海尔创造“一流三网同步模式”
案例分析(观海尔成功之路)
企业发展战略
• 发展战略创新的四个阶段
• 名牌战略阶段（1984年—1991年） • 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经
验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植 的管理模式。
• 多元化战略阶段（1992年—1998年） • 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱
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管理特色
• • 1、海尔的管理经验：“斜坡小球原理”——海尔发展的动力与源泉。“OEC管 理方法”即日事日毕，日清日高。。 2、海尔的人力资源管理：海尔的用人理?quot;人人是人才，赛马不相马"" 以人为本，实现全员自我管理"《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制 ，与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，完 善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。 3、海尔的营销策略：细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识， 消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销 思想，令“海尔”成为行业的排头兵。 4、战略管理：名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想 ，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面WTO的挑战。 5、资本运营：股权融资，上市改制促发展；海尔兼并神话，激活“休克鱼” ，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制 ，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘 密。 6、物流管理："海尔一流三网同步模式"，中国物流管理觉醒第一人，海尔 物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔ERP系统， 海尔物流与标准化，海尔物流与3PL，海尔物流与JIT，海尔物流与电子商 务；整合资源，高效率带来高效益
企业文化
海尔网络直销模式分析
谢谢！
总结
• 海尔的成功在于有一个明确的电子商务发展战略，并清楚 的认识到电子商务不单单是技术问题，而是涉及企业全部 经营活动的战略问题。网络只是企业拓展市场的一种渠道， 电子商务的核心意义在于尽快满足消费者的个性化需求。 • 内部的管理是提高企业核心竞争力的关键所在，前台的承 诺 需要后台管理与技术的保证，海尔最值得借鉴之处在于 企业的内部管理。海尔及时变革，采取信息化技术，实现 了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购， 先后进行了管理体系的重组与业务流程的 调整
海尔网络直销模式分析
小组成员：岳倩 邹秋芳 胡乐静 吕娇
网络直销模式分析
• 网络直销
网络直销是指生产商借助借助互联网而不通过 其他中间商，将网络技术的特点和直销的优势巧妙地 结合起来进行商品销售，直接实现营销目标的一系列 市场行为。
• 网 络直销模式
网 络直销模式就是生产商充分利用Internet的优 势来实现企业与客户之间的信息沟通、产品定制、产 品传递等功能的网络营销模式，如戴尔电脑的网络直 销， 青岛海尔的网上商城等。
海尔的管理模式
• 人力资源管理 斜坡球体人才发展论 变相马为赛马 企业文化 创新 文化理念
•
人力资源管理——斜坡球体人才发展论
每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危害最大。 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场 竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员 工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克 服 惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落 和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。 在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一 滴 中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全 方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事 日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解 决 在最短时间，把损失降低到最低的程度。这就是海尔 管理模式，即“OEC管理”。
电子商务概论作业题库1
1、销售链解决方案的目标是（）。
（1 分）2、在计算机安全中，完整是指（）。
（1 分）3、专用网络的最大缺陷是（）。
（1 分）4、WWW服务器获取的访问者信息放在（）里。
