
病人
生产运作管理及其实质
生产运作管理：对生产产品或提供服务的系统或过程
进行规划、设计、组织与控制。
生产运 作过程
生产运作管理的实质：对有增值转换过程的有效管理； 技术可行、经济合理基础上的资源高度集成；满足顾 客对产品和服务特定的需求。
• 生产运作系统的组织与控制 组生织产：运空作间管和理时包间括以上所有活动的管理
控制：质量、进度和费用控制
内容 生产运作系统的设计、运行和维护
1.2生产运作分类
➢ 产品生产
• 连续性生产与离散性 生产
• 备货型生产与订货型 生产
➢ 服务运作
按劳动密集程度和与 顾客接触程度分为： 大量资本密集服务
卡诺模型可用于识别和培植企业的订单赢得要素
卡诺模型与核心竞争力的培植
兴奋型需求
期望型需求
未满足需求
满足需求 基本型需求
卡诺模型的延伸
生产运作战略
• 兔子与乌龟赛跑 • 战略方向与路线
战略选择
使命 目标 组织战略 职能战略 财务 营销 运作 策略 策略 策略 操作步骤 操作步骤 操作步骤
生产率及其度量
参考文献
• 陈荣秋，马士华，《生产与运作管理》，高等教育出版社； • 许统邦，《生产管理学》，华南理工大大学出版社； • 龚国华，龚益鸣，《生产与运作管理》，复旦大学出版社； • 理查德B.蔡斯等，《运作管理》，宋国防等译，机械工业出
版社，第八版； • 理查德B.蔡斯，尼古拉斯.J.阿奎拉诺，F.罗伯特.雅各布斯
生产运作管理PPT课件
04
生产运作质量管理
质量管理体系
质量方针
制定明确的质量目标和 期望，为整个组织提供
指导。
质量策划
确定所需的过程、资源 和措施，以确保产品和
服务的质量。
质量控制
通过监控和测量过程， 确保产品和服务满足规
定的要求。
质量保证
提供足够的信心，确保 产品和服务满足规定的
质量要求。
质量控制方法与技术
统计过程控制（SPC）
随着信息技术和智能制造的发展，生 产运作管理正朝着数字化、智能化、 绿色化、服务化的方向发展。
02
生产运作战略与规划
生产运作战略
01
02
03
成本领先战略
通过降低生产成本、提高 生产效率，实现产品价格 优势。
差异化战略
通过产品创新、服务创新， 提供与众不同的产品或服 务，满足消费者独特需求。
目标集聚战略
实现企业目标
生产运作管理是企业实现其战略目 标的重要手段，通过合理配置资源， 优化生产过程，提高企业整体效益。
生产运作管理的历史与发展
历史回顾
从工业革命到现代工业管理理论的发 展，生产运作管理经历了手工业生产、 工厂生产和现代生产管理等不同阶段。
发展趋势
新兴领域
如精益生产、敏捷制造、大规模定制 等新兴领域在生产运作管理中得到广 泛应用，提高了企业应对市场变化的 能力。
生产调度与控制
根据实际生产进度，调整生
生产流程设计
总结词
生产流程设计是生产运作管理的核心环节，它决定了企业的生产效率和产品质 量。
详细描述
在进行生产流程设计时，需要考虑生产工艺、设备布局、作业计划等因素，以 确保生产过程的高效、顺畅。同时，还需要考虑生产过程中的质量控制和安全 管理，以确保产品的质量和生产的安全。
《生产与运作管理》PPT课件
ppt课件 14
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
（三）分析功能
一方面，分析工作对生产过程进行诊断和评价，综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况； 另一方面，分析工作可以给以后的计划工作反馈信息， 提供计划的科学性和可执行性。同时，可以根据分析发 现的生产中出现的偏差，及时采取各种措施，改进生产 组织，实现优质、高效的生产。
第五讲：产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲：生产计划与控制
第七讲：技术管理
第八讲：设备管理
第九讲：库存与物资管理
第十讲：质量管理
第十一讲：MRP和MRPⅡ
第十二讲：价值工程
第十三讲：目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目：
1. 王关义：«生产管理»第二版，经济 管理出版社（推荐），2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理？
生产管理（PM）是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理？
