工程项目管理模式浅析
浅析工程项目管理模式的选择
Ｐ ＭＣ 模 式 组 织 结 构 图
Ｐ ＭＣ管 理 模 式 在 国外 已是 一 种 成 熟 的 工程 承 包 形 式 ，选 用 该 种 模 式 管 理 项 目时 ， 主 方 面 仅 需保 留很 小 部 分 的基 建 管 理 力 量 对 一 些 业
各 方 的 风 险 分 担 和责 任 与 义 务 ， 同时 也 在 很 大 程 度 上 决 定 了 项 目 的建
设 的速 度 、 本 、 成 工程 质 量 与 合 同管 理 方 式 ， 此 它 对 业 主 和 项 目的 成 因
功 都 是 关 键 因 素 。管 理 模 式 的 选 择 也 显 得 尤 为 重 要 ， 论 选 择 那 种 模 无 式 最 终 的 目的是 通 过 一 定 的 组 织 和 管 理 方式 ， 系 统 能 够 正 常 运 行 ， 使 并 确 保 其 目标 的 实现 。 程 项 目管 理 是 按 客 观 经 济 规律 对 工 程 项 目建 设 工
的有 机 结 合 。 １１ 项 目 管 理 模 式 项 目 管 理 模 式 即 项 目 采 购 方 式 ｆｒｊｃ ． Ｐｏｅｔ Ｐｏｕｅ ｅ ｔ ｏｔ． 记 为 Ｐ Ｒ是 指 组 织 项 目建设 的 基本 模 式 。 可 以 ｒｃ ｒｍ ｎ ｕｅ Ｒ 简 Ｐ １ 也 称 为 项 目交 付 系 统 。由 于 Ｐ Ｒ确 定 了项 目管 理 的 总 体框 架 、 目参 与 Ｐ 项
了具 体 的 工 程 项 目选择 管理 模 式的 方 法 ， 次 应 用 多层 灰 色理 论 以 Ｐ Ｃ模 式 为例 进 行 定量 的 分 析 以达 到 模 式 最优 化 选 择 的 目的 。 其 Ｍ
工程项目管理模式
工程项目管理模式工程项目管理模式是指在工程项目的规划、组织、实施和控制过程中，采用一定的方法和技术来确保项目顺利完成的一种管理方式。
它包括项目的计划、组织、资源配置、进度控制、质量管理、风险管理、沟通协调等方面内容，旨在提高项目的效率和质量，降低项目的风险和成本。
在工程项目管理模式中，通常采用以下几个步骤：1. 项目规划：确定项目的目标、范围、时间和资源等方面的要求，制定项目计划和工作分解结构(WBS)，明确项目的任务和责任。
2. 项目组织：建立项目组织结构，确定项目经理和相关团队成员的职责和权限，确保项目组织的协调和高效运作。
3. 资源配置：根据项目计划和工作分解结构，合理配置项目所需的人力、物力、财力等资源，确保项目的顺利进行。
4. 进度控制：制定项目进度计划，跟踪项目的执行情况，及时调整项目进度，确保项目按时完成。
5. 质量管理：制定项目质量计划，建立质量控制和质量保证机制，确保项目交付的质量符合要求。
6. 风险管理：识别项目的风险，制定风险管理计划，采取相应的措施来应对和控制风险，降低项目风险对项目目标的影响。
7. 沟通协调：建立项目沟通渠道，确保项目各方之间的信息流畅和协作，解决项目中的问题和冲突。
8. 项目评估：对项目进行定期评估和总结，分析项目的成果和问题，提出改进措施，为后续项目提供经验和参考。
工程项目管理模式的优点包括：1. 提高项目的效率：通过科学的管理方法和技术手段，合理分配资源，优化工作流程，提高项目执行的效率。
2. 降低项目的风险：通过风险管理和控制措施，及时发现和应对项目中的风险，降低项目失败的概率。
3. 提高项目的质量：通过质量管理和质量保证措施，确保项目交付的质量符合要求，提高客户满意度。
4. 加强项目组织和协作：通过项目组织和沟通协调，加强项目团队之间的协作和沟通，提高团队的凝聚力和执行力。
5. 提供项目管理经验：通过项目评估和总结，提炼项目管理的经验和教训，为后续项目提供参考和借鉴。
工程项目管理模式
工程项目管理模式一、前言在现代社会，工程项目管理已经越来越受到重视。
随着竞争的加剧和技术的不断革新，各种不同规模、不同类型的工程项目不断涌现，迫切需要一种有效的管理模式来保证项目的顺利进行和最终成功交付。
本文将从工程项目管理的概念入手，逐步介绍工程项目管理的重要性、目标及其主要特点，并对目前常见的工程项目管理模式进行具体的阐述和分析，以期为读者提供一些有益的参考和指导。
二、工程项目管理的概念及其重要性工程项目管理是指运用科学的管理原理和技术手段，在项目的整个生命周期中对资源和活动进行规划、组织、指挥、协调和控制，以实现项目目标的过程。
它是一种科学的管理方法，是在有限的资源和时间内实现设计、建设、安装、调试、试运行、验收、交付等多种活动的全面协调、全方位控制和高效管理的过程。
工程项目管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 优化资源配置，提升效能。
工程项目管理的主要目标是在最短的时间内，在最低的成本和最高的质量下达成项目目标，因此它可以帮助企业优化资源配置，提高工作效率和质量。
2. 管理复杂度，确保顺利进行。
现代工程项目往往技术含量高、周期长、成本大、风险高，如果没有科学的管理方法，就很难保证整个项目按时、按质、按量的进行。
以工程项目管理为主线来处理各个问题，能够有效地管理复杂度，确保工程项目的顺利进行。
3. 管理风险，保证安全。
风险管理是工程项目管理中极为重要的一部分，它利用科学的方法和手段，评价各种因素对项目目标的可能影响，及时发现并处理各种风险，保证项目的顺利进行。
工程项目管理通过规范的风险管理，保证工程安全性。
三、工程项目管理的目标工程项目管理的目标主要包括以下几个方面：1. 达成项目目标。
达成项目目标是工程项目管理的首要目标。
该目标主要包括完成项目的设计、实施、验收和交付的工作，确保项目在时间、成本、质量等多个方面的目标都达成。
2. 节约资源、降低成本。
在工程项目的实施过程中，管理者更应该把握好成本、资源的关系，以达到减少企业实际开支的效果。
浅谈建设工程项目管理模式
浅 谈 建 设 工 程 项 目管理 模 式
倪 建 华 上 海青 草 沙投 资 建 设发 展 有 限公 司
摘 设规模 的不断扩大 。 建设
行 业 成 为 国 民 经济 的重 要 组成 部 分 。 程 质 量 问 题 直 接 影 响到 国 民 的 公 共 工