（1 分）5、结算卡包括（）。
（1 分）6、下列选项中，（）不属于大量定制的方法。
（1 分）7、以下对于英式拍卖的描述中正确的是（）。
（1 分）8、（）的行为不会带来安全威胁。
（1 分）9、出价从高价开始，一直降到有出价人接受这个价格为止，这种拍卖方式叫做（）。
（1 分）10、中档软件包和基本功能软件包之间最大的区别是中档软件包（）。
（1 分）多项选择题11、影响WWW服务器性能的因素包括（）。
（1 分）12、以下关于TCP/IP的说法正确的有（）。
（1 分）13、选择主机托管服务的标准是（）。
（1 分）14、外部网包括（）网络类型。
（1 分）15、业内部的电子商务应用的重点是企业内各种职能的集成，它包括以下应用（）（1 分）16、电子商务软件所必须具备的功能包括（）。
（1 分）17、WWW服务器的功能包括（）。
（1 分）18、任何电子现金都必须具备的基本特点是（）。
（1 分）19、供应链管理的参与者包括（）。
（1 分）20、以下关于智能卡的说法正确的有（）。
（1 分）判断题21、供应链管理指的是协调供应链上所有参与公司之间的物流、信息流和资金流的活动进行有效管理达到事先确定的客户服务水平。
（1 分）22、B2B是在线购物。
（1 分）23、对顾客的跟踪服务，传统销售商店比网上商店更有优势。
（1 分）24、Intranet就是在企业内部建立物理网络。
（1 分）25、销售链管理指的是协调所有参与公司之间的物流、信息流和资金流的活动进行有效管理达到事先确定的客户服务水平。
（1 分）填空题26、秘密密钥密码法的加密与解密所用的密钥是_______________________。
（3 分）一样27、电子商务的三流是指______________________、_______________________和_______________________。
电子商务概述
第一章电子商务概述P13电子商务是指运用电子工具（包括互联网）所进行的产品或服务的生产、交易及相关行政作业的一种商业模式。
电子商务的特征有哪些？1、电子商务的方便性时间、空间的限制是人们从事社会经济活动的主要障碍，也是构成企业经营成本的重要因素，Internet遍及全球各个角落，电子商务贸易活动亦随之遍布全球，电子商务把商业和其他业务活动所受的时空限制大大弱化了，从而降低了企业经营成本和国民经济运行成本。
2、电子商务的高效性由于在Internet上能实现电子数据交换，这使得电子商务中的各种商务活动所生的商业文件、信息都可以在互联网上实现瞬间传递和自动处理，没有了传统商务活动中处理速度慢、费用高等缺点，极大提高了商务活动的运作效率和交易速度。
3、电子商务的技术性电子商务建立在计算机技术和网络通信技术等新技术的基础上。
4、电子商务的社会性经济全球化和信息化是当今世界经济社会发展的趋势，各国各地区的人们正在有意识或无意识地被纳入世界经济社会的经济体系之中，Internet和电子商务的出现加速了这一进程。
5、电子商务的虚拟性电子商务市场环境建立在以Internet为基础的网络之上，它的主要商务活动，如产品发布、交易、结算等都是数字化的，犹如在Internet上形成一个跨全球的虚拟市场，冲破了传统商务的时空限制。
电子商务与传统商务有什么区别？首先从交易方式看，电子商务是网络化交易，是最先进的买卖方式，这种买卖方式依托计算机网络而展开，其次，从经营方式来看，电子商务是网络化经营，在电子商务日新月异的今天，网上营销已经成为不可回避的商业命题，它不仅仅是一种新的技术或手段，更是一种影响企业未来生存及长远目标的选择，这是企业的一种新的经营方式。
最后，从科技含量看，电子商务是一种自动化商务，实际上是以网络通信为依托，以电子信息技术为手段提供的服务贸易、商品交易和商务性数据交换，它的核心是极大地扩张商务活动的空间及运作对象，最大限度地缩短业务流程和工作时间，从而降低企业和社会交易费用，以较少的成本获取最大的收益，增加业务的价值和社会净福利。
海尔物流外包
一、物流外包的含义几个数字●所谓物流外包，即生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司（第三方物流，3PL）运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。
二、外包的动因●集中精力发展核心业务●分担风险●加速企业重组，实现规模效益●辅助业务运行效率不高、难以管理或失控●使用企业不拥有的资源三、外包的形式四、为什么第三方物流企业胜任外包●信息网络：许多第三方物流已在信息技术方面进行了大量的投入●积累了针对不同物流市场的专业知识，包括运输、仓储和其它增值服务●第三方物流公司可以从运输公司或者其它物流服务商那里得到比他的客户更为低廉的价格五、海尔一流三网与企业自营物流●1、背景：●2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三.●海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。
●在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；●在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。
2、海尔国际物流中心●2001年3月31日正式启用的海尔国际物流中心坐落在海尔开发区工业园，由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。
海尔国际物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个，成品8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。