生产运作管理（POM）是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
（1）管理的目标不同（完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求） （2）管理侧重点不同（对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡） （3）管理运用环境不同（传统计划经济/市场经济） （4）管理手段不同（行政命令＋计划指标/一系列科学化管 理手段） （5）管理结果不同（准军事化经济组织，细胞僵化/赋予活 力，市场经济主体）
2.陈荣秋、马士华： «生产与运作管 理»，高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»，机械工业出版社，1998年版
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
（三）分析功能
一方面，分析工作对生产过程进行诊断和评价，综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况； 另一方面，分析工作可以给以后的计划工作反馈信息， 提供计划的科学性和可执行性。同时，可以根据分析发 现的生产中出现的偏差，及时采取各种措施，改进生产 组织，实现优质、高效的生产。
第五讲：产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲：生产计划与控制
第七讲：技术管理
第八讲：设备管理
第九讲：库存与物资管理
第十讲：质量管理
第十一讲：MRP和MRPⅡ
第十二讲：价值工程
第十三讲：目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目：
1. 王关义：«生产管理»第二版，经济 管理出版社（推荐），2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理？
生产管理（PM）是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理？
生产运作管理（POM）是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
（1）管理的目标不同（完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求） （2）管理侧重点不同（对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡） （3）管理运用环境不同（传统计划经济/市场经济） （4）管理手段不同（行政命令＋计划指标/一系列科学化管 理手段） （5）管理结果不同（准军事化经济组织，细胞僵化/赋予活 力，市场经济主体）
2.陈荣秋、马士华： «生产与运作管 理»，高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»，机械工业出版社，1998年版
生产运营管理课件(PPT 46页)
生产B所需时间（小时） 595 680 850 765 510 850 4250
总的生产所需时间 1720 1580 2050 2040 1860 1900 11150
注：X车间可用工时为1880小时/月
均衡生产时X车间的负荷
X车间均衡生产计划 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总数
分配时间
1858
与生产能力相关的成本 主要是招聘、解聘工人的成本
库存成本 产品库存占用资金的成本、损坏成本、折旧等
延期交货成本 这种成本通常难以估算。包括延期交货引起的赶工成 本、机会损失等。
综合生产计划的策略
追逐策略：改变劳动力水平 当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与 订货相一致。
稳定的劳动力水平——变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班改变工作时间进 而改变产量
主生产计划时界
• 主生产计划的结果是一个分时段的计划，在不同的时间分 段上，主生产计划对应的订单状态是不同的。
