关键岗位储备人才与后备人才管理办法
关键岗位后备人才培养方案
关键岗位后备人才培养方案关键岗位后备人才培养方案是指为了满足企业关键岗位的需求，提前选拔、培养和储备人才，以保障企业业务的持续性和稳定性。
关键岗位通常是指对企业运行或核心业务发展至关重要的岗位，如高级管理层、技术专家、销售总监等。
下面是一个包括选拨、培养和储备三个方面的关键岗位后备人才培养方案。
一、选拨1.确定关键岗位：根据企业目标和战略规划，确定关键岗位的数量和类型。
2.制定选拨标准：根据关键岗位的职责和要求，制定相关的选拔标准和能力模型，例如拥有专业知识、技术能力、领导力、沟通能力等。
3.选拔流程：设立选拔流程，包括简历筛选、笔试、面试、能力测试和综合评估等环节，通过对各项测试的分析结果，选择出合格的候选人。
二、培养1.制定培养计划：根据选出的后备人才的实际情况，制定个人培养计划，包括学习课程、培训项目、实习和岗位轮岗等。
2.导师制度：为每位后备人才配备专业的导师，进行定期的指导和辅导，提供实践经验和行业内的秘诀，以加速其发展和提高其能力。
3.培训项目：为后备人才提供必要的培训项目，包括基础知识的学习、专业技能的培养、沟通和领导力的提升等，扩展其知识面和能力范围。
4.实习和轮岗：安排后备人才在各个关键岗位进行实习和轮岗，使其全面了解企业的运营和管理模式，增强实际操作能力和团队合作精神。
三、储备1.储备激励：制定储备人才激励政策，包括薪资待遇、晋升机会和职业发展规划等，以保持其积极性和忠诚度，同时激励其他员工努力工作。
2.建立储备池：建立后备人才储备池，为关键岗位的变动和突发情况提供及时的替补人选，确保岗位的平稳过渡。
3.定期评估：定期对储备人才的培养效果和潜力进行评估，包括能力发展、工作表现、反馈意见等，为其制定个性化的职业发展规划。
通过以上的关键岗位后备人才培养方案，企业能够在岗位空缺或变动时，快速调动合适的人员填补岗位，确保关键岗位的正常运营，同时也能够为员工提供发展的机会和激励，提高员工的忠诚度和积极性。
关键岗位人才储备与培养方案
太原智海集团有限公司关键岗位人才储备与培养方案人力文化部2006．12．18关键岗位人才储备与培养方案为了解决集团发展中的后备人才问题，特制订人才储备与培养方案。
一、人才储备的目的集团中高层管理人员、队站长（车间主任）、高级专业技术人才、重要岗位人员。
经过一至两年的努力，形成集团门类齐全、配置合理，管理人员与专业技术人员相结合的人才团队。
二、人才储备的方法三、储备岗位的选择根据集团的实际情况，从企业稳定的大局出发，对储备岗位选择限定在下列范围：1、流动性大的重要岗位；2、现在岗人员年龄偏大、学历过低的岗位；3、现在岗人员管理能力、专业技术能力不适应的岗位；4、面对变革长时间心理抵触、适应力差、学习力差，掉队人员；5、稀缺的高级专业技术岗位。
四、人才储备的职责划分人才储备是确保企业长期稳定发展的战略性措施，是各级管理人员的首要职责之一。
集团对储备工作实行直接上级负责制。
具体职责划分是：补员。
人力文化部储备职责：人力文化部是人才储备的归口管理部门，主要负责储备政策的制定，人才储备的统一组织实施，储备档案的建立，储备人才的业绩跟踪，储备人才的招聘，培养措施的组织实施，配合各副总对储备对象进行选择、培养、鉴定、淘汰、补员。
五、储备标准1、高层：符合岗位职务说明书任职资格要求。
年龄，30—50岁；学历：最低本科，最佳研究生；八年以上本职务工作经验，业绩突出；有出色的管理才能；认同智海文化；理念先进，知识新颖；有出色的执行力；敢于管理、善于管理；有献身事业的精神与团队精神；善于学习。
2、中层：符合岗位职务说明书任职资格要求。
外部招聘储备要求：年龄25—45岁；学历，最低专科，最佳本科；专业对口；五年以上本职务工作经验，业绩突出；有较强的管理能力；认同智海文化；理念先进，知识新颖；有出色的执行力；敢于管理、善于管理；有献身事业的精神与团队精神；善于学习，有培养价值。
内部储备要求：年龄25—35岁；学历，最低中专，最佳大专或本科；二年以上队站长、车间主任职务工作经验，业绩突出；有较强的管理能力；有出色的执行力；敢于管理、善于管理；有献身事业的精神与团队精神；工作表现突出，善于学习，有培养价值。
后备人才储备管理办法10.20
重庆科瑞南海制药有限责任公司后备人才（干部）储备与培养管理（试行）办法为建立健全后备干部培养机制，切实加强公司后备干部队伍建设。
保证人才梯队建设的持续性、有效性、科学性，使后备干部的培养、考核、任用等制度化、规范化。
根据公司人才战略及工作需求，特制定本办法。
第一条范围年度优秀员工、关键岗位管理者、具有专科以上文化程度或初级以上专业技术职称者。
在岗副职（硕士研究生）以上岗位的员工。
第二条原则任人唯贤、德才兼备、务实肯干、业绩突出、统一调配、重自身发展、重培养提高。
第三条职责1、办公室负责对后备人才培养的组织、实施、评估等工作。
2、各部门（车间）支持、协调公司的后备干部培训计划得以顺利实施。
3、办公室负责“后备人才库”的信息管理及后备干部档案整理。
第四条人才储备的管理1、职责划分人才储备是确保企业长期稳定发展的战略性措施，是各级管理人员的首要职责之一，根据公司的实际情况，公司对后备干部选拔实行直接负责制。
职责划分如下：2、选拔程序1推荐/自荐：推荐/自荐部门管理人员填写《后备人才申请审批表》（见附件一），并提交办公室。
2、审批：办公室组织资格审查；审查后，呈请公司领导层审批，审批通过后进入后备人才库。
第五条培养措施一、培训方式1、组织培训办公室根据实际，结合培训方向及课程，针对可集中统一培训的人员，原则上两周统一组织开展视频培训。
