世联前期策划方案

减少劣势，避免威胁
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战略选择
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战略方向的决策模型
同类型项目借鉴
项目属性
案例借鉴
客户需求
在市场中的地位
竞争
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目标
构建问题
选择模型
战略与定位
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战略与定位
偶得客户群

战略形成
游离客户群 重点客户群
客户群1 客户群2 客户群3 客户群4

房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企 业关注的重点不同
潜在竞争对 手
与自己在同一阶段的 竞争对手
土地、建造 商、材料商
项目之间 直接竞争
房屋的购买者
替代品
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竞争分析
竞争对手分析： 竞争对手锁定（基于区域、基于项目特征、基于客户） 竞争程度（供求关系、技术更新、营销强度） 竞争机会（竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙）
核心客户群
客户定位 产品定位 属性定位 形象定位 价格定位

物业类型、产品组合、户型……
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物业发展建议
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物业发展建议的出发点
需要说明的是： ►我们给出的不是 具体的设计方案， ►我们给出的是能 形成价值点和竞 争力的因素 （市场接受的产 品特征和驱动客 户购买的因素）
针对一个即将销售的项目与地块的主要差别在于增 加了产品因素： 产品因素——产品/户型/自身配套/昭示性等 对于一个大盘的后续阶段，需要增加项目要素的判 断： 项目要素——口碑/人气/项目知名度/客户群体/前 期售价/前后产品差异性/物业管理等
S/W（优势/劣势）的价值要素 地段要素 环境要素 地块/产品要素 开发商/项目要素 前两个为被动性要素，后两个为主 动性要素
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目标
构建问题
Baidu Nhomakorabea
选择模型
战略与定位
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构建问题： 我们采用S-C-Q结构化分析方法
情境（Situation） （公认事实） 冲突 （Complication） （推动情境发展并 引发矛盾的因素） 发生了防碍我们完 成任务的事情 知道解决的方法 有人提出一项解决 方案 行动未能奏效 疑问（ Question ） (分析存在的问题)
地段价值

市场追随者战略 仿制者（counterfeiter） ：完全复制 紧跟者（cloner）：紧跟着模仿领先者的产品、分 销和广告，等等。 模仿者（imitator）：模仿者在某些事件上仿效领先 者，但在包装、广告、价格上又有所不同。 改进者（adapter）：改变者接受领先的产品，并 改变或改进它们。
原则：一切均基于CVA
“竞争的价值增加” (Competition Value Added)
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物业发展建议的考虑因素
市场竞争性
客户价值的增加
地块价值的发掘利用
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物业发展建议的考虑因素
市场竞争性： 基于市场产品水平调查统计分析（空间 尺度、户型、建 筑园林风格、配套水平和数量、配臵水平统计表），提出 具有竞争优势的方向；
客户价值的增加： 客户价值分析 基于客户价值分析（客户价值取向、生活方式、空间观念、 行为模式分析表），提出客户满意方案； 地块价值的发掘利用： 基于地块价值分析和规划价值分析提出设计增值方向
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房地产项目价值构成

有形的价值
地段价值 外部配套 产业价值 产品价值 经济指标 规划设计
完全竞争市场供大于求竞争激烈的市场——竞争先导，以有利的 竞争策略使自己立于不败之地
c.
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市场竞争战略工具（竞争先导）
识别竞争者
分析竞争者
选择竞争者
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市场竞争战略模型
市场领先者战略 扩大总市场 保护市场份额 扩大市场份额
市场补缺者战略 在补缺中关键概念是专 业化
群客 户
偏 好 一
一
二
三
四
细 分 市 场
二
三
四
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SWOT战略工具（项目+环境+竞争）
SWOT分析
内部因素
S
W
O
T
外部因素
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SWOT分析的价值要素
具体地说，针对一个地块的价值要素包括： 地段要素——地段/片区认知度/周边配套（商业/ 教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度） 环境要素——自然环境/四至景观/社会人文环境 （噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是 匮乏） 地块要素——地形地貌/规模/技术经济指标等（可 判断产品的可发挥空间） 开发商要素——目标/开发商品牌/可利用资源等