计阶段的投资管理对整个工程 的成本控 制是非常重 要的。设 计质 量 的 优 劣 直 接 影 响 工 程 费 用 和 工 期 ， 接 决 定 人 力 、 力 和财 力 的 直 物
１ 参与设计 阶段的成本控制 、
２ 注 意 施工 阶段 的过 程控 制管 理 、
实现 ， 目部 、 业 的 利益 才 能得 以实 现 。 建 和 谐 项 目部 ， 项 目 项 企 构 使 应 以企 业 文 化 为 基 础 ， 入 地 区、 域 特 色 ， 要 保 留 企 业 文 化 的 融 地 ’ 既 部成 为 一 支 有 很 强 凝 聚 力 的 团 队 ， 一 支 能 打硬 仗 具 有 较 强 战 斗 力 精 髓 之 处 ， 也要 在 全 国 不 同 的 地 区、 地 域 完 善 企 业 文 化 的 “ 土 本 的企 业 前 沿 军 ， 实 现 企 业 生 产 、 营 目标 奠 定 坚 实 基 础 。 为 经 化 ” 每 个 项 目都 是企 业 的 宣１ 窗 口 ”项 目部 要 立 足 眼 前 、 望 未 。 ‘ ， 展
６ ２项 目部成立工会组织 ， ． 并发挥工会组织作用 来 ，不 断地 推 进 工程 项 目品牌 文 化 建 设 ， 不 断 地 推 进 质 量 文 化 建 建 立工 会 与 项 目部 、 员工 之 间 的协 商 机 制 是 必 不 可 少 的 ， 资 设 ， 劳 提高企 业在本地 区、 地域 的影响力 ， 为企业 承接下一个 工程奠
工程项目管理模式
工程项目管理模式
工程项目管理模式是指在项目实施过程中，为提高项目的效率和质量，采取一定的管理方法和措施，对项目进行全面、系统的规划、组织、实施和监控的方式。
常见的工程项目管理模式有以下几种：
1. 传统型项目管理模式：该模式强调计划-执行-监督-控制四个基本环节的平衡，通过明确工作范围、任务分配、时间表及进度、成本预算等方面的内容，来确保项目按时、按质、按量完成。
2. 敏捷型项目管理模式：该模式强调在快速变化的市场环境下，需要更加灵活、开放、适应性强的项目管理模式。
该模式强调团队合作、快速反应、自我调整、持续交付，并强调与客户的紧密沟通与协作。
3. 精益生产项目管理模式：该模式是以精益生产理念为核心，将其运用到项目管理中。
该模式强调最大化价值，通过消除浪费、提高效率、优化流程等手段，来提高项目管理的效率和质量。
4. 全球化项目管理模式：该模式强调跨文化、跨国界、跨时区的项目管理，强调在全球化背景下，项目管理需要具备国际化视野和文化敏感度，能够适应不同的文化、法律和商业环境。
5. 聚焦于价值的项目管理模式：该模式强调将客户价值放在首位，通过提高客户满意度、改善产品质量、提高效率等手段来提高项目价值。
该模式注重从客户需求出发，以创造最大化的客户价值为目标，推动项目管理的升级和进步。
这些工程项目管理模式各有特点，可以根据具体情况进行选择和
使用，以达到最佳的管理效果。
工程项目管理的模式
工程项目管理的模式工程项目可以定义为一系列有序的任务或步骤，旨在实现特定目标。
这些项目通常涉及多个部门、组织机构和技能的协调和管理。
管理这些项目的过程被称为工程项目管理。
工程项目管理的成功不仅取决于内部因素，如紧密的协调和管理，而且还取决于采用的管理模式。
本文将探讨几种常见的工程项目管理模式。
传统模式传统模式也称为瀑布模式，是最早的工程项目管理模式之一。
瀑布模式的核心概念是将工程项目划分为一系列阶段，自上而下按照线性顺序依次执行。
在这个模式下，每个阶段的任务需要完成之后才能继续进行下一阶段的任务。
这种线性和有序的结构使项目的管理和控制变得更容易，因为每个任务都有明确的开始和结束时间。
然而，这种模式难以适应复杂和多变的项目需求。
在此模式下，团队成员必须在完成其任务后等待其它团队成员完成任务，阻碍了创造性和灵活性。
敏捷模式敏捷模式的核心思想是迭代和增量性的开发。
与传统模式一样，工程项目被划分为一系列阶段，但每个阶段实际上由多个迭代组成，每个迭代通常持续几个星期至几个月。
这个模式下，团队成员需要快速响应需求的变化，可以根据客户的反馈和新的需求来灵活调整项目计划。
敏捷开发模式也强调良好的沟通合作和可持续性开发。
敏捷模式对于那些需要快速响应变化和灵活性的项目更加适用，但如果团队成员没有足够的经验和沟通能力，这种模式的管理和控制也可能会受到挑战。
混合模式混合模式是将传统模式和敏捷模式相结合的一种新的管理方式。
它的核心思想是在整个项目周期内灵活选择特定的方法和工具，以满足项目调整和进度的需求。
这种模式在项目初期采用传统模式，以优化需求定义和规划。
但随着项目的进展和需求的变化，团队可以选择采用敏捷模式的一些迭代和增量特点来快速响应变化。
这种模式为项目管理团队提供了更大的灵活性和自主权。
它允许项目在特定的上下文中采用最佳的方法，以实现更好的控制和管理。
结论在选择工程项目管理的模式时，需要考虑项目的复杂性、时间表、预算和人员组合。
浅析工程项目建设中的管理模式
管理纵横
２ １ 年第 ５ ００ 期
浅 析 工程项 目建设 中的管理模 式
吴 行 忠
（ 广泰建设集团有限公 司， 浙江 泰顺 ３ ５０ ） ２ ５ ０
摘
之 用。
要： 结合多年 工程 管理工作所得经验， 目前 工程 实践 中常用的两种管理 方式（ 对 工程总承 包方式与 Ｃ Ｍ模式 ） 进行 了详述 ， 谨供 大家作参考
的。就 此 对 目前 工程 实践 中最 常用 的两 种 管理 方式 （ 程 总承包 方式 与 Ｃ 工 Ｍ 模式 ） 进行了详述。
２ 工程 总承 包方 式