针对生产岗位或者不适用统一培训管理人员，注重各体系员工的管理和培养，采取“导师带徒”、岗位练兵、技术创新等多种形式和途径，促进员工岗位成才。
2、专业知识培训根据培训方向及工作岗位需求，在相关部门（车间）实践中培训，专业技术性强的，由后备干部提出外出培训计划或学习，报公司领导层审批。
3、轮岗培训后备干部确定后，根据培养方向，按拟任岗位需了解的业务模块要求进行轮岗，一般不少于二个岗位，每岗位三个月以上，根据公司《员工轮岗管理办法》执行。
4、挂职锻炼后备干部确定后，根据培养方向，按拟任岗位实际情况统一安排，制订出后备干部挂职锻炼的计划，包括拟挂职职务、岗位、时间（根据工作需要暂定为半年至一年）；为了扩大知识面，可跨子公司挂职，实行双向交流挂职锻炼；后备干部挂职不占定员、不定级别，人事关系、工资奖励等不作变动，按照所挂职务赋予相应的职权；挂职结束，提交个人总结、组织鉴定等。
关键人才管理办法
关键人才管理办法1、目的与适用范围为建立和完善关键人才库,有计划地合理开发关键人才的潜质，做好公司关键人才的储备与培养，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉，制定本办法.本办法适用于公司关键人才的选、用、育、留等工作。
2、相关文件及术语2.1 关键人才:拥有核心能力或技术与知识,帮助企业获得竞争优势，从而对企业战略实施不可或缺的人.2.2 关键岗位：关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需要的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和.3、管理职责3.1人力资源部负责制定公司关键人才的相关政策、管理办法，组织开展关键人才的评估、盘点工作，为用人部门提供专业支持。
3.2 各用人部门负责参与关键人才的确定,对关键人才进行指导与培养，随时关注关键人才的思想动态，了解他们的需求。
3。
3 关键人才要根据要求制定个人发展计划,不断加强自我改进与提高，在公司内部发挥表率作用。
4、管理内容与方法4.1 原则：遵循与岗位要求相匹配的，以内部培养为主，立足长远，建立适合公司状况的关键人才管理体系。
4.2 关键人才的选：4.2.1 关键人才的标准4.2。
1。
1 具备良好的道德品质，对公司忠诚度高，在公司工作两年以上；4.2。
1。
2 具有良好的职业素养，善于沟通合作，吃苦耐劳,有创新性思维;4。
2。
1.3 拥有核心能力或技能与知识，在某一领域或某些领域有所专长，且对公司发展具有关键价值和影响的员工；4。
2。
1.4 培养成本较高或外部招聘难度较大；4。
2.1。
5 大专或以上学历，一线工人中技或以上学历。
4。
2。
1.6 上一年度绩效考核结果为B及以上。
4。
2。
2 关键人才的分类：4.2.2。
1 领导干部，是指公司高级或部长级人员。
4.2.2.2 后备干部,是指处长级以上人员。
人才发展与后备人才计划管理制度
人才发展与后备人才计划管理制度第一章总则第一条目的和依据本制度旨在规范和管理企业的人才发展和后备人才计划，提高人才储备和培养，促进企业的可连续发展和竞争力提升。
本制度依据公司相关管理要求、法律法规以及人力资源管理的基本原则进行订立和实施。
第二条适用范围本制度适用于全体公司员工，包含正式员工、合同工以及临时人员。
全部员工均有义务遵守本制度的规定，执行人力资源部门的相关管理引导。
第三条定义和解释1.人才发展：指公司通过订立有针对性的培训计划、晋升机制、职业发展计划等方式，提升员工的综合素养和本领，使其更好地适应工作需要，并为企业的长期发展供应人才保障。
2.后备人才计划：指公司针对核心岗位或关键职位，通过选拔、培养和培训等措施特别培养和储备具备潜力和本领的员工，为企业的发展和应对变革供应合格的接班人和后备力气。
第二章人才发展第四条培训计划1.公司将依据不同部门和岗位需求，订立相应的培训计划。
每年度初，各部门提出培训需求预案，并报人力资源部门审核，确定后纳入年度培训计划。
2.培训计划应包含员工岗位本领培养、管理技能提升、创新意识培养等方面的内容，同时重视培养员工的团队合作本领和领导力素养。
3.培训计划的实施方式包含内部培训、外部培训、专家讲座等形式，公司将依据具体情况选择合适的培训方式。
第五条职业发展计划1.公司将订立职业发展通道，明确不同岗位的晋升路径和条件，并结合员工个人情况和本领进行评估和推动。
2.员工可以向人力资源部门提出个人职业发展计划，包含职务晋升、岗位调整、薪酬待遇等，并通过定期评估来调整和实施。
3.公司将建立导师制度，指定有经验和本领的员工担负新员工的导师，进行职业引导和培养。
第六条职业规划咨询1.公司将供应职业规划咨询服务，员工可向人力资源部门申请，得到相关的职业规划引导和建议。
2.职业规划咨询包含帮忙员工明确职业目标、订立职业发展规划、评估自身潜力和本领等内容。
3.公司将定期组织职业发展讲座，邀请专家或内部优秀员工共享经验和心得，为员工供应职业发展的参考和启示。
集团公司后备人才管理办法
集团公司后备人才管理办法第一章总则第一条为培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的后备人才队伍，满足集团公司改革发展需要，结合实际，特制定本办法。
第二条管理原则（一）任人唯贤、德才兼备；（二）平等择优、注重实绩；（三）注重发展潜力，重视培养提高；（四）坚持备用结合，实行动态管理；（五）服从工作大局，统一调配使用。
第二章管理机构第三条集团公司党委作为后备人才管理机构，履行决策、审批职能，负责入库人员名单、动态调整方案的审定。