●采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。
海尔的跨国经营成功原因分析
海尔的跨国经营成功原因分析海尔跨国经营的成功是中国企业经营管理模式的成功，也是海尔人十几年来不断追求卓越的成果。
下面就由店铺为大家分析海尔的跨国经营成功原因吧!分析海尔的跨国经营成功原因正文：1995年5月22日，海尔集团总部东迁海尔工业园，完成了海尔发展史上的重大战略转移，掀开了海尔的二次创业，挑战国际市场的崭新一页，也是海尔走向国际市场跨国经营的开始。
通过17年的努力，海尔已经具备了很强的国际竞争力，向世界500强迈进。
十几年的海尔成功投资及跨国经营的成功的经验，总结起来有以下几个方面：一、经营管理体系制胜海尔在企业经营管理模式上已经形成了具有中国特色、符合中国国情的一整套的管理方法，并且影响着中国乃至世界的管理模式的发展。
海尔的管理从无序到有序、有序到形成体系、由体系到高度、由高度到延伸，在整个发展过程中环环相扣，步步相接。
从管理上在每一个阶段都为下一个阶段的进一步发展创造了条件，打好了基础，使海尔不断走向辉煌。
我认为海尔的经营管理模式有两大显著特点：一是采用自己独创的管理模式，充分考虑人的因素，因人制宜，灵活掌握。
例如：海尔独创的OEC管理模式，PDCA管理法以及为适应互联网时代需求而开创的人单合一双赢模式，来迅速满足消费者的需求。
二是追求全员自主管理。
海尔对自主管理的认识有着清醒的认识，认为只有尊重员工，相信员工，充分发挥他们的工作积极性，激发他们的工作潜力，将员工真正融入企业的经营管理之中，培养员工的公司主人翁意识，才能使企业走上良性发展的道路。
1991年冰箱二厂总装前排班长梁军采用的“25分钟班长制”是海尔的一项伟大的实验，也是海尔追求自主管理的成果，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。
二、狠抓基础管理，独创OEC管理模式海尔的基础管理非常严格，它的监督管理体系覆盖了所有员工。
张瑞敏说：海尔在管理上的成功就是“抓反复，反复抓”狠抓基础管理，同时他也提出另一个要求就是“抓重点，抓提高”。
为此他根据海尔和和员工的实际情况摸索出了一套管理方法—OEC管理，概括起来就是总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核，即日事日毕，日清日高。
海尔一流三网物流模式
海尔独特的现代物流海尔的物流改革是一种以订矗信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造•构筑起海尔的核心竞争能力。
？海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订玳信息流为中心：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和讣算机信息网络。
“三网”同步流动.为订单信息流的增值提供支持。
？“一流三网” ？在海尔.仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按*1采购來生产必需的物资.也就是按订单來进行采购、制造等活动。
这样.从根木上消除了呆滞物资.消灭了库存。
？目前.海尔集团每个丿］平均接到6000女个销售订单，这些订尬的品种达7000多个.需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复朵的情况下.海尔物流自整合以來.呆滞物资降低（%,仓库面枳减少50%,库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区而枳7200平方米.但它的吞吐虽却相十于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉千司机.而一般仓库完成这样的工作虽至少需要上百人。
？全球供应链资源网的整合•使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
？海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原來的2336家优化至840家.国际化供应商的比例达到74%.从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生.巴斯夫.D0骨等世界500强企业都已成为海尔的供应商.有力地保障了海尔产品的质址和交货期°不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其商科技和新技术参与到海尔产品的前端设汁中，不但保证了海尔产品技术的领先性，増加了产品的技术含虽.还使开发的速度大大加快。
另外.海尔对外实施日付款制度.对供货商付款及时率达到100%,这在国内，很少有企业能够做到.从而杜绝了“三角债”的出现。
？JIT的速度实现同步流程？由于物流技术和il•算机信息管埋的支持.海尔物流通过3个JIT•即JIT采购.JIT配送和JIT分拨物流來实现同步流程。
海尔物流供应链是物流纵向一体化成功的案例
第二章现代物流基础赵春燕第一节：物流概念的产生与发展☐ 1.1.1 物流的概念及发展☐1、产生☐物流（physical distribution）一词源于国外。
最早出现于美国，1915年阿奇·萧在《市场流通中的若干问题》一书中就提到物流一词，并指出“物流是与刨造需求不同的一个问题”。
因为在20世纪初，西方一些国家已出现生产大量过剩、需求严重不足的经济危机，企业因此提出了销售和物流的问题，此时的物流指的是销售过程中的物流。