• 主生产计划订单分类：制造订单、确认的计划订单、计划
订单
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工）
制造订单 时区1 实际需求
确认的计划订单
时区2 实际需求和预测最大值
计划订单
时区3 需求预测值
MPS
120
120
120
待分配库存 35
90
120
120
量
• 对于上述四个订单，1、2、3号订单均可接受。
• 满足订单1后，第一周ATP量还剩10台（35-25）
• 满足订单2后，第三周ATP量还剩10台（90-80）
• 满足订单3后，第三周ATP量还剩5台（10-5）
• 订单4要求在第四周发货100台，现在第一周和第 三周的ATP总量为15台（10+5），少于订单要求 的量，因此可与买主协商，在第5周交货，否则只 好放弃。
生产运作与管理PPT课件
看板管理
通过看板传递生产信息，实现“后 工序领取”和“适时适量生产”， 控制生产现场的在制品数量。
04
物料需求计划（MRP）
MRP基本原理及实施步骤
01
原理：基于产品结构树和库存信息，通过计算机运算得出 所需物料的需求量和需求时间。
02
实施步骤
03
构建产品结构树
04
设定物料采购提前期和安全库存
05
MRP实施中常见问题及解决方案
• 安全库存设置不合理，造成库存积压或短缺
MRP实施中常见问题及解决方案
01
解决方案
02
03
04
加强数据维护，确保数据准确 性
与供应商建立紧密合作关系， 稳定采购提前期
根据历史数据和实际需求，合 理设置安全库存水平
05
质量管理体系建设与改进
质量管理体系概述及标准介绍
进行MRP运算，生成物料需求计划
06
采购、生产和库存管理按计划执行
MRP系统组成要素及功能
组成要素 产品结构文件（BOM）
库存信息文件
MRP系统组成要素及功能
主生产计划（MPS） 功能
物料需求计算
MRP系统组成要素及功能
采购计划生成 生产计划生成
库存管理优化
MRP实施中常见问题及解决方案
常见问题 数据不准确，导致计划失真 采购提前期不稳定，影响计划执行
02
生产运作基本概念
生产运作定义与分类
生产运作定义
生产运作是指将各种投入要素（如人力、物力、财力、信息 等）转化为具有特定使用价值的产出（如产品或服务）的过 程。
生产运作分类
根据产出形态的不同，生产运作可分为制造性生产和服务性 运作两大类。制造性生产是通过物理或化学变化将有形投入 转化为有形产出的过程，而服务性运作则是通过人的活动将 无形投入转化为无形产出的过程。
通过看板传递生产信息，实现“后 工序领取”和“适时适量生产”， 控制生产现场的在制品数量。
04
物料需求计划（MRP）
MRP基本原理及实施步骤
01
原理：基于产品结构树和库存信息，通过计算机运算得出 所需物料的需求量和需求时间。
02
实施步骤
03
构建产品结构树
04
设定物料采购提前期和安全库存
05
MRP实施中常见问题及解决方案
• 安全库存设置不合理，造成库存积压或短缺
MRP实施中常见问题及解决方案
01
解决方案
02
03
04
加强数据维护，确保数据准确 性
与供应商建立紧密合作关系， 稳定采购提前期
根据历史数据和实际需求，合 理设置安全库存水平
05
质量管理体系建设与改进
质量管理体系概述及标准介绍
进行MRP运算，生成物料需求计划
06
采购、生产和库存管理按计划执行
MRP系统组成要素及功能
组成要素 产品结构文件（BOM）
库存信息文件
MRP系统组成要素及功能
主生产计划（MPS） 功能
物料需求计算
MRP系统组成要素及功能
采购计划生成 生产计划生成
库存管理优化
MRP实施中常见问题及解决方案
常见问题 数据不准确，导致计划失真 采购提前期不稳定，影响计划执行
02
生产运作基本概念
生产运作定义与分类
生产运作定义
生产运作是指将各种投入要素（如人力、物力、财力、信息 等）转化为具有特定使用价值的产出（如产品或服务）的过 程。
生产运作分类
根据产出形态的不同，生产运作可分为制造性生产和服务性 运作两大类。制造性生产是通过物理或化学变化将有形投入 转化为有形产出的过程，而服务性运作则是通过人的活动将 无形投入转化为无形产出的过程。
生产与运作管理讲座课件(PPT 50页)
（5）喷涂。在高压静电场下，将喷粉枪接负极，工件接地（正极）构成 回路，粉末借助压缩空气由喷枪喷出即带有负电荷，按异性相吸原理
（6）固化。喷涂后的工件，送入180～200℃的烘房内加热，使粉末固 化。
