平衡计分卡在中医医院绩效管理中的应用
平衡计分卡在医院绩效管理中的应用
平衡计分卡在医院绩效管理中的应用
广 西岑 溪市人 民 医院 伍 美英
摘要： 目 的： 对平衡计 分卡在 医院绩效管理 中的应用进行分析。方 法： 将 我院 ２ ０ １ ２ 年２ 月一２ ０ １ ３ 年２ 月资料 于绩效 管理 中应 用平衡 计分 卡的情况作为研究方向 ， 并通过对平衡计分卡具体应 用的分析 。 论述平 衡计分卡在在 医院绩效管理 中的应 用价值。结果 ： 将平衡计 分卡应用
（ 一） 平衡 计 分 卡 的含 义
平 衡计 分卡起初是 由诺朗顿研究 院的 Ｄ ａ ｖ ｉ ｄ Ｎ ｏ ｉ ｔ ｏ ｎ 与哈佛大学 的 Ｒ ｏ ｂ ｅ ｒ ｔ Ｋ ａ ｐ ｌ ａ ｎ 所提 出的一种管理理念 。其作为一种科学 、 可行 、 有效 的
管理评 价体 系， 主要是 以信息作为基础 ， 对企业绩效的驱动因素进行 系 统、 整体 的分析 ， 再采用多维度的方法平衡指标 评价因素。与传统 的绩 效管理评价体 系相 比， 平衡计分卡利用财务、 客户 、 内部运 营、 学 习和成 长四个维度的互相影响 与持续 改影 ， 可使相关企业 部门提高绩效管理 的效率 ， 进而最终实现企业 战略 目 标。
一
疗服务质量能 够持续提高 ， 并使 医院的业 务完成情况与经 营业绩 得到
稳步上升。
、
１ 、 客户维度 客户维度指标 的制 定主要从患者满意度 调查 、 内部顾客满 意度调 查、 支持顾 客满 意度调 查三个 方面 来实现 。若 三项满 意度 调查低 于 ９ ０ ％时 ， 则可采取合 理的措施 ， 扣掉 相关人员适 当的分数 ， 并 以扣 分情 况来衡量人 员的工作绩效 ， 进而给予一定程度的奖惩。 ２ 、 财务维度
绩效考评指标 。通过对综合 目 标绩效 考评 指标的合理制定 ， 使医院 医
平衡计分卡在医院绩效管理中的应用
平衡计分卡在医院绩效管理中的应用作者：杨志贤来源：《经济师》2013年第03期摘要：医院的社会公益性属性必须以社会效益为衡量标准，社会责任大于利润最大化目标。
因此，医院绩效管理应充分考虑各项业务指标（医疗水平、医疗保障、技术能力、费用率和成本）与社会效益指标（服务质量和数量、群众满意度）的结合。
通过使用平衡计分卡对医院进行绩效管理，构建全方位绩效评价体系，可以全面客观反映医院绩效水平。
关键词：平衡计分卡医院绩效指标设置中图分类号：F234.3 文献标识码：A文章编号：1004-4914（2013）03-181-01平衡计分卡作为重要的绩效管理手段，综合纳入了各方面的影响因素，全面客观地反映了考核主体的整体绩效水平。
在医院采用平衡计分卡进行考核的过程中，应把握好以下几个技巧和原则。
一、合理设置医院平衡计分卡考核指标区别于传统的绩效考核手段，平衡计分卡一般从参与者、内部管理流程、财务指标和学习成长指标等四方面入手，通过协调财务和非财务指标、短期和长期目标、外界和内部绩效等进行绩效管理。
具体指标结构如下：（一）医院患者考核指标现代医院的可持续发展离不开社会效益和客户满意度，需要医院患者或客户对医院提供的产品和服务作出全面客观地评价。
这对于医院相应地提出了要求，即以人为本，充分考虑患者的实际需求，改进服务和医疗设施水平，塑造医院良好口碑和正面形象。
（二）医院内部管理流程指标在加强医院内部流程管理方面，一方面是减少管理层级，淡化行政干预色彩，从而提升医院管理效能；另一方面是加强执行力，进一步提高医院管理效率。
通过对医院内部管理的改造，不断提升医院的管理水平，主要是从内部管理指标，比如患者平均住院日、病房病床使用率、重病大病治愈率、患者诊断正确率、医务人员医德医风建设等方面发展。
（三）职工个人学习成长指标作为知识密集型组织，医院的人员结构偏重于知识化，其素质的高低决定医院工作效率高低。
那么，定期开展职工培训、交流学习，以增强医院的整体素质和人力资本的提升，无疑可以实现医院与职工个人学习成才的双赢，并且以此带动医院自身发展和职工发展的相互促进，构成良性循环，营造和谐氛围，塑造医院的企业文化等。
平衡计分卡在医药企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在医药企业绩效管理中的应用研究摘要：本文旨在研究平衡计分卡在医药企业绩效管理中的应用，通过对医药企业内部运营管理、市场销售、研发创新、财务管理等绩效指标的分析与整合，构建平衡计分卡，从而实现医药企业的战略目标。
文章以某知名医药企业为案例，对平衡计分卡在其绩效管理中的应用进行了深入的研究与分析，并对医药企业如何使用平衡计分卡进行绩效管理提出了建议。
关键词：平衡计分卡；医药企业；绩效管理；战略目标；指标体系。
正文：一、引言自20世纪90年代起，平衡计分卡成为企业管理领域内的热门话题，被广泛应用于企业的绩效管理工作中。
平衡计分卡通过四个维度——财务、客户、内部业务流程、学习与成长，构建出一个综合的指标体系，帮助企业实现战略目标。
在医药行业中，如何利用平衡计分卡实现企业的战略目标，是当前亟待解决的问题之一。
本文旨在深入探讨平衡计分卡在医药企业绩效管理中的应用，并通过案例分析，提出相关建议。
二、医药企业内部运营管理医药企业内部运营管理是企业绩效管理中最关键的部分之一，也是平衡计分卡构建中的一个重要维度。
医药企业需要通过合理的运营管理，确保产品质量、提高生产效率、减少成本开支。
在运营管理的指标体系中，可以包括：生产任务完成度、生产流程效率、缺陷率、生产成本等指标。
通过引入平衡计分卡，医药企业可以更加科学地考核运营管理的表现，并及时发现问题进行改进。
三、市场销售市场销售是医药企业的核心业务之一，也是最直接影响企业收入的部门。
在市场销售的指标体系中，可以包括：销售额、销售渠道覆盖率、销售区域覆盖率、客户回报率等指标。
医药企业需要通过引入平衡计分卡，对市场销售部门的表现进行科学评估，并对销售策略进行调整。
四、研发创新医药企业的研发创新对企业的长远发展起着关键作用。
在研发创新的指标体系中，可以包括：研发投入占比、新品研发成功率、新品销售收入占比等指标。
通过引入平衡计分卡，医药企业可以更加科学地考核研发创新的表现，并适时进行调整。
平衡计分卡在医院绩效管理的运用
平衡计分卡在医院绩效管理的运用平衡计分卡是一种比较先进的绩效管理工具，在各行各业获得了广泛的应用，其作用与意义获得了组织管理者的一致认同。