作为社会普通的民间投资主体而言 ，由于对投资的工程项 目往往缺乏 专业知识和管理经验 ， 一般需要采用各种外部代理的方式， 将工程建设的管 理任务委托外包。 外部代理方式从大类上分主要有两种方式 ： 一类是采用总 承包的方式 ，即将投资建设项 目全部或分阶段整体委托发包给一家总的代 理机构 ， 由其全面负责项 目的建设管理 ； 另一类是采用专业管理代理机构来 帮 助业 主进 行项 目管 理 。 两类 项 目组织 方 式 的有效 ｌ在 于 ： 主的充 分授 这 生 业 权， 合同的有效约束和受托的外部实体具有很强的资信能力。 总承包方式存 在 如下 几种形 式 ： １施工 总 承包 。 工总 承包 是一 种 国际 上最早 出现 ， ） 施 也是 目前 广泛 采用 的工程施工发包方式。在这种项 目管理体制下 ， 业主首先委托咨询 、 设计单 位进 行 可行 胜研 究和 工程 设 计 ， 交付 整个 项 目的施 工详 图 ， 后业 主组织 并 然 施工招标， 最终选定一个施工总包商， 与其签订施工总包合同。在施工招标 之前 ， 业主要委托监理单位编制招标文件 ， 组织招标 、 评标 ， 协助业主定标签 约 。在工 程施 工过 程 中 ， 理工 程 师严格 监督 施 工总包 商 履行 合 同 。 主 与 监 业 监理单位签订委托监理合同。２传统设计施工总包合同。采用这种合同形 ） 式， 业主在项 目早期阶段聘请咨询公 司进行初步可行性研究 、 编制设计任务 书和招标文件 ， 业主通过招标 、 ， 评标 确定设计施工总包商。 总包商按合同规 定对 设 计施 工 全 面负责 。 而业 主只与 中标 的总 包 商打 交道 。 用这 种合 同形 采 式 ， 主难 于对 初 步设 计 、 概 算 、 细设 计 和 施 工 等各 环 节进 行 严 密 的 业 费用 详 控制 。 比较 有 效 的方 法 是聘请 一 家 咨询公 司对 主要 设计 方 案 、 算 、 量支 概 计 付进行监督 。 ） ３详细设计施 总包合同。 采用这种合同形式 ， 在咨询公司帮 助业主完成方案设ｉｆ 十初步设汁或建筑设讯 后 ， 编制招标文件 ， 并进行招标 ， 要求投标单位提 出详细设计的建议和费用估算 ， 经评标后确定总包商。 总包 商全面负责项 目的详细设计和施工工作 。如果业主担心把全部设计任务交 给一个总包商可能会产生潜在的风险，或希望对决定项 目方案和概算的设 计 过程 进行 控制 ， 又想 让一 家公 司 负责 项 目的详细 设 计 和施 工 ， 减少 本 但 以 身的协调管理工作量 ， 这时可采用详细设计施工总包方式。 ） ４总承包管理模 式。 总承 包管 理又 称设 计施 工 总承包 管 理 ， 它是 在设 计施 工 总包项 目管理模 式 基础 上演化 而 成的 ， 承包 单位 与业 主 签订 设 计施 工 总包 合 同 ， 总承 包 总 而 商又将项目的全部设计 、 施工任务分包 出去， 自己完全不承担具体的设计和 施工任务。总承包商主要从事设计施工期间的项 目管理， 协调各设计、 施工 分包商的关系， 向业主承包工程费用 ， 依据设计施工总承包管理合同对业主 负责。这种方式与承包型 Ｃ Ｍ方式类似， 但仍然有合同价款方面的差别。总 承包方式在工程合同价款方面一般是确定的，承包型 Ｃ Ｍ方式可以采用总 承包的方式， 但还可以采用风险型合同， 业主和 Ｃ Ｍ单位可以确定一个 Ｇ ＭＰ 合同， Ｇ 在 ＭＰ以下 ， 工程费用由业主承担，Ｍ单位按管理合同获得报酬 ； Ｃ 在 工程造 价 超过 ＧＭＰ时 ，Ｍ 单 位全 部或 部分 地 承担超 出部分 的造 价 。 种安 Ｃ 这 排为业 主 和工程 管理 单位 提供 了更大 的灵 活性 ，可 以更好 地 根 据工 程 挣 性 来设计 管理 模式 。 总 承包 管理 模式具 有 以下 优点 ：业 主在 项 目施 ＿ 阶段 只需 要一 份项 目 丁 总承包合同， 合同结构简单， 整个项 目施工的总体协调工作 由项 目总承包商 结 语 负责， 业主的协调组织任务简单 ， 这对于缺乏项 目施工管理经验的业主比较 工程项 目建设 的成败和费用高低 ， 关键在于项 目投资方（ 业主） 采用的 有利； 对项 目的投资控制有利 ， 总承包合同一经签订 ， 目的总造价也 随之 项 目建设管理模式 ， 项 因此作为项 目的投资者 、 目资产的所有者 ， 项 在确保实 确定； 设计和施工能够搭接 ， 对项 目进度控制有利 ， 目总承包单位对总进 现项 目目标的前提下 ， 项 必须依据项 目的规模 、 特点 、 技术复杂程度和本身的 度负责 ， 协调控制各分包单位的分进度 ， 目总工期 明确。 项 项 目管理水平和经验 ， 来确定工程项 目建设的组织管理形式。
EPC工程总承包项目管理模式浅析_王静
管理之道櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘櫘进行概预算的复核和纠错，然后由设计部门对方案进行重修。
第三，BIM可以实现概算部门与设计部门的相互碰撞，可以在BIM平台模拟工程的进展过程，从而彻底消除各部门之间的冲突，切实减少设计方案中出现的设计重复、设计过多或设计不足等问题，有效消除浪费、返工和拆装现象，降低工程失误率，使概预算更准确。
4结语BIM的强大优势使工程概预算可以在可视化、集约化的管理平台上进行，从而有效避免传统概预算过于粗糙、信息滞后、协调不利等问题。
BIM技术可以实现概预算数据的精准统计，从而大大提高概预算的效率。
参考文献：［1］张孟田．基于BIM的建设项目设计概预算的应用［J］．中国勘察设计，2012（5）：95－97．［2］张树捷．BIM在工程造价管理中的应用研究［J］．建筑经济，2012（2）：20－24．［3］陈思．概预算编制质量对工程造价的影响分析［J］．中国集体经济，2016（27）：142－143．作者简介：韩春媛(1979－)，女，山西河曲人，注册造价工程师，现从事工程造价教学工作。
收稿日期：2016－11－02(编辑盛晋生)文章编号：1009－9441（2016）06－0043－04EPC工程总承包项目管理模式浅析□□王静（山西诚正建设监理咨询有限公司监理六分公司，山西阳泉045000）摘要：近年来，我国的工程总承包越来越多地选择EPC工程总承包项目管理模式，该管理模式的优越性逐步显现。
通过阳煤集团二矿选煤厂EPC总承包的实践，分析了当前推行EPC工程总承包管理模式的一些障碍，提出了今后的发展建议。
关键词：EPC；项目管理模式；总承包中图分类号：F284文献标识码：B引言工程总承包项目管理自20世纪80年代发展至今已有三十多年的推广历程，是我国政府大力推行和倡导的管理模式。