（7 （8）检验。检查工件涂层，凡有漏喷、碰伤、针气泡等缺陷的，都应返
工重喷。 （9）缺陷处理。对被检出的有漏喷、针孔、碰伤、气泡等缺陷的工件，
生产运作组织的类型
– 制造装配型企业：机械、电子设备、 家用电器、家具、服装等
管理特点比较（1）
产品性质与经营对比 流程型 制造装配型
顾客数量
少
多
产品品种个数
少
多
产品标准化程度 高
低
顾客化定制程度 低
高
顾客需求的变化 相对稳定 不断变化
管理重点对比 流程型 制造装配型 设备维护 生产过程同步 （年度）综合 （季度/月度） 生产计划重要 生产作业计划
Competition） • 先进制造技术的发展（AMT） • 信息技术对生产与运作管理的冲击
➢MRP，MRPII，ERP，CRM，EAM
生产管理最近的发展趋势
• 企业业务流程重构（BPR）的影响 • 供应链管理（SCM） • 精细生产（LP） • 服务运作管理的重要性日益突出
前工业社会，工业社会，后工业社会 农业经济，工业经济，服务经济
• 2、基本生产部门。是直接从事企业基本产品生产、实 现基本生产过程的单位。如机械制造企业的铸造车间、 机加工车间和装配车间；冶金企业中的炼铁、炼钢和轧 钢车间；纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。
• 3、辅助生产部门。是指实现辅助生产过程，为基本生 产过程提供辅助产品和工业性劳务的生产单位。如工具 车间、机修车间、热电站、锅炉房等。
（6）固化。喷涂后的工件，送入180～200℃的烘房内加热，使粉末固 化。
（7 （8）检验。检查工件涂层，凡有漏喷、碰伤、针气泡等缺陷的，都应返
工重喷。 （9）缺陷处理。对被检出的有漏喷、针孔、碰伤、气泡等缺陷的工件，
生产运作组织的类型
– 制造装配型企业：机械、电子设备、 家用电器、家具、服装等
管理特点比较（1）
产品性质与经营对比 流程型 制造装配型
顾客数量
少
多
产品品种个数
少
多
产品标准化程度 高
低
顾客化定制程度 低
高
顾客需求的变化 相对稳定 不断变化
管理重点对比 流程型 制造装配型 设备维护 生产过程同步 （年度）综合 （季度/月度） 生产计划重要 生产作业计划
Competition） • 先进制造技术的发展（AMT） • 信息技术对生产与运作管理的冲击
➢MRP，MRPII，ERP，CRM，EAM
生产管理最近的发展趋势
• 企业业务流程重构（BPR）的影响 • 供应链管理（SCM） • 精细生产（LP） • 服务运作管理的重要性日益突出
前工业社会，工业社会，后工业社会 农业经济，工业经济，服务经济
• 2、基本生产部门。是直接从事企业基本产品生产、实 现基本生产过程的单位。如机械制造企业的铸造车间、 机加工车间和装配车间；冶金企业中的炼铁、炼钢和轧 钢车间；纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。
• 3、辅助生产部门。是指实现辅助生产过程，为基本生 产过程提供辅助产品和工业性劳务的生产单位。如工具 车间、机修车间、热电站、锅炉房等。
生产运作管理.ppt
· 组织方面：解决如何合理组织生产要素， 使有限的资源得到充分合理利用的问题。 生产要素（劳动者、劳动对象、劳动资料、信息）─→ 生产组织方式
· 控制方面：解决如何保证按计划完成任务
的问题。
包括：
a.接受订货控制 b.投料控制 c.生产进度控制 d.质量控制 e.库存控制 f.成本控制等
• 生产运作管理的目标 : 高效 低耗 灵活
先进制造技术的发展
• 软件组成 包括：计算机辅助设计（CAD）、计算 机 辅助工程（CAE）、计算机辅助工 艺编制（CAPP）、物料需求计划 （MRP）、制造资源计划(MRPⅡ)、 企业资源计划（ERP）。
先进制造技术的发展
• 集成系统 三层次： 制造中心（MC）、FMS、CIMS。
生产运作的总体战略
竞争重点
项目 内 容 成本 1.低成本 质量 2.高设计质量 3.恒定的质量 时间 4.快速交货 5.按时交货 6.新产品开发速度 柔性 7.顾客化产品与服务 8.产量柔性
先进制造技术的发展
• 硬件组成 包括：计算机辅助制造（CAM）、数控 机床(NC)、计算机数控（CNC）、 直接数控（DNC）、工业机器人、 自动导向车（AGV）、自动化物 料传送系统（AMH）。
准时
