如何做一名激励型管理者
精神激励员工的方式方法
精神激励员工的方式方法一、榜样激励.为员工树立一根行为标杆。
在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。
可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度.要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。
二、目标激励。
激发员工不断前进的欲望。
人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的.这种动机是行为的一种诱因,是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用.管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
三、授权激励。
重任在肩的人更有积极性。
有效授权是一项重要的管理技巧。
不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低,下属成长过慢。
通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力,更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神.四、尊重激励。
给人尊严远胜过给人金钱。
尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一.以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。
可以说,尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。
五、沟通激励。
下属的干劲是“谈”出来的。
管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。
而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点,就是有效的沟通。
可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟.六、信任激励。
诱导他人意志行为的良方。
领导与员工之间应该要肝胆相照。
你在哪个方面信任他,实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。
因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径.而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗?七、宽容激励。
胸怀宽广会让人甘心效力。
宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。
管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙,激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力.八、赞美激励。
管理学激励案例
拿破仑的“精神激励”？--在一次与敌军作战时，拿破仑遭遇到顽强的抵抗，不仅队伍损失惨重，自己也因一时不慎掉入泥潭中，弄得满身是泥，狼狈不堪，形势十分危险。
可拿破仑对这些却浑然不顾，抱着无论如何也要打赢这场战斗的坚定信念，爬出泥潭大吼一声，“冲啊!”他手下的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。
一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。
从这个故事中，我们应该受到这样的启发：无论在任何危急的困境中，都应保持乐观积极的态。
尤其作为一个管理者，你的自信可以感染你的员工。
你有没有乐观自信的态度也直接影响到一场交易的成败。
一个企业管理者如果能够成功地激励每个员工“舍生忘死”进而“前赴后继”，那么你所处的企业就会战无不胜，攻无不克。
绩效＝能力×激励。
一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。
在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。
而企业的激励机制是否对员工产生了影响，取决于激励政策是否能满足员工的需要，其中精神激励是十分重要的激励手段，它通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，激励深度大，效果维持时间长。
精神激励主要有目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励。
管理者不能仅仅告诉员工怎么干，而是要激发员工产生一定的抱负，并朝目标勇往直前。
设置适当的目标、激发人的主观能动性、达到调动人的积极性的目的称为目标激励。
设置的目标要合理、可行，最好设置总目标与阶段性目标，采取“大目标，小步子”的方法。
参与激励重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工的主人翁参与意识，让每个员工在企业里有“安其天下，舍我其谁”的使命感。
作为管理者要想激励他人的自我责任感，你必须让员工感到你在身体力行。