但是，任何管理模式只有在实践中得到有效的运用，才能发挥其作用。
工程项目管理的模式
工程项目管理的模式工程项目管理（Engineering Project Management）是指对工程项目进行规划、组织、指挥、协调和控制全过程的管理活动，以实现项目的目标和要求。
在工程项目管理中，有几种常见的模式可供选择，如传统水平模式、职能专业分工模式和项目化结构模式等。
本文将对这些模式进行详细介绍。
一、传统水平模式传统水平模式是指按照工作职能划分项目组织结构，每个部门负责自己的专业领域，各部门之间的协调由项目经理负责。
这种模式适用于工程项目相对稳定、规模较小的情况下，项目组织结构简单，各职能部门之间配合紧密。
但这种模式存在问题，如各部门之间缺乏协调和沟通，信息传达不及时，易产生项目进度延误、质量问题等。
二、职能专业分工模式职能专业分工模式是指按照专业领域划分项目组织结构，每个专业部门负责相应专业工作，由专业经理负责协调和指导。
这种模式适用于工程项目规模较大、具有较多专业需求的情况下，能够更好地发挥专业优势，提高项目的质量和效率。
但这种模式也存在问题，如专业部门间缺乏协调，信息传递不畅，项目进度易受到影响。
三、项目化结构模式项目化结构模式是指按照项目需求划分项目组织结构，每个项目单独组建一个项目团队，由项目经理负责整个项目的规划和执行。
这种模式适用于工程项目规模大、复杂度高、需求变化频繁的情况下，能够更好地协调各个专业和职能部门，提高项目的响应速度和灵活性。
但这种模式也存在问题，如项目团队建立和解散的成本较高，项目人员流动带来的知识损失等。
除了以上三种常见的模式外，还有一种较新的模式是矩阵式组织模式。
矩阵式组织模式是将传统水平模式和职能专业分工模式相结合，形成一种弹性的组织结构。
在矩阵式组织模式中，项目经理通过与各职能部门的经理协商和沟通，调配资源和协调工作，以实现项目目标。
这种模式适用于工程项目规模适中、有明确的项目目标和资源需求的情况下，能够更好地平衡职能专业和项目运营之间的关系，提高项目的绩效和效率。
浅析工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理服务模式
浅析工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理服务模式随着我国经济的快速发展，各种工程项目如雨后春笋般地涌现出来，而工程项目的监理和管理显得尤为重要。
工程项目监理以及PMC（Project Management Consulting）工程项目管理一体化管理服务模式，是当前国内外广泛使用的一种管理模式。
本文将就此模式展开浅析。
一、工程项目监理的作用和意义工程项目监理是对工程建设的过程、质量、安全、成本、资金使用等进行全程监督、检查与协调，确保工程质量的过程。
工程项目监理的作用和意义主要表现在以下几方面：1. 增强工程质量保证能力。
通过监理单位对工程施工、材料选用、施工过程管理等环节进行全程监督，可以及时发现并纠正工程质量问题，保证工程质量。
2. 降低工程风险和安全隐患。
监理单位负责对工程施工中的安全管理进行监督和检查，防止并减少施工过程中发生的事故和安全隐患。
3. 控制工程成本和进度。
监理单位在全程参与工程施工过程中，可以及时发现施工进度滞后和成本超支等问题，并协助管理单位及时调整，确保工程按时按质完成。
4. 保护工程建设单位的利益和合法权益。
监理单位作为第三方，对承建单位及其他相关方的行为进行监督，保护工程建设单位的利益和合法权益。
二、PMC工程项目管理的特点和优势PMC是指利用专业的项目管理知识和方法，专门为工程项目提供全面的管理服务。
与传统的工程监理不同，PMC工程项目管理更加注重项目全过程的规划、组织、指导和控制，目的是为了保证工程项目按时、按质、按量完成。
PMC工程项目管理的特点和优势主要表现在以下几个方面：1. 全面性和系统性。
PMC工程项目管理不仅仅关注工程施工阶段的管理，而是从项目立项、前期规划、设计、施工以及后期维护等全过程进行全面、系统的管理。
2. 专业性和科学性。
PMC工程项目管理依托于专业的项目管理知识和方法，注重科学性、规范性和先进性，能够提供有效的管理服务。
3. 独立性和客观性。
浅谈工程项目管理的模式探析
关键词
工 程 项 目管 理 ；现 状 及 问题 ； 全过 程 管 理 模 式
Ｄ Ｏ Ｉ ：１ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ １ － ８ ９ ７ ２ ． ２ ０ １ ３ ． ２ ２ ． ０ ６ ７
１工程项 目的界 定及目的 界定
理经验 ，开始对工程项 目的管理体制进行改革和 创新。在 建筑工程项 目的施工过程 中，业主单位会对从事施工项 目 管理的企业提出要求并进行委托 ，施工项 目管理企业必须
严 格遵 照 合 同的要 求 对工 程项 目的施 工 建设 过 程进 行若 干 阶段或是全过程的管理服务和控制。虽然其并未与项 目的 总承包企业及设计 、供应 、勘察和施工等企业签订合同，
在上个世纪８ ０ 年代末时，我国开始实行鲁布革工程管
１ ． ２我 国建 筑 工程 项 目的特 点
（ １ ）在建筑工程项 目施工的过程 中，其复杂程度较 高 ，并且还有很大 的不确定性 ，也容 易受外界环境的因素 影 响 ，比 如说 ，材料 的价 格 、天 气 、周 围的社 会 关 系以 及 政 府 的 政 策法 规等 因素 都 会影 响 项 目的 进 度 ，业 主 、总 包 商 、分包商 、监理部门、政府部门以及供应商等工程项 目
皮岩峰
摘要
进 入新世 纪 以来 ，随着我 国市场经 济水平 的迅速提升 ，我 国的各行各 业都取
得 了非 常快速 的发展 ，随之 而来的 ，就是各 种各 样 的工程 项 目的 出现 ，而在 工程项 目准备 以及施工 的过 程 中，其中最重要的一 个环 节就是 工程项 目的管 理 工作 。本 文便对 工程项 目的界定 范围进 行 准确 的分析 ，同时分析 了工程项 目的 自身特 点 ，并且在我 国工程 项 目管理 发展模 式的基础上 ，论 述 了我 国建 设 工 程 项 目 管理 的现 状 及 管理 过 程 中暴 露 的 问题 ， 最后 总 结提 炼 出 了极 具 创 新 性 的 工 程 项 目全过 程 管 理 的 理 论 。