• 生产运作管理人员所需技能 两个方面： ⑴ 技术技能：包括专业技术与管理技术。 ⑵ 行为技能：处理人际关系的能力。 技能获得：培训、实践。
生产过程组织的内容
选址 工厂总平面布置 总平面布置
空间组织
车间总体布置 生产过程组织 车间平面布置 设备布置 同一批零件在不同工序之间 时间组织 的移动方式 不同加工对象的作业排序问题
人力
工厂
部件
工艺
输出 产品服务
生产与运作管理教材(PPT 60页).ppt
确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
13
生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费。
16
生产运作能力：最大能力与最佳 能力
• 生产运作能力往往指企 业的最大能力
单位 平均 成本
• 企业的生产运作能力是 一个十分粗略的概念， 在实际经营过程中，可 以通过许多方法作短期 调整，但生产成本会有 所变化。
最佳运营能力
产量
• 下凹的极值点表示最小
17
生产运作能力：影响因素
• 产品或服务 • 投入的资源数量 • 技术组织条件 • 时间
21
综合计划：主要目标
综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）
最小库存投资 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
22
综合计划：制定的策略
• 调整能力，适应需求 • 稳定能力，促进需求 • 组合策略 • 平准安排策略
23
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产 进度的合理安排。
价格政策 非价格服务政策
供给管理（挤出更多短期能力）
需求管理（间接需求管理）
41
二、需求管理
42
直接需求管理：划分需求
预约系统（时间灵活）
——优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率
——问题：
生产运作与管理教材(PPT 42页)
• 汉斯特在发展的过程中、在保留原有 韩餐文化的同时不断创新，目前拥有 菜品两百多道。使韩餐色、香、味、 形、意、与中餐的“养”得到了最完 美的结合。并辅以系统的管理体系， 培训体系，创新开拓最具品牌价值的 经营管理模式，以北京为核心辐射全 国，力争把“汉斯特”打造成中国自
外部选址分析
外部分析
汉斯特选址优点
从所选店面所在城市来看，属于经济水平中等程 度，这与店内消费水平相契合，人均消费水平在 30~40元之间；从所选店面街道客流量上来看， 所选两家具有代表性的店面分别位于中山路步行 街和大学学区中心枫林大道处，不仅客流量较大， 而且离目标市场很近，几乎处于目标市场中心地 段；从交通条件上来看，附近有停车场或者空地， 而且有很多学校直达公交，交通便利，利于吸引 消费者前往；其次从与周边店铺关系来看，可自 然形成一个餐饮圈，在中山路店面周边有火锅， 咖啡厅，餐馆，但是较少与自助烤肉重叠餐饮店，
要，这里是思想的集会，是众多思想的云
集，有了众多思想的汇集才有更多的好的
观点好的想法的出现。其次是我们的时间
考察应该是建立在对所学知识的牢固掌握
美好的回忆
7.厕所
积 分
A--2
6A--1
6E--1
5E--2,5 10E--4
5I--1
4O--1,5 6
E--3
5E--4
3O--4,5,6 9O--1,3 6O--3,7 6O--3
3U2,-3-,4,6 8
I--6
4U3,-5-,6,7 8U--2,7
4U--6,7
4U--1,2,6 6U2,-4-,5,7 8
汉斯特自助烤肉简介
汉斯特选址优点
从所选店面所在城市来看，属于经济水平中等程度， 这与店内消费水平相契合，人均消费水平在30~40元 之间；从所选店面街道客流量上来看，所选两家具有 代表性的店面分别位于中山路步行街和大学学区中心 枫林大道处，不仅客流量较大，而且离目标市场很近， 几乎处于目标市场中心地段；从交通条件上来看，附 近有停车场或者空地，而且有很多学校直达公交，交 通便利，利于吸引消费者前往；其次从与周边店铺关 系来看，可自然形成一个餐饮圈，在中山路店面周边 有火锅，咖啡厅，餐馆，但是较少与自助烤肉重叠餐 饮店，而且两个店面位置都是属于某个地区的商业中 心地段。
外部选址分析
外部分析
汉斯特选址优点