在医院机构绩效评估管理工作中应用平衡计分卡，能实现医院绩效管理的科学性、全面性，对医院战略目标的可持续发展，以及医院管理效能与管理质量的提高都是有重要意义的。
本文笔者就在工作实践经验基础上，论述平衡计分卡在医院绩效管理工作的具体应用。
一、平衡计分卡和公立医院绩效管理相结合之设计平衡计分卡一共包括四个方面内容，学习成长状况、传统的财务指标、客户情况、内部经营性状况。
在公立医院绩效管理中，应该根据四个维度做分解，在分解中选择一个比较适宜的可衡量指标，然后对这个指标做再分解，衍生出对应的二级指标以至于三级指标。
在财务维度方面的指标，是医院效益的直接体现，主要是由一些客观数据直接表现的，这也是驱动其他三个指标的主要因素，也是绩效管理的目标所在。
医院传统的绩效管理方式，只是强调财务完成的状况，对客户情况、内部经营性状况、学习成长状况都是漠视了，这一切都容易造成管理平衡计分卡方向的失衡。
为此，公立医院作为一个公益性质为主要目的的社会机构，应该力求财务维度和其他维度相对意义的平衡。
公立医院除了树立科学的经营理念，保障资金投入最大化增值之外，更应该为广大民众与社会公众提供医疗保障方面的服务。
在经营管理活动中，在患者角度出发考虑问题，对费用指标做相应的考量，对病人住院经费做严格地控制。
目前，绩效考核的重点就是医院科室的成本控制，成本核算与绩效管理的互相结合，在医院实施成本核算基础上，应设置有关的考核成本指标，落实责任成本。
在客户维度指标方面，医院应该考虑客户维度是外部因素对医院的直接反馈。
与营利性企业一样，客户是医院生存与发展的基础。
客户维度的提出，需要公立医院在激励的行业竞争环境中，在加强内部控制之外，更加注重外部环境方面的控制，如提升医院的服务能力、积极开展品牌推广、人力成本上增加患者对医疗机构的满意程度、塑造良好的就医环境。
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用
平衡计分卡是一种绩效评价工具，旨在促使医院在多个维度上进行绩效考核，以便全
面了解医院的表现，并制定相应的改进措施。
下面将详细介绍平衡计分卡在医院绩效评价
中的应用。
平衡计分卡可以帮助医院确定关键绩效指标。
医院的绩效评价需要综合考虑多个方面，如财务状况、患者满意度、内部流程和学习与成长等。
平衡计分卡通过将医院的绩效指标
划分为不同的维度，并为每个维度设定相应的指标，从而确保医院的绩效评价能够全面反
映医院的整体表现。
平衡计分卡可以帮助医院统一绩效评价的标准。
医院绩效评价是一个复杂的过程，往
往涉及到多个参与方，如医务人员、患者和管理层。
平衡计分卡提供了一个公平公正的评
价标准，使得不同的参与方可以在同一标准下进行绩效评价，以避免主观评价的偏差。
平衡计分卡可以帮助医院制定改进目标和计划。
通过分析医院的绩效状况，医院可以
发现存在的问题和不足，并制定相应的改进目标和计划。
如果医院的患者满意度评分较低，医院可以通过加强患者沟通和服务质量提升来改进。
平衡计分卡在医院绩效评价中具有重要的应用价值。
它能够帮助医院确定关键绩效指标、统一绩效评价的标准、及时了解绩效状况，并帮助医院制定改进目标和计划。
通过平
衡计分卡的应用，医院能够全面了解自己的绩效表现，并不断改进和提升绩效水平。
平衡计分卡在医院绩效管理中的应用
平衡计分卡在医院绩效管理中的应用绩效管理一直是医院管理中的关键问题之一。
为了能够全面、准确地评估医院的运行状况和绩效表现，平衡计分卡被引入医院管理实践中。
平衡计分卡是一种基于多维度指标评估的管理工具，它将财务指标、客户指标、内部流程指标和学习与成长指标综合运用，以实现医院绩效管理的平衡和全面发展。
首先，平衡计分卡在医院绩效管理中的应用突出了财务指标的重要性。
作为医院的重要目标之一，财务健康状况直接关系到医院的可持续发展。
通过平衡计分卡，医院可以设定一系列的财务指标，如收入增长率、成本控制效果、利润率等，实时追踪和监控财务状况，并及时采取措施进行调整和改进。
其次，平衡计分卡强调了客户满意度的重要性。
在医院绩效管理中，病人及其家属的满意度是一个关键指标。
通过平衡计分卡，医院可以建立客户指标体系，包括就医体验、服务质量、医患沟通等方面的指标。
通过客户调研和反馈，医院可以了解到病人的需求和期望，并通过改进和优化服务流程，提升客户满意度，从而提高整体绩效。
此外，内部流程指标也是平衡计分卡在医院绩效管理中的重要组成部分。
医院是一个高度复杂的组织体系，内部流程的效率和质量直接影响医疗服务的效果和效益。
通过平衡计分卡，医院可以设定一系列的内部流程指标，如手术效率、病房周转率、医疗错误率等，通过监控和改进内部运作流程，提高医院的内部流程效能，提高工作效率和质量。
最后，学习与成长指标是平衡计分卡在医院绩效管理中的重要组成部分。
医院作为一个知识密集型组织，需要不断学习和适应变化的医疗环境和技术要求。
通过平衡计分卡，医院可以设定一系列的学习与成长指标，如员工培训率、科研成果产出、医务人员专业水平等，鼓励和培养医务人员的学习和发展，提高医院的学习能力和创新能力。
综上所述，平衡计分卡在医院绩效管理中的应用是一种全面、综合的管理方法。
通过平衡计分卡，医院可以全面了解并评估自身的财务状况、客户满意度、内部流程效能和学习与成长水平，进而制定相应的管理策略和改进措施，提升医院的绩效和竞争力。
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用平衡计分卡是一种多维度的绩效评价工具，能够帮助企业全面评估其绩效，并制定相应的改进策略。
在医院绩效评价中，平衡计分卡的应用也十分重要。
本文将讨论平衡计分卡在医院绩效评价中的应用。
一、背景介绍医院是一个非常复杂的组织，涉及到多个方面的绩效评价，如医疗质量、医疗安全、患者满意度、经济效益等。
传统的绩效评价方法无法全面评估医院的绩效，而平衡计分卡的特点是能够将不同的绩效评价指标进行整合，形成一个综合性的评价体系，有助于医院全面评估其绩效。
平衡计分卡将医院绩效评价划分为四个维度，分别是财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。
1.财务维度:财务维度主要评价医院的经济效益，如收入、成本、利润等。
除了传统的财务指标外，还可以考虑一些特殊的指标，如医疗保险费用收入比例、财务投资回报率等。
这些指标可以帮助医院评估自身的经济状况，并制定相应的财务目标。
2.客户维度:客户维度主要评价医院的患者满意度。
通过患者满意度调查、投诉处理情况等方式，评估医院在患者心目中的形象和满意度。