工程项目管理模式浅析
工程项目管理模式浅析发布时间：2021-08-09T15:05:32.310Z 来源：《探索科学》2021年7月13期作者：付昂然[导读] 工程项目管理是工程项目建设的主要神经中枢，其与项目建设目标是否能实现、运行后能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。
因此，在实际工程项目管理模式制定时了解、并选择恰当的工程项目管理模式具有意义的重大。
同时，工程项目管理是建设项目在实施过程中连接各阶段的桥梁，好的管理可以实现好的工程。
北京国际建设集团有限公司付昂然北京市 100000工程项目管理是工程项目建设的主要神经中枢，其与项目建设目标是否能实现、运行后能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。
因此，在实际工程项目管理模式制定时了解、并选择恰当的工程项目管理模式具有意义的重大。
同时，工程项目管理是建设项目在实施过程中连接各阶段的桥梁，好的管理可以实现好的工程。
本文对我国的工程项目管理现状进行了总结、分析，指出我国工程项目管理体制还不完善，工程项目实践中管理存在不规范等，造成了工程项目实施过程中质量事故、工期拖延、费用超支等问题时有发生，给建设投资造成了巨大的损失，产生了不良的社会影响。
本文通过借鉴国内、外成功的管理经验，针对目前我国工程项目管理模式的特点，进行深入分析，指出目前各种不同工程项目管理模式的优缺点，为进一步提高工程项目建设管理水平提供指导。
关键词：建设工程；工程项目管理；管理模式一、引言工程项目管理作为工程各承包方监督、管理、协调的有效工具，在工程项目的实施过程具有着重要的作用。
我国的工程项目管理经过几十年的不断发展，充分借鉴国外先进管理方法，逐渐形成了具有我国特色的工程项目管理体系。
然而，目前对工程项目管理的重要性没有引起应有的重视[1]，严重制约了管理水平的提高。
同时在工程项目管理中信息化程度的普遍偏低也限制了新技术的应用。
因此，本文通过对现有工程项目管理理论、管理模式进行总结，分析不同管理理论、管理模式的特点，使工程项目管理在工程建设中起到应有的作用。
工程项目管理模式
工程项目管理模式
工程项目管理模式是指在一个工程项目中，通过规划、组织、实施和控制等一系列活动，以达成预定目标的方式和方法。
在实践中，有多种不同的工程项目管理模式，以下是其中几种常见的模式：
1.传统模式：传统模式也叫瀑布式开发模式，该模式下的项目管理过程通常分为需求分析、设计、编码、测试和上线等各个阶段，每个阶段都需按照顺序完成，且必须在上一个阶段结束后才能开始下一个阶段。
2.敏捷模式：敏捷模式下的项目管理过程注重快速响应变化和灵活调整方案，强调团队协作和高效沟通，同时鼓励持续交付完整的产品功能，适用于对变化敏感的项目。
3.增量模式：增量模式下的项目管理过程将整个项目分成若干个可独立完成的子项目，每个子项目都是独立的，可以单独投入使用。
4.融合模式：融合模式是将传统模式和敏捷模式相结合的一种项目管理模式，采用传统模式的计划和控制特点，并利用敏捷模式的灵活性和快速响应变化的特点，以实现更好的项目管理效果。
以上是一些常见的工程项目管理模式，具体采用何种模式需要根据项目本身的特点和需求来选择。
浅谈建设工程的项目管理模式
浅谈建设工程的项目管理模式一、我国建设工程项目管理的现状分析工程项目管理对整个工程的顺利推进都具有十分重要的影响，当前我国建设工程项目管理虽然受到了越来越多的重视，但仍然还存在一些问题。
（一）工程项目管理程序中缺乏相应的控制工程项目的程序管理，指的是在建设程序中的各个阶段，管理执行者都应该要处于一种主动的地位，比如在工程项目的可行性研究阶段、设计阶段、建设准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段等，都应该要进行积极主动的控制，但是当前的工程项目程序管理过程中，相关的领导者没有发挥相应的功能，导致工程项目的管理模式存在一定的欠缺。
（二）工程项目人力资源的配置存在一定欠缺在工程项目的管理过程中，施工阶段是整个工程的重点过程，项目管理队伍的管理人员和技术人员都是影响工程项目质量的关键因素，对于整个项目的建造和实施都有重要的影响。
在当前的工程项目管理过程中，由于人力资源的配置上存在一的欠缺，管理人员和技术人员的水平还比较低，导致工程项目管理模式比较落后，对工程建设的进度有很大影响。
（三）建设工程项目管理模式比较落后建设工程项目管理模式有很多种，在工程项目建设的发展过程中，形成了很多种适应不同工程类型的项目管理模式，但是随着经济的快速发展，这些模式逐渐变得不再适用于当前的工程建设过程，导致工程项目管理效率不高。
二、建设工程项目管理模式（一）DBB模式这种模式是一种比较传统的建设工程项目管理模式，DBB指的是在工程项目的设计、招标、建造过程，这种管理模式在国际上是一种通用的方式，国际上很多工程项目都采用这种管理模式，由于这种管理方法比较成熟，因此我国的第一个利用世界隐含贷款进行建设的项目采用这种管理模式进行管理。
不仅保证了经济效益，还保证了一定的社会效益。
（二）EPC模式EPC模式及设计、采购、建造。
这种管理模式中，从工程项目的设计开始，就会经过相应的招标工作，委托一家公司对工程的设计、采购以及建设等进行相应的承包工作，并且对工程进行全程的管理。
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式建设项目“四位一体”组织管控模式是指项目建设中的设计、施工、监理和施工图设计等四个部分组成一个整体，以这个整体为基础，通过各个环节的沟通协作和统一管理，实现项目的高效、顺利运行。
这种组织管控模式在建设项目中具有重要意义，能够有效地提高项目的质量、效率和安全性。