也就是说，在一些场合你要做到主动进取而非被动反应。
管理者必须明确自己的权力范围，并且有能在逆境中爬起来继续朝目标努力的精神，而不是陷入绝望。
中层管理者的激励措施
中层管理者的鼓励措施建立有效的鼓励约束机制是企业改革的关键与难点，但通常所说的鼓励，往往是指如何调动领导者的积极性，而有关中层人员的鼓励问题却言之甚少。
其实，企业的鼓励问题是一个系统工程，政策制定者要用系统的观点来考虑问题，谋求建立一条完整的“鼓励链”。
因此，建立中层管理人员的鼓励机制是非常重要的。
葛萌芽认为中层管理人员将成为各类企业“争夺”的重点。
在一些企业里，中层人员缺乏准确定位，从现代企业管理责权利角度分析，这是一个典型的矛盾体。
他们收入接近一般职工，却享有某些政治待遇和一些与其奉献不相称的职务津贴。
用人体制的不标准，堵死了许多中层管理人才的升迁之路。
权责失衡，升迁无望，严重挫伤了中层人员的积极性。
绝大多数人变成了“维持会长”。
企业和中层之间仅靠行政权力维系，缺乏共同的价值取向，企业的人才流失在所难免。
一个技术工人带走的也许仅是一项技术，而一个中层管理人员带走的可能是核心技术和管理秘笈，更为严重的是造成了人心波动和士气低落，对企业的稳定和凝聚力是一个很大的冲击。
随着国企改革的深化，企业的产权结构将发生根本性转变，资本的力量日益显现，企业对人才的需求空前高涨，新一轮人才大战即将开始。
作为企业的核心资源，中层人员势必成为各类企业争夺的目标。
目前国有企业的体制，根本无法与外资和私营企业相比，如果不未雨绸缪，提前做好准备，企业的关键人才很有可能在一夜之间“消失殆尽”，这绝非危言耸听。
中层是企业的稀缺资源，是实现企业目标的原动力。
在企业里。
中层管理人员起到承上启下的作用。
企业的经营理念靠他们来传递，经营方案靠他们来组织实施。
中层管理人员的业务素质和工作态度直接影响企业的管理效率和经济效益。
经营者的鼓励毕竟处于宏观层面上，对企业来说，微观层面上的鼓励问题往往是最关键的，也是最重要的。
中层管理人员是企业微观层面的核心局部，正确认识他们的价值，重点研究相关鼓励措施是国企改革不可或缺的。
多数中层管理人员具有丰富的实践经验和较高的业务水平，是人力资源中最为稀缺的局部。
公务人员如何提升领导能力成为出色的管理者
公务人员如何提升领导能力成为出色的管理者公务人员承担着重要的行政管理职责，需要具备出色的领导能力以应对多变的工作压力和复杂的管理任务。
提升领导能力是成为一名出色的管理者的关键。
本文将讨论公务人员如何提升领导能力，并分享一些实用的方法和技巧。
一、加强专业知识与能力的提升作为一名出色的管理者，首先需要具备扎实的专业知识和技能。
公务人员应该不断学习和提升自己的专业素养，深入了解相关法律法规和政策，掌握业务流程和管理知识。
通过参加培训课程、学习资料和经验分享等途径，不断更新自己的知识体系，提升自己的专业能力。
二、培养沟通和团队合作能力领导能力的核心之一是良好的沟通和团队合作能力。
公务人员需要主动与团队成员进行沟通交流，理解他们的需求和意见，及时解决问题和冲突，促进团队的凝聚力和合作效果。
此外，建立良好的人际关系，与不同背景和层级的人进行有效的沟通和协作也是至关重要的。
三、发展领导风格和领导力公务人员应该积极发展自己的领导风格和领导力，根据个人特点和职责定位，找到适合自己的领导方式。
有的人适合激励型领导，能够激励团队成员积极投入工作；有的人适合指导型领导，能够为团队提供明确的方向和目标。
通过学习和借鉴他人的成功经验，不断完善自己的领导技能和领导风格，建立起自己的领导威信和影响力。
四、培养决策和问题解决能力作为一名管理者，面对各种复杂的问题和挑战时，公务人员应该具备良好的决策和问题解决能力。
通过学习决策理论和方法，掌握分析问题、制定方案和评估效果的技巧，能够迅速做出科学、合理的决策。
同时，培养自己的问题解决能力，能够快速识别问题、分析原因、找出解决方案，并迅速采取行动。
五、持续学习和自我提升提升领导能力是一个不断学习和自我提升的过程。
公务人员应该持续关注当前的管理趋势和发展动态，学习先进的管理理念和方法，紧跟时代的步伐。
通过参加学术研讨会、阅读专业书籍和国内外管理案例，与同行和专家进行交流与互动，不断拓宽自己的眼界，提高管理水平。
如何掌握管理者的角色认知
如何掌握管理者的角色认知如何掌握管理者的角色认知作为一个管理者，要牢牢掌握自己的角色认知至关重要。
管理者不仅仅是一个指挥员、组织者，还应该是一名领导者、激励者和协调者。
只有深入理解和认知这些角色，才能更好地履行管理者的职责，提高团队的工作效率和绩效。
下面将从几个方面介绍如何掌握管理者的角色认知。
首先，管理者应当认识到自己是团队的领导者。
作为领导者，管理者应该有清晰的愿景和目标，能够为团队制定战略和方向。
管理者应该能够激发团队成员的潜力和积极性，带领团队一起实现共同的目标。
此外，管理者还需要在团队中树立起榜样的作用，以身作则，给团队成员提供正确的价值观和行为准则。
其次，管理者应当认识到自己是激励者。
激励是管理者的一项重要工作。
管理者应该了解每个团队成员的需求和动力，有针对性地采取措施来激发他们的积极性和创造力。
管理者可以给予团队成员适当的奖励和认可，为他们营造良好的工作环境和氛围。
同时，管理者还应该关注团队成员的发展需求，提供培训和发展的机会，帮助他们提升自己的能力和素质。
第三，管理者应当认识到自己是协调者。
管理者需要在团队中协调各种资源和利益的关系，以实现团队的整体利益。
管理者应该能够合理分配团队成员的任务和工作量，保证团队的工作平衡和高效率。
此外，管理者还应该积极推动团队内外部的沟通和协作，解决团队内部的冲突和问题，保持团队的凝聚力和和谐性。