这些指标有助于医院了解患者需求，并及时作出改进。
3.内部流程维度:内部流程维度主要评价医院的内部运营流程。
医院是一个服务机构，其运营流程的高效性和效能性直接关系到医院的绩效。
通过评估医院的内部流程，如病历管理、病人排队等方面，帮助医院及时发现问题并进行改进。
4.学习与成长维度:学习与成长维度主要评价医院的员工能力和学习发展机会。
员工是医院的重要资源，他们的能力和学习发展对医院的绩效有重要影响。
通过评估员工的能力和学习发展机会，帮助医院制定相应的员工培养和发展计划。
平衡计分卡的应用可以帮助医院全面评估其绩效，有以下几个优势:1.绩效指标全面而多样化：2.指标之间的相互关联性:平衡计分卡将不同的绩效评价指标进行整合，形成一个综合性的评价体系。
这些指标之间存在相互的关联性，通过评估不同指标之间的关系，可以发现问题的根源，并采取相应的改进措施。
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用平衡计分卡是一种广泛应用于管理领域的绩效评价方法，它将企业的战略目标分解为各个具体指标，并通过绩效评价来监控和管理这些指标，从而实现战略目标的达成。
在医院管理中，平衡计分卡可以帮助医院管理者全面评价医院的绩效表现，从而更好地制定管理策略、提高医疗质量和效率。
本文将重点介绍平衡计分卡在医院绩效评价中的应用。
一、医院绩效评价的挑战医院作为服务行业的重要组成部分，其绩效评价一直是一个具有挑战性的课题。
传统的医院绩效评价主要集中在财务指标上，如收入、成本、利润等，这些指标虽然重要，但却无法全面反映医院的整体表现。
医院的绩效评价也面临着指标繁多、数据复杂、评价结果主观等问题，传统的评价方法已经无法满足医院管理和发展的需要。
1.全面性：平衡计分卡将医院的绩效目标划分为四个维度，包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
通过这四个维度，医院管理者可以全面地评价医院的绩效表现，而不再局限于传统的财务指标。
2.战略导向：平衡计分卡将医院的战略目标直接转化为具体的绩效指标，使得绩效评价与医院的战略目标紧密相连。
这样一来，医院管理者可以直观地了解医院的战略目标是否得到了有效的实施，并及时调整管理策略。
1.财务绩效医院的财务表现一直是医院管理者关注的重点，通过平衡计分卡可以对医院的财务表现进行全面评价。
可以通过营业收入、成本控制、利润增长等指标来评价医院的财务表现，从而为医院的财务管理提供更细致的数据支持。
2.客户满意度医院的服务质量直接关系到患者的满意度，通过平衡计分卡可以评价医院在客户满意度方面的表现。
可以通过患者满意度调查、投诉处理率、复诊率等指标来评价医院的客户满意度，从而及时发现问题并加以改进。
3.内部业务流程医院的内部业务流程直接关系到医疗质量和效率，通过平衡计分卡可以评价医院在内部业务流程方面的表现。
可以通过手术等候时间、门诊就诊效率、住院日均费用等指标来评价医院的内部业务流程，为医院的流程优化提供数据支持。
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种以客户、财务、学习和成长、内部流程为
四个视角的绩效管理工具，已广泛应用于医疗机构中。
平衡计分卡可以帮助医院制定可操
作的战略计划，通过绩效评估确保战略实现。
一、客户视角
医院服务的顾客是患者，因此客户视角应该以满足患者需求和提高患者满意度为主要
目标。
衡量客户视角的指标可以包括患者满意度、医院口碑、门诊量和住院率、手术病人
的术后再住院率、复诊率等。
二、财务视角
财务视角关注的是医院的财务状况和效益。
衡量财务视角的指标可以包括收入、成本、利润、回报率、投资回报周期、归母净利润率、毛利率等。
三、学习和成长视角
学习和成长视角关注着医院的员工培训和技能提升，以及医院的技术创新和经验积累。
衡量学习和成长视角的指标可以包括员工培训投入和利用率、员工绩效评估结果、医院技
术领先程度、科研成果和专利数量等。
四、内部流程视角
内部流程视角关注着医院的核心服务流程和各项工作流程的效率和质量。
衡量内部流
程视角的指标可以包括科室效益、门诊/住院工作流程效率、手术室效率、检查流程满意
度等。
在医院中，平衡计分卡可以帮助医院管理团队明确医院的战略目标和绩效评估标准，
并将各项指标量化、可视化，从而达到提高医院绩效的效果。
通过对平衡计分卡的建立和
运用，医院可以实现目标管理和过程管理的有机结合，提升医院整体治理能力，促进医院
服务质量和效率的全面提升。
平衡计分卡在医院绩效管理的应用.doc
平衡计分卡在医院绩效管理的应用-摘要：绩效管理可以将行为动机和组织战略进行有效的结合，它作为一个完整的管理系统，除了在企业界得到了广泛的应用，在医疗卫生行业也得到了普遍的推广。
医院可以根据自身发展的战略目标，充分利用平衡记分卡的战略管理功能，对绩效不断的改进，以有效提升医院的综合实力和竞争力。
平衡记分卡可以将医院的管理分解为四个维度：财务、客户、内部流程、学习和成长，通过建立并不断完善平衡记分卡绩效评价体系，可以帮助医院对各项活动加以顺利的开展和有效的评估，然后再对评价的结果进行及时的反馈和调整，对医院在战略实施过程中存在的问题进行有针对性的总结，并据此提出行之有效的解决办法，从而帮助医院实现其发展目标，最终实现长远、健康发展。
关键词：医院平衡计分卡绩效管理问题及对策一、平衡计分卡的相关概念和意义随着《平衡记分卡》这一文章在BSC上的发表，标志着“平衡记分卡”这一概念正式出现在公众视野中。
它基于传统的业绩指标，创造性的提出了“发展因素”之一指标，它主要包含了以下四个方面的内容，即：客户指标、内部经营指标以及员工的学习和成长指标，并从这四个角度出发，对医院绩效开展全面的管理工作。
最初企业界对这一方法进行了广泛的运用，随后医疗机构也渐渐采用了这一全新的绩效管理方式。
这一新的绩效管理方式，试用于医院各个业务和活动的全过程，包括科研教学、医院临床以及后勤保障等各方面的内容，与医院发展的整体战略和经营管理目标的顺利实现有着密切的关系。
基于这一全新的绩效管理方式，医院可以及时优化和调整自身的发展战略，积极建立并完善科学、合理的长效管理机制，从而可以有效提升医护工作者的整体素质，并对医学劳动人才的价值加以充分的体现，同时能够反映各个生产要素在薪金分配中的地位和意义，有助于提升医院全体工作人员工作的积极性、主动性和创新性，并进一步促进医学领域相关研究的发展，从而有利于医院提高其整体的经济效益和社会效益，减低管理成本，优化并完善医院内部的人力资源结构，提高人事管理效率，加快医院信息化建设的步伐，从而提升医院相关信息收集、整理、分析和利用的效率，为医院的长远、健康发展打下坚实的基础。