本文将从四位一体组织管控模式的核心理念、具体组织管理方式、优势和应用案例等方面进行浅析，以期为建设项目的管理提供一些启发和借鉴。
一、核心理念建设项目“四位一体”组织管控模式的核心理念是整合和协调。
在这种模式下，设计、施工、监理和施工图设计等各方通过密切的合作和协调，形成一个紧密的整体，共同为项目的顺利进行而努力。
这种整合和协调不仅仅是各方的工作安排，更是各环节的质量控制、安全保障和进度管理等方面的互动和配合。
通过这种整合和协调，可以实现设计施工之间的顺畅衔接，监理和施工图设计之间的有效沟通，最终实现项目建设过程的顺畅和高效。
二、具体组织管理方式1. 设计阶段：在设计阶段，需要建立设计团队，包括建筑师、结构工程师、给排水工程师等，各专业之间需要紧密配合，充分考虑到施工实际情况，形成设计的有效性和可行性。
设计阶段需与施工图设计人员密切合作，确保设计方案的可行性和施工图设计的连贯性。
2. 施工阶段：在施工阶段，需要建立施工管理团队，包括项目经理、工程监理、施工队长等，各方需要密切配合，确保施工按照设计方案进行，同时及时发现和解决施工中的问题。
3. 监理阶段：在监理阶段，监理人员需要与设计、施工、施工图设计等方面进行有效的沟通和协调，确保监理的工作与设计和施工的实际情况相符，从而保证项目的顺利进行。
三、优势1. 提高工作效率：各方通过密切配合和沟通协作，可以有效避免由于设计不到位、施工不规范等原因带来的问题，从而提高项目的整体工作效率。
2. 降低成本：通过整合和协调，可以避免重复设计、重复施工等情况，从而降低项目的成本。
简评工程项目管理模式
工程项 目管理是按客观经济规律对 工程项 目
建设 全 过程 进 行有 效地 计划 、组 织 、控 制 、协调 的
系统管理活动 。从性质上看 ， 项 目管理是固定资产 投资管理的微观基础 ， 其性质属投资管理范畴；从
内容上 看 ，它是 工程 项 目建设 全 过程 的管 理 ，即从 整 理提供 项 目建议 书 、 可行 Ｉ 生研 究设 计 、 工 程设计 、 工 程 施工 到竣 工投 产全 过 程 的管理 ，任 何 一个 项 目
又 两个 甚 至更 多 ，这样 同样倒 是 执行 力 的减 弱和 对
活动 ， 但这个 “ 项 目部” 实际上是独立于总包商的， 这种模式下分包商一般都是 自主经营 ，自 负盈亏。 总承包商对分包 商除了收取管理费外 ， 不参与分包 商 的经营活动 ，对分包商 的管理相对处 于失控状
态。
进 展 和效益 的主要是 业 主方 的项 目管 理方 式 。
矩 阵型模式 的优势是 ， 总包商掌握着较项 目更 为广泛的信息渠道 ，总包的采购商发包管理更为规 范和程序化 ， 又有能与承包商建立长久合作关系的 优势 。总包商集 中管理发包 ，能够在市场中找到更
有价 值 的 （ 性 价 比最佳 ）分 包价 格 ，有利 于 总包 总
工程项 目 管理模式 ， 是指将管理 的对象作为一 个系统 ，通过一定 的组织和管理方式 ， 使系统能够
正 常运 行 ，并 确保 其 目标 的实 现 。我 国的工 程项 目
管理模式 的选用应符合我 国市场经济 的规律 和国 际惯例 ，并能促进基本建设事业 的发展 。工程项 目 参与方都有 自己的项 目管理模式 ， 但影响工程项 目
工程项目管理模式
工程项目管理模式工程项目管理模式指的是在工程项目的整个生命周期中应用的一系列管理方法和原则。
它的目标是实现项目的顺利进行，保证项目的质量、进度和成本，并最大限度地满足项目的利益相关方的需求。
在这篇文章中，我们将探讨工程项目管理模式的重要性以及常见的管理方法和技术。
工程项目管理模式的重要性工程项目管理模式对于项目的成功实施至关重要。
它可以提供一个坚实的框架，以管理和监控项目的各个方面。
具体来说，工程项目管理模式的重要性体现在以下几个方面：1. 统一的管理方法：工程项目管理模式提供了一套统一的管理方法和标准，确保不同项目之间的管理方式一致。
这有助于提高项目管理的效率和准确性，并降低项目失败的风险。
2. 优化资源利用：工程项目通常需要大量的人力、物力和财力资源。
通过科学的资源调度和优化，工程项目管理模式可以帮助合理分配资源，提高资源利用效率，降低成本。
3. 风险管理：工程项目管理模式强调风险管理的重要性。
通过全面识别、评估和应对项目中的各种风险，可以最大限度地降低项目失败的风险，确保项目能够按时、按质量完成。
4. 项目进度控制：工程项目管理模式提供了一套项目进度控制方法和工具。
通过及时监控项目进度，发现问题并采取相应的措施，可以确保项目按计划进行，避免进度延误。
常见的工程项目管理模式1. 瀑布模型：瀑布模型是一种传统的项目管理模式，也是最早提出的模式之一。
它采用线性的、阶段式的方法，包括需求分析、设计、开发、测试和交付等阶段。
这种模式适用于需求变化较少、任务较为明确的项目。
2. 敏捷模型：敏捷模型强调迭代和快速交付。
它适用于需求变化频繁、开发过程复杂的项目。
敏捷模型的核心是团队的合作和快速反馈，通过不断迭代和优化，以最快的速度满足用户的需求。
3. 增量模型：增量模型是一种混合模式，结合了瀑布模型和敏捷模型的特点。
它将项目划分为多个阶段，并在每个阶段中交付可用的产品。
这种模式的优势是可以在开发过程中不断调整和改进项目，降低开发过程中的风险。
浅析工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理服务模式
浅析工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理服务模式随着我国工程建设的不断发展，对工程项目的管理与监理需求也日益增长。
工程监理和PMC（Project Management Consultant）工程项目管理作为两种不同的管理方式，在实际应用中逐渐出现了一体化管理服务模式。
本文将从这一一体化管理服务模式的背景、意义、具体实施方式等方面进行浅析，以期为相关领域的从业人员提供新的思路和理念。
一、背景1. 工程项目管理的需求日益增长随着我国经济的快速发展，工程项目建设的规模与数量都在不断增加，对项目管理的需求也日益凸显。
