关键岗位储备人才与后备人才管理办法

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关键岗位后备人才培养方案

关键岗位后备人才培养方案是指为了满足企业关键岗位的需求，提前

选拔、培养和储备人才，以保障企业业务的持续性和稳定性。关键岗位通

常是指对企业运行或核心业务发展至关重要的岗位，如高级管理层、技术

专家、销售总监等。下面是一个包括选拨、培养和储备三个方面的关键岗

位后备人才培养方案。

一、选拨

1.确定关键岗位：根据企业目标和战略规划，确定关键岗位的数量和

类型。

2.制定选拨标准：根据关键岗位的职责和要求，制定相关的选拔标准

和能力模型，例如拥有专业知识、技术能力、领导力、沟通能力等。

3.选拔流程：设立选拔流程，包括简历筛选、笔试、面试、能力测试

和综合评估等环节，通过对各项测试的分析结果，选择出合格的候选人。

二、培养

1.制定培养计划：根据选出的后备人才的实际情况，制定个人培养计划，包括学习课程、培训项目、实习和岗位轮岗等。

2.导师制度：为每位后备人才配备专业的导师，进行定期的指导和辅导，提供实践经验和行业内的秘诀，以加速其发展和提高其能力。

3.培训项目：为后备人才提供必要的培训项目，包括基础知识的学习、专业技能的培养、沟通和领导力的提升等，扩展其知识面和能力范围。

4.实习和轮岗：安排后备人才在各个关键岗位进行实习和轮岗，使其

全面了解企业的运营和管理模式，增强实际操作能力和团队合作精神。

三、储备

1.储备激励：制定储备人才激励政策，包括薪资待遇、晋升机会和职业发展规划等，以保持其积极性和忠诚度，同时激励其他员工努力工作。

2.建立储备池：建立后备人才储备池，为关键岗位的变动和突发情况提供及时的替补人选，确保岗位的平稳过渡。

后备人才管理办法

后备人才管理试行办法

第一条目的

通过有效的后备人才甄选，建立后备人才储备库，合理地挖掘、

开发、培养后备人才队伍，以便建立和完善公司人才培养机制，优化公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则

（一）人才储备原则，公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人力

资源规划，建设后备人才队伍，保障关键岗位人才需求的满足；

（二）德才兼备原则，后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和

学习创新能力；

（三）公平竞争原则，公司在甄选过程中坚持公平、公正、公开的原则，并对于进入储备库的人员，一视同仁地提供学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划；

（四）动态管理原则，公司通过培训、调配、流动、考核与激励等机

制，奖优罚劣，择优汰劣，保持储备库人员的数量和质量的稳定；

（五）全面激励原则，公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善

薪酬福利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。

第三条适用范围

本制度适用于公司各部门、各事业部、各分子公司、各服务单位。第四条后备人才的定义

后备人才主要是指公司为适应未来发展变化而储备的一些可替

代公司某些关键岗位的具有培养潜质的人才。

后备人才分为 4 大类：专家型的技术人才、销售人才、财务人才

和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，专家型的销售人才指在公司某一产品的销售领域有较高业绩的人才，专家型的财务人才指在公司财务管理、成本控制领域有较大创新的人才，综合型管理人才指在本单位工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