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用
在医院绩效评价中，平衡计分卡可以根据医院的实际情况进行量身定制，根据个体医
院的特点和需求，灵活地进行应用。
一般来说，平衡计分卡在医院绩效评价中的应用模式
主要包括四个方面：财务绩效、顾客满意度、内部业务流程和学习与成长。
其次是顾客满意度。
患者是医院的顾客，他们的满意度对医院的经营和发展至关重要。
平衡计分卡可以通过考虑患者的满意度、投诉率、再次就诊率等指标,及时了解患者的需
求和满意程度,从而有针对性地提高医院对患者的服务水平。
再次是内部业务流程。
医院的内部业务流程直接关系到医疗服务的效率和质量。
平衡
计分卡可以通过考虑医疗服务流程、医疗质量指标、医疗事故率等指标,帮助医院全面评
估医院的内部业务流程表现,从而有针对性地改进医院的内部管理和医疗服务流程。
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用不仅有助于医院全面考量各项指标,更好地制定
管理战略和提高绩效水平,同时也有利于提高医疗服务的质量和患者满意度。
具体而言，
平衡计分卡在医院绩效评价中的意义主要包括三个方面。
首先是全面性。
平衡计分卡能够全面考量医院各项指标,有利于医院全面评估自身的
发展状况,发现不足之处并进行改进,从而提高医院的综合绩效水平。
其次是指导性。
平衡计分卡不仅仅是一个绩效评价的工具,更是一个战略管理工具,它
能够为医院提供全面的绩效评价指标,帮助医院更好地制定管理战略和目标,并进行长远规划。
再次是实时性。
平衡计分卡能够帮助医院及时掌握自身的绩效状况,及时发现问题并
采取相应的措施,以及时调整管理战略和提高绩效水平。
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用
一、传统绩效评估中存在的问题（一）忽视了非财务指标的作用在医院的传统绩效考核指标中，只注重对经济效益指标的考核，忽视了医护人员的服务质量、业务流程等评价指标。
但对于患者来说，需要看的“病”很可能关乎生命，医护人员的服务质量和专业技能对患者至关重要，对医院的发展举足轻重。
医院不像企业是营利性组织，医院特别是公立医院是公益性的，在医院的绩效考核指标中只重视财务指标会降低其公益性，使医院的发展产生偏差。
（二）内控制度缺乏系统性目前的内部控制制度仅包含一般规章制度，如报销审批制度。
绩效考核、成本费用控制等尚未涉及，造成同类事项的评判缺乏制度基础。
医院采用的是平均成本分配法，使得一些收入较少的科室需要承担较多的成本费用，导致利润出现负数，收入与成本出现反比例关系，这样费用分配不平衡的情况容易使得各科室之间产生矛盾，工作效率低下。
（三）患者的满意度不足传统的绩效考核中，仅仅看医护人员的业绩，容易导致医护人员服务态度太差，过于急功近利。
不在乎患者的满意度会导致医院客户逐渐流失，业绩下降，盈利能力下降。
二、平衡计分卡的运用框架（一）以财务指标为中心一直以来，绩效评价最直接的指标就是财务指标，现在也依然如此，财务状况能够最直接的反映出经营效益。
传统的绩效管理模式只在乎财务指标，而客户、内部运营、学习与成长这三个不直观的指标往往被管理者忽略，这样就容易造成平衡计分卡的失衡。
以财务指标为中心是因为它最直接也最客观，从出中心延伸到客户、内部、学习与成长，四个维度不再脱节。
医院除了要规划科学的经营策略，保障资金投入的收益最大化之外，更要为广大人民和公众的利益服务。
（二）以患者为基础客户是企业的生存与发展的基础，同样，对于医院来说，患者是医院生存和发展的基础。
医院在激烈的行业竞争中，不仅要注重内部建设，更加要注重外部环境的建设，重视患者的满意度，如提升医院的服务能力、提升配套设施、积极开展品牌建设与推广活动、塑造良好的就医环境。
平衡计分卡在医院绩效管理中的应用
到实际工 作中 ， 必须 建立各种可供各个层面 、 同部 门、 不 不同
岗位选取的指标库 。如管理水平 、 服务质量 、 医疗安全 、 服务
效率 、 服务效果 、 完成工作量 、 病人忠诚度 、 预算控制 、 成本控 制、 经济效益 、 科研成果 、 个人业务成长 、 对医院贡献等指标
库 。指标库 中的指标 ， 应尽 量涵 盖医院的方方 面面 ， 管理者 可 根据不 同层面 、 同部 门、 不 不同岗位选取可以量化的、 操作性 当提高其起补标准。 另外 ，当前职工 医疗互助控制不力 的根本原 因在于对 医
务 、 户 、 习成长 、 客 学 内部 流 程 四个 层 面 ， 这 四个 层 面 下 再 根 在
多元业绩评价系统 ，形成了一套 比较全面 的业绩评价体系 。
它在保 留财务指标的同时 ， 引入 了客户 、 内部流程及学习与成
据管理的需要继续 细分 。
二、 医院 愿 景 （ 略 ） 施 地 图 战 实
［】 １周爱军 ． 建立医疗互助保 险 完善医疗保障体系 ［ １ Ｊ． ］
卫生经济研究 ，０５ （ ） ２０ ，６ ． 【】张 ２ 松， 余庆湘 ． 大力发展职工 医疗互助 营造和谐
友 善 团结 互 助 的社 会 氛 围 【】 中 国工 运 ，０５ （） Ｊ． ２０ ， ６ ．
式 。显然 ，具有可控性和操作性的风险控制在于互助金支 出 的调控 。互助金除 了其本金的非营利性之外 ，其操作模式与
维普资讯
实践探索 卫生经济研究 ２０ ． ０７７
平 针 分 卡 在 院 馈 敫 管 理 中 的 应 』 ｝ ９
陈立典 董 星 明 ， ， 陈亨 强 陈 ， 勇 ， 卢 峰 ， 其铿 李
（． １ 福建 中医学院，福 建 福 州 ３００ ；２ 福建省 第二人 民医院，福建 福 州 ３００ ； ５０ ３ ． ５０ ３ ３ 实达科技（ ． 福建 ） 软件 系统集 团有限公司 ，福建 福 州 ３ ００ ） ５ ０３
平衡计分卡在医院绩效管理中的应用
平衡计分卡在医院绩效管理中的应用摘要：平衡计分卡已经成为了现代企业绩效管理的重要工具。
在医院绩效管理中，平衡计分卡同样也具有重要的应用价值。
本文将介绍平衡计分卡在医院绩效管理中的应用方法，旨在为医院管理者提供具有实践意义的参考。