传统的工程项目管理中，常常会出现管理不到位、监理不力、造成项目质量、安全和进度的问题，因此对于项目管理的需求成为了当前工程建设行业中的热点问题。
2. PMC管理模式的逐渐兴起为了解决传统工程项目管理中所遇到的问题，PMC管理模式应运而生。
PMC拥有更加完善的项目管理体系，能够更加有效地控制工程项目的质量、安全、进度和成本，受到了越来越多的关注与认可。
3. 一体化管理服务模式的出现在实际项目中，工程项目监理和PMC管理在某些方面具有共同的管理职责和工作内容，因此逐渐出现了一体化管理服务模式。
该模式旨在整合监理和PMC的优势，提供更加全面、专业和有效的工程项目管理服务。
二、意义1. 提高管理效率一体化管理服务模式下，监理和PMC可以共同协作，充分发挥各自的优势，提高管理效率。
监理可以在现场进行细致的监督和检查，而PMC则可以侧重于整体的项目管理和决策，两者相互配合，可以更好地推动工程项目的顺利进行。
2. 优化资源配置传统的监理和PMC管理体系是相对独立的，而一体化管理服务模式则能够充分利用双方的资源，避免资源的浪费和重复投入，实现资源的最优配置，从而降低项目管理的成本。
3. 提高项目管理水平三、具体实施方式1. 加强沟通与协作在实施一体化管理服务模式时，监理和PMC需要加强沟通与协作。
双方可以共同制定工程项目管理的目标与计划，明确各自的职责和工作内容，建立相互间的沟通机制，确保信息畅通和工作协调。
浅论工程项目管理模式的选择
浅论工程项目管理模式的选择众所周知，工程项目目标的成功实现，团结高效的项目管理组织是重要保障。
而对项目管理组织这一由合同为纽带缔结而成的、特殊的组织形式而言，项目管理模式的选择决定着项目组织中项目各参与方间的管理协调关系。
所以成立高效的项目管理组织首要任务就是为工程项目选择适宜的项目管理模式以减少风险.不同的项目管理模式潜藏着不同的风险，要避免和减少风险，业主就必需了解和掌握风险的来源、性质和发生规律。
对国际通用项目管理模式的特点、选择依据和选择风险进行研究，为工程项目选择风险集合最小的项目管理模式，是避免和减弱项目管理模式带来风险的有效方式。
一、如何做好项目管理层次的工程管理是实现工程项目目标的关键，本文也只限于项目管理层次上的管理模式选择依据和风险的讨论。
项目管理组织是由不同利益集团所组成的，他们之间存在利益冲突，对一方的风险对另一方来讲可能正是其利益所在。
从而本文也仅讨论不同项目管理模式中业主所面临的主要风险。
2主要工程项目管理模式2.1传统工程项目管理模式传统模式又称设计一招标一建造方式。
采用这种方式是，业主与设计机构(建筑师/工程师)签定专业服务合同。
建筑师/工程师负责提供项的设计和施工文件。
在设计机构的协助下，通过竞争型招标将工程项目施工的任务交给报价低且最具资质的承包商。
在施工阶段设计人员承担管理和监督的任务，同时也是业主和承包商沟通的桥梁。
2.2建筑工程管理模式建筑工程管理模式，就是从工程项目开始阶段就招聘具有施工经验的CM领导参与到工程项目实施进程中，为业主和专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工进程。
建筑工程管理模式的关键在于CM领导的出现，打破了传统模式中业主和工程师和承包商之间的固定关系。
出现了独立的项目管理层。
建筑工程管理模式有多种不同的形式，业主可按照工程项目具体情况选用。
主要的形式有两种:代理型建筑工程管理模式和风险型建筑工程管理模式。
CM方式中，CM领导与业主签定服务合同，为业主提供建筑工程管理服务。
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工程项目管理模式浅析
摘要：工程项目管理模式对一个工程项目而言是中心之最，只有采用合适的模式才能使工程项目中的各项工作得到统一。
本文从工程项目管理出发，将项目管理模式分为提供项目管理服务的模式、项目代建制及其他管理模式，并具体介绍了它们所对应的几种项目管理方式，最后对项目管理模式的选择进行了简要介绍。
关键词：工程项目管理项目代建制其他项目管理模式
1、引言
工程项目最显著的特点是规模大、参与方多。
规模大，意味着项目的融资需求高，融资难度大；参与方多，意味着在项目的实施过程中，尤其是在建设过程中，必须采用适当的建设管理模式才可获得统一。
工程项目管理模式就是指自项目开始至建成，即从项目建议书、可行性研究、工程设计、工程施工到竣工投产全过程，为了满足或超出项目利益相关者对项目的要求，运用各种相关知识、技能或手段，通过项目策划和项目控制，使项目正常运行，并确保项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
每一种项目管理模式都具有各自的特点和适用条件，因此，有必要对我国目前常用的项目管理模式进行探讨。
2、工程项目管理模式分析
根据项目管理公司进行的服务属于管理性质、承包性质还是其他性质，可以把工程项目管理公司的项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。
(一)项目管理服务模式
项目管理服务是指项目咨询公司或工程项目管理企业接受业主委托，采用科学的管理思想、方法和手段，向业主提供咨询服务。
例如：在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息的管理和控制。
项目管理公司是业主的顾问，代表业主的利益，本身并不参与项目的设计和施工活动。
项目管理公司的责任是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系，按照委托合同对项目的进度、成本、质量进行管理。
项目管理公司只与业主签订合同，不与承包商签订合同，对承包商无直接合同关系，它对项目进行的管理属于服务性质，一般按照合同约定承担相应的管理责任。
这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。
(二)项目管理模式