关键岗位人才储备与培养方案

关键岗位⼈才储备与培养⽅案

太原智海集团有限公司

关键岗位⼈才储备与培养⽅案

⼈⼒⽂化部

2006．12．18

关键岗位⼈才储备与培养⽅案

为了解决集团发展中的后备⼈才问题，特制订⼈才储备与培养⽅案。

⼀、⼈才储备的⽬的

集团中⾼层管理⼈员、队站长（车间主任）、⾼级专业技术⼈才、重要岗位⼈员。经过⼀⾄两年的努⼒，形成集团门类齐全、配置合理，管理⼈员与专业技术⼈员相结合的⼈才团队。

⼆、⼈才储备的⽅法

三、储备岗位的选择

根据集团的实际情况，从企业稳定的⼤局出发，对储备岗位选择限定在下列范围：

1、流动性⼤的重要岗位；

2、现在岗⼈员年龄偏⼤、学历过低的岗位；

3、现在岗⼈员管理能⼒、专业技术能⼒不适应的岗位；

4、⾯对变⾰长时间⼼理抵触、适应⼒差、学习⼒差，掉队⼈员；

5、稀缺的⾼级专业技术岗位。

四、⼈才储备的职责划分

⼈才储备是确保企业长期稳定发展的战略性措施，是各级管理⼈员的⾸要职责之⼀。集团对储备⼯作实⾏直接上级负责制。具体职责划分是：

补员。

⼈⼒⽂化部储备职责：⼈⼒⽂化部是⼈才储备的归⼝管理部门，主要负责储备政策的制定，⼈才储备的统⼀组织实施，储备档案的建⽴，储备⼈才的业绩跟踪，储备⼈才的招聘，培养措施的组织实施，配合各副总对储备对象进⾏选择、培养、鉴定、淘汰、补员。

五、储备标准

1、⾼层：

符合岗位职务说明书任职资格要求。

年龄，30—50岁；学历：最低本科，最佳研究⽣；⼋年以上本职务⼯作经验，业绩突出；有出⾊的管理才能；认同智海⽂化；理念先进，知识新颖；有出⾊的执⾏⼒；敢于管理、善于管理；有献⾝事业的精神与团队精神；善于学习。

关键岗位后备人才培养与开发管理方案

1.目的

通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。

2. 关键岗位概念及范围

关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。

关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。

3.操作原则

具体性原则：针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。

长期性原则：后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。

动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。

4.人才梯队建设

4.1 人才盘点

各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后备人才的关键岗位。

4.2 选拔与评估

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。

评估标准：（具体要求详见《技术类（研发）任职资格标准》）

A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。

B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。

C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。

D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。

集团公司后备人才管理办法

第一章总则

第一条为培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的后备人才队伍，满足集团公司改革发展需要，结合实际，特制定本办法。

第二条管理原则

（一）任人唯贤、德才兼备；

（二）平等择优、注重实绩；

（三）注重发展潜力，重视培养提高；

（四）坚持备用结合，实行动态管理；

（五）服从工作大局，统一调配使用。

第二章管理机构

第三条集团公司党委作为后备人才管理机构，履行决策、审批职能，负责入库人员名单、动态调整方案的审定。

第四条集团公司人力资源部为后备人才日常管理工作机构,负责后备人才的日常管理工作。其工作职责为：拟定人才库的遴选方案，并组织实施；对入库人员资料进行初审、汇总和考察；负责后备人才培养、考核评价。