☐2、发展☐第二次世界大战中，围绕战争供应，美国军队建立了“后勤”（Logistics）理论，并将其用于战争活动中。
其中所提出的“后勤”是指将战时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一布置，以求战略物资扑给的费用更低、速度更快、服务更好。
后来“后勤”一词在企业中广泛应用，又有商业后勤、流通后勤的提法，这时的后勤包含了生产过程和流通过程的物流，因而是一个包含范围更广泛的物流概念。
物流定义☐3、定义☐目前国内对物流的定义很多，一般有以下几个：☐(1) “物流是一个控制原材料、制成品、产成品和信息的系统。
”☐(2) “从供应开始经各种中间坏节的转让及拥有而达到最终消费者手中的实物运动，以此实现组织的明确目标。
”☐(3) “物资资料从供给者到需求者的物理运动，是创造时间价值、场所价值和一定的加工价值的活动。
”☐(4) “物流是指物资实体从供应者向需求者的物理移动，它由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动组成，包括运输、保管、配送、包装、装卸、流通加工及物流信息处理等多项基本活动，是这些活动的统一。
”1.1.2 我国物流概念的启蒙☐1、引入的途径☐物流概念主要通过两条途径从国外引入我国：☐一条是在80年代初随“市场营销”理论的引人而从欧美引入，因为在欧美的所有市场菅销教科书中，都毫无例外地要介绍“physical distribution”这两个单词，直译为中文即“实体分配”或“实物流通”，所渭“实体分配”指的就是商品实体从供应者向需求者进行的物理性移动。
三网融合助推数字对讲新发展：专访海尔智能家电科技有限公司营销总监 马传荣
很 大水平的提升。
首 先 从 产 品 来 看 ， 生 产 厂 商 大 规 模 投 八 研 发 和 生 产 整 个 行 业 开 始 规 模 化 。 在 数 字 对 讲 产 品 规 模 化 的 过 程 中 ， 产 品 性 能 、 功 能 得 到 了 长 足 提 升 ． 生 产 成 本 也 大 幅 降 低 。价 格 越 来 越 棱 更 多 的 人 所 接 受 。 这 种 发 展 趋 势 的 最 好 证 明 就 是应用 项 目的日臻成 熟。从 行业 内应用项 目 来 看 ， 一 些 犬 生 产 商 的 产 品 应 用 干 项 目中 会 更 加 稳 定 ， 也 将 引 导 行 业 的 发 展 。 但 随 着 用 户 对 楼 宇 对 讲 系 统 功 能 的 提 高 及 住 宅 小 区 规 模 和 户
对讲 产品上 的比拼 同样 成为 了不少厂 商关注 的 焦点 ． 尔推出 的建立 在数字 对讲基 础上的 智 海
能 终 端 产 品也 成 为 了 Ｕ ｈ ｍｅ — ｏ 系统 的 控 制 核
心 ．您如何 看待数 字对 讲产 品过去一 年中的 市
场表现 ？ 马传 荣 ：从整个 行业 发展的进 程来看 ．第
家 居 行 业 内 的 领 军 企 业 越 来 越 掌 握 着 数 字 对 讲
联技 术 目前 已经在 无锡物 联 网基地 以爱上海 、
杭 州 、 江 苏 、 太 原 、 青 岛 等 地 的 运 营 商 样 板 间 进 行 展 示 。 整 个 智 能 隶 居 、 数 字 对 讲 行 业 的 发
马传菜 ：随着社 会发展和 需求发 展，智 能
家 居 系 统 和 数 宇 化 社 区 已经 成 为 未 来 趋 势 因 此 ． 这 也 给 生 产 商 提 出 了两 个 要 求 ： 一 是 对 系 统稳 定性的 要求在 不断提升 ．二是数 字化对讲 对 芯 片 的处 理 能 力 要 求 提 高 。 这 样 的 状 况 下 ， 依 然 只 有 行 业 内 的 领 军 企 业 才 能 实 现 。 因 此 ， 像 这 种 状 况 行 业 内 确 实 存
物流案例分析(1)
成功的奥秘:物流现代化 l 沃尔玛是全球第一个发射物流
通信卫星的企业 l 建立全球第一个物流数据的处
理中心
物流案例分析(1)
物流如何借助IT
沃尔玛物流如何借助信息技术
l 20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system )，也叫管理信 息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速 度。
一个物流操作的信息平台。 取得了哪些明显的经济效益 不管是物流观念再造、竞争力再造，还是机制再造，最终的目的是提
高效益或降低成本。降低成本是通过物流再造实现的。 下面用一组数据来清晰的描述海尔物流再造取得的经济效益:
表 海尔的库存变化
物流案例分析(1)
物流如何使沃尔玛腾飞
l 成功的奥秘:物流现代化 l 物流如何借助IT l 物流使用的IT手段 l 神奇的配送中心 l IT在物流中的应用
物流案例分析(1)
2020/11/22
物流案例分析(1)
l 制造业物流成功典范－－海尔物流 l 零售业物流成功典范－－沃尔玛物流
物流案例分析(1)
海尔公司简介
创立于1984年 崛起于改革大潮 之中的海尔集团， 是在引进德国利 勃海尔电冰箱生 产技术成立的青 岛电冰箱总厂基 础上发展起来的。
海尔工业园
物流案例分析(1)
海尔公司简介
l 海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计 网络、制造网络、营销与服务网络。现有：
l 设计中心18个 l 工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴
