(精品方案)九宫格人才盘点示意图

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人才盘点之九宫矩阵

监督

1
改善培养

2
低力度培养，继续保留 4
这些经验丰富的专业人员应保持在现有岗位并认可其贡献让他们培训他人
监督并要求改善业绩可能在错误的位置工作，应调整岗位或淘汰
挑战并保留提供足够的训练或发展机会，以便改善其业绩和提升能力
3.4对内外发展建议
对内
内部可培养
锁定目标群，识别差异化需求，建立培养计划本单位员工到其它兄弟单位任职（原单位岗位不再保留）为支持新建、扩建、购并、市场拓展或需要管理支持的单位，从本单位选派专业人员采取短期（不超过半年）辅导的形式为被帮扶企业提供支持的行为（原单位岗位保留）
自控力自驱力
资历
9
总评价
潜能评价标准-8格
8
• 高潜能–业绩良好（8格）
– – – – – – – – – – 在目前岗位上专业能力良好, 需要了解此工作的其它方面具有较强的学习力，善于思考,领悟能力强表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。还需要这些技巧和行为表现的进一步完善。表现出出色的沟通能力, 还需要更多与高管层次沟通的经验。表现出很好的判断力，还需要进一步完善完全自我激励，自我驱动乐于接受更高的挑战和机会至少有两个不同部门的从业经历教育背景能够满足更高岗位的需求总体评价：具备长期发展潜力还需要进一步培养，是可以“拓展的候选人”
3.2比例分布-参考
新到岗位/业绩一般
右图是目前国际上使用 “九宫格” 的常用比例分布参考。各单位可结合具体人才成熟度情况进行适度调整。在实际操作过程中，尽可能避免所有人集中在1个格子中，应至少分布在6个格子中。
业绩良好 6 8

一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）

一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）01 经典九宫格与高潜九宫格九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。

当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。

1. 经典九宫格：绩效-能力九宫格使用绩效和能力这两个维度的九宫格，是企业在进行人才盘点中常用的一种人才地图，即综合来看人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，我们称这个九宫格为“经典九宫格”。

经典九宫格比较常见，也容易操作，很多企业在业绩不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，以快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划。

图1即为经典九宫格的示意图，绩效和能力被设置成为九宫格的横纵轴。

图1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。

第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。

经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。

人才建设管理：人才盘点示意图

业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。
CB
BB
AB
中
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
九宫格人才盘点示意图
CABAΒιβλιοθήκη AA能力高
业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
业绩优秀但潜能偏低的员工，多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。
低
中
高
业绩
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。
CC
BC
AC
低
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。

九宫格——人才管理策略之欧阳家百创编

业绩优秀但潜能偏低的员工，多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。
低
中
高
业绩
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。
中
CB
BB
AB
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。
低
CC
BC
AC
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。
九宫格人才盘点示意图
欧阳家百（2021.03.07）
能力
高
CABAΒιβλιοθήκη AA业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。

人才盘点九宫格描述-工具表单

3 绩效不佳 5 中坚力量 7 表现出色
明确改进要求，或重点开发潜能，提
调整岗位，严格的升业绩，培养为业
绩效管理
务骨干。
帮助他们提升潜能，尝试承担更高级任务、注重能力提升，确保薪酬竞争力。
1 未胜任者 2 表现尚可 4 稳定贡献
淘汰。低
让其在现有角色充
施加业绩压力，给分发挥价值，认同
人才特征描述
潜力
潜力
6 待观察者 8 明日之星 9 超级明星
业绩不佳但潜能较
高
好的员工，可能是工作方式方法问题，或是目前职位影响发挥，亦或是
业绩良好潜能较好的员工，是企业的重点发展的对象。
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务。
高
动力不பைடு நூலகம்。
3 绩效不佳 5 中坚力量 7 表现出色
中
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效。
业绩与潜能均合格的员工，属于企业坚实的基层力量。
业绩优秀但潜能合格的员工，是企业的业务骨干。
中
1 未胜任者 2 表现尚可 4 稳定贡献
低
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑淘汰。
业绩合格但潜能偏低的员工，可胜任一定的工作，但发展潜力有限。
业绩优秀但潜能偏低的员工，多为老练的专业人员。
低
低
中
高
业绩
人才发展建议
6 待观察者 8 明日之星 9 超级明星
在工作方式方法上给予辅导，给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导，确保薪酬竞争力。