关键词：平衡计分卡；医院绩效管理；应用方法正文：一、引言随着医疗技术的不断提高和人民健康意识的逐步加强，医院的竞争格局日益加强。
在这样的背景下，优秀的管理团队和绩效管理工具成为医院走向成功的重要保障。
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，它将企业的战略和业务行动转化为可量化的目标和行动计划，以实现业务增长和盈利能力的提高。
本文将介绍平衡计分卡在医院绩效管理中的应用，旨在为医院管理者提供具有实践意义的参考。
二、平衡计分卡的基本原理平衡计分卡是由哈佛大学商学院教授卡普兰和诺顿提出的。
它将企业的战略目标分为四个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
并通过测量、监控和改进重点绩效指标，实现战略目标的有效实施和绩效提高。
三、平衡计分卡在医院绩效管理中的应用方法3.1 确定战略目标和关键业务流程医院管理者需要首先确定医院的战略目标和关键业务流程。
在确定战略目标时，需要考虑医院的财务目标、医疗服务质量目标、患者满意度目标和员工满意度目标等方面。
在确定关键业务流程时，需要充分了解医院的业务情况，从患者入院、医疗救治、护理服务等方面进行分析。
3.2 设定绩效指标医院管理者需要根据确定的战略目标和关键业务流程，设定相应的绩效指标。
对于财务维度，可以设定营业收入、毛利润率、净利润率等指标；对于客户维度，可以设定患者满意度、患者信任度、病人转诊率等指标；对于内部业务流程维度，可以设定诊疗时效、住院手术并发症率、门急诊诊疗效率等指标；对于学习与成长维度，可以设定员工满意度、员工培训率等指标。
3.3 搜集数据和分析医院管理团队需要建立数据搜集、分析和报告的机制，确保数据的准确性和完整性。
平衡计分卡在绩效管理中如何应用？
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面、系统地管理绩效，实现短期与长期目标、财务与非财务指标、内部与外部业务过程的平衡。
下面将详细探讨平衡计分卡在绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的基本构成与核心思想平衡计分卡包含四个主要维度：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
这四个维度相互关联，共同构成了一个完整的绩效管理体系。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过持续的监测和反馈，不断优化和改进组织的管理和运营过程，从而实现战略目标。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用步骤1. 明确组织战略目标：在应用平衡计分卡之前，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具有可衡量性、可实现性和挑战性。
通过明确战略目标，组织可以为其绩效管理体系提供一个清晰的方向。
2. 分解目标到各维度：一旦明确了组织的战略目标，接下来需要将这些目标分解为各个维度（财务、客户、内部业务流程、学习和成长）的具体目标。
这些具体目标应该与组织的战略目标保持一致，并有助于实现整体目标。
3. 制定绩效衡量指标：针对每个维度的具体目标，制定相应的绩效衡量指标。
这些指标应该具有可衡量性、可达成性和挑战性，能够真实反映组织在各个维度上的绩效表现。
同时，指标的设置也需要考虑到数据的可获取性和成本效益。
4. 制定行动计划：在制定了绩效衡量指标之后，需要为每个指标制定具体的行动计划。
这些计划应该包括明确的目标、责任人、时间表和所需的资源等。
通过行动计划，组织可以确保绩效目标的实现。
5. 监测与反馈：在应用平衡计分卡的过程中，需要持续监测和反馈各个维度的绩效表现。
通过定期的绩效评估和报告，组织可以了解自身的优势和不足，并及时调整和优化行动计划。
同时，反馈机制也有助于激发员工的积极性和参与度，提高组织的整体绩效水平。
平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用
平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用医院绩效管理涉及的部门、业务工作比较多，应在优化业务工作的基础上彰显医院绩效管理激励优势，继而为推进医院各部门绩效管理良性开展提供有力支持。
对于平衡计分卡在医院绩效管理系统运用过程中面临的问题，应从平衡计分卡结构维度入手确定针对有效的解决策略。
扩展平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用范围，并在保证医院绩效管理工作实施效果的同时突出平衡计分卡实际作用。
一、平衡计分卡的概述（一）平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习成长这四个维度入手，将组织的战略落实成可操作的衡量指标和目标值的新型绩效管理体系。
运用平衡计分卡开展绩效管理工作，可以在解决绩效管理战略制定和实施过程中出现的目标计划相脱节的问题，从而建立完善的绩效管理系统，在保证医院战略目标制定效果的同时，为医院各时期绩效管理工作顺利开展提供标准化参考依据[1]。
将平衡计分卡运用到医院绩效管理系统当中，不仅可以对医院绩效管理系统进行优化调整，也可以在保证医院绩效管理与其他管理工作之间平衡效果的同时，方便医院各个部门在协调配合过程中开展有效的绩效考核和综合管理工作，解决医院绩效管理系统存在的问题，推进医院绩效管理系统顺利开展。
（二）平衡计分卡的结构从医院战略发展和绩效管理系统入手进行分析，可以将平衡计分卡的结构化分层财务、客户、内部运营和学习成长这四个维度。
对于财务维度主要表现医院的经济运营指标，通过医院运营财务数据的形式精准体现医院各个时期的利益状况。
同时以直观的方式对财务集中战略进行精准反映，增强财务指标在平衡计分卡中的贯穿力度，为医院绩效管理以及战略发展提供准确财务数据支持。
为保证医院财务指标的维度平衡效果，应根据平衡计分卡运用趋势树立科学的经营管理理念，实现医院资金最大化增值的目标，确保平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用价值得以保障。