有形价值
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无形价值
房地产项目价值构成
地段价值

项目外部（社会）配套价值 生活配套、医疗环境、教育环境等
产品价值 服务价值 品牌价值 人文价值

交通价值
交通便利性与可达性

产业价值 商务、或某些产业的支持，例如：亦庄、CBD

自然景观资源 例如：玉渊潭，昆玉河边的项目

社会认知价值 社会心理对地段的潜在认同，例如：天竺与南城
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房地产项目价值构成
地段价值
项目基本经济指标价值
产品价值 服务价值 品牌价值 人文价值
容积率、绿化率
规划设计价值
项目楼座与绿地、配套的位臵，对景观朝向的利用
项目内部配套价值
会所、社区内商业、学校等
产品硬件配臵价值
建筑材料、设备配备的品质与档次
建筑创新价值
风格或户型设计的改良与创新
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房地产项目价值构成
地段价值

基本物业管理服务的价值 增值的VIP服务价值
产品价值 服务价值 品牌价值

个性化服务价值 (菜单式装修、个性化服务）

企业品牌 信心的树立、质量的保证
人文价值

产品品牌 同一个企业品牌不同产品线的产品形象价值
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房地产项目价值构成
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O/T（机会/威胁）的价值要素
宏观要素——经济形势（宏观政策） /重大城市变革 中观要素——行业形势（一、二、 三级市场）/城市规划（交通、市政配 套、开发重点、热点等） 微观要素——市场竞争（片区、楼 盘、户型）/客户流向

既是机会又是威胁，既是优势又是 劣势
通常对于销售中后期的项目，宏观要 素相对失效；反之，对于一个远期的 大盘，微观要素相对次要。
地块要素——地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的 可发挥空间）
开发商要素——目标/开发商品牌/可利用资源等
项目分析面对目标找出可能的定位方向
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客户分析
有效的细分市场特征 1、可衡量性 2、足量性 客户细分的标准包括： 社会经济因素（社会阶层（职业、支付能力）、家庭生命周期阶 段（臵业次数）） 人口统计因素（年龄、收入、性别） 地理因素
项目战略与定位
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项 目 策 划 工 作 基 本 流 程
前期 沟通
前期策划报告之定位
前期策划
项目定位 物业发展
前期策划报告之物业 发展建议、营销建议 设计方案调整、确定 销售执行报告
营销筹备
营销策略 执行方案
合作公司确定沟通执行 预热 价格促销方案
开盘
筹备实战
客户积累 销售筹备与开盘 阶段营销计划
确定销售目标
提交销售执行报告
为设计 提供物业发展建议
积极筹备临门一脚 提交价格策略报告
定位的思路与流程
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定位的思路与流程
目标
构建问题
选择模型
战略与定位
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目标
构建问题
选择模型
战略与定位
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目标
目标沟通会
目标沟通
+
我们对目标的理解 目标通常包括： 较高的价格 较快的速度（收益安全）建立市场影响力
销售准备
服务前提： 达到执行报告要求 世联服务： 销售团队到位；
销 售
基本经济指标确定 进入方案设计阶段
总体营销推广策略； 销售人员培训； 形象定位； 销售资料准备； 卖场、展示规划； 阶段目标： ……… 阶段目标：
项目定位;
阶段目标： 项目市场定位；
建筑细部建议;
阶段目标： 确定最佳方案
产品定位及创新； 物业亮点设计建议； 推广计划;
项目/企业
竞争
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环境分析

政策法律环境影响因素（例如别墅、投资型物业、二手房等） 市场环境 市场发育水平 市场所处阶段 区域或类型物业供求关系 区域或类型物业价格水平及价格上涨幅度 区域或类型物业销售速度 区域或类型物业产品水平等
a. b. c. d. e. f.
与项目条件对应，经过条件的仔细筛选，可以得到由特 定情境导致的特定结果（非期望结果），对照目标，明 晰冲突，提出问题
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目标
构建问题
选择模型
战略与定位
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3C战略
营销战略： 为满足客户需求， 在竞争中获取最 优的有利差异
客户