此外，管理者还应当认识到自己是学习者。
管理者的角色认知是一个不断学习和成长的过程。
管理者应该不断学习新的管理知识和技能，不断反思和总结自己的管理经验，不断提高自己的管理水平。
管理者可以通过参加培训班、读书、与其他管理者交流等方式来拓宽自己的视野和知识面，不断提高自己的管理能力和素质。
最后，管理者还应当认识到自己是团队的支持者和服务者。
管理者应该关注团队成员的需要和诉求，及时提供支持和帮助。
管理者应该倾听团队成员的意见和建议，积极回应他们的需求，为他们提供必要的资源和支持。
做好管理者的五种方式
做好管理者的五种方式作为一名管理者，能够合理地管理人员、处理问题、协调资源，是至关重要的。
如何做好管理者，以下是五种方式：1. 建立目标为了使员工朝着统一的方向努力，管理者需要制定清晰的目标。
确保团队知道何时完成任务、完成任务后能获得哪些奖励。
此外，不断评估进展情况，并调整计划，以确保目标实现。
2. 听取员工意见管理者无法独自完成团队的任务，需要与员工建立联系，听取他们的意见。
了解员工的心情、需求和想法，会增进员工归属感，并帮助管理者发现团队存在的问题和瓶颈。
在工作中，给员工提供更多的自主权，也会促进员工积极性和参与度。
3. 建立良好团队文化管理者需要创造一种良好的团队文化，以增强团队凝聚力、目标一致性和信任感。
这包括共同的价值观、看待挑战的态度、尊重和公平等。
良好的团队文化还可以促进员工的创造力和创新，从而提升企业的企业竞争优势。
4. 激励员工对员工管理者应该用激励手段来调动员工的积极性，让他们能够在工作中发挥自己的才能。
管理者应该根据不同的需求和表现，制定不同的激励计划，包括更好的工资和奖励、不同种类的培训、更多的自主权和责任等等。
记住，激励应该是长期的，而非短暂的。
5. 提供反馈管理者应该给员工及时的反馈，包括他们的工作表现、贡献和不足之处。
以正面的方式表达，积极地提供改进措施，建立建设性的氛围，极大地提高了员工的自尊心和自信心，同时，也让员工更好地理解工作中需要改进的地方。
总之，管理者要想做好工作，必须以员工为主体，不断引领和支持团队，激励员工发挥自己的能力，积极地创造和发展更好的团队文化。
怎样做一个合格的管理者
怎样做一个合格的管理者？我想就以下几个方面简单说说自己的一点体会，敬请各位领导和广大同事批评指正：1、合格的管理者应该力争做一个出色的专业人才。
打铁得靠自身硬，管理者并不是单纯地做好一个指挥官就够了，要想顺利、出色地完成各项工作，首先必须对工作需要对内容、时间、人力、进度、质量做到心中有数，这样，才能集中最优势的资源、以最合适的方式、最快的速度得到最满意的结果。
所以，身为管理者，我们必须在日常的工作和学习中不断提高自己的专业技能，才不至于落下“外行领导内行”的笑柄。
2、合格的管理者必须具备良好的沟通能力和协作能力。
良好沟通和有效合作是构筑和谐型企业的必备条件，身为管理者，我们需要有“海纳百川、察纳雅言”的宽阔胸襟和气度，允许同事、下属有不同意见和看法，以利于工作更好地开展。
同时，要注意加强与别的部门之间的交流与合作，做到“信息互通、资源共享”。
3、合格的管理者要善于做同事的良师益友。
“员工是企业最宝贵的财富，是企业持续发展和永续经营的第一推动力和根本”一直是我们富绅公司的人才观。
管理者除了要注意在生活上关心下属外，还有责任和义务将自己所掌握的技能本领无私地传授给周边的同事，以加强团队协同作战能力。
4、合格的管理者必须严于律己，有自省精神。
“正人必先正己”，身为管理者，要在团队中起到先锋模范作用，处处以高标准严格要求自己，工作中要注意“以理服人、以德服人”，客观、公正地对待每一位同事，先调查了解，在发言决断，时刻提防自己以老眼光看人，以老经验办事。
同时，我们还必须在工作中不断反省，坚持批评与自我批评，不断总结经验教训，以提高自己的业务能力和管理水平。
5、合格的管理者要善于发现和提拔人才。
一头绵羊带领一群狮子打不过一头狮子领导的一群绵羊。
这充分说明，任何一个团队，都应该注意整体前进和同步提高，身为管理者，我们要有“为员工搭台，让员工唱戏”的胸襟，善于发现每一位员工的优点和长处，多给员工展示自己能力和才华的机会，虚心学习同事的长处。
人事管理激励员工的方法
Word File人事·激励员工的方法艺术撰写人：信任激励法一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运传。
信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力对于成才讲更为重要。
信任激励是一种基本激励方式。
干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。
领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上；对下属的信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，而且还表现在放手使用上。
只有在信任基础之上的放手使用，也才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性。
有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信的成绩。
职务激励法一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。
就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。