对于客户维度来说，主要反映医院与外部环境之间的关系，这就需要按照客户对医院提出的要求做出相应调整，将医院战略发展目标落到实处，在满足外部环境及其市场发展需求的情况下提高患者（客户）对医院各项服务和绩效管理系统的满意程度。
平衡计分卡在医院绩效管理中的应用
压 力较 小 ， 衡 计 分卡 的四 个维 度 就 显 得 同样 重 要 ， 平 如何 提
高 患 者 的满 意 度 ， 升 社 会 形 象 ； 何 调 动 员 工 积 极 性 ， 住 提 如 留 人 才 ； 何 提 高 医 疗 效 率 ， 少 医 疗 事 故 ， 大 型 公 立 医 院 除 如 减 是 财 务 维 度 外 其 他 三 个 维 度 需 要 侧 重 的 内 容
・
经营管理 ・～
Байду номын сангаас
２１ １第 卷 ｌ ０年 月 ８第 期 １
平衡 计分 卡在 医院绩 效 管理 中 的应 用
董 颖
（ 连 医科大 学 附属第 ～ 医院 ， 宁 大连 Ｉ６ １ ） 大 辽 １０ １
［ 要】 衡计 分卡 作 为一 套全新 的绩效 管理 上具 ， 摘 平 在各 个行 业 已得 到 了Ｊ 的应 片 本文将 平衡 计 分卡 的思 想引入 泛 ｊ
到 医 院 绩 效 管 理 当 中 ， 过 探 讨 平 衡 计 分 卡 在 医 院绩 效 管 理 中 的 应 片 以 提 高 医 院 绩 效 管 理 的 全 而 性 、 学 性 和 可 通 ｊ 科 持 续 发 展 性 ， 高 经 营 管 理 质 量 ， 而 实 现 社 会 效 益 和 经 济 效 益 双 丰 收 提 从
心， 围绕 着这 ～ 中心 ， 企业 管 理分 为 客户 、 将 财务 、 内部 流 程 、 学 习与 发 展 四个 维 度 ， 过 四个 维 度 的 持 续 改 进 与 相 互 影 通
响 ， 到 提 高 企 业 绩 效 管 理 效 率 ， 现 企 业 战 略 目标 的 目 的 达 实 １ 医 院 实 施 平 衡 计 分 卡 进 行 绩 效 管 理 的 意 义 １１有 利 于整 合 医院 管 理 活 动 ． 升 运 行 效 率 ． 提 现 行 医院 运 行 主要 包 括 医 疗 、 育 、 研 乏 个方 丽 的 内 教 科 容 。 医 疗 主 要 是 为 患 者 提 供 医 疗 服 务 ， 满 足 患 者 需 求 的 是 接 途 径 ； 育是 为 各 个 医 科 学 校 提 供 实 习 场 所 ， 学 生 存 实 教 让 践 中积 累 经 验 ． 断 成 长 ； 研 水 半 关 系 到 医 院 的 医 疗 技 术 不 科 水 平 ， 定 了 医 院 的 发 展 潜 力 和 行 业 影 响 力 ÷ 平 衡 计 分 以 决 战 略 目 标 为 核 心 ， 涮 各 个 指 标 的 因 果 联 系 ， 医 疗 、 育 和 强 将 教
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用1. 财务维度财务维度是平衡计分卡的一大核心维度，它主要关注医院的经济运营情况。
在医院绩效评价中，财务维度主要包括收入增长、成本控制、利润率等指标。
通过对这些指标的评价，可以全面了解医院的财务状况，及时发现并解决财务问题，从而提高医院的经济效益。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度主要关注医院内部各项业务流程的效率和质量。
在医院绩效评价中，内部业务流程维度主要包括手术等待时间、门诊就诊时间、药品配送时间等指标。
通过对这些指标的评价，可以全面了解医院内部业务流程的表现，及时调整和改进业务流程，提高工作效率和质量。
4. 学习与成长维度学习与成长维度主要关注医院员工的培训和发展情况。
在医院绩效评价中，学习与成长维度主要包括员工培训率、员工满意度、员工流失率等指标。
通过对这些指标的评价，可以全面了解医院员工的培训和发展情况，及时调整和改进培训机制，提高员工绩效和满意度。
二、平衡计分卡对医院管理的意义1. 帮助医院管理层全面了解医院的绩效状况平衡计分卡以多个维度来评价医院的绩效，可以帮助医院管理层全面了解医院在财务、客户、内部业务流程、学习与成长等方面的表现，及时发现并解决绩效问题，从而帮助医院实现全面发展。
3. 促进医院持续改进和发展平衡计分卡可以帮助医院管理层及时了解医院的绩效问题，从而促进医院持续改进和发展。
通过对绩效问题的深入分析和解决，医院可以不断提高工作效率和质量，提高患者满意度，增强医院的核心竞争力。
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用，可以帮助医院管理层全面了解医院的绩效状况，提高医院的绩效管理水平，促进医院持续改进和发展，促进医院员工的学习和成长，对于提升医院的竞争力和核心价值具有重要意义。
应当进一步深化平衡计分卡在医院管理中的应用，不断完善和优化平衡计分卡体系，为医院的持续发展提供有力支撑。
平衡计分卡在医药企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在医药企业绩效管理中的应用研究【摘要】本文主要探讨平衡计分卡在医药企业绩效管理中的应用研究。
首先介绍了绩效管理在医药企业中的重要性，随后解释了平衡计分卡的基本概念与原理。
通过案例分析，展示了平衡计分卡在医药企业中的具体应用方式。
接着详细阐述了搭建平衡计分卡在医药企业绩效管理中的步骤，包括设定目标、选择关键绩效指标等。
分析了平衡计分卡在医药企业中的优势与不足，指出其在提升企业绩效管理效果方面的积极作用与局限性。
结论部分总结了平衡计分卡在医药企业绩效管理中的重要性，并提出了未来研究的方向和建议。
通过本文的探讨，可以更好地了解平衡计分卡在医药企业中的应用及其作用。
【关键词】医药企业、绩效管理、平衡计分卡、应用案例、步骤、优势、不足、研究、结论1. 引言1.1 引言平衡计分卡是由卡普兰和诺顿提出的，它不仅考虑了企业的财务绩效，还包括了顾客、内部业务流程和学习与成长等方面。
这个四维度的平衡计分卡可以帮助企业全面评估自身的绩效，从而更好地制定发展战略和目标。
在医药企业中，平衡计分卡的应用可以帮助企业监控药品质量、提高研发效率、提升医疗服务水平等方面。
本文将通过研究医药企业中平衡计分卡的应用案例，探讨平衡计分卡在医药企业绩效管理中的具体步骤，分析平衡计分卡在医药企业中的优势与不足，并最终得出结论，为医药企业的绩效管理提供一定的参考和建议。