第三章人才库分类

第五条集团中层正职后备人才库

（一）入库范围：符合条件的集团公司M9级管理人员；以及表现突出、特别优秀的M8级管理人员（占比不超过30%）。

（二）入库条件：主要在符合年龄、学历、专业管理背景、集团公司M9级或M8级中具有一定任职年限的人员中遴选。

（三）入库规模：原则按中层正职职数的1:2比例确定。

第六条集团中层副职后备人才库

（一）入库范围：符合条件的集团公司M8级管理人员；以及表现突出、特别优秀的M7级管理人员（占比不超过30%）。

（-）入库条件：主要在符合年龄、学历、专业管理背景的集团公司M8级或M7级中具有一定任职年限的人员中遴选。

（三）入库规模：原则按中层副职职数的1:1比例确定。

第七条集团关键岗位后备人才库

（一）入库范围：符合条件的集团公司关键岗位（所属企业财务部门和招投标部门负责人）所在岗位职等以下两级人员。

人才发展与后备人才计划管理制度

第一章总则

第一条目的和依据

本制度旨在规范和管理企业的人才发展和后备人才计划，提高人才

储备和培养，促进企业的可连续发展和竞争力提升。本制度依据公司

相关管理要求、法律法规以及人力资源管理的基本原则进行订立和实施。

第二条适用范围

本制度适用于全体公司员工，包含正式员工、合同工以及临时人员。全部员工均有义务遵守本制度的规定，执行人力资源部门的相关管理

引导。

第三条定义和解释

1.人才发展：指公司通过订立有针对性的培训计划、晋升机

制、职业发展计划等方式，提升员工的综合素养和本领，使其更好地适应工作需要，并为企业的长期发展供应人才保障。

2.后备人才计划：指公司针对核心岗位或关键职位，通过选

拔、培养和培训等措施特别培养和储备具备潜力和本领的员工，为企业的发展和应对变革供应合格的接班人和后备力气。

第二章人才发展

第四条培训计划

1.公司将依据不同部门和岗位需求，订立相应的培训计划。

每年度初，各部门提出培训需求预案，并报人力资源部门审核，确定后纳入年度培训计划。

2.培训计划应包含员工岗位本领培养、管理技能提升、创新

意识培养等方面的内容，同时重视培养员工的团队合作本领和领导力素养。

3.培训计划的实施方式包含内部培训、外部培训、专家讲座

等形式，公司将依据具体情况选择合适的培训方式。

第五条职业发展计划

1.公司将订立职业发展通道，明确不同岗位的晋升路径和条件，并结合员工个人情况和本领进行评估和推动。

2.员工可以向人力资源部门提出个人职业发展计划，包含职

务晋升、岗位调整、薪酬待遇等，并通过定期评估来调整和实施。

人才储备培养与管理制度

人才储备培养制度

一个公司是否能长远发展下去，人才是关键，而人才的储备是必不可少的重要一环，并会随着公司业务的不断壮大,对人才需求量不断增加。为此建立一个完善的人才储备方案是人才梯队建设的重要指导方向。

一、目的

为了建立和完善人才培养机制，打通关键人才输送渠道，通过内外部人才培养和开发建设多元化人才引进渠道，合理的利用现有人力资源，充分发挥公司人才竞争机制，调动广大职工的学习和工作积极性，给我公司职工提供一个发展和晋升的平台，并为公司战略性培养和储备梯队人才，经公司研究决定，特制定本方案。