压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。
对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。
（插注：本文档适用所有相关企业或单位或个人，文字表格可根据您实际情况而做进行随心更改，可删减或增加内容。
本文档版权所有，只可使用，不可售卖，望遵守，不便之处请见谅。
本段文字您可自行删除。
感谢您对此文档的下载）知识激励法随着知识经济的扑面而来，当今世界的日趋信息化、数字化、网络化。
知识更新速度的不段加快，干部对伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。
要树立“终身教育”的思想，对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度；对各类人才也可以进行脱产学习、参观考察，进高等院校深造等激励措施，作为一个跨世纪的人才也应掌握必要的外语和计算机知识，能够应用因特网获的各类信息（本单位也应建立高效率的信息情报网络），各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不段提高自己的思想品德素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，使其能够成为“Ｔ”型或“Ａ”人才。
新管理者及员工的激励5种方法
新管理者及员工的激励5种方法
但和普通管理者及员工的激励不同，高管因为其地位，影响力及成熟度不同，需要有不同的激励方式。
以我的经验看，
这些不同之处在于：
1、对高管来说，精神层面的激励更重要。
使命感，工作的意义，理想，梦想这些对普通员工和普通管理者可能难于理解和难于接受的东西对高管很重要。
老板要做的是，为高管描绘大家愿意为之共同努力奋斗的远景和发展蓝图。
2、对高管来说，能不能参与决策，对自己管理的事情有没有决策权，拥有多大的权力是很重要的事情。
3、高管通常要比普通管理者更敏感，更需要得到权力和自由发挥的空间。
老板要做的是，为高管搭建能够发挥作用的展现平台，让高管在公司的平台上做出他想做出的事业来。
4、对高管来说，自己的地位，面子和影响力很重要。
老板要做的是，在公司的的晋升机制中给高管相应的头衔，收入和荣誉，让高管得到他们应有的尊敬，这也包括老板对高管的发自内心的尊重。
5、对高管来说，长期激励比短期激励更重要。
最常见的长期激励是房子，车子，年度奖金，分红，股权激励等方式。
这些激励方式的特点是长期性，激励幅度大，当然也相应的复杂。
老板要做的是，为高管设计适合他们的长期激励机制。
如何激励企业高层管理人员
一般来说，经营者人力资本的收益率和增值率最终取决于企业的经营状况。
企业经营得不好，就意味着经营者人力资本的贬值，甚至会带来失业。
这一点以日本最突出。
由于终身雇佣与年功系列的传统影响，日本企业高层管理者跳槽极为困难，业绩差会导致高级经理终生不得翻身甚至失业。
没有新的平台给高层管理人员，他们就会受到压抑，时间一久，心生压卷，最终造成优秀高层管理人员的流失。
2.5 建立股权分享制度 目前股权激励在国内越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。
企业高层管理人员和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高层管理人员经营管理资产。
在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过60%。
另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期激励。
1.2 公司治理结构不完善 由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。
企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。
近年来，美国的通用汽车公司、康柏计算机公司、西屋电气、柯达、IBM、苹果电脑均解雇了不称职的最高执行官员(CEO)。
4)被兼并收购 的约束、股权分解的上市公司 ，如果经营欠佳，股价下降，股东会抛售股票，公司因此很可能遭到狙击者的强制收购，高级管理者也因此面临着被收购后失去交椅的危险。
郭士纳接管公司后，逐渐赢得了股民的信任，所以股价很快回升：1993年底为47.9美元。
1994年、1995年、1996年分别达到了73.5美元、91.4美元、158.5美元。
怎么做一名成功的管理者
怎么做一名成功的管理者怎么做一名成功的管理者?成为一个优秀的管理者是每个管理者的目标。
作为一名优秀的管理者不仅仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。
怎么做一名成功的管理者一、培养人才，专注于优点而非弱点。
管理者的首要任务并非“监督”，而是培养和发展人才。
找出人们的特长，帮助他们变得更好。
询问他们希望发展哪方面的能力，然后想方设法地帮助他们学**和实践。
迫使你的团队全力以赴，发挥出最大的潜能，并随时为他们提供帮助。
不要把时间浪费在让所有人都达到相同的能力水平上。
找出每个人的特殊才能，激活他们的天赋与渴望。
你便可以拥有一支战无不胜的团队。
二、成为其他人的教练，随时提供指导。
既然你的首要任务是培养人才，你就应该每天拿出时间指导你的团队成员。
他们表现好的时候，要提供积极的反馈，而当他们的表现有待提高时，为他们提供敏锐的反馈和完善建议。
每天从他们身上找出一些值得肯定的闪光点。
