年度工作总结及工作计划(企管劳资)

企管劳资处2008年工作总结

与2009年工作计划

各位领导、各位同事：

2008年电力集团总体经营有辉煌，也有困难，企业管理工作有喜悦，也面临挑战，回顾企管劳资处即将过去的一年工作，在以张总裁为首的集团领导英明领导下，在各处室、分公司同事的通力配合和处内全体工作人员的共同努力下，取得了一些成绩。欣喜之余、深刻反思，看到差距，分析总结的同时也重点对2009年工作进行计划部署，报告内容如下，请各位领导审议。

一、2008年工作简要回顾

（一）引入比较管理、创新考评思路

扎实管理是基础，比较管理是手段，创新管理是目标。

1、一个新事物的成长需要过程，一个管理变革也不是一蹴而就，根据控股集团年会的总体部署，在整个集团范围内推行比较管理，电力集团积极行动，合理安排，从四月份热电公司开始试点，在学习中摸索，在摸索中实践，在实践中学习，从方案起草、讨论修订、试行总结到进一步完善，电力集团从领导到职工都亲历了这样一个过程，为此电力集

团采用逐步试点、以点带面，先部分纵向、后整体横向的办法，取得了一定的成效。

2、实施步骤为热电公司试点总结供电公司试行总结#1#2机组生产值际、企管、党政系统进行试行七月份召开总结表彰及二次动员大会其他职能处室全面推开阶段总结表彰各处室、分公司横向比较试行总结评价实施效果并修订方案。

3、在赴宜化调研学习结束后，电力集团立即着手筹划整体实施办法，拟定《鄂尔多斯电力集团实施比较管理，推进创新管理总体方案》，从全局高度为比较管理的实施确定了实施原则、具体步骤、通用做法、创新思路及推进方向，通过反复的讨论修订，决定按照方案从四月份开始试点实施，并确定热电公司、供电公司和生产值际为重点。

4、比较管理实施的方向是提升企业的总体管理水平，当然不能局限在几个点上，电力集团充分认识到全面拓展比较的重要性，将比较管理作为绩效考评的日常工具，于九月份在总体方案的基础上出台了《2008年电力集团各处室、分公司比较管理具体实施办法》，主要针对各处室、分公司横向比较及内部考评兑现标准制订了具体的实施细则。

5、目前热电公司、供电公司、生产系统、财务系统比较管理均按计划稳步实施中，处室横向比较管理正在积极进行日常考评和数据搜集，处室内部各岗位比较管理在全面试

点后逐步修订实施办法，除部分共性岗位继续推行外，对不同岗位的比较考评暂不实施，企管劳资处已针对这些情况，向控股集团做了比较管理专题总结报告。

（二）理顺员工结构，扎实基础数据

1、员工结构

（1）棋盘井#1#2机组现有员工601人，其中生产人员350（包括为#3、#4号机组储备的125名08届委培生）人、临时生产人员29人、辅助服务人员139人、集团领导、专家工程师及一般管理人员83人。作为一个生产企业，一线生产员工超过了%，一般管理人员58人，只占到人员总数的9%，符合行业以生产为主的特点，同时确保了各个管理岗位职能的正常运作。

（2）双欣电力公司

双欣电力公司现有员工299人，其中生产人员187人，一般管理人员55人，辅助服务人员40人。员工男女比例约为3：1，年龄结构上没有46岁以上员工，18—32年龄段的员工占员工总数90%以上。学历结构方面，中专及以下、大专、本科学历的结构比例为：：1，整体学历水平较高。

（3）热电公司

在职人员总数为252人，公司领导2人，生产人员220人，管理人员21人，辅助服务人员9人。生产人员及一般

管理人员分别占公司总人数的%和%。公司男女比例为：1 。

（4）供电公司

供电公司现有员工106人，公司领导1人，兼职管理人员4人，生产人员101人。

（5）电力集团生产、辅助服务及一般管理岗位人员基本按照7：2：1比例布局，管理人员仅占员工总数的10%，比较合理。此外，员工平均年龄较小，青年员工居多，更具活力和激情，但同时，由于行业因素的影响，男女比例不平衡，而且男员工中未婚青年占绝大多数，影响到了基层生产岗位人员的稳定性，潜存流失隐患。

2、员工流动

截至目前，电力集团管理人员离职16人（其中部级1人，师三以上2人，助一1人）；生产人员离职34人（其中班长主值13人，成熟人员13人）；管理人员流失率为%；生产人员流失率为13%；整体人员流失率为%。

3、年龄、性别结构

我公司以30岁以下的员工为主体，公司平均年龄为岁，属于年轻型人员结构。由于行业特点，公司以男性员工居多，占%，男女比例为：1。具体结构见下图：

员工性别结构示意图

4、素质结构

电力集团生产岗位专科以上学历人员占70%，其中本科以上学历人员占28%；管理岗位专科以上学历人员占%，其中本科以上学历人员占27%，整体学历水平较高。

电力集团总人数976人，企聘职称人员49人，占总数的5%；社聘职称人员24人，仅占人员总数的%。社聘职称人员较少从侧面反映出我们熟练工人、高级技术工人严重短缺，员工技能、素质亟待提高。这一现状对于整个电力集团的安全生产和持续发展都是不利的。

5、梯队结构

梯队建设是一个企业、一个组织能够持续发展的最重要的因素之一，一个好的企业必须有一套完整的员工梯队建设方案，并且能在日常管理中得到良好的体现。作为生产企业，一线生产员工的梯队建设应该是员工职业生涯规划中的重要一环。电力集团现有生产员工梯队分析如下图：

（上述数据不包括集团领导、行政人员、生产辅助人员及临时工，只包括电力集团本部集控、辅网各专业的生产员工）

目前电力集团生产员工的梯队建设现状不容乐观，以棋盘井#1#2机组为例：生产员工目前总数为420人，三年以下集团工龄的员工有近300人，占到了总数的70%，而三年以上集团工龄的员工只占30%，特别是2003年最早加入我公司的第一批生产人员，现有在岗的人员只有30人左右。

（三）补充新鲜血液、全面提升培训

1、今年三月份，华北电力大学和山西大学125名委培毕业生入厂实习，企管劳资处会同生产准备指挥部制定了详细的培训计划，按照分组轮岗、专业分组、专业定岗分步培训，截至目前已有123名学员进入专业岗位试用，为#1#2机组的逐步接管和#3#4机组的独立运营做好了人员储备，另有2人因实习期间不符合集团岗位要求已被清退。

2、针对企管劳资处人员缺乏的状况，在四月份公开选聘企业管理、人力资源管理及信息化管理专业岗位人员，通过报名、初选、笔试、面试，初步录用了8名，其中6名为应届毕业生，通过试用考核，目前有6人分别在人力资源管理、培训管理、薪酬管理、信息化管理和通讯维护岗位留用，在基础工作中发挥了重要作用。

3、新鲜血液的注入，也给培训工作带来新的活力，以周二学习培训会为主，创新各种组织形式，从电力基础知识扫盲、企业文化灌输、安全常识演示到规章制度强化，基本上达到了轮训的目的，2008年集团内部共组织集中培训次，参训人次，达到了预期的效果。

4、外部培训的组织，主要是根据主管部门对特种岗位持证要求和集团自主运营需要，分别组织了电工进网作业许可证培训和值长岗位仿真机培训，参训120人次，并取得了相应的证件。