第3章 项目组织与项目团队
合集下载
第3章 项目组织与团队
5.项目团队成员之间的冲突
项目冲突的来源最初阶段是筹划和策略，中间阶 段是技术和进度问题，进度和人的问题出现项目 接近终止阶段。 大部分冲突是由于人民从各自专业角度和各自部 门角度出发审视项目的结果。 冲突存在于项目的各个阶段。 项目经理必须具有良好的政治敏感性，处理的基 本原则是将“输--赢”的局面变为“双赢”。
职员 Staff
职员 Staff
项目团队
•项目式组织形式
项目团队
总经理 Chief Executive
项目经理 Project Manager
职员 Staff
项目经理 Project Manager
职员 Staff
项目经理 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
2）缺点 不是以客户为中心进行的。 容易导致职能部门倾向于本部门的工作，而不是 以解决项目问题为出发点。 可能导致对客户反映迟钝，或相互之间缺乏协调。 项目难以实现整体优化。 对项目参与者的激励很弱。 不便于项目的整体管理 。
纯项目型组织方式管理项目的优缺点
1）优点 项目经理对项目有绝对的领导权。 项目班子的所有成员直接对项目经理负责。 沟通渠道缩短。 能培养出一些有特长的相关专家。 可能会激发项目成员的强烈责任心。 快速决策能力加强。 命令具有统一性。 组织结构非常简单，并灵活。 保证项目决策的全面性。
组织图。 职位说明书。 组织手册。
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
3.3 项目团队(Project Team)
1.项目办公室
是一个控制中心，是项目活动的焦点所在。
项目组织与项目团队
项目组织与项目团队项目组织与项目团队一、项目组织项目组织是项目实施的基础，它是指根据项目的特点和目标，按照一定的组织结构形式，将项目相关的人员、资源、任务、权力等进行有效组合和协调，以实现项目目标的过程。
项目组织可以分为以下几种类型：1.直线式项目组织2.直线式项目组织是一种传统的组织形式，它按照直线式结构进行组织，具有明显的等级关系和严格的职责范围。
在这种组织形式中，项目经理是最高领导，负责整个项目的协调和决策，下面设置不同的职能部门，每个部门负责不同的任务和职责。
这种组织形式的优点是结构简单、职责明确、决策迅速，适用于规模较小、技术较为简单的项目。
但是，对于大型复杂项目来说，这种组织形式可能会出现协调困难、信息传递不畅等问题。
3.职能式项目组织4.职能式项目组织是将项目的各项工作按照职能的不同进行划分，每个职能部门负责不同的任务和职责。
在这种组织形式中，每个职能部门都有自己的领导，他们负责本部门的任务和职责，并向项目经理汇报工作。
这种组织形式的优点是能够充分发挥每个职能部门的专业优势，但是对于跨部门的协调和信息共享可能会存在困难。
5.矩阵式项目组织6.矩阵式项目组织是一种较为灵活的组织形式，它结合了直线式和职能式的优点，同时避免了它们的缺点。
在这种组织形式中，项目经理和职能部门都有相应的权力和责任，项目成员既对项目经理负责，又对职能部门负责。
这种组织形式的优点是能够充分发挥每个成员的专业技能和资源优势，同时能够实现跨部门的协调和信息共享。
但是，由于存在双重领导和双重责任，可能会出现协调困难和信息混乱等问题。
7.虚拟项目组织8.虚拟项目组织是一种新型的组织形式，它利用信息技术将不同地域、不同领域的资源进行整合和利用。
在这种组织形式中，项目成员可以来自不同的地区、不同的行业领域，他们通过网络平台进行协作和沟通。
虚拟项目组织的优点是能够充分利用各种资源优势，提高项目的效率和质量，但是它需要较高的信息技术支持和管理能力。
项目组织和项目团队
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职能式组织形式的优缺点
• 优点
– 在人员使用上具有较大的灵 活性
– 技术专家可以同时被不同的 项目使用
– 同一部门的专业人员在一起 易于交流知识和经验
– 当有人员离开时，职能部门 可作为保持项目技术连续性 的基础
项目经理 Project manager
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
项目协调
复合式组织形式
执行主管 Chief Executive
项目经理主管 Manager of Project Managers
职能主管
职能主管
职能主管
Functional Manager Functional Manager Functional Manager
• 现代的观点
– 宽跨度的扁平结构 – 决定跨度的因素
• 下属工作的相似性 • 任务的复杂性 • 下属工作地点的相近性 • 使用标准程序的程度 • MIS的先进性 • 组织文化的凝聚力 • 管理者的管理风格
部门化
• 传统的观点
– 将活动经专业化分工组合到 部门中
– 选择部门化方法应最有利
• 职能部门化 • 产品部门化 • 顾客部门化 • 地区部门化 • 过程部门化
——————— [美]Harold Koontz
组织的定义与过程
• 组织（名词）=组织结构
– 描述组织的框架体系 – 有意识形成的职务或职位的结构
• 复杂性：组织分化的程度 • 正规化：依照规则和程序引导员工行为的程度 • 集权化与分权化：决策权力的分布
项目管理第三章项目组织管理
④可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持； ⑤职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径； ⑥该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。
3项目实施组织