不论你认可人们的什么行为，未来你都会得到更多回报。
时时刻刻致力于建立信任，如此一来，在你的人际关系银行账户中，你一直在增加“存款”，却从来没有“取款”。
而当你展示你就指导团队工作所做的承诺时，你也在向人们传达这样的信号：“这才是一位管理者应该做的事情。
”三、做你心目中理想的管理者。
现在，你有机会为自己的团队提供服务，而不是成为他们的“统治者”。
你肯定曾经希望自己的上司关心下属，愿意倾听你的意见，愿意帮助你，能给你提供辅导，并且经常表扬你的良好表现。
现在你应该努力成为这样的管理者。
要抵挡住“微观管理”的诱惑;给他们适当的挑战，并帮助他们取得成功。
为他们设定成功目标，并在他们争取成功的过程中提供指导，当他们取得成功之后，肯定他们的功劳。
如果你的团队在不断成长，你便是成功的管理者，不需要抢走他们的功劳。
做他们心目中理想的管理者。
四、要有怀疑精神，但更要学会倾听。
不要相信你看到或听到的任何事情。
但同时也不要假设你听到的任何事情都是可疑的。
什么是员工激励？如何做好员工激励？管理者都应该知道这3点
什么是员⼯激励？如何做好员⼯激励？管理者都应该知道这3点弗雷德⾥克·赫兹伯格说:员⼯有⾃我激励的本能。
你要做的是利⽤他们的本能来激励他们，不要费⼼去⼀个⼀个地改变个⼈。
应该努⼒改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从⽽充分调动员⼯的本能，实现⾃我激励。
那么什么是员⼯激励呢？⼀、员⼯激励的概念员⼯激励是指通过各种有效⼿段，在不同程度上满⾜或限制员⼯的各种需求，激发员⼯的需求、动机和欲望，使员⼯在追求这⼀⽬标的过程中能够形成特定的⽬标，保持⾼度的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜⼒，全⾯实现预期⽬标的过程。
⼆、员⼯激励的特点激励是员⼯潜能的开发，它与⾃然资源和资本资源的开发完全不同，不能通过精确的计算来预测、计划和控制。
员⼯激励具有以下特征:1、激励的结果不能事先感知动机是以⼈的⼼理为基础的，⽽动机的过程就是⼈的⼼理活动的过程，⽽⼈的⼼理活动是不能被直观地感知的，⽽只能通过他们所引起的⾏为来感知。
2、激励产⽣的动机⾏为是动态变化的从认知的⾓度来看，动机所产⽣的动机⾏为是不固定的，受到许多主客观因素的制约。
在不同的条件下，它的性能是不同的。
因此，我们必须从动态的⾓度来理解这个问题。
3、激励⼿段是因⼈⽽异的从动机的对象来看，由于动机的对象不同，所以⼈们的需求也⼤不相同，这就决定了不同的⼈对动机有不同的满⾜感和⼼理承受能⼒。
对待不同的⼈采取不同的激励措施。
4、激励的作⽤是有限度的从动机的⾓度来看，动机不应超出⼈类⽣理和能⼒的限度，⽽应注意适度原则。
动机的⽬的是最⼤化⼈们的潜⼒。
然⽽，⼈的潜⼒不是⽆限的，⽽是受到⽣理因素和⾃⾝条件的限制。
因此，不同的⼈有不同的能⼒。
三、激励的类型不同类型的激励会对⾏为过程产⽣不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励⼯作的前提。
1、物质激励与精神激励尽管他们的⽬标相同，但他们的⾏动⽬标却不同。
前者作⽤于⼈的⽣理，满⾜⼈的物质需求；后者作⽤于⼈的⼼理⽅⾯，满⾜⼈的精神需求。
管理者如何激励员工
管理者如何激励员工管理者都希望自己的员工拼死地工作，为公司创建更多的效益。
要使员工在工作中付出最大的努力，这是每个管理者都一定面对的问题。
而在详细的管理实践中，有些激励举措常常其实不见效，甚至事与愿违。
如何才能有效地激励员工呢？管理者都希望自己的员工拼死地工作，为公司创建更多的效益。
要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就一定对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。
这是每个管理者都一定面对的问题。
可是，在详细的管理实践中，有些激励举措常常其实不见效，甚至事与愿违。
如何才能有效地激励员工呢？下边这些建议可能会对管理者有所帮助。
（一）为员工安排的职务一定与其性格相般配。
每一个人都有自己的性格特质。
比方，有的人寂静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则以为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜爱高风险的拥有挑战性的工作，而另一些人则是风险躲避者。
员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所差别。
与员工个人相般配的工作才能让员工感觉满意、舒坦。
比方说，喜爱稳固、程序化工作的传统型员工适合干会计、出纳员等工作，而充满自信、进步心强的员工则适合让他们担当项目经理、公关部长等职务。
假如让一个喜爱冒险的人从事千篇一律的审计工作，而让一个风险躲避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感觉不满，工作绩效自然不会好。
（二）为每个员工设定详细而合适的目标。
有凭证表示，为员工设定一个明确的工作目标，往常会使员工创建出更高的绩效。
目标会使员工产生压力，进而激励他们更为努力地工作。
在员工获得阶段性成就的时候，管理者还应当把成就反应给员工。
反应能够使员工知道自己的努力水平能否足够，能否需要更为努力，进而有利于他们在达成阶段性目标以后进一步提高他们的目标。
提出的目标必定假如明确的。