第四条集团公司人力资源部为后备人才日常管理工作机构,负责后备人才的日常管理工作。
其工作职责为：拟定人才库的遴选方案，并组织实施；对入库人员资料进行初审、汇总和考察；负责后备人才培养、考核评价。
第三章人才库分类第五条集团中层正职后备人才库（一）入库范围：符合条件的集团公司M9级管理人员；以及表现突出、特别优秀的M8级管理人员（占比不超过30%）。
（二）入库条件：主要在符合年龄、学历、专业管理背景、集团公司M9级或M8级中具有一定任职年限的人员中遴选。
（三）入库规模：原则按中层正职职数的1:2比例确定。
第六条集团中层副职后备人才库（一）入库范围：符合条件的集团公司M8级管理人员；以及表现突出、特别优秀的M7级管理人员（占比不超过30%）。
（-）入库条件：主要在符合年龄、学历、专业管理背景的集团公司M8级或M7级中具有一定任职年限的人员中遴选。
（三）入库规模：原则按中层副职职数的1:1比例确定。
第七条集团关键岗位后备人才库（一）入库范围：符合条件的集团公司关键岗位（所属企业财务部门和招投标部门负责人）所在岗位职等以下两级人员。
（二）入库条件：主要在符合年龄、学历、职称、专业管理背景的集团关键岗位所在岗位职级以下两级人员中遴选。
（三）入库规模：原则按关键岗位职级职数的1:1比例确定。
第四章选拔程序第八条拟定入库条件。
由集团公司人力资源部牵头拟定各类后备人才遴选条件，报集团党委审定后，作为遴选依据。
后备人才管理办法
第一章目的第一条为了促进公司的可持续发展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本管理办法。
第二章适用范围第二条本办法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。
第三章原则第三条人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能；第四条德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其发展潜质，德才兼备是选拔后备人才最基本的标准；第五条系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行，规划后备人才的发展路线，与公司共同发展；第六条动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；第四章释义第七条关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。
关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等，各公司根据业务重点有所不同。
第八条后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养计划的人员。
第五章权责第九条人才工作委员会（一）审核各分子公司年度人才盘点报告；（二）根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案；（三）负责推荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单；（四）审核后备人才培养方案，并对后备人才进行年度考核；（五）审核后备人才晋升、调动等人事决策；第十条各公司人力资源部（一）根据集团人才工作政策制定本公司后备人才管理规定并报集团备案；（二）负责组织进行本公司年度人力盘点并撰写人力盘点报告；（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；（四）负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案；（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案；第十一条后备人才上级领导（一）推荐本部门后备人才名单报人力资源部；（二）参与制定后备人才培养计划，并对培养效果进行反馈；（三）对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通；（四）参与对本部门后备人才的考核与人事决策；第十二条后备人才（一）服从工作安排，发挥先进模范作用，保守公司商业秘密；（二）接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作安排；（三）配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作；（四）对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见；第六章人才盘点管理第十三条各公司应建立EXCEL格式的《员工基本信息表》，保持更新并报集团备案。
后备人才库管理办法
后备人才库管理办法1000字导言：随着社会经济的不断发展和企业规模的扩大，人才的引进和管理变得越来越重要。
公司需要根据自身的业务发展需要，制定人才规划，并建立健全的人才管理制度。
其中，后备人才库是一个重要的管理工具。
本文将详细介绍后备人才库的管理办法。
一、后备人才库的定义后备人才库是公司为了保证战略人才的储备而建立的，旨在为公司各个部门提供合格的人才储备，以应对公司未来发展的需求。
通过对公司内部员工或外部人才进行挖掘、培养、储备和管理，使得公司内部具备高素质的人才储备，能够在关键岗位上解决紧迫的问题或处置突发事件。