缺点： ① 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及 客户利益得不到优先考虑； ② 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能 部门的工作方式是面向本部门活动的； ③责任不明确； ④与客户沟通较困难； ⑤成员的积极性不高：临时抽调； ⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作； 应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目
协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有 完全的支配权利。
特点：
①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； ②按专业化设臵，利于加强专业技术力量与交流； ③临时抽调；
3项目实施组织
优点：
①人员使用灵活； ②技术专家可同时被不同项目使用；
③同一部门专业人员易于交流知识和经验；
3项目实施组织
• 组合型组织环境
总经理
直线指挥 部门 职能部门 经理 雇员P 直 线 部 门 直 线 部 门 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 项目办公室 （项目主管） 项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P
部门内部项目
跨部门的项目
3项目实施组织
了纪录，谁会知道发生了什么 项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
3项目实施组织
缺点： ① 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及 客户利益得不到优先考虑； ② 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能 部门的工作方式是面向本部门活动的； ③责任不明确； ④与客户沟通较困难； ⑤成员的积极性不高：临时抽调； ⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作； 应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目
协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有 完全的支配权利。
特点：
①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； ②按专业化设臵，利于加强专业技术力量与交流； ③临时抽调；
3项目实施组织
优点：
①人员使用灵活； ②技术专家可同时被不同项目使用；
③同一部门专业人员易于交流知识和经验；
3项目实施组织
• 组合型组织环境
总经理
直线指挥 部门 职能部门 经理 雇员P 直 线 部 门 直 线 部 门 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 项目办公室 （项目主管） 项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P
部门内部项目
跨部门的项目
3项目实施组织
了纪录，谁会知道发生了什么 项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
项目组织与团队
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 项目联络员
项目协调
矩阵式组织形式 ——平衡矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
• 缺点
– 存在资源冲突问题，协调的难度大对于组织
成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管.
3
网络制组织形式
学习型组织
“1999年世界管理大会上, 学习型组织是未来企业的 模式,未来时代最成功的公 司将是那些基于学习型组 织的公司”
关于项目组织形式的讨论
例：某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。为 了适应企业的这一特点，企业组织结构采用 了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程 中，项目的资源如人员经常会受到项目经理 及职能经理的双重领导，降低了运作效率和 效果。某项目经理为了使项目成员在项目存 续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目 组必须接受这样一条约束，即在项目组工作 时不与原属职能部门发生任何联系。请分析 这位项目经理的做法是否合理？
1.组织的概念
“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”
————— [美]Harold Koontz
组织过程
工作划分 工作归类 形成组织结构
1
项目组织结构的设计过程
定职责 授权
确定项目目标 设事 设机构 设人
分层次 定制度
目标划分 工作划分 机构及职责划分 人员及职权确定
是否实现目标
是 实施
检查及反馈 组织运用
协调的难度大
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 项目联络员
项目协调
矩阵式组织形式 ——平衡矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
• 缺点
– 存在资源冲突问题，协调的难度大对于组织
成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管.