比方，“本月销售收入要比上月有所增加”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增加 10％”这样的目标更有激励作用。
同时，目标要拥有挑战性，但同时又一定使员工以为这是能够达到的。
做一名“激励型”管理者
或 途 径 ，从 而 使 工 作 不 再 是 一 种 负 担 ， 也 不 再 是
外界 强加 的任务 。 因 此 ，不 仅 命 令 、 安 排 员 工 去 执 行 任 务 ，更 要 给 员 工 讲 明 工 作 的 目 的 ，倾 听 员 工 对 于 如 何 有
导 师 型 、 激 励 型 的 管 理 者 ， 而 不 是 任 务 型 、 专 制
型 的主 管。
一
、
让 员 工 充 分 参 与
质 疑 高 执 行 力 的 典 范 ：２ ０ ０ ４年 ， 一 本
业 学 习
《 把
效 开 展 工作 的建 议 ，给 予 员 工 参 与 对 自我 、 对 工 作 的管理 。 二 、 注 重 特 别 激 励
西 方 心 理 学 家 奥 格 登 在 １ ６ 年 进 行 了 一 项 ９ ３ 警 觉 实 验 ， 通 过 记 录 测 试 者 对 光 强 度 变 化 的 辨 别 能 力 以 测 定 其 警 觉 性 。 测 试 者 被 分 为 ４个 组 ， Ａ 组 ：控 制 组 ， 不 施 加 任 何 激 励 ， 只 是 一 般
到 员 工 全 身 心 的 投 入 ” 更 要 培 养 、 塑 造 员 工 的 ，
事 业 心 ，让 公 司 成 为老 板 与 员 工 共 同创 业 、 一 起 成长 、携 手并进 的事业 平 台。 基 于 此 ，企 业 的人 力 资 源 管 理 就 不 能 仅 仅 着
能 高 效 率 、 高 效 果 地 完 成 自 己 的 工 作 。 美 国 通 用
电器 公 司 总 裁 杰 克 ・ 尔 奇 对 此 特 有 经 验 ，他 总 韦 结道 ： “ 一个 员 工知 道 自己想 要什 么 的时候 ， 当 整 个 世 界 都 将 给 他 让 路 。 ” 行 为科 学 研 究 表 明 ： 由 需 求 促 发 的行 为 不 但 是 强 大 而 持 久 的 ，而 且 会 使 人 的潜 力 和 能 力 不 断 发 挥 出 来 。 通 过 满 足 、 引 导 或 激 发 员 工 的 内在 需 要 ，使 单 调 繁 重 的 工 作 成 为 满 足 需 要 的 一 种 手 段
管理者如何进行商议跟激励
第一讲沟通与激励的管理意义沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题， 本课程将带领大家进入这一领域， 详细分析如何进行高效沟通和激励。
接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。
从管理本质分析对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两 方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。
在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也” ，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。
作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、 上司的力量来实现管理目标。
管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。
1. 管理之道这主要分为两个部分：决策过程：决定做什么，明确目标；实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。
2•管理技能对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能：沟通技能。
作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟 通。
让上级了解你的思路和想法， 支持你；使下属理解你的想法， 进而转化为行动去实现它。
否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。
但是，在现实中，许多管 理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。
所 以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。
在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表 1-1所示：【分析】对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。
职位越高，分析与决策能 考 时间管理认知授权 压力管理 认和 团从 婕谏1. 块定：究竟燮做什么2. 运用：借力完咸工作 管理之•遒图1-1 管理的本质力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。
而人际沟通能力从基层到高层都应 当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。
激励能力。
一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要 通过你的激励艺术来促进。
怎么管理不同类型的员工
怎么管理不同类型的员工企业发展需要员工，企业发展壮大，会需要更多员工，针对这些不同性格的人，需要有针对性地进行分类管理各类人员。