从所选店面所在城市来看，属于经济水平中等程 度，这与店内消费水平相契合，人均消费水平在 30~40元之间；从所选店面街道客流量上来看， 所选两家具有代表性的店面分别位于中山路步行 街和大学学区中心枫林大道处，不仅客流量较大， 而且离目标市场很近，几乎处于目标市场中心地 段；从交通条件上来看，附近有停车场或者空地， 而且有很多学校直达公交，交通便利，利于吸引 消费者前往；其次从与周边店铺关系来看，可自 然形成一个餐饮圈，在中山路店面周边有火锅， 咖啡厅，餐馆，但是较少与自助烤肉重叠餐饮店，
要，这里是思想的集会，是众多思想的云
集，有了众多思想的汇集才有更多的好的
观点好的想法的出现。其次是我们的时间
考察应该是建立在对所学知识的牢固掌握
美好的回忆
7.厕所
积 分
A--2
6A--1
6E--1
5E--2,5 10E--4
5I--1
4O--1,5 6
E--3
5E--4
3O--4,5,6 9O--1,3 6O--3,7 6O--3
3U2,-3-,4,6 8
I--6
4U3,-5-,6,7 8U--2,7
4U--6,7
4U--1,2,6 6U2,-4-,5,7 8
汉斯特自助烤肉简介
汉斯特选址优点
从所选店面所在城市来看，属于经济水平中等程度， 这与店内消费水平相契合，人均消费水平在30~40元 之间；从所选店面街道客流量上来看，所选两家具有 代表性的店面分别位于中山路步行街和大学学区中心 枫林大道处，不仅客流量较大，而且离目标市场很近， 几乎处于目标市场中心地段；从交通条件上来看，附 近有停车场或者空地，而且有很多学校直达公交，交 通便利，利于吸引消费者前往；其次从与周边店铺关 系来看，可自然形成一个餐饮圈，在中山路店面周边 有火锅，咖啡厅，餐馆，但是较少与自助烤肉重叠餐 饮店，而且两个店面位置都是属于某个地区的商业中 心地段。
相关主题
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一、影响生产单位构成的因素
产品的结构与工艺特点 企业的专业化与协作化水平 企业的生产规模
二、影响生产和服务设施布置决策的因素
工厂厂房的布置满足生产过程的要求； 生产联系和协作关系密切的单位应相互靠近布
置； 充分利用现有的运输条件； 按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂
（2）统计车间间物料流量，绘制物料运量表。
01
02
03
04
05
总计
01
7
2
1
4
14
02
6
2
8
03
4
5
1
10
04
6
2
8
05
2
2
总计 0
三、选址的一般步骤
选择某一个地区 （城市？农村？城郊？）
选择适当的地点 原则：1、应考虑到厂区平面布置方案，并留
有适当扩充余地。 2、整理厂地环境的费用 3、职工生活方便
比较不同地点，作出决定
四、选址的评价方法
量本利分析法 评分法 线形规划运输问题算法 仿真算法
量本利分析法
单位距离每月总运输成本
锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床
锯床
71.5 122.7 12.7 25.2 35.1
磨床
25.4 91.7 21.3 15.8
冲床
23.6 18.4 16.5
钻床
69.2 28.0
车床
66.0
插床
最后布置方案
Байду номын сангаас锯床
① 冲床
③ 磨床
② 钻床
插床 ⑤
④ 车床
物料运量图法
（1）根据原材料、在制品在生产过程中的流向，初步布置各个生产 车间和生产服务单位的相对位置，绘出初步物流图。
单位距离运输成本
锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床
0.15 0.15 0.16 0.15 0.16
0.18
0.16 0.15 0.15 0.15
0.15 0.15
0.15 0.15 0.16
0.18 0.15 0.15
0.15 0.16
0.15 0.17 0.16 0.20
0.15
0.15 0.15 0.16 0.15 0.15
150
120
120
100
运输的灵活性及前景
200
160
160
140
环境污染法规
50
30
40
30
税收稳定性
50
30
40
30
合计
1100
840
900
800
评分法
选址因素
交通条件 土地状况 停车场地可获性 公众态度 扩展潜力 合计
权重
0.25 0.10 0.20 0.25 0. 20 1.