3
网络制组织形式
学习型组织
“1999年世界管理大会上, 学习型组织是未来企业的 模式,未来时代最成功的公 司将是那些基于学习型组 织的公司”
关于项目组织形式的讨论
例：某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。为 了适应企业的这一特点，企业组织结构采用 了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程 中，项目的资源如人员经常会受到项目经理 及职能经理的双重领导，降低了运作效率和 效果。某项目经理为了使项目成员在项目存 续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目 组必须接受这样一条约束，即在项目组工作 时不与原属职能部门发生任何联系。请分析 这位项目经理的做法是否合理？
1.组织的概念
“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”
————— [美]Harold Koontz
组织过程
工作划分 工作归类 形成组织结构
1
项目组织结构的设计过程
定职责 授权
确定项目目标 设事 设机构 设人
分层次 定制度
目标划分 工作划分 机构及职责划分 人员及职权确定
是否实现目标
是 实施
检查及反馈 组织运用
协调的难度大
第3章 项目组织与团队
项目经理 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
2020/1/3
•弱矩阵式组织形式
总经理 Chief Executive
职能经理 Functional Manager
职员 Staff
职能经理 Functional Manager
职能经理Functional Manager
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
2020/1/3
项目团队
•混合型组织形式
总经理 Chief Executive
项目经理主管 Manager of
Project Managers
职能经理
职能经理
职能经理
Functional Manager Functional Manager Functional Manager
2020/1/3
2）缺点 • 不是以客户为中心进行的。 • 容易导致职能部门倾向于本部门的工作，而不是
以解决项目问题为出发点。 • 可能导致对客户反映迟钝，或相互之间缺乏协调
。 • 项目难以实现整体优化。 • 对项目参与者的激励很弱。 • 不便于项目的整体管理 。
2020/1/3
纯项目型组织方式管理项目的优缺点
2）缺点 • 资源的浪费，特别是当母体组织同时实施多个项
目的时候，在人员及设施方面。 • 往往囤积了大量的设备和人才，导致项目高昂的
成本。 • 如果项目的技术性高，则不容易得到母体组织的
支持。 • 会导致执行政策和程序的不一致，即，“将在外
，君命有所不受”。 • 不同项目之间会出现恶性竞争，出现项目病。 • 担心项目结束后的出路 。
项目组织与项目团队
明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告
什么样的领导最有权力？
什么样的领导最有权力？
强制权（职位） v 奖励权（职位） v 法定权（职位） v 专长权（知识） v 个人影响权（资历，人品，感情）
案例
某一新任经理，为了表现自己的工作积极 性，一上任便着手修改制度，他将原定的迟到 1分钟罚5元改为罚10元。但效果却不佳，很多 员工不服。你能分析一下原因吗？
制度是一种契约，是制订者与被管理者双方 商议和妥协的结果，一定要让被管理者明白 为什么必须有这个制度，其合理性在哪，做 到了有什么好处。 v 制度要体现对员工的尊重，是经理与员工的 双赢，而不是一种“奴隶”式的管理制度。
1、职能组织结构
职能式组织结构示意图
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和 非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其 直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令 源。
2、线性组织结构
线性组织结构示意图