基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大 连、武汉各有一个，海外工厂13个)。 l 营销网点58800个，服务网点11976个。 l 海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、 美国10家大连锁店的9家。
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究随着互联网的快速发展，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这样一个时代背景下，海尔作为一家享誉全球的家电企业，积极调整组织结构，探索新的商业模式，实现了从传统企业向数字化企业的转型。
本文将围绕海尔在互联网时代的组织和商业模式变革进行研究。
一.海尔的组织变革在互联网时代，海尔意识到，原有的传统组织结构已经不能满足企业发展的需求，因此开始进行组织变革。
在这个过程中，海尔强调实现组织扁平化，强调协作和信息共享，从而打造一个高效的数字化企业。
1.扁平化管理传统企业往往形式严格，分工明确，层级繁多，但是这些问题却阻挡了企业创新和发展。
为了打破这些束缚，海尔开始进行扁平化管理。
这里的扁平化管理并不是简单地取消层级，而是打破界限，培育以项目为中心的协作团队，实现信息共享和优化流程。
海尔在组织结构的调整中，实行“用户至上，员工为王”的理念，通过激励员工的创新、协作和专业性，打造一个高效、任务驱动的团队。
2.信息化、数字化海尔认为信息的获取和共享是扁平化管理的前提，因此通过数字化手段实现管理的信息化和数据化。
海尔在ERP、CRM和HR等管理方面实现了系统上的数字化，通过人性化设计和智能化分析，让管理层与员工之间的交流变得更加简便和高效。
同时，在企业内部采用内部社交工具，为员工搭建多元化的交流平台，强化团队之间的沟通和合作，从而更有效地推动公司与团队的发展。
3.强调可持续经营海尔认为企业经营需要有一个长期的视野，不仅要考虑经济利益，更要考虑企业的长期生存和可持续性发展。
因此海尔在组织变革中强调可持续经营，鼓励员工在创新之余，注重社会责任感和环境保护，以满足消费者、员工、股东等利益相关方的需求和期望。
二.海尔的商业模式变革在互联网时代，随着消费者需求的不断变化，海尔对传统的商业模式进行了调整，推出了新的商业模式，以适应数字化的市场需求。
1.向服务模式转变传统的家电企业很少提供服务，而是仅仅为顾客提供产品。
案例10-1：海尔集团的“一流三网”
案例10-1海尔集团的“一流三网”海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造。
在以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，海尔集团通过对观念的创新与机制的再造。
构筑起海尔的核心竞争能力。
其中在物流领域，海尔集团创新了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式。
所谓“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络，“三网”同步流动，为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。
这三个网是物流的基础和支持。
如果没有这“三网”，那么物流的改造也是不可能的。
海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：(1)进行为订单而采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。
在这种复杂的情况下，海尔集团通过整合物流，呆滞物资降低73. 8%，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200M2，但它的吞吐量却相当于30万M2普通平面仓库的吞吐量；同样的工作，海尔物流中心只要10个叉车驾驶员，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
(2)获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家，而国际化供应商数量比年初增加了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。
(3)以三个JIT方式实现同步流程。
所谓3个JIT是指JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流要实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理，4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
海尔物流运作成功案例-海尔物流运作成功案例
海尔物流
------不断创新的海尔物流
案例分析：
一、海尔物流概况
2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用，有国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。海尔物流中心高22米，拥有1.8万个标准托盘位，其中原材料托盘位9768个，产成品托盘位8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。
采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统，巷道堆垛机，机器人，穿梭机等。全部实现现代物流的自动化和智能化。