二、后备人才库的建设1、制定培养计划。
根据公司的战略目标和业务需求，制定后备人才的培养计划和时间表，优化岗位设置和职位层次，明确每个岗位的职责和能力要求，以期培养出各类复合型人才。
2、建立后备人才库的编制。
根据公司规模和业务需求，确定合适的人才储备比例，将储备人才划分为核心、重点和一般储备并建立档案，对储备人才进行分类管理。
3、具体培养计划的实施。
公司在实施后备人才培养计划时，应注重制度的落实和实效性。
具体包括制定一系列培训制度、定期进行培训和考核、设置导师制度、梳理技能技艺并对技能技艺进行传承和提高，以帮助后备人才跨越职业发展瓶颈，彰显潜力。
4、保障建设经费。
后备人才培养计划涉及到员工后续培训、考试、派遣或出国留学等一系列费用，公司应为此制定相应预算，并在计划内予以保障。
三、后备人才库的使用1、制定后备人才计划。
公司在实施后备人才计划时，应根据外部、内部业务发展及公司运营情况等方面制定招聘、升迁、轮换等后备人才计划，并及时更新。
2、进行全员储备。
公司应制定全员储备制度，不仅掌握优秀员工，也应对中高层管理人员储备。
全员储备不仅有助于企业在企业业务发展方面寻求解决方案，还能利用储备人才提高员工的归属感和培养同事之间的协作能力，有效提高公司的团队凝聚力。
3、差异式激励。
应该采取合理的激励机制，实现对后备人才的差异化激励，激发后备人才的自我潜能以及激发整个团队提高多方面素质的愿望。
关键岗位后备人才培养与开发管理方案
关键岗位后备人才培养与开发管理方案一、背景分析随着经济的快速发展和产业结构的调整，企业对关键岗位后备人才的需求越来越迫切。
关键岗位后备人才是指企业重要岗位的补充人员，对于企业的持续发展和业务稳定具有重要意义。
因此，建立一套科学有效的关键岗位后备人才培养与开发管理方案对于企业的发展具有重要意义。
二、目标设定1.建立稳定的关键岗位后备人才储备库，确保关键岗位的人员补充。
2.提升后备人才的综合素质和专业能力，为企业的发展提供有力支持。
3.培养后备人才的管理和领导能力，提高公司的整体管理水平。
三、方案设计方案一：培养计划1.人才储备选拔阶段：（1）建立人才储备库，通过内部选拔、外部引进等方式筛选人才。
（2）设立选拔标准和程序，通过能力测试、面试等多个环节选拔人才。
2.培养计划阶段：（1）对于入选的后备人才，制定个性化的培养计划，根据岗位需要和个人发展定位，确定具体培养内容和时间表。
（2）开展岗位轮岗培训，让后备人才全面了解公司业务和流程，提高综合素质。
（3）组织专业培训，提升后备人才的专业知识和技能。
（4）轮岗实践，将后备人才安排到不同的关键岗位进行实践锻炼。
（5）导师制度，为后备人才指定导师，帮助其进行专业和领导能力的培养。
3.发展计划阶段：（1）定期评估后备人才的发展情况，根据评估结果进行调整和指导。
（2）制定晋升计划，为后备人才提供晋升机会和发展空间。
（3）提供跨部门交流和学习的机会，培养后备人才的综合管理能力。
方案二：激励机制1.薪资激励：对于入选后备人才，给予相应的岗位津贴和奖金，激励其积极性和投入度。
2.晋升机会：为后备人才制定晋升计划，提供晋升机会和发展空间，激励其不断学习和提升能力。
3.学习培训补贴：为后备人才提供学习培训的经费支持，鼓励其参加相关培训和学习活动。
4.荣誉表彰：对于在岗位轮岗实践中表现突出的后备人才进行表彰，并通过内部媒体宣传，提高他们的声望和影响力。
四、方案实施1.建立相关岗位和职责，明确负责人和具体执行人员。
关键岗位后备人才库建设管理办法
关键岗位后备人才库建设管理办法一、目的为确保公司高速发展中关键人才的供给到位，推进公司人才队伍的成长性建设，牵引经营单元构建规范化的后备人才梯队管理体系，并持续跟进、评价与改善公司人才梯队建设活动及成果，特制订本办法。
二、释义关键岗位：公司四级机构及以上负责人岗位（含技术、营销的机构负责人），以及部分五级机构负责人岗位（混凝土、工起和建起）。
后备人才：公司根据岗位任职资格体系和胜任力素质模型体系，应未来发展战略需要从公司内部选拔出来、并具备能在一定时间内培养成为上一级别岗位继任者潜质的优秀人才（以公示名单为准）。
后备人才库：统摄从通过后备人才选拔到完成培养、具备上一级别岗位胜任能力（列入优先晋升计划）或被淘汰（取消后备人才资格）之间的各阶段、各层级的后备人才的虚拟组织。
三、适用范围本办法适用于集团总部以及各经营单元（各单元可参照制定本经营单元关键岗位后备人才管理办法）。
四、原则1人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能；2 德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其发展潜质，德才兼备是选拔后备人才最基本的标准；3系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行，规划后备人才的发展路线，与公司共同发展；4动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境。
五、权责六、程序1人才盘点1.1各经营单元于每年*月*日前完成本单元人力资源盘点报告（包括：人力状况、各职能线人才素质与空缺情况、人力盘点的结论等），提交人才发展委员会审核备案。
1.2各经营单元根据本单元战略目标、核心流程等确定急需储备后备人才的关键岗位，结合组织架构图、岗位说明书，形成关键岗位层级图和关键岗位后备人才需求量。