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作 指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部 门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
v
项目经理的作用与地位
比较项目 项目主管 职能主管
“将”/直接指导他人完成工 作 专才/是某一技术专业领域的 专家 过程管理 分析的方法 职位实力/权责对等 规定谁负责任务，技术工作 如何完成，完成任务的经费
项目组织与项目团队管理方案
项目组织与项目团队管理方案一、项目组织与项目团队管理现状（一）项目组织形式的多样性：目前，项目组织形式多种多样，包括功能型、矩阵型、纵向项目型、平面项目型等。
每种组织形式都有其适用的场景和优劣势。
（二）项目团队的多元化：随着全球化和跨部门合作的增加，项目团队成员来自不同国家、不同文化背景、不同专业领域的情况越来越常见。
这使得项目团队更具多元化，也给项目组织与团队管理带来了挑战。
（三）项目管理工具的普及：随着科技的发展，项目管理工具和软件得到了广泛应用，例如项目管理信息系统（PMIS）、团队协作工具、进度管理软件等。
这些工具提高了项目组织与团队管理的效率和准确性。
（四）灵活性与敏捷性的重视：传统的项目管理注重计划、执行和控制，但在快速变化的环境下，更多的组织开始关注灵活性和敏捷性。
敏捷项目管理方法（例如Scrum和Kanban）得到了广泛应用，以适应市场快速变化的需求。
二、项目组织与项目团队管理原则（一）明确的组织结构：项目组织应该有清晰的层级结构和明确的职责划分，以确保项目成员知道其在项目中的角色和责任。
（二）有效的沟通与协作：项目团队成员之间和与外部利益相关者之间的沟通和协作至关重要。
有效的沟通可以避免信息传递的误解和延迟，提高团队协作效率和项目绩效。
（三）适度的权力下放：项目管理需要合理地下放权力，使得具体执行工作的人能够更加自主地做出决策和行动。
这有助于激发团队成员的积极性和创造力。
（四）绩效评估与激励机制：建立科学合理的绩效评估和激励机制，可以促进项目团队成员的积极参与和工作动力。
三、项目组织与项目团队管理意义及必要性（一）优化资源配置：项目组织与团队管理可以对资源进行有效的规划和调配，提高资源利用率，降低成本，从而实现优化资源配置。
（二）提高工作效率：通过合理的项目组织与团队管理，可以提升团队成员之间的协作效率和工作效率，减少重复劳动和浪费，提高项目的执行效率。
（三）降低风险：良好的项目组织与团队管理可以帮助项目及时发现和应对风险，降低项目失败的概率，并提高项目成功的可能性。
工程项目管理第三章工程项目组织
工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建 立起来的，从事工程项目具体工作的组织。是由负责完 成工程项目中各项工作的人、单位、部门组合的群体， 通常包括业主、项目管理单位（监理单位）、施工和设 计、供应单位等，有时还包括政府部门、鉴定部门等。
工程项目管理第三章工程项目组织
9
3.1.2.2工程项目组织的特点
项目组织的基本功能
形成项目团队
完成项目任务
项目的目标 项目的人员 组织的形式
统一的目标 工作的目的 工作的内容
工程项目管理第三章工程项目组织
6
3.1.1概念
项目目标的发展
项目预期目标
内部环境 客户要求 外部环境
项目实际目标
概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段 运行与维护阶段
工程项目管理第三章工程项目组织
职能经理
职能经理
职能经理
主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管
工程项目管理第三章工程项目组织
16
3.2.1组织设计的任务
◆ 问题1：上图中有几个管理层次，多少个管理人员和执行 人员？
◆ 直线式组织结构来源于早期军事组织 ◆ 问题2：直线式组织优点是什么？ ◆ 组织结构管理较严密，组织分工明确，整个组织易于管理
第三章
工程项目的组织
工程项目管理第三章工程项目组织
学习要求
本章重点
◆ 项目组织的含义和职能 ◆ 项目组织设计原则 ◆ 项目组织结构形式 ◆ 项目经理
工程项目管理第三章工程项目组织
2
3.1组织概述
3.1.1概念
1.组织 组织是与人联系在一起的，哪里有许多人在一起工
作，哪里就需要组织。
作为动词指的是组织行为（活动），即通过一定权力和 影响力，达到某些特定目标，对所需资源进行合理配置，对 行为的策划、安排、协调、控制和检查。