二、原则

本着公开、公正、公平的选拔原则，以“内部培养为主，外部引进为辅”的原则，采用“滚动进出”的方式进行循环培养。

三、条件

1. 内部选拔条件

凡是公司在职员工，有一定综合管理能力水平，只要符合岗位之任职要求，都有机会参与竞争，并且在同等条件下，内部员工优先。

2. 外部招聘

根据公司人力资源规划以及岗位需求，符合要求之应聘者，必须首先经储备培训。

3. 人才梯队成员要求

（1）项目经理：指在本职工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

（2）项目副经理：指在本职工作领域具备相关知识，有一定管理经验的人才。

（3）项目主管：指某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。

（4）项目专员：指某一工作领域内掌握一定技术水平的人才。

说明：以上各类人员甄选标准为初定，具体要求根据各单位用人理念可进行调

四、实施细则

（一）人才来源渠道

1. 内部渠道

（1）由各单位第一负责人进行提名，提名标准按项目编制人数5%-10%进行提报。

（2）自我推荐（自荐者须填写完整的《梯队人才推（自）荐表》）

后备人才库管理办法

后备人才库管理办法1000字

导言：

随着社会经济的不断发展和企业规模的扩大，人才的引进和管理变

得越来越重要。公司需要根据自身的业务发展需要，制定人才规划，并建立健全的人才管理制度。其中，后备人才库是一个重要的管理

工具。本文将详细介绍后备人才库的管理办法。

一、后备人才库的定义

后备人才库是公司为了保证战略人才的储备而建立的，旨在为公司

各个部门提供合格的人才储备，以应对公司未来发展的需求。通过

对公司内部员工或外部人才进行挖掘、培养、储备和管理，使得公

司内部具备高素质的人才储备，能够在关键岗位上解决紧迫的问题

或处置突发事件。

二、后备人才库的建设

1、制定培养计划。根据公司的战略目标和业务需求，制定后备人才

的培养计划和时间表，优化岗位设置和职位层次，明确每个岗位的

职责和能力要求，以期培养出各类复合型人才。

2、建立后备人才库的编制。根据公司规模和业务需求，确定合适的

人才储备比例，将储备人才划分为核心、重点和一般储备并建立档案，对储备人才进行分类管理。

3、具体培养计划的实施。公司在实施后备人才培养计划时，应注重

制度的落实和实效性。具体包括制定一系列培训制度、定期进行培

训和考核、设置导师制度、梳理技能技艺并对技能技艺进行传承和

提高，以帮助后备人才跨越职业发展瓶颈，彰显潜力。

4、保障建设经费。后备人才培养计划涉及到员工后续培训、考试、

派遣或出国留学等一系列费用，公司应为此制定相应预算，并在计

划内予以保障。

三、后备人才库的使用

1、制定后备人才计划。公司在实施后备人才计划时，应根据外部、

内部业务发展及公司运营情况等方面制定招聘、升迁、轮换等后备

关键岗位储备人才与后备人才管理办法

第一章总则

第一条、目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才和后备人才甄选计划、岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理的挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司的长远发展提供人力资源支持。第二条、适用范围

适用于公司各职能部门与各事业部（研发小车间除外）.

第三条、基本原则

坚持“内部培养为主、外部招聘为辅”原则；坚持“循环式培养与滚动进出”相结合的原则.

第四条、人才培养的职能分工

1、公司各职能部门及各事业部作为人才培养的主阵地，主要负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。

2、人力资源职能部门作为公司人才培养的组织协调部门，主要负责人才培养规划、人才甄选标准和甄选程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条、人才培养的主要工作内容

1、关键岗位储备人才与后备人才的甄选.

2、岗位轮换.

3、内部兼职.

4、培训机制的建立

5、人才培养的考核评价.

6、人才晋升与淘汰.

第二章关键岗位储备人才与后备人才的甄选

1、关键岗位人才：在企业经营、营销、管理、技术、生产等领域对企业生存发展起重要

作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员总和。

2、后备岗位人才：企业为适应未来发展变化而储备的一些在营销、管理、技术、生产等方面

的具有培养潜质的主管级以下基层非关键岗位的人员总和。

关键岗位后备人才培养与开发管理方案

一、背景分析

随着经济的快速发展和产业结构的调整，企业对关键岗位后备人才的

需求越来越迫切。关键岗位后备人才是指企业重要岗位的补充人员，对于

企业的持续发展和业务稳定具有重要意义。因此，建立一套科学有效的关

键岗位后备人才培养与开发管理方案对于企业的发展具有重要意义。

二、目标设定

1.建立稳定的关键岗位后备人才储备库，确保关键岗位的人员补充。

2.提升后备人才的综合素质和专业能力，为企业的发展提供有力支持。

3.培养后备人才的管理和领导能力，提高公司的整体管理水平。

三、方案设计

方案一：培养计划

1.人才储备选拔阶段：

（1）建立人才储备库，通过内部选拔、外部引进等方式筛选人才。

（2）设立选拔标准和程序，通过能力测试、面试等多个环节选拔人才。

2.培养计划阶段：

（1）对于入选的后备人才，制定个性化的培养计划，根据岗位需要

和个人发展定位，确定具体培养内容和时间表。

（2）开展岗位轮岗培训，让后备人才全面了解公司业务和流程，提

高综合素质。

（3）组织专业培训，提升后备人才的专业知识和技能。

（4）轮岗实践，将后备人才安排到不同的关键岗位进行实践锻炼。

（5）导师制度，为后备人才指定导师，帮助其进行专业和领导能力

的培养。

3.发展计划阶段：

（1）定期评估后备人才的发展情况，根据评估结果进行调整和指导。

（2）制定晋升计划，为后备人才提供晋升机会和发展空间。

（3）提供跨部门交流和学习的机会，培养后备人才的综合管理能力。

方案二：激励机制

1.薪资激励：对于入选后备人才，给予相应的岗位津贴和奖金，激励

后备人才管理规定

以前草拟的一份后备人才管理办法

以前结合一些资料写的一份公司后备人才管理办法,主要包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升管理、离职管理、档案管理等主要工作程序;

第一章目的第一条为了促进公司的可持续发展,推动集团人才梯队建设,规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序,确保后备人才的素质和质量,达到建立优秀的后备人才队伍的目的,特制定本管理办法;

第二章适用范围第二条本办法适用于集团以及各分子公司,各单位可参照执行;第三章原则第三条人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍,满足关键岗位人才需求,突出人才储备的功能；第四条德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时,更关注其发展潜质,德才兼备是选拔后备人才最基本的标准；第五条系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行,规划后备人才的发展路线,与公司共同发展；第六条动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制,使后备人才队伍保持动态与活力,营造良性竞争的环境；