海尔国际物流中心已达到世界先进水平，通过硬件和软件两方面的领先技术应用，改革了传统意思上的仓库。海尔的“一流三网同步模式”对中国其他企业具有很好的借鉴意思。
二、“一流三网”——海尔独特的物流运作模式
“一流三网同步模式”的好处/启示
1 海尔“一网三流同步模式”以硬件和软件两方面的领先技术的应用作为强有力的物质基础，整个物流中心全部实现现代物流的自动化与功能化。
2 注重合作实现双赢。海尔建立全球供应链网络，与供应商形成了长期的战略伙伴关系，有利于双方之间的信息交流与合作，真正实现双赢。
3 物流运作的各个环节紧密结合，三个就JIT实现物流运作的无缝链接，实现同步流程。
不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5％。
三个JIT，实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
全球用户资源网络目前通过海尔的ＢＢＰ购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后， 物流部门可根据次日的生产计划利用ＥＲＰ信息系统进行配料.
海尔成功的关键要素
海尔成功的关键要素海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
以下是分享的海尔成功的关键要素，一起来和看看吧。
海尔成功的关键要素一、品牌决定一切张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品”。
1985年4月，当众将76台存有严重质量问题的电冰箱砸毁。
事后许多人都佩服张瑞敏抓质量的决心，却没有充分意识到他抓品牌的远见卓识。
单纯从眼前的物质利益来看，冰箱也许是可以不砸的，因为经过修理后还可以使用。
但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟!几十台冰箱造成的经济损失和塑造一个质量过硬的品牌形象，孰重孰轻现在看来立马见分晓。
但在那个时代，许多企业连商标意识都没有，何谈品牌意识?张瑞敏的所作所为就非常难能可贵了。
当下有许多企业认为自己还太小，没有资金能力来实施品牌战略。
殊不知当年的海尔前身;;青岛电冰箱总厂只是一个集体小厂，亏空达一百多万元，年销售收入仅三百多万元。
在这样的情况下，张瑞敏走马上任，在十多年的时间里就将海尔打造成国内甚至国际大品牌，靠的是什么?因为他明白，企业不是等做大了再搞名牌战略，而是利用名牌战略做大企业。
这一点，值得每一个中小企业深思。
二、突破传统套路2001年3月底，座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。
该物流中心具有海尔特色的“一流三网”管理模式可实现四个目标：1、为订单而采购，消灭库存。
2、双赢，赢得全球供应链网络。
3、三个JIT(准时生产方式);;采购、配送、分拨物流，实现同步流程。
4、计算机网络连接新经济速度。
张瑞敏从一开始的以物流为中心到把物流发展成为企业的核心竞争力，再到创造性地提出三同步模式，是中国工业企业的创举。
这套管理模式之所以取得成功，跟海尔可以依赖的巨大基础资源息息相关。
1、著名的OEC管理模式和市场管理。
2、借力发展。
邀请专家提供方案、借鉴国外成熟模式拿来就用。
3、对现行组织机构的重大创新，每一位员工积极参与。
海尔集团市场链案例分析
海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团创立于1984年，经过22年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
22年来，海尔保持了年均80％的增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
一．市场链内涵与海尔市场链运作1、市场链的本质与特点市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。
同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。
因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①管理过程具有动态性。
②管理面向整个企业。
③管理方式具备开放式、可扩展性。
④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。
⑤集成化、并行化。
⑥动态供应链模型的实现。
⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。
供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。
2、市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。
海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
二、以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
海尔的一流三网
