基于客户价值的客户细分及保持策略研究_夏维力

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客户价值细分与保持策略研究

文章编号:1006 3269(2001)04 0023 05客户价值细分与保持策略研究陈明亮,李怀祖(西安交通大学管理学院,陕西西安 710049)摘要: 客户保持对公司的利润底线有着惊人的影响,能否有效地保持有价值的客户已成为公司成功的关键,而成功地实施客户保持商务战略的首要任务是客户价值细分,以根据不同的客户价值确定不同的资源配置方案和客户保持策略.本文根据客户全生命周期利润(C LP)将客户分成四类,并对每类客户提出了相应的资源配置和保持策略.关键词: 客户全生命周期利润;客户价值细分;客户保持策略中图分类号: F270 文献标识码:A客户是公司最重要的资产,是市场竞争的焦点,客户保持对公司的利润底线有着惊人的影响,远远超过公司规模、市场份额、单位成本和其它许多通常认为与竞争优势有关的因素的影响[1].客户保持率一个小的提高都能导致利润可观的改善.Reichheld和Sasser(1990)对美国9个行业的调查数据表明,客户保持率增加5%,行业平均利润增加幅度在25%~85%之间 .客户保持已成为公司成功最至关重要的目标[2].客户细分(customer segmenta tion)是根据任何一个客户属性划分的客户集合,它是成功实施客户保持策略的基本原则之一.但传统上B2B客户细分的依据是客户企业的统计学特征(如公司的规模、经营业绩、公司信誉等)或购买行为特征(如购买量、购买的产品类型结构、购买频率等)[3].这些特征变量有助于预测客户未来的购买行为,这种划分是理解客户群的一个良好开端,但还远远不够.因为客户保持是需要付出代价的,公司必须首先根据客户CLP的不同决定如何在客户中分配公司有限资源,然后在一定资源预算的范围内根据客户的不同需求,设计和实施不同的客户保持策略.只有这样,才可能牢牢保持那部分对公司最有价值的客户,并把那些有潜力的当前低价值客户在未来转化为高价值客户,而对那些不论是现在还是将来都对公司无利可图的客户则鼓励其转向竞争对手,从而最终达到以合理的代价实现最大的公司总体利润.本文将从客户价值的差别标准和客户价值的细分方法两方面内容加以论述,并根据客户价值细分结果提出相应的客户保持策略和最有价值客户的概念以及新的客户关系管理工具客户金字塔等方面内容.1 客户价值的判别标准客户全生命周期利润在很多公司,经理层和财务人员关注的焦点常常是客户为公司带来的收益流,无形中交易额成了衡量客户价值!的事实标准,因此在公司,大客户(交易额大的客户)受到特别的关注,它们往往享受公司最优惠的价格、最优质的服务.然而不少公司发现,许多大客户非但不是利润大户,而且往往无利可图甚至是负利润.竟其原因是公司在决定客户的资源配置方案时没有设置或采用一个合理的客户价值判别标准,盲目放大了收益流对利润的作用,使交易额在无意中成了事实上的客户价值判别标准,认为客户的交易额越大,客户的价值肯定越大,因而对这些所谓的∀大客户#服务过渡.下面是两个交易额相同的客户的比较,通过比较可以清楚地发现用交易额判别客户价值这种做法的问题所在.假有两个大客户,分别称为A和B,A和B表面上看起来十分相似:它们在过去的12个月里带给公司的收益相当,都能及时支付的账款、交易额的增长速度也大致相同.从表面上看,可能会得出这样的结论:两个客户对公司的价值相等.但进一步的分析将会发现这个结论是错误的.客户A多年来一直是公司的忠诚客户,将全部的业务都给了本公司,经常将其朋友和同事推荐给本公司,通过网上下单和支付货款,对公司的额外要求非常少.客户B是公司最近通过大量的销售和营销努力以及价格让步争取过来的原流失客户,另外,只购买本公司的低利润产品,直到最后一分钟还在改变定单和发货条款,要求客户服务人员提供大量的额外服务.现在我们明白,客户A显然比客户B对公司更有价值:同样的交易额,与客户B相比,客户A支付更高的价格、耗费公司更少的成本,因而带给公司更多的利润,更重要的是客户A比客户B更有可能继续购买本公司的产品,进而为本公司带来更多的未来利润.上面的例子说明,收益流不足以度量客户对公司的价值,仅凭某客户带给公司的收益流无法知道该客户是否有利可图(即对公司是否有价值),也无法知道应该为该客户花费多少销售、服务资源才是合理的.那么客户价值的衡量标准到底是什么呢?答案是客户在全生命周期利润C LP.广度的客户全生命周期利润指的是公司在与某客户保持买卖关系的全过程中从该客户处所获得的全部利润的现值.对现有客户来说,其C LP可分成两个部分,一是历史利润,即到目前为止客户为公司创造的利润总现值;二是未来利润,即客户在将来可能为公司带来的利润流的总现值.公司真正关注的是客户未来利润.因此狭义的C LP仅指客户未来利润.本文采用狭义CLP定义.客户全生命周期利润既反映了收益流对公司利润的贡献,又明确地扣除了公司为取得该收益流所付出的代价,同时更重要的是CLP充分预计了客户将来对公司的长期增值潜力,因此能客观、全面地度量客户将来对公司的总体价值.通过CLP的预测,一个客户对公司是否有利可图便一目了然.目前,用客户全生命周期利润作为客户对公司价值大小的判别标准,无论在学术界还是企业界都正在逐渐得到认可[3].2 客户价值细分基于客户全生命周期利润C LP的客户细分称为客户价值细分(customer value segmentation).