第四章释义第七条关键岗位：关键岗位是指其职责的履行,对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理,有着重要的作用;关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等,各公司根据业务重点有所不同;第八条后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力,符合公司要求,列入公司后备人才培养计划的人员;

第五章权责第九条人才工作委员会一审核各分子公司年度人才盘点报告；二根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案；三负责推荐、选拔、测评后备人选,并确定关键岗位及后备人才长名单；四审核后备人才培养方案,并对后备人才进行年度考核；五审核后备人才晋升、调动等人事决策；第十条各公司人力资源部一根据集团人才工作政策制定本公司后备人才管理规定并报集团备案；二负责组织进行本公司年度人力盘点并撰写人力盘点报告；三协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；四负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案；五协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；五负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案；第十一条后备人才上级领导一推荐本部门后备人才名单报人力资源部；二参与制定后备人才培养计划,并对培养效果进行反馈；三对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通；四参与对本部门后备人才的考核与人事决策；第十二条后备人才一服从工作安排,发挥先进模范作用,保守公司商业秘密；二接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作安排；三配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作；四对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见；

储备人才管理办法

储备人才招聘培养管理办法

第一条目的

为及时满足生产制造系统基层管理人员、生产辅助人员的用工需求，结合我司运营的实际情况，参照集团《关键岗位储备人才与后备人才管理办法》的有关精神，明确储备人才引进及培训的管理机制，特拟订本办法.

第二条适用范围

车间班组长、物料员、品管员、仓管员、打样员等可通过3—12个月的定向培养，能够基本达到岗位的任职要求的岗位。

第三条基本原则

坚持“订单式与储备式培养相结合、培养与考核分离"为原则；坚持“循环式培养与滚动进出”相结合的原则。

●订单式培养：指已由用人部门明确提出未来的用工需求,由人力资源部确定培训部门、培训

导师，培训结束后，由用人部门根据录用要求进行考核，考核通过后正式定岗的培养模式●储备式培养：基于集团未来的发展需要，结合企业的运营状况，对于需要岗位的一种预测所

产生的招募，由人力资源部拟订阶段性的培训计划、培训项目以及相应的培训部门,待有明确的用工需求时再定岗的培养模式.

第四条订单式人才培养的职能分工

●人力资源部：储备人才的引进，根据用人需求部门录用标准，跟踪储备人才在培训部门的成

长过程以及培训部门与用工部门的中间函接。

●用人需求部门:下达储备人才需求单,明确储备人才的录用标准以及培训结束后的录用考核.

●人才培养部门：根据人力资源部下达的人才需求单中关于储备人才的录用标准进行针对性的

培养.

第五条储备式人才培养的职能分工

●人力资源部：

1）基于企业未来的发展规划作出人才需求预测

2）拟定储备人才的阶段性学习目标、培训计划以及归口培训部门

3）跟踪落实各阶段储备人才的学习及成长情况及考核标准

后备人才考核管理制度

第一条为了加强对后备人才的培养和管理，发挥其在未来组织发展中的作用，制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于组织内的后备人才，包括但不限于各级管理干部后备人才、专业技术人员后备人才等。