九宫格——人才管理策略

九宫格人才盘点示意图
能力高CABAAA业绩偏低但潜能较好的员工,业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥,需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
业绩合格潜能较好的员工,是企业的中坚力量,重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
业绩优秀但潜能偏低的员工,多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献,通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值.希望通过能力提升后有新的职业机会。
低
中
高
业绩
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能;这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后,优先考虑晋升发展.
低
CC
BC
AC
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工,要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会,促进业绩达标。
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型.
中
CB
BB
AB
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量,这类员工提升业绩是关键,培养为业务骨干。

关键岗位人才盘点工具

加强能力转型、适应公司和岗位新要求
低
中
高
业绩
附件2：分子公司关键岗位人才盘点表
序号
盘点岗位
所属部门
现任人员评估
可接替人员1
可接替人员2
内部无接替人员的解决方案
姓名
能力绩效评估
是否稳定
姓名
能力绩效评估
是否稳定
姓名
能力绩效评估
是否稳定
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
提升业绩，可给予晋升机会
低
9
6
3
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工
考虑淘汰或解除劳动关系
业绩基本合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予培训机会，促进业绩达标。业绩无法持续提升或有更合适人选时，可考虑调整岗位或淘汰
可以加强管理和培训，帮助提升业绩；
业绩优秀但潜能偏低的员工，多为有经验的员工，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。
能力
高
7
4ห้องสมุดไป่ตู้
1
业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工新调岗位或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
使用建议：可重点培养，帮助提升业绩
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提升绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
重点培养，加强培养和业绩提升
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，需要重点关注。这类人员可以重点培养、优先考虑晋升发展，并注重能力转型

人才盘点九宫格-九宫格人才盘点示意图

九宫格人才盘点示意图能高 CA 力业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。中 CB 业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
低
中业绩
AB 业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。 AC 业绩优秀但潜能偏低的员工，多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。高
BB 是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
低
CC 业绩与潜能均偏低的员工，属于不合员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。
BA 业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
AA 业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。

九宫格——人才管理策略之欧阳法创编

业绩优秀但潜能偏低的员工，多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。
低
中
高
业绩
时间：2021.03.09
创作பைடு நூலகம்欧阳法
九宫格人才盘点示意图
时间：2021.03.09
创作：欧阳法
能力
高
CA
BA
AA
业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。
中
CB
BB
AB
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。
低
CC
BC
AC
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。

九宫格——人才管理策略

业绩优秀但潜能偏低的员工，多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。
低
中
高
业绩
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。
低
CC
BC
AC
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。
九宫格人才盘点示意图
能力
高
CA
BA
AA
业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。
中
CB
BB
AB
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。

工龄能力九宫格分析

工龄较长且潜能较高的员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。
CB
BB
ห้องสมุดไป่ตู้AB
中
工龄短且潜能一般的员工，可挖掘其他方面的才能，为公司作出贡献。
工龄适中，潜能一般是大部分员工所在位置，也属于企业坚实的基层力量，在公司呆的时间比较长，熟悉公司的环境和制度，可使其扬长避短，为公司作出最大贡献。
工龄能力九宫格分析(总1页)
九宫格人才盘点示意图
CA
BA
AA
能
力
高
工龄短但潜能较好的员工，发展空间较大，也许属于年轻员工具有灵活的思维方式，也许有属于其他工作经验的员工，都应给予足够关注和培养，使其发挥出全部潜能。
工龄适中且潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
低
中
高
工龄
工龄较长，潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，在长期工作中形成一套相对完善的管理和工作方法，可提供晋升空间，带领团队。
CC
BC
AC
低
工龄短，潜能偏低的员工，在本职工作中发展空间有限，考虑及早淘汰。
工龄适中但潜能偏低的员工，在长期工作中未能挖缺自身潜能，追求自身提高，可予以淘汰。
工龄较长但潜能偏低的员工，无发展空间，但是考虑其常年忠诚于公司，只能安排基础性事务。