2入库选拔2.1标准制定各经营单元根据自身实际情况和人才盘点结果，参照“忠于公司、知识全面、经历丰富、业绩出色，有发展潜质和成长意愿”标准，针对后备人才制定适合本经营单元的后备人才选拔标准。
后备人才管理办法
后备人才管理办法往常结合一些资料写的一份公司后备人才治理方法，要紧包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升治理、离职治理、档案治理等要紧工作程序。
第一章目的第一条为了促进公司的可连续进展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素养和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本治理方法。
第二章适用范畴第二条本方法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。
第三章原则第三条人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能；第四条德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其进展潜质，德才兼备是选拔后备人才最差不多的标准；第五条系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有打算的进行，规划后备人才的进展路线，与公司共同进展；第六条动态治理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；第四章释义第七条关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，关于公司经营治理业务的稳固运行、公司经营效益增长和风险治理，有着重要的作用。
关键岗位的范畴包括中层以上治理人员、核心的技术研发人员等，各公司按照业务重点有所不同。
第八条后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和进展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养打算的人员。
第五章权责第九条人才工作委员会（一）审核各分子公司年度人才盘点报告；（二）按照人力盘点的结果出台有关政策、措施和方案；（三）负责举荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单；（四）审核后备人才培养方案，并对后备人才进行年度考核；（五）审核后备人才晋升、调动等人事决策；第十条各公司人力资源部（一）按照集团人才工作政策制定本公司后备人才治理规定并报集团备案；（二）负责组织进行本公司年度人力盘点并撰写人力盘点报告；（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；（四）负责制定和实施后备人才培养打算并报集团审核备案；（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案；第十一条后备人才上级领导（一）举荐本部门后备人才名单报人力资源部；（二）参与制定后备人才培养打算，并对培养成效进行反馈；（三）对本部门后备人才给予充分的培训、业务锤炼和指导沟通；（四）参与对本部门后备人才的考核与人事决策；第十二条后备人才（一）服从工作安排，发挥先进榜样作用，保守公司商业隐秘；（二）同意公司培训、轮岗打算、项目工作等各项工作安排；（三）配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作；（四）对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见；第六章人才盘点治理第十三条各公司应建立EXCEL格式的《职员差不多信息表》，保持更新并报集团备案。
后备人才管理办法
欢迎共阅以前草拟的一份后备人才管理办法以前结合一些资料写的一份公司后备人才管理办法，主要包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升管理、离职管理、档案管理等主要工作程序。
第一章目的第一条为了促进公司的可持续发展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋第六条动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；第四章释义第七条关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。
关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等，各公司根据业务重点有所不同。
第八条后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养计划的人员。
（二）负责组织进行本公司年度人力盘点并撰写人力盘点报告；（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；（四）负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案；（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案；第十一条后备人才上级领导（一）推荐本部门后备人才名单报人力资源部；（二）参与制定后备人才培养计划，并对培养效果进行反馈；第十四条每年1月份上旬，各公司人力资源部应对上年度人力状况进行盘点，并于1月15日前形成人力盘点报告，提交集团人才委员会审核备案。