接下来请看如何管理不同类型员工方法。
怎么管理不同类型的员工一、“激进型”员工激励方法1、竞争激励法――优胜劣汰，增强生存对“激进型”员工而言。
要充分挖掘他们的巨大潜能。
一般而言。
“激进型”员工都有争强好胜的心理。
在企业内部建立起良性的竞争机制，对该类人群是一种积极的、健康的、向上的引导和激励措施。
该类员工的性格特点。
决定了对他们的激励顺序是事前激励效果比事后更加有效果。
事前激励一般有两种方法。
一是正面激励，一是反面激励。
前者是指从正面进行说服或勉励。
向其明确事后的奖励政策。
后者是通常所说的“激将法”，该做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激。
所以在一般情况下都能成功。
2、工作激励法――明确目标，增加挑战“激进型”员工喜欢挑战，强调自我成就感。
因此，把工作中的难题交给他们。
是一种两全的办法。
要为“激进型”员工设定一些不能随便就完成的目标，这样他们就会专注工作，目标也不是不可以完成的，遥不可及的目标是没有人努力去做的。
因为做了也是白做，目标制定要使员工必须付出一定努力才能完成，从而让他们更专注于工作。
3、职业规划激励法――梦想人生，明确目标良好的职业生涯规划，可以帮助“激进型”员工更好地规划自身的发展方向。
同时，企业要不断深化人事制度改革，坚持公开、公平、公正、竞争、择优的原则，实现因需设岗，竞争上岗。
择优聘任，以岗定薪，考核有标准、奖励有依据的用人制度体系和“人员能进能出，职务能升能降。
待遇能高能低”的动态用人机制，让员工看到自己的职业生涯是有希望的。
4、受权激励法――用人不疑，合理放权，明确责任要激发“激进型”员工的创造力。
就要给他们工作自主权。
有权无责或者有责无权，都是授权的误区。
有效的授权必定是在授予权力的同时，也赋予其相应的责任。
作为管理者，不要太多的插手干预，告诉员工在工作中应该怎么做。
浅析护理管理中的激励模式
浅析护理管理中的激励模式现代医院里，每个人的工作成绩与效益都取决于能力和激励水平的综合作用;作为管理者，既要合理配置发挥员工的能力，更应激励被管理者，使其自觉地为实现组织的整体目标而发挥其应有的作用。
护士长是医院基层科室护理方面的领导者和管理者，一个科室护理质量的优劣，直接影响到医疗水平和患者的安危。
作为一名合格的护士长，不仅要有丰富的医学知识、扎实的护理专业知识和技能，还要懂得如何调动大家的积极性，使每个护士均能以最好的状态去发挥其应有的价值。
下面与大家探讨护士长在工作中可采用的激励模式。
1 情感激励护士是护理工作的主体。
护理工作既琐碎又具体，这就要求护士具有高度的同情心、责任感，同时要求护士思路清晰，技术娴熟、动作流畅，稍有不慎，就可出现这样或那样的问题，作为护士长，当护士在工作中受了委屈或遇到了挫折，应虚心听取她们的倾诉，对其不良情绪给予调节与疏导，保持良好的心境，当工作出现小差错进行批评时注意场合，多了解她们的思想动态，及时为她们解决力所能及的困难，在生活中做她们的好大姐、好参谋，达到以情感人、以情留人，使她们出色地完成各项工作。
2 表率激励护士长要做出好样子，以自身的行为去影响和激励护士，通过身先士卒、清正廉洁的模范行为，激励全体护士克服困难，努力工作，创造佳绩。
3 奖励激励包括物质激励和精神激励。
3.1 物质激励如把每月奖金按照个人的工作情况，设定不同的奖金系数拉开档次，体现出按劳分配的原则，设立最佳服务之星，受到院早会表扬者给予一定的奖励，提出合理化建议者给予一定的奖励，运用这种方法可以提高护士的积极性，吸引她们想方设法的把工作搞好。
3.2 精神激励被管理者在满足了一定的物质利益最基本需求的同时，通过表扬、赞赏等荣誉性的奖赏，更能满足其高层次的心理需求，激发其奋发向上的精神。
当个别护士平时表现不太好而现在有所进步时，则要给予肯定，并当众表扬，让其他护士向她们学习，若某护士在院内考核成绩优异、论文发表有一定的档次、集体观念强且在平时各项工作表现非常突出，要在院内推选先进时优先。
激励在管理工作中的作用
激励在管理工作中的作用激励是指激发员工的内在潜力和工作动机，使员工力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖，从而调动其完成组织任务的积极性和创造性。
在市场经济的今天，如何正确认识激励机制的重要性，如何合理利用激励制度引进人才和调动员工积极性的各种激励因素，成为了管理活动成败的关键和管理者必须掌握的核心技巧，是现代企业亟待研究的重大课题。
这主要由以下几点原因：首先，随着知识经济时代的到来，以知识为基础的高新技术产业逐步上升为社会主导产业，就业机会更多倾向于智力密集型群体，劳动者高度知识化，其聪明才智的发挥就更多地取决于个体内在的动机和需求。
所以，对知识这种生产要素的有效管理，就必须外化为采用激励手段，充分调动员工的积极性、创造性，强化其不断努力工作的意愿。
其次，随着市场竞争的白热化和组织运作的高效化，纵向高长的管理组织结构，日益显示出层次繁多、费用高昂、决策缓慢、信息失真、陈腐拖沓的弊端，取而代之的是管理组织结构的扁平化。
扁平化的组织结构，减少了管理层次，放大了管理幅度，增加了每个管理人员管理工作的范围和复杂度，对管理工作的有效性提出了新的挑战。
管理者只有坚持以人为本，充分运用激励手段，顺应人情、凝聚人气，激发员工的主动精神，才能在多方配合下实现管理目标。
最后，随着契约管理逐渐代替命令服从式管理而成为管理活动的主流，使原有权威式管理的作用逐渐降低，管理者的角色定位更多强调的是沟通、协调、资源整合，经理的职责由监管变成领导和训练部属完成工作。