工程项目管理第三章工程项目组织
9
3.1.2.2工程项目组织的特点
项目组织的基本功能
形成项目团队
完成项目任务
项目的目标 项目的人员 组织的形式
统一的目标 工作的目的 工作的内容
工程项目管理第三章工程项目组织
6
3.1.1概念
项目目标的发展
项目预期目标
内部环境 客户要求 外部环境
项目实际目标
概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段 运行与维护阶段
工程项目管理第三章工程项目组织
职能经理
职能经理
职能经理
主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管
工程项目管理第三章工程项目组织
16
3.2.1组织设计的任务
◆ 问题1：上图中有几个管理层次，多少个管理人员和执行 人员？
◆ 直线式组织结构来源于早期军事组织 ◆ 问题2：直线式组织优点是什么？ ◆ 组织结构管理较严密，组织分工明确，整个组织易于管理
第三章
工程项目的组织
工程项目管理第三章工程项目组织
学习要求
本章重点
◆ 项目组织的含义和职能 ◆ 项目组织设计原则 ◆ 项目组织结构形式 ◆ 项目经理
工程项目管理第三章工程项目组织
2
3.1组织概述
3.1.1概念
1.组织 组织是与人联系在一起的，哪里有许多人在一起工
作，哪里就需要组织。
作为动词指的是组织行为（活动），即通过一定权力和 影响力，达到某些特定目标，对所需资源进行合理配置，对 行为的策划、安排、协调、控制和检查。
项目组织和项目团队
可以保持项目的连续性
项目工作与本职工作融为一体，减少因 为项目不确定性引起的不确定性
职能型组织的缺点
不关注客户利益,
Organizational Planning
责任不明确,项目常常得不到很好的对待
项目成员积极性不高
各职能部门间缺乏交流
与客户沟通较困难
项目型组织
在这种组织形式中，每个项目就如同一个 微型公司那样运作。每个部门都有自己的项 目经理及其下属的职能部门。
当环境迅速变化时，专业分工和集中管理是职能 型组织所带来的问题就突出了起来。
项目型结构突出的特点"集中决策、分散经营"
这种项目式的组织结构常用于一些项目多、规模 大的公司。
项目经理A
项目型组织
Organizational Planning
CEO／总经理
项目协调
项目经理B
项目经理C
项目人员 项目人员 项目人员
项目成员避免多重领导
项目型组织的缺点
Organizational Planning
资源配置重复，可能成本低效 相对独立，知识和技能在项目之间交流
程度低。 相对封闭，公司政策难以贯彻
缺乏事业上的连续性与安全感
矩阵型矩组阵织组织型由垂直的职
能部门和水平的不同项目组 结合而成一个矩阵，把集权 和分权结合起来，从而加强 了各职能部门同各项目之间 的协作关系。
等级制度：
组织存在一个上下级关系
开放性：
➢ 组织与外部环境存在资源及信息交流
环境适应性：
➢ 组织必须适应外部大环境才能发展
组织的定义与过程
组织（名词）= 组织结构
* 描述组织的框 架体系
* 有意识形成的 职务或职位的 结构
项目工作与本职工作融为一体，减少因 为项目不确定性引起的不确定性
职能型组织的缺点
不关注客户利益,
Organizational Planning
责任不明确,项目常常得不到很好的对待
项目成员积极性不高
各职能部门间缺乏交流
与客户沟通较困难
项目型组织
在这种组织形式中，每个项目就如同一个 微型公司那样运作。每个部门都有自己的项 目经理及其下属的职能部门。
当环境迅速变化时，专业分工和集中管理是职能 型组织所带来的问题就突出了起来。
项目型结构突出的特点"集中决策、分散经营"
这种项目式的组织结构常用于一些项目多、规模 大的公司。
项目经理A
项目型组织
Organizational Planning
CEO／总经理
项目协调
项目经理B
项目经理C
项目人员 项目人员 项目人员
项目成员避免多重领导
项目型组织的缺点
Organizational Planning
资源配置重复，可能成本低效 相对独立，知识和技能在项目之间交流
程度低。 相对封闭，公司政策难以贯彻
缺乏事业上的连续性与安全感
矩阵型矩组阵织组织型由垂直的职
能部门和水平的不同项目组 结合而成一个矩阵，把集权 和分权结合起来，从而加强 了各职能部门同各项目之间 的协作关系。
等级制度：
组织存在一个上下级关系
开放性：
➢ 组织与外部环境存在资源及信息交流
环境适应性：