3. 三个JIT，实现同步流程。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流 通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来 实现同步流程。目前通过海尔的BBP平台，所有的供 应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库 存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日 的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看 板管理4小时送料到工位；生产部门按照BtoB、BtoC 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的 定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目 前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小 时配送到位，全国4天以内到位。
2.ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ双赢，赢得全球供应链网络。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商 由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比 例却上升了20％，建立了强大的全球供应链网络， GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔 的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货 期。不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科 技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前 可以参与产品开发的供应商比例已高达32．5％。
• 海尔物流管理的“一流三网”充分体现 了现代物流的特征：“一流”是以订单信 息流为中心；“三网”分别是全球供应链 资源网络、全球用户资源网络和计算机信 息网络。“三网”同步运动，为订单信息 流的增值提供支持。
海尔的“一流三网”同步模式可以实现4个目标：
1. 为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库 不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河 中流动的是按单采购来的生产必须物资，从根本 上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集 团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单 的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品 种达15万多种。海尔物流整合以来，呆滞物资降 低73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67 ％。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但 它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库， 海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完 成这样的工作量至少需要上百人。
10个案例分析材料（助理物流师）
2．2．001．降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑1．背景资料目前国内生产企业对物流的认识尚处初期阶段，因此，在原材料采购、产成品销售中利用物流服务的情况很少。
但随着近几年我国零售商业的发展，商业连锁店大批涌现，为这些连锁店提供商品配送的服务开始出现，并逐步走向成熟，成为我国目前利用物流服务较成功的领域。
上海某超市公司在超市连锁店的商品配送方面进行了有益的尝试，该公司以配送中心为支撑，经营规模获得高速发展，成为中国规模最大、销售额最高、效益最好的连锁超市公司之一。
超级市场以连锁制为轴心，以分布面广的门店网络为市场依托，以中央采购制及配送中心来开发销售利润和物流利润，以直接的市场信息向加工制造业渗透，发展超市公司自己的定牌商品来开发生产利润，它是商流、物流、信息流“三流”高度集成，相互制约、相辅相成的极佳形式。
该超市公司成立于1993年，目前已拥有380家超市门店，遍布整个上海和江、浙、皖地区。
该公司在其建设的配送中心的有力支持下，经营效益和效率逐渐显现。
从该超市运作物流的特点来看，属于商业销售企业自己拥有物流资产(仓库、场地、车辆等)，为自身的生产活动提供全方位的物流服务。
由于该超市公司的业务量在不断扩展之中，配送中心在此基础上开展物流相关服务，有较为可靠的物流服务量作保证，加之本系统内便于订货、分拨、仓储等方面的原因，其物流效率和效益有较高的保障。
济活动的分析，发现和找出企业在管理中存在的问题和差异。
例如，该超市公司1999年的销售额为42亿元，纯利润为5000万元，利润率为1。
19％。
公司意识到，如果不抓好配送中心的物流成本核算，将会给企业带来严重的后果。
右面是该公司配送中心某年的主要物流费用分析。
2．问题。
1.为什么说配送中心是连锁经营发展的关键？2.降低配送中心物流成本的重点是什么？3.如何建设配送中使之成为连锁经营的供货枢纽？4.连锁经营企业降低物流成本的策略有哪些？5.你如是该配送中心的管理者，你的下一步打算是什么？3．参考答案；1，配送中心是连锁经营发展的关键①配送中心有力支持了市场销售体系(2%，展开：3%)由于配送中心是各连锁店经营的不可缺的后方基地，加之配送可以按门店的要求配送商品，在品种和量上灵活调节，门店的设置也可以在更广的范围内进行，从而便于门店销售系统的完善。