第三条后备人才是指具备一定潜力和能力，被组织确定为未来发展潜力较大、具备担任重要岗位的员工。

第四条后备人才考核管理制度的制定是为了促进后备人才的提升与成长，实现组织战略目标与人才培养目标的一致性。

第二章考核内容

第五条后备人才考核主要内容包括：

（一）工作业绩考核：对后备人才在工作中的表现进行评估，包括岗位目标完成情况、能力展示、团队合作等方面的表现。

（二）潜力评估：对后备人才的潜力进行评估，包括领导潜力、创新潜力、学习能力等方面的评估。

（三）发展需求诊断：对后备人才的发展需求进行诊断，包括培训需求、职业发展需求等方面的诊断。

（四）岗位匹配度评估：对后备人才当前岗位匹配度进行评估，确定是否需要调整岗位或提升岗位。

第六条后备人才考核主要通过以下方式进行：

（一）定期考核：组织定期对后备人才进行考核，一般以年度为周期。

（二）临时考核：对后备人才遇到重大变化或关键项目时进行临时考核，及时调整培养计划。

第七条后备人才考核主体为上级领导、人力资源部门和专业能力认证机构，其中专业能力认证机构可以由外部机构负责。

第三章考核标准

第八条后备人才考核标准应当根据组织的战略目标、人才培养目标和具体岗位要求确定，主要包括以下内容：

（一）工作目标达成情况：根据后备人才工作目标完成情况评估其绩效。

（二）能力展示情况：评估后备人才的领导能力、沟通能力、执行能力等方面的表现。

关键岗位人才培养制度

1.目的

通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力资源支持。

2.适用范围

2.1适用于公司本部主管(含)以上管理人员与工程师(含)以上技术人才的培养；

2.2适用于下属子公司及事业部经营班子成员和财务负责人的培养。

3.工作职责划分

3.1人力资源部

3.1.1负责公司关键岗位人才培养制度的建立及组织实施；

3.1.2负责建立关键岗位继续者和后备人才信息库，并实施动态管理。

3.2其余各部门

3.2.1负责及时发现并向人力资源部推荐关键岗位继续者和后备人才；

3.2.2负责全力配合人力资源部开展关键岗位人才培养工作。

4.原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的原则。

5.目标

人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和复合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，复合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

6.人才培养组织体系

6.1公司集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、培养对象的确定和培养计划的统筹安排；

6.2下属子公司及事业部的人力资源管理部门作为人才培养的实施部门，负责本单位人才培养对象的推荐、人才培养标准的制定和人才培养计划的具体实施。

7.关键岗位继任者与后备人才的甄选

7.1术语界定关键岗位主要指公司当前或未来发展所需的核心岗位，包括主管(含)以上管理岗位和工程师(含)以上岗位。

后备人才队伍管理办法

一、引言

随着社会的不断发展和企业的不断壮大，后备人才队伍的管理日益成为企业的重要任务。为了培养和管理优秀的后备人才，提高企业的竞争力和可持续发展能力，制定一套科学合理的后备人才队伍管理办法显得尤为重要。

二、后备人才队伍的定义

后备人才队伍指的是在企事业单位中，通过选拔和培养，具备一定潜力和能力，有望成长为核心骨干力量的人员集合体。

三、后备人才队伍管理的目标

1. 建立后备人才的储备池：通过选拔和培养，建立具有潜力的后备人才库，以适应企业的发展需求。

2. 提高企业的竞争力：通过培养和选拔优秀人才，为企业引入新的血液，提高企业的创新力和竞争力。

3. 保障企业的可持续发展：通过后备人才队伍的管理，确保企业在核心人员离职或退休时有人顶替，保证企业的正常运转。

四、后备人才选拔和储备

1. 制定后备人才选拔标准：根据企业的需求和职位的要求，制定相关的后备人才选拔标准，包括学历、工作经验、综合能力等。

2. 多元化选拔途径：通过内部选拔、外部引进、校园招聘等多种途径，扩大后备人才的储备范围，提高选拔的准确性和广度。

3. 培养计划和轮岗机制：针对后备人才，制定个性化的培养计划，并推行轮岗机制，使其在不同部门和岗位中锻炼和积累经验。

五、后备人才成长管理

1. 建立导师制度：为后备人才分配导师，由导师提供指导和帮助，帮助其加速成长和提高能力。

2. 定期评估和调整：每年对后备人才进行评估，根据评估结果，及时调整培养计划和岗位安排，以适应企业的需求变化。

3. 提供学习和培训机会：为后备人才提供学习和培训机会，包括内外部培训、岗位实践等方式，提升其专业知识和综合素质。

关键岗位后备人才培养与开发管理方案

1.目的

通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。

2. 关键岗位概念及范围

关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。

3.操作原则

具体性原则：针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。

长期性原则：后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。

动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。

4.人才梯队建设

4.1 人才盘点

各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后备人才的关键岗位。4.2 选拔与评估

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。评估标准：（具体要求详见《技术类（研发）任职资格标准》）

A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。

B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。

C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。

D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。