这就更加需要建立有效的激励机制，使组织的每个成员都自觉自愿地发挥最大能量，保持组织内部的生机与活力，创造出系统整体的出色业绩。
一管理实践中的激励手段是多种多样的，它们起作用的方式不尽相同，需要根据外界环境变化和组织内部实际情况来选择适用的方法。
一般来说，行之有效的激励手段有以下几种：一、赋予工作使命感。
记得一位哲人说过：如果一个人能够把工作当成事业来做，那么他就成功了一半。
优秀管理者必备的10大技能
优秀管理者必备的10大技能！一、过硬的专业能力中基层管理者既是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。
同时，企业的各种业务培训一般也是通过中基层管理者进行的，所以业务能力对管理人员来说占有举足轻重的份量。
1、具备相适应的专业、技能、理论知识。
2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。
3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。
五、有对职工的正确态度和深厚感情对职工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。
以正确的态度对待职工，做到“以情带班，以理服人”。
是新时期管理工作的一个本性问题。
对职工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体表达。
做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”。
1、尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个职工。
所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。
尽管在组织中，每个职工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个职工，才能谋求一个融洽的氛围，让职工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。
2、关心的心：基层管理者直接接触的就是一线职工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。
关心才能显示出自己的仁爱之心。
3、体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。
4、赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。
作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待职工，不断地在工作中表达自己的赏识，使职工受到鼓舞和激励，尤其是在职工做得优秀的时候。
管理者不能默认职工的表现，一味地让职工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使职工对管理者丧失信心。
你所能做的就是对职工说出你的常识和你对他们的评价，让职工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励职工的士气。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
如何做一名激励型管理者
美国学者弗兰西斯说：你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
作为现代企业来讲，人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地买到员工全身心的投入，更要培养、塑造员工的事业心，让公司成为老板与员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。
基于此，企业的人力资源管理就不能仅仅着重于高业绩、高奖励、高回报的结果式管理，而更要从日常的行为、过程管理中，点点滴滴，切实关注员工的成长与提升;而与员工战斗在一起的各级领导、直线经理们，为激发员工的工作热情，培育员工的工作技能，应学会做一名导师型、激励型的管理者，而不是任务型、专制型的主管。
一、让员工充分参与
质疑高执行力的典范：2004年，一本《把信送给加西亚》的书籍风靡全球，由此掀起了企业学习执行力的热潮。
故事的主人公罗文不问原因，不讲条件、不折不扣、排除万难地将一封事关重大的信件亲手送到加西亚将军手中的故事，已成为高执行力的典范与楷模。
一时间，谁能把信送给加西亚?成为对职场优秀人才的热切呼唤。
一些管理界学者由此得出结论，所谓优秀员工，就是：
能够不讲条件、不打折扣地完成任务;
最重要的是：不用别人告诉，就能出色地完成工作。
但我们注意到，作为一名军人，罗文是以服从命令为天职的，他必须恪守不该问的绝对不问、不能讲的绝对不讲的军事保密原则。
而在实际工作中，如果仅仅把员工当作执行命令的士兵，指望他们能够不用别人告诉，就能出色地完成工作，简直就是一种不可实现的奢望。
研究表明：只有让员工充分参与到工作之中来，让他们理解工作的意义，明确工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。
美国通用电器公司总裁杰克?韦尔奇对此特有经验，他总结道：当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。