海尔供应链管理的特点
一、根据企业基本运营原则，从以下几个方面分析海尔供应链管理的特点：1．采购管理。
在采购方面，海尔的供应商有2000多家，其中不乏世界500强企业，如GE、LG电子、巴斯夫和爱默生等。
目前，海尔平均每个月接到6000多个订单，定制7000多个产品，需要采购的物料品种达15万多种。
通过供应链优化，供应商数目减少为840多家，集团采购人员减少1/3，成本每年降低5%。
海尔经过调查论证后，结合海尔集团实际将原来与供应商的买卖关系转变为公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系，将采购管理向资源管理推进，将分散在每个事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到全集团在低成本下提供JIT（及时）采购。
大到几千万的设备，小到几元的办公用品都统一采购进行操作，利用数量和品牌取得低成本采购。
比如显像管，优化前只能拿到2、3类用户价格，统一采购后，就取得1类客户价格，平均每台便宜10元以上，而且供货服务可以优先，仅此一项，全年至少节约600万元。
又如部分小家电的零部件在优化采购后，降价幅度达到5%到8%，年节约1000万以上。
通过计算机网络采购平台，所有供应商均在网上接受订单，并通过网络查询计划、库存，及时补货。
供应商在网上还可以接受图纸和技术资料，使操作时间大大减少。
通过网上进行招标竞价，使招标更加公平、公正、防止暗箱操作。
为供应商节约了费用，提高了采购物流的速度和效率。
2．生产管理。
根据海尔的管理模式分为原材料供应体系、过程生产体系和成品自动化体系。
原材料供应体系作为海尔各个生产企业和车间的生产原料储运，以满足它们的生产需求。
该系统可以按照总部的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供应量及库存量，并及时将库存信息传递给有关部门，使原料可以进行灵活的调度，保持合理库存，使企业的资金利用率有了提高。
原料由供货厂家汽车送到自动化物流中心，由人工叉车卸车后堆放在原料入库缓存区，然后由人工叉车将材料放入原料入库站台，经系统发出指令后，原料由输送机送入输送线，进线的原料经过外型尺寸检测、条码识别、自动称重等环节，由环行穿梭车将货物输送到指定位置。
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海尔创造“一流三网同步模式”
海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”日前在青岛海尔总部举行。
国家经贸委副主任张志刚、联合国驻华总协调员莱特娜女士以及全国物流领域的部分专家学者、海尔的国际供应商代表参加了研讨会。
张志刚副主任以郭沫若的诗句“一自高丘传号角，千红万紫进军来”对海尔在中国现代物流领域内所作出的超前探索和卓越成效给予了高度评价。
与会专家们认为海尔国际物流中心已达到世界领先水平，通过硬件和软件两方面的领先技术运用，革了传统意义上仓库的命。
“海尔一流三网同步模式”对中国其它企业具有很好的借鉴意义。
2001年3月31日正式启用的海尔国际物流中心坐落在海尔开发区工业园，由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。
海尔国际物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个，成品8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。
采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现四个目标：
为订单而采购，消灭库存。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万多种。
海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
双赢，赢得全球供应链网络。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20％，建立了强大的全
球供应链网络，ＧＥ、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5％。
三个JIT，实现同步流程。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
目前通过海尔的ＢＢＰ购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ＥＲＰ信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照Ｂ2Ｂ、Ｂ2Ｃ订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。
计算机网络连接新经济速度。
在企业外部，海尔ＣＲＭ（客户关系管理）和ＢＢＰ电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。
目前，海尔100％的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的20％。
在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。
计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。