2. 正文2.1 绩效管理在医药企业中的重要性绩效管理在医药企业中的重要性不言而喻。
医药行业是一个竞争激烈、风险较高的行业，企业需要通过有效的绩效管理来提高自身的竞争力和持续发展能力。
绩效管理可以帮助医药企业确立明确的目标和指标体系。
医药企业的发展需要有明确的战略方向和目标，而绩效管理可以帮助企业将战略转化为具体的目标和指标，明确每个部门和员工的责任与任务。
绩效管理可以提高医药企业的执行力和效率。
通过设定明确的绩效指标和考核机制，可以激励员工积极工作、提高工作效率，同时也可以及时识别和解决存在的问题，保证企业运营的顺利进行。
浅谈平衡记分卡在医院绩效管理中的应用
《中国医院管理》第２６卷第１０期（总第３０３期）２００６年１０月平衡计分卡是美国著名的管理大师罗伯特・卡普兰（ＲｏｂｅｒｔＳ．Ｋａｐｌａｎ）和复兴方案国际咨询企业总裁戴维・诺顿（ＤａｖｉｄＰ・Ｎｏｒｔｏｎ）在总结了１２家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上，提出的一个具有划时代意义的战略管理和业绩评价工具［１］，其显著的特点是注重企业可持续发展的四大要素，即：财务指标（体现企业的战略及其实施和执行情况）、客户指标（客户的满意度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和市场份额）、业务流程指标（关注那些创造价值，推动企业未来的财务绩效）、学习和成长指标（通过人才培养改进有限资源投资效益）［２－３］。
我院自２００２年通过ＩＳ０９００１质量认证后，密切关注平衡记分卡方法，于２００５年初全面导入了该方法，并取得了成功。
１传统绩效考核方法存在的缺陷传统绩效考核方法的缺陷主要表现在：一是在考核指标的设置方面，存在只注重财务指标，而轻视与医院管理密切相关的顾客指标、员工成长指标和流程合理性指标。
二是缺少对考核指标的量化。
长期以来，传统的考核仅对财务、工作量和投诉等少数指标进行量化。
平衡计分卡相当于在战略开发和财务控制二者之间架起了一座桥梁，这二者的强有力结合，为管理者提供了有效的业绩衡量工具。
三是管理者与被考核单元间缺少互动。
传统的考核方法采用的是自上而下的单一考核方式，即医院管理者只是将目标计划及各种制度以成文的形式下达到各科室，并未与各级医务人员进行有效沟通［４］，使考核者（医院管理者）与被考核者（医务人员）的信息不对称，沟通欠缺，最终导致考核者与被考核者的对立，直接影响着管理效率的发挥。
２导入平衡记分卡的关键步骤２．１办院思想在一级ＫＰＩ中得到体现一个没有远景目标的组织将是一个盲目的集体。
对于一所医院来说，远景将能够体现出它的办院理念、发展规划、战略思想等多个方面，它是凝集着医院最高管理者集体思想和智慧的一系列综合指标。
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就必须提供患者满意的服务。医院以患者满意为根 本抓好服务态度建设 , 强化质量 , 规范操作 , 增进医 患沟通 , 优化流程 , 整合就医环节 , 提供快捷的就医 通道。2007 年 7 月 29 日, 举办/ 关爱退役运动员、重 燃生命新希望, 关爱贫困学子、成就光明未来0 邓亚 萍鹰视酷眼准分子激光慈善公益活动捐赠仪式, 收 到良好的社会效益。2007 年组织社区义诊 20 次, 就 诊咨询达 3 000 多人次; 全年共举办公益健康教育讲 座 58 场, 参加人数达 5 000 多人。同时医院利用宣 传栏、网站、简报等形式大力宣扬中 医药知识, 利用 与省内各大新闻媒体的良好合作关系, 开展各种宣 传活动。如与海峡都市报、东南快报、福州日报等合 作, 组织专家下社区进行义诊健 康咨询。安排 专家 到报社 主持健康 热线, 定期解答 读者的健 康问题。 在各报纸上刊登专家专访、健康 讲座信息等等。据 不完全统计, 全年共通过各平面媒体及电视媒体宣 传医院 200 多次, 取得了良好的宣传成效, 使医院的 品牌形象明显 提升 , 获得良好的社 会声誉和形象。 同时 , 不断提高医疗技术水平 , 提高服务质量 , 提高 了患者的满意度。 3. 3 内部流程方面的绩效管理与成效
中医药管理杂志 Chinese Journal o f M anagement in Chinese M edicine
人力资源
2009 年 2 月第 17 卷第 2 期 143
平衡计分卡在中医医院绩效管理中的应用*
金 浪1 陈立典1 蔡建鹰1 董星明2
1 福建中医学院 ( 福建福州 350003 ) 2 福建省第二人民医院 ( 福建福州 350003 )
关键词: 平衡记分卡; 中医医院; 绩效管理
中图分类号: R197. 322
文献标识码: C
文章编号: 1007-9203 ( 2009) 03- 0143- 03
目前, 随着对医疗质量、医疗安全的日益关注, 医院管理制度的不断变革, 绩 效管理成为医疗机构 提高其管理水平的重要手段。绩效管理包括绩效评 价和以绩效为基础的薪酬分配制度, 在传统的绩效 管理中, 比较注 重绩效评价。但是很多医 院以自身 的经济效益最大化为出发点, 过于注重财务指标, 致 使医院绩效考核制度存在诸多的不足[ 1] 。这种考核 方式既不适应医疗服务市场竞争的需要, 也不符合 医院改革的总体趋势, 医院需 要一种既能与长期战 略目标相连接, 又能提升医院 日常运营效益的评估 方法。
目前医院开放床位 432 张, 年门诊病人 80 万人 次, 员工1 119人, 其中正、副主任医师、教授 118 人, 博 士、硕士 74 人。医院科室齐全, 其中脾胃、康复、颈椎 病为国家中医重点专科专病, 体检中心、康复中心、血 液净化中心成为跻身省内领先水平的医疗特色专业。 4 结论
本院已连续 2 年借鉴平衡记分卡原理推行目标 管理和绩效考核 , 把整个绩效管理循环的过程持续 改善提升。BSC 方法提供了一个有效的途径把组织 的日常活动与策略目标联系起来 , 可以让管理者更 加清楚医院业务流程的每个组成部分。它阐明了什 么是医院的核心竞争力 , 怎么做会对医院的业绩带 来增长。实践证明 , 灵活运用 BSC 不但可以发挥其 有形方面的作用 , 更能 体现其在资源 整合、提 升士 气、提高组织凝聚力等无形方面的作用 , 真正帮助医 院实现远景目标。成功设计与应用 BSC 进行中医医 院绩效管理 , 将对中医医院在未来激烈的市场竞争 中生存、发展有重要促进作用。从长远来看, 引入平 衡计分卡是中医医院管理的一个发展方向, 值得继 续深入研究。