年度人力盘点报告的内容应包括人力状况（员工年龄、学历、工龄、职称、岗位层级等分布情况）、各职能线人才素质与空缺情况、人力盘点的结论等。
第十五条各公司根据本单位核心流程和价值实现确定关键职能领域，由管理层结合外部专家意见综合评审得出。
根据确定的关键职能领域以及最新版本的组织架构图、岗位说明书、岗位评价结果，确定关键岗位。
关键岗位的确定可采用内部管理层评审、专家评审，并结合其他医药类企业关键岗位设置进行确定，并最终形成公司关键岗位层级图。
关键岗位后备人才培养方案
关键岗位后备人才培养方案随着企业竞争的日益激烈和不断发展的变化环境，对拥有关键技能和知识的员工的需求也日益增加。
为了确保企业的持续发展和竞争力，关键岗位的后备人才培养显得尤为重要。
以下是一个关键岗位后备人才培养方案。
1.定义关键岗位：首先，需要对企业的关键岗位进行明确定义，这些岗位通常是对企业的战略实施至关重要的岗位，例如高级管理层、技术专家、市场营销负责人等。
通过明确这些关键岗位，我们可以更好地了解培养的方向和目标。
2.挖掘潜在人才：在企业内部，需要找到潜在的关键岗位后备人才。
这些人才通常是已经在企业内部具有一定经验和技能的员工，他们有潜力发展成为关键岗位的人才储备。
通过对员工的综合评估和潜力发现，可以确定后备人才名单。
3.制定个性化培养计划：针对每个后备人才，需要根据其个人发展需求和企业战略需求，制定个性化的培养计划。
这包括提供工作经历和项目的机会，提供培训和学习的机会，以及导师和教练的指导等。
通过个性化的培养计划，可以更好地满足每个后备人才的需求，帮助其提高技能和知识，并为承担关键岗位做好准备。
4.跨部门培养：为了让后备人才更全面地了解企业的运作和不同领域的知识，需要进行跨部门的培养。
通过将后备人才安排到不同的部门和项目中，在不同的环境中学习和工作，可以培养综合素质和跨领域的能力。
这将使他们在未来承担关键岗位时更具竞争力和适应力。
5.培养领导能力：关键岗位通常需要拥有领导能力和决策能力的人才。
因此，后备人才培养方案应注重培养他们的领导能力。
可以通过培训课程、领导力发展项目和参与战略决策等方式提高后备人才的领导能力。
此外，可以邀请公司高级领导或外部专家给他们提供指导和反馈。
6.考核和反馈：关键岗位后备人才培养方案应设置考核和反馈机制。
定期对后备人才进行评估和反馈，了解他们的发展情况和进展，并根据评估结果进行调整。
同时，还可以通过组织内外的认证考试，对后备人才的技能和知识进行考核，以确保他们具备胜任关键岗位的能力。
后备人才管理办法
后备人才管理试行办法第一条目的通过有效的后备人才甄选，建立后备人才储备库,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立和完善公司人才培养机制，优化公司的人才梯队,为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则(一)人才储备原则,公司为实现稳定、持续的发展战略,制定人力资源规划,建设后备人才队伍,保障关键岗位人才需求的满足;(二)德才兼备原则,后备人才应当德才兼备,具有忠诚敬业品格和学习创新能力;(三)公平竞争原则,公司在甄选过程中坚持公平、公正、公开的原则，并对于进入储备库的人员,一视同仁地提供学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争,实现职业发展规划;(四)动态管理原则,公司通过培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣,择优汰劣,保持储备库人员的数量和质量的稳定；(五）全面激励原则,公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度,优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。
第三条适用范围本制度适用于公司各部门、各事业部、各分子公司、各服务单位。
第四条后备人才的定义后备人才主要是指公司为适应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些关键岗位的具有培养潜质的人才。
后备人才分为4大类:专家型的技术人才、销售人才、财务人才和综合型的管理人才．专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,专家型的销售人才指在公司某一产品的销售领域有较高业绩的人才，专家型的财务人才指在公司财务管理、成本控制领域有较大创新的人才,综合型管理人才指在本单位工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才．第五条甄选范围和条件后备人才甄选的对象是各部门、各事业部、各分子公司、各服务单位的技术研发、销售、管理领域的在职人员,年龄在3５周岁以下,身体健康且满足以下条件：1、政治可靠，有事业心和责任感;2、具有岗位职责所要求的理论水平和工作能力，独立工作能力强,且有很强的执行能力;3、遵纪守法,以身作则，廉洁自律，求真务实;4、办事公正，有大局观，服从工作安排，善于沟通与合作，组织协调能力强;5、工作业绩突出,为公司的发展作出了重要贡献。
某公司关键岗位后备人才管理办法全套
某公司关键岗位后备人才管理办法全套第一章总则一、目的为进一步落实公司人才发展战略，加快关键岗位后备人才培养步伐，增强公司发展后劲，不断增加人才总量，优化人才结构，提高人才素质，为公司持续、健康发展提供人才保障。