成功的市场营销战 略应具备以下特点： 1.明确的市场定位 2.项目优势与市场 需求之间的相互呼 应 3.相对于竞争，在 商业成功关键因素 上有出色的表现
价值构成 服务价值 基本物业 企业品牌 品牌价值 人文价值
使用价值的范畴 属于物质层面的 是可以物化的 可以进行竞争性比价 的

场所精神
项目精神

无形的价值
通达价值
自然景观 社会认知
内部配套
建材设备 创新价值
VIP服务 产品品牌
个性化服务
属于精神层面 是不能物化的 难以复制的 是可以自我定价的
3、可接近性
4、差异性 5、行动可能性
客户偏好包括：
生活经验（空间观念、行为模式） 心理因素（生活方式、性格特点） 价值观（消费观念、价值取向）
客户细分与客户偏好对应与项目特征进行匹配寻找或 识别市场机会
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竞争分析（波特5力竞争模型）
替代品：普通商品 房、经济适用房等 潜在的竞争对手： 来自项目运作的不同 阶段的竞争对手（我 们将房地产项目分为 不同的阶段，包括前 期策划阶段、建筑施 工阶段、销售阶段） 企业间的竞争：

►观点的判定很重要，它是我们作出策略 方向的基础。 ►在分析的过程中，我们强调尽可能多地 去考虑优势和机会，尤其是必须抓住核心 优势和大机会——这是我们“挖掘物业价 值”的要旨所在。
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SWOT分析
优势 S 劣势 W
我们的战略
机会 O
发挥优势，抢占机会
利用机会，克服劣势
威胁 T
发挥优势，转化威胁
需要完成某项任 务 存在某个问题 存在某个问题 采取了某项行动
我们应该怎么办
我们如何实施解决 方案 该方案是否正确 为什么没能奏效
资料来源：世联模型
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通过S-C-Q基本结构的分析我们确定了界定问题的 分析模型
非期望结果—— 由特定情境导致 的特定结果 期望结果——不 喜欢某一结果， 想得到其它结果
项目跟进
推动调整 销售总结
阶段营销总结 策略方案调整
100%销售
销售前项目服务流程
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段
前期定位
服务前提： 世联服务： 市场研究； 客户研究； 发展战略建议；
产品设计
服务前提： 世联服务： 总体规划建议； 户型平面建议；
产品创新深入建议；
营销计划
服务前提： 定位与产品确定 世联服务： 销售目标确定；
S=情境
R1
R2
C=R1,R2
Q=如何从R1到R2
？
资料来源：世联模型
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情境与冲突通过3C (strategic three Cs) 分析描述

市场战略本质上是 处理三个要素之间 的关系：消费者、 竞争和项目（企业）
客户
营销战略： 为满足客户需 求，在竞争中 获取最优的有 利差异
项目/企业
竞争
3C综合匹配分析得到最优化的战略 可以导致期望结果
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项目分析
针对一个地块的价值要素包括： 地段要素——地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通 等（可总结为便利性/成熟度/知名度） 环境要素——自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等 （可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏）
竞争面向目标寻找最有利的机会
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3C战略与市场环境

不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略 例如： 发育不完善的初级市场——项目先导，以项目条件为优先，以市 场细分和产品领先引导市场，获取占位优势

a.
b.
完全竞争市场而供求关系相对平衡——客户先导，以满足客户需 求的产品获取高收益
市场挑战者战略 确定战略目标和竞争对 手 选择一个进攻战略 正面进攻、侧翼进攻、包 围进攻、迂回进攻、游击 进攻 选择特定的进攻战略
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STP战略工具（客户先导）
细分市场Segmentation
选择目标市场Targeting
定位Positioning
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选择目标市场