➢ 组织必须适应外部大环境才能发展
组织的定义与过程
组织（名词）= 组织结构
* 描述组织的框 架体系
* 有意识形成的 职务或职位的 结构
项目管理第三章 项目组织管理与项目团队形成性考核一
题目1按照项目管理的通常顺序，下列工作开展排序正确的是？（）
选择一项：
A. 采购管理、范围管理、成本管理
B. 时间管理、范围管理、成本管理
C. 范围管理、时间管理、成本管理
D. 成本管理、时间管理、范围管理
反馈
项目的范围管理是第一位的，确定了项目具体工作才能安排进度与支出
预算。
正确答案是：范围管理、时间管理、成本管理
题目2日常运营工作组织常采用（）结构形式。
选择一项：
A. 网络型组织
B. 矩阵型组织
C. 直线职能型组织
D. 项目型组织
反馈
日常运营组织多是职能性分工的架构，属于直线智能型组织。
正确答案是：直线职能型组织
题目3通常所说的项目铁三角也就是指项目的三大要素，其中并不包括（）。
选择一项：
A. 项目风险
B. 项目质量
C. 项目成本
D. 项目工期
反馈
工期、成本和质量是项目三大主要因素，项目风险是影响三大因素的风
险。
正确答案是：项目风险。
第三章 项目组织与项目团队
3、战略型PMO——优化级 • 战略型PMO是PMO发展的高级阶段。在这种情形下， PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任 务，具有承上(战略理解)和启下(启动项目)双重任务。 • 这时进行项目群管理(Project Portfolio Management)， 确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司 带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。
不同进行划分的，是要完成的一个个项目目标。
矩阵组织形式的优缺点
优点:
• 充分利用了企业资源，减少资源浪费。
• 加强了横向联系
• 解决了项目成员的归宿问题。
缺点: • 存在资源冲突问题，协调的难度大。 • 对于组织成员来讲，有两个或多个(同时参与多个项目)顶头 上司，既难处也难管。
强矩阵组织形式
总经理
主要向主管副总和项目经理汇报。
2、 控制型PMO——已管理级 • 控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形 下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层， 对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，
以实施项目目标和组织目标。
• 这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、 立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培 训等，可独立向总经理汇报。
形 成 阶 段
团队精神
磨 合 阶 段
规 范 阶 段
成 பைடு நூலகம் 阶 段
团队绩效
项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图
思考
• 项目经理在项目团队不同阶段的工作及领导风格？ • 假设你是一个项目经理，你希望你的项目组成员能形 成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员 时有什么要求？ • 如何建立一支高效的项目团队？
第三讲 项目组织与团队
职能经理
项目经理的经理
职员
项目经理
职员
项目经理
职员
项目经理
职员 表示参与项目活动的人员
项目组织结构比较：
弱矩阵组织结构： 项目经理的权力＜职能经理的权力
平衡矩阵组织结构： 项目经理的权力≈职能经理的权力
强矩阵的组织结构： 项目经理的权力＞职能经理的权力
影响项目组织选择的关键因素
组织结构的优缺点比较
优点
缺点
没有重复活动
职能结构 职能优异
项目结构
能控制资源 向客户负责
狭隘、不全面 反应缓慢 不注重客户
成本低效 项目间缺乏知识信息交流
矩阵结构
有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户
双层汇报关系 需要平衡权力
二、项目团队