选厂址
A
B
C
70
锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床
锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床
217 418 61 42 180
216
52 190 61 10
400 114
95 16 20
16 421 62
41 68
126 71 100 315
50
42 95 83 114 390
单位距离每月运输成本
锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床
锯床
32.6 62.7 9.8 6.3 28.8
磨床 38.9
8.3 28.5 9.2 1.5
冲床 60.0 17.1
14.3 2.4 3.2
钻床 2.9 63.3 9.3
6.2 10.9
车床 18.9 12.1 16.0 63.0
7.5
插床 6.3 14.3 13.3 17.1 58.5
锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床
（1）选择典型零件，制定典型工艺路线，确定机床设 备
（2）制定初始方案，统计设备间移动距离
（3）确定零件在设备间的移动次数和单位运量成本
[例]（一4金）属用加实工验车法间确有定六最台满设意备的，方已案知其加工的零件品种及加工路线，
零件在设备间移动次数和单位移动成本如表所示。请确定最佳布置方案。
设备间月平均移动次数
第四章 生产/服务设施选址与布置
第一节 生产/服务设施选址
一、选址的重要性和难度 二、影响选址的因素 三、选址的一般步骤 四、选址的评价方法
选择哪里设 厂呢？
二、影响选址的因素
经济因素 运输条件和运输费用 劳动力可获性与费用 能源可获性与费用 厂址条件和费用
政治因素 社会因素 自然因素
A：1---2，1---3，2---6， 3---5，4---6，5---6。
X：1---4，3---6，3---4。
2、编制主联系簇（如图1） 3、考虑其它有A联系的部门
4
26
1
5
3 图2
4、画出X关系图（如图3） 5、安置各部门（如图4）
1 4 3
6
图3
1
2
6
3
5
4
图4
二、从—至表法
是一种比较科学的求物料总运量最小的布置方案的方法。比 较 适合于多品种、小批量生产的情况。
区； 在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求
占地面积小； 工厂布置应考虑有扩建的余地。
三、几种典型布置形式
（一）物料流程形式
a b
c
d
e
f
(二)布置类型
1. 固定式布置
2. 按产品布置
3. 按工艺过程布置
钻床组
磨床组
产品A
存 储
产品B
区 域
喷漆组
车床组 装配组
检验
发送
4. 按成组制造单元布置
成
本
收入
P2 P1
0
V0 V1
V2
TC （2 厂址2总成本） TC （1 厂址1总成本）
FC（1 厂址1固定成本） FC（2 厂址2固定成本）
销售量
评分法
选址因素
候选厂址
最高分数
A
B
C
未来燃料可获性
300
200
250
220
水源供应的充足程度
100
80
90
80
劳动力供应情况
250
220
200
200
生活条件
代号 A E I O U X
密切程度 绝对重要 特别重要
重要 一般 不重要 不予考虑
[例]一快餐店欲布置其生产和服务设施。该快餐店共分6个部分，计 划布置在2×3的区域内。
部门1 部门2 部门3 部门4 部门5
部门6
A
A
E X O
U A A
X IU XA
O
A
4 26
5
图1
1、列出关系密切程度（A、X）
单元1
L
D
D
G
原
单元2
成
材
L
G
品
料
库
L
L
G
P
单元3
第二节 布置决策的定量分析
一、作业相关图 根据关系密切的原因确定出各单位密切程度。
关系密切原因
关系密切程度分类表
代号 关系密切原因 1 使用共同的原始记录 2 共用人员 3 共用场地 4 人员接触频繁 5 文件交换频繁 6 工作流程连续 7 做类似的工作 8 共用设备 9 其它
100
80
80
70
100
70
60
60
90
80
90
90
80
80
80
80
80.5
评分法
注意：对于多目标决策问题，可采取以下策 略： 1、淘汰法 2、设置最低指标值 3、加权和法
第二节 设备/设施布置决策
生产和服务设施布置 就是指合理安排企业 或某一组织内部各个 生产作业单位和辅助 设施的相对位置与面 积、车间内部生产设 备的布置。