特制定本办法。
二、适用范围公司全体员工。
三、基本原则1、坚持〃内部培养为主，外部招聘为辅〃的原则；2、坚持〃循环式培养与滚动进出〃的原则。
四、职能分工1、集团高层负责人才管理策略的制定及方案实施过程中的监督、指导工作，并在人才任用、选拔、考核等方面提出指导意见；2、公司各单位及职能部门作为人才培养的主阵地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，并对人才考核、定薪、定级提出建议；3、人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和甄选程序的制定、培养对象确定和培养计划制定、绩效考核、定岗定薪定责、人才留持的统筹安排。
五、人才管理工作的主要内容1.关键岗位与后备人才的甄选；2、培养机制的建立；3、人才的考核评价；4、人才晋升与淘汰。
第二章后备人才的甄选六、关键岗位及后备人才的定义1、关键岗位人才：在企业经营、管理、营销、生产、技术等领域对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关,承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并在短期内无法通过企业内部置换和市场外部供给所替代的一系列重要岗位的人员总和。
2、后备人才：企业为适应未来发展变化而储备的在企业经营、管理、营销、生产、技术等方面具备培养潜质的人员总和。
七、关键岗位后备人才甄选的条件公司界定的关键岗位分别为：1.高层管理者：集团总经理、副总经理；2、中层管理者：营销、生产、财务、行政所属部门经理、副经理、代经理；3、基层管理者：项目经理、项目总工、生产经理；4、关键技术岗位：持有一建证或具有高级职称或通过校园招聘入职，内部担任主管级岗位的员工。
八、关键岗位后备人才的甄选工具人才盘点九.关键岗位后备人才的甄选程序1、由各责任部门、各责任人员提报所负责梯队关键岗位后备人才名单;2、人力资源部通过人才盘点对后备人才进行访谈；3、总经理、副总经理组成〃关键岗位后备人才考核委员会〃，人力资源部将后备人才名单、申报材料及访谈情况报考核委员会,由考核委员会对后备人才名单进行审批、确认。
后备人才队伍管理办法
福建省闽发铝业股份有限公司建立后备人才队伍管理办法第一章总则第一条后备人才队伍建设是公司人才队伍建设的重要组成部分,为规范管理人力资源开发行为，更好地贯彻落实“以人为本、人尽其才”，培养造就一批年富力强、德才兼备、数量充足、门类齐全、结构合理，能够担当接替我司未来发展重任的优秀年轻的人才队伍，根据公司发展的实际需要，结合实际情况，特制定本办法。
第二条建设后备人才队伍必须遵循起七个原则1、公开、平等、竞争、择优原则。
2、任人唯贤、德才兼备原则。
3、民主集中制原则。
4、注重发展潜力，储备、培养、使用相结合的原则。
5、备用结合、动态管理原则。
6、宁缺勿滥的原则。
7、服从工作大局、统一调配使用原则。
第三条后备人才队伍分为：一级后备人才队伍、二级后备人才队伍、三级后备人才队伍、四级后人才队伍、五级后备人才队伍、六级后备人才队伍。
1、一级后备人才队伍，是为公司副总级领导所储备培养的高级管理人才。
对象是指现任公司部门经理，一级人才队伍所要求具备条件：本科以上含本科学历，具备丰富的工业企业管理经验,综合素质较好，具备较强沟通协调处理问题的能力，熟悉企业业务和运营流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能，掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念，善于制定企业发展战略，熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程，具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩，具备基本的网络知识，熟练使用办公软件，具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力，善于协调、沟通，责任心、事业心强，亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强，为人干练、踏实，良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的号召力和凝聚力。
2、二级后备人才队伍，是为公司职能部门经理所储备培养的管理人才。
对象是指担任公司部门副经理，二级人才队伍所要求具备条件：大专以上含大专学历，具备上一级岗位任职要求，具备一定的管理水平，工作思跟清晰，具备较好的执行力，能对部门工作进行全盘规划与管理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关键岗位储备人才与后备人才管理办法
第一章总则
第一条、目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才和后备人才甄选计划、
岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理的挖掘、开
发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司的长远发展提供人力资源支持。
第二条、适用范围
适用于公司各职能部门与各事业部（研发小车间除外）.