表 2 主要业务指标完成情 况
指标\ 年度
2006 年 2007 年 比增( % )
年门诊量( 万人)
60. 83
71. 55
17. 7
年入院人数
7 996
9 193
14. 97
业务总收入( 万元)
18 364 23 300
26. 9
3. 1 财务维度方面的实施和成效 现阶段 , 医院仍然是作为一个医疗服务的市场
患者满意度的提升来自医院内部价值链上各种 关键业务流程和核心技术的改进 , 内部流程的改善
中医药管理杂志 Chinese Journal o f M anagement in Chinese M edicine
2009 年 2 月第 17 卷第 2 期 145
也是医院提高综合竞争能力的基础。因此 , 医院除 了通过加强医疗质量管理 , 深入开展技术练兵活动、 落实核心制度、规范操作规程、患者全程服务、病床 统筹调配等措施外 , 重点从加强中医专科建设, 保持 和发挥中医药特色和优势, 提高医疗质量、控制好医 疗费用、提高效率和注重安全 性等方面来改善内部 流程。在发展 中医药的具体措施上采取积极 措施, 确保中医为医院的主要发展方向。将中医诊疗率作 为科室月考评的主要内容之一。把参加一定数量的 科内大会诊、疑难或死亡病历讨论, 并且在讨论中有 中医辨证内 容, 中 药饮片 使用率、参 加5伤寒 论6 及 5温病学6等四大经典培训班学习等要素, 作为中医、 中西医结合 类人员 的职称 聘任 条件。全院 急、危、 重、疑难病历讨论要求必须有中医、中西医结合类人 员参加。继续完 善重点专科建设, 突出中 医特色的 中西医结合心力衰竭专病、中医康复专科、中医脑血 管专科已批准成为/ 第二批省级中医重点专科0。而 中西医结合肾病专科 是/ 第三 批省级中医重点专科 建设单位0。认真开展名老 中医学术思想 和临床经 验继承工作, 完善学术继承人管理制度, 今年有一名 名老中医学术经验继承人顺利通过结业考核。通过 采取上述措施, 取得 较好的成效。2007 年 11 月 24 日在省卫生厅组织的全省中医医院保持中医药特色 检查工作中我院取得了第一名的好成绩。 3. 4 学习与成长维度方面的实施和成效
BSC 是目前国际上十分流行的绩效评价工具, 被5哈佛商业论坛6评 为 20 世纪最具 影响力 的 75 个管 理 理 念 之 一[ 1 - 3] 。它 从 四 个 不 同角 度, 即 财 务、客户、内部流程、学 习与成 长, 来衡量 企业的 业
绩, 从而帮助企业解决两个关键问题: 有效的企业 绩效评价和 战略 的实施。典 型的财 务指标 是和获 利能力相联 系的, 是企业 活动的 核心, 用来 说明已 采取的行动所产 生的 结果。客 户、内部流 程、学习 与成长指标 则 是对 财务 业 绩的 驱 动系 统 的考 察。 BSC 四个方面的目 标与衡量 指标既 保持一 致又相 互加强, 彼此之间存在紧密的因果关系。四个维度 指标提供了 短期与长 期目标、财 务与非 财务措 施、 外部与内部绩效指标之间的平衡, 在组织欲达到的 结果( 财务与客户) 与这些结果的驱动因素 ( 内部经 营过程和成长过程) 之间进行了平衡。在保持对财 务业绩关注的同时, 也清楚地表明了卓越而长期的 价值和竞争业绩的驱动因素。 2 基于平衡计分卡的医院绩效管理指标体系设计
及时开 展绩效 反馈。同时开 展绩效 考核的 监测 工 作, 一切考核程序都必须符合公正、公平、公开 的原
综合考核目标 , 按照月度、季度和年度进行考核 , 并 则。经过 1 年多的实践 , 取得了良好成效。
表 1 基于平衡计分卡的医院绩效管理指标体系表
指标
内容
盈利性
业务收人、就诊人数、经济增加值等
内部流程
费用控制 效率 安全性
单病种费用、住院患者的每日费用、门诊患 者平均费用、管理费用、成本利润率等 平均住院日、门诊循环时间、流程改进状况 、设备利用率等 医疗事故发生率、医疗纠纷发生率等
学习与成长
技术创新 新技术状态 员工学习
能力
医疗技术项目的创新数量、新服务项目的数量、创新的市场反应 自动化程度、新技术的时效性、成本效益比 医学研究教学投入程度、训练指导 研究生 和实习生 人时 数、专 业论 文的 数量、继续 教育的 学 时、研究经费等。
一些医院管理者开始把企业管理的先进思想融 入到医院 管 理中 来。平 衡计 分 卡 ( Balanced Score Card, BSC) 是在绩效管理领域建立起来的一套新的 评价方法, 被认为是一种实用的绩效考核工具, 是企 业战略管理的基石。早在 1996 年美国就有一些医 院引进了 BSC 理念进行管理以提高绩效, 新加坡及 台湾等地区的医院也相继采用了 BSC 的管理体系, 获得了很好的效果[ 2- 5] 。尽管我国医院的组织结构、 内部流程 不同 于 其他 国 家, 但 仍有 一些 医 院借 鉴 BSC 的先进管理理念进行绩效管理, 以此来提高医 院的绩效水平和管理水平[ 5- 6] 。本文对 BSC 在中医 医院绩效管理中的应用进行介绍。 1 BSC 简介
根据卫生部下发的5关 于印发 2007 年/ 以 病人 为中心, 以提高医疗服务质量为主题0的医院管理年 活动方案6的通知及国家中医药管理局要求/ 保持和 发挥中医药特色优势0 的文件精神, 结合医院具体情 况, 制定了5福建省第二人民医院 2007 年度/ 以病人 为中心, 以提高医疗服务质量为主题0的医院管理年 活动方案6, 有针对性地在全院范围内深入开展中医
学习与创新方面是其他 3 个方面的驱动因素和 基础。因为组织能否达到其财务、顾客和内部流程方 面的目标全依赖此方面的健全发展。医院以/ 打造医 院的核心竞争力进行医院的战略管理0为指导思想 , 通过推进学科及人才梯队建设、深化人事体制改革、引 进与培养临床学术人才、打造管理团队、不断培育国家 级高级人才等措施来切实提高医院的核心竞争力 , 提 高医务人员医疗技术水平 , 强化科室建设 , 突出科室 集体力量 , 提高掌握运用医学尖端技术的能力。
福建省第二人医院创建于 1990 年, 经过十多年 发展, 已成为集医疗、教学和科研为一体的综合性中 医院。在综合评估医院现状的基础上, 在 2006 年确 立了建设/ 全 国百佳医院0 的发展目标, 制定 出医院 战略规划, 借鉴平衡计分卡理念进行医院绩效管理, 探索建立医院平衡计分卡, 见表 1。[ 6] 3 基于 BSC 的绩效管理实施和成效