团队是由两个或者两个以上的人组成的，通过人们 彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同 的规范的一种介于组织与个体之间的一种组织形态。
项目团队ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ形成与发展过程
刘备团队的发展
刘关张三结义是团队形成的基础，赵云等人加 入也只是巩固了这个基础，直到诸葛亮的加盟 ，这个团队才具备成为一个优秀团队的基础。 此乃团队的形成阶段。
在诸葛亮刚辅佐刘备时，就有关羽张飞对其能 力的怀疑。只有经过火烧博望坡这样的实战证 明后，才达到了“1+1>2”的效果，并最终形成 了统一的团队。此乃团队的磨合阶段。
共享的概念是指根据 参与工作的人数来共 享奖励。由所有做出 贡献的团队成员共享 赞誉往往比发给他们 现金奖励还重要，当 团队成员相信他们的 个人表现及团队表现 会得到同事和管理层 的公认和赏识的时候， 他们就会很受鼓舞， 从而更好地完成工作 并且愿意相互协作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目团队的类型：问题解决型团队、自我 管理型团队、多功能型团队 项目团队建设的原则 • 影响项目团队工作的主要因素 高效项目团队的表现 优秀项目团队成员的表现 常用的项目团队决策方法：标准日程法、 头脑风暴法、德尔斐法、点式计划法、名 义小组法、电子会议法、解决问题九步法
3.3 项目经理
项目经理的角色与职责 项目经理是项目的领导者/决策人 项目经理是项目的计划者/分析师 项目经理是项目的组织者/合作者 项目经理是项目的控制者/评价者 项目经理是项目利益的协调人/促进者
项目经理的挑选与培养 项目经理的管理风格 项目经理的激励与薪酬设计
3.4 项目人力资源管理
• 项目人力资源管理的定义与特点 • 项目人力资源管理的主要内容
3.5 项目管理文化
• 项目管理文化的内涵与表现 • 卓越项目管理文化的塑造
项目组织生命周期
形成阶段 磨合阶段 规范阶段 执行阶段 解体阶段
项目组织结构形式
职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构
项目组织：职能型组织结构
总经理
项目协调职能经理Fra bibliotek职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目组织：项目型组织结构
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职员
职员
职员
职员
总经理 部门经理 部门经理 部门经理 项目经理的经理
助理 助理
助理
助理 助理
助理
助理 助理
助理
项目经理 项目经理
项目经理
项 目 协 调
红色框人员从事项目 活动
3.2 项目团队
• 项目团队的层次与类型 项目团队：项目团队是为适应项目管理而建 立的团队。 项目团队的特点：共同的目标、合理的角色 定位、共同的规范、高度的凝聚力和归属感、 合作与支持、民主与激励、灵活与优化以及 高效 项目团队的层次：核心层、中间层和外延层
项目经理的素养
弹性、 弹性、变通 主动、 主动、进取 善于沟通 有整合能力 敢做决定 能解决问题
全盘认识 鼓舞人心 谈判协商 解决外控难题 以身教导 革新开放
项目经理技能要求 项目经理的概念性技能 分析问题的能力 正确决策的能力 解决问题的能力 灵活应变的能力
项目经理的人际关系能力
沟通能力 激励能力 影响他人行为的能力 人际交往能力 处理矛盾和冲突的能力（协商的能力、 处理矛盾和冲突的能力（协商的能力、调停的能 妥协的能力、搁置的能力、激化的能力） 力、妥协的能力、搁置的能力、激化的能力）
职员
职员
职员
职员
职员
项目组织： 弱矩阵型组织结构
总经理
部门经理 助理 助理 助理
部门经理 助理 助理 助理
部门经理 助理 助理 助理
项 目 协 调
项目组织： 均衡矩阵型组织结构
总经理
白色框人员从事项目 活动
部门经理
项 目 协 调
部门经理
部门经理
助理 项目经 理
助理
助理 助理
助理
助理 助理
助 理
项目组织： 强矩阵型组织结构
第3章 项目组织与项目团队 章
3.1 项目组织
项目组织的定义： 项目组织的定义：是指为完成项目 任务而由不同部门、 任务而由不同部门、不同专业人员 组成的一个临时性特别组织。 组成的一个临时性特别组织。 项目组织的特点：一次性、柔性、 项目组织的特点：一次性、柔性、 协调和沟通、借助外部资源、 协调和沟通、借助外部资源、团队 精神、 精神、跨职能部门