第三条、基本原则
坚持“内部培养为主、外部招聘为辅”原则；坚持“循环式培养与滚动进出”相结合的原则.
第四条、人才培养的职能分工
1、公司各职能部门及各事业部作为人才培养的主阵地，主要负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。
2、人力资源职能部门作为公司人才培养的组织协调部门，主要负责人才培养规划、人才甄选标准和甄选程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条、人才培养的主要工作内容
1、关键岗位储备人才与后备人才的甄选.
2、岗位轮换.
3、内部兼职.
4、培训机制的建立
5、人才培养的考核评价.
6、人才晋升与淘汰.
第二章关键岗位储备人才与后备人才的甄选
1、关键岗位人才：在企业经营、营销、管理、技术、生产等领域对企业生存发展起重要
作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的
关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代
的一系列重要岗位的人员总和。
2、后备岗位人才：企业为适应未来发展变化而储备的一些在营销、管理、技术、生产等方面
的具有培养潜质的主管级以下基层非关键岗位的人员总和。
第七条、关键岗位储备人才甄选的条件
●入职满一年以上，工作期间无出现记过以上行政处分。
●在现职岗位工作表现突出，业绩达到同岗位或类似岗位人员的优秀水平。
●个人品行素质良好，对企业文化认同度较高。
●具备培养岗位的基本条件要求（身体特征、性格取向、学历状况、初级专业技能等），后续培养的周期在一年以内以及成本在合理的范围。
第八条、后备人才录用的基本条件
●中专或以上学历，具备良好的沟通能力、人际关系能力，掌握基本电脑操作能力。
●具备正确的人生观、价值观以及良好的职业道德，对企业文化基本认同。
●对于有倾向性的培养岗位需要具体相对的从业资格（如会计上岗证、电工证等）
第九条、后备人才的甄选条件
●受训期间表现良好，获得培训部门的好评。
●受训期间能够达到阶段性的培训目标。
第十条、关键岗位储备人才和后备人才甄选的工具
1、通过360°周边评价进行测评.
2、通过“岗位胜任能力素质模型”（主要参考岗位说明书中“胜任能力”部分）表进行评价.
1、第一梯队：经理级、主任工程师级或以上人员储备人才比例1:1，由集团以及所属中心总经
理、集团人力资源部经理确定储备人才名单.
2、第二梯队：主任级、工程师级人员储备人才比例1:2，由职能部门负责人以及所属中心人力
资源职能部门负责人确定储备名单.
3、第三梯队：各类型主管级及以下储备人才比例1:3，由职能部门负责人以及所属中心人力资
源职能部门确定储备人才名单.
第十二条、后备人才的储备数量
1、为确保符合条件的后备人才均能够在合理的时间段内得到岗位配置与安排，故对后备人才的数量须进行严格把控，在职后备人才的总数控制标准为：
根据上一年度月平均引进的储备干部总数×2 （如因企业战略或经营性需要，有计划性、预见性批量引进的除外）。
2、结合2012年各事业部及各职能部门《定岗定编表》中约定的人员数量与待补充岗位数量来
储备.
第十三条、关键岗位储备人才的甄选程序
1、由各责任部门、责任人员确定所负责梯队关键岗位储备人才名单.
2、人力资源职能部门组织各层级关键岗位储备人才参加测评与甄选.
3、人力资源职能部门联合各责任部门、责任人根据关键岗位任职基本要求并结合储备对象的
胜任人力模型进行比较.
4、确定各梯队关键岗位储备人才.
第十四条、后备人才的甄选程序
1、由公司人力资源职能部门根据招聘作业流程对外进行甄选.
2、人力资源职能部门通过内部聘用的方式，组织在职人员参与甄选.。