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计，供货和施工等企业签订合同，并接受业主委托监督合同的履行。
在项目前期阶段，从事工程项目管理的企业(在项目中被称为“项目管理承包商的主要工作是：代表业主进行项目策划；建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的费用估算(±10％)，并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程各个项目的总承包商。
为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。
实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项目设立临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织、实施项目建设。
公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。
采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。
同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。
大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还有先进的项目管理技术和手段作支撑。
（三）政府投资项目代建制
项目代建制最早起源于美国的建设经理制，是业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。
建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，业主则对建设经理的一切行为负责。
一般来说，精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。
代建制则是指项目业主(即使用单位)通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位(即代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。
政府投资项目实行代建制，既可以引入政府项目建设管理竞争机制，又可以转移政府投资项目建设管理的部分风险，还可发挥代建机构专业化管理的优势。
因此《国务院关于投资体制改革的决定》提出“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式”，“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’”。
目前我国的代建制项目主要有两种模式：一是成立专门的政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后，移交使用单位。
常设的事业性质的建设管理机构，近似于香港特别行政区的公务局，其经费由财政全额拨款。
目前，深圳市
建筑工务署、安徽省公益型项目建设管理中心、珠海市政府投资建设工程管理中心，均属这一模式；二是通过招投标方式选择专业项目建设管理公司代行业主职能，专业管理公司按合同只对政府投资管理部门负责。
这种模式不成立专门的建设管理机构，而是由政府投资主管部门选择几家具有相应资质及良好信誉、业绩的工程管理公司，通过招标或议标的方式从中确定一个项目总承包建设单位，由投资主管部门与该企业签订工程总承包协议，由其按照批准的项目建设规模、建设标准、建设内容和总投资组织建设实施，并付给一定比例的工程管理费用。
目前，北京、上海等省市基本上是这一模式。
3、其他项目管理模式
建造－运营－移交模式
建造－运营－移交模式是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式，这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立地联合他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。
在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此偿还债务。
在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。
这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式，其实质是一种债务和股权相混合的产权。
当项目公司与政府签订特许权协议后，即由一家总承包商负责项目的设计、施工、设备采购、安装调试和投产。
这种总承包相当于设计一建造或交钥匙方式。
它的基本运作程序是：项目确定招标－－项目发起人组织投标－－成立项目公司，签署各种合同和协议－－项目建设－－项目经营－－项目移交。
4、结语
对于工程项目，尤其是大、复杂的项目，管理难度非常大，建设方聘请工程项目管理公司对工程进行管理将会变得越来越普遍。
因此，建设各参与方，尤其是业主方，了解并正确选择工程项目管理模式将是工程项目预定目标能否实现的关键。
在对工程项目管理模式进行选择时，既要考虑各种模式的特征，同时还要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。
一般来说，影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等，不同的工程建设项目特点各不相同，因此应该根据具体情况选择最适宜的模式。
施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。
成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。
开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。