客户价值细分的两个具体维度是客户当前价值和客户增值潜力,每个维度分成高、低两档,由此可将整个客户群分成四组,细分的结果可用一个矩阵表示,称为客户价值矩阵(customer value matrix),如图1所示.2.1 客户当前价值客户当前价值是假定客户现行购买行为模式保持不变时,客户未来可望为公司创造的利润总和的现值.图1 客户价值矩阵某客户的当前价值表示如果公司将客户关系维持在现有水平上时,可望从该客户处获得的未来总利润.根据这一定义,可简单地认为,客户当前价值等于最近一个时间单元(如月/季度/年)的客户利润乘以预期的客户生命周期长度,再乘以总的折现率.显然,客户当前价值是对客户未来利润的一个保守估计.2.2 客户增值潜力客户增值潜力是假定通过采用合适的客户保持策略,使客户购买行为模式向着有利于增大对公司利润的方面发展时,客户未来可望为公司增加的利润总和的现值.因此,某客户的增值潜力,是指如果公司愿意增加一定的投入进一步加强与该客户的关系,则公司可望从该客户处获得的未来增益.客户增值潜力是决定公司资源投入预算的最主要依据,它取决于客户增量购买(up-buying)、交叉购买(cross-buying)和推荐新客户(refer a ne w customer)的可能性和大小.客户增量购买指的是客户增加已购产品的交易额.客户增量购买的可能性与大小决定于:客户份额、客户关系的水平和客户业务总量.客户份额是客户给予本公司的业务量占其总的业务量的比例,显然客户份额越小,增量购买的可能性越大.如果一个客户已将100%的业务给了本公司,则已没了增量购买的余地.增量购买的可能性还决定于客户关系的水平,客户关系水平越高,说明客户对公司的产品和服务越满意,对公司越信任,因而,客户加大交易量的可能性越大;反之,客户可能缩小给予本公司的业务份额.客户业务总量主要决定增量购买的大小,一个业务总量很大的客户,即使客户份额增加一个很小的比例,增加的交易量也很可观,反之则否.客户交叉购买指的是客户购买以前从未买过的产品类型或拓展与公司的业务范围.客户交叉购买的可能性取决于两个因素:一是本公司能提供而客户又有需求的产品数量(当然这些产品是客户以前从未购买过的),这种产品数量越多客户交叉购买的可能性越大;二是客户关系的水平,客户关系水平越高客户交叉购买的可能性越大.下一章关于客户保持机理的研究将告诉我们,客户交叉购买行为主要发生在形成期后期和稳定期,在此之前客户对公司尚没有形成足够的信任,一般不会采取交叉购买行为.推荐新客户是指公司的忠诚客户把一些潜在客户推荐给本公司,也包括为公司传递好的∀口碑#.推荐新客户是忠诚客户的一种互惠行为.这些客户对本公司非常满意,认为本公司是其最有价值的供应商,因此对公司高度忠诚,愿意与公司建立长期双赢的合作伙伴关系,希望双方共同发展.下一章关于客户保持机理的研究将告诉我们,推荐新客户是客户关系发展到稳定期后客户高度忠诚(精神忠诚和可持续忠诚)的行为表现.因此,推荐新客户的可能性取决于客户关系有无可能进入稳定期.2.3 CLP 预测是客户价值细分的关键要进行客户价值细分,必须预测客户当前价值(设为CCV)和客户增值潜力(设为C PV),C CV 的预测比较容易,预测公式如下:CCV =∋nt =1P 0(11+d)t(1)式中P 0为最近一个时间单元的客户历史利润;d 为折现率.CPV 的直接预测则十分困难,然而如何预测出了客户全生命周期利润CLP ,利用CCV 、C PV 、CLP 三者之间的关系,CPV 就可方便地求出.根据前面的定义,CLP 是客户可望为公司带来的总的未来利润,而客户当前价值和客户增值潜力从不同侧面反映了客户的这种未来利润,当前价值保守地估计了客户的未来利润,增值潜力估计了如何公司采取更积极的客户保持策略的话,客户可能为公司带来的增益,因此,两者之和刚好就是客户在未来可能为公司带来的总利润,即C LP.设客户当前价值为CCV,客户增值潜力为C PV,则CLP 与CCV 和CPV 之间有如下关系式.C LP =CCV +C PV (2)因此有:C PV =CLP -CCV(3)所以C LP 的具体则可采用陈明亮提出的拟合法[4].该方法根据客户历史利润与以往客户利润曲线案例的拟合情况,预测客户未来利润模式,进而预测CLP.拟合法主要依据交易数据进行预测,克服了现有客户事件法预测结果过多依赖于预测者主观判断的缺陷;拟合法可评估每个客户对公司的价值并据此分配公司资源,克服了现有Dwyer 法只能按组预测而不能在客户级上预测CLP 的缺陷.3 客户保持策略如图1客户价值矩陈所示,根据每个客户的当前价值和客户增值潜力,公司的所有客户可以分成四类,下面讨论每类客户的特点和相应资源配置策略与客户保持策略.(类客户最没有吸引力的一类客户,该类客户的当前价值和增值潜力都很低,甚至是负利润.如偶尔下一些小额订单的客户;经常延期支付甚至不付款的客户(高信用风险客户);提出苛刻客户服务要求的客户;定制化要求过高的客户等等.这些客户是公司的一个负担,是公司需要鼓励其转向竞争对手的一类客户.公司不宜投入任何资源来维持这类客户,可任其流失,甚至可采取一些营销策略解除与其的关系,如高于市场的定价策略、拒绝不正当要求等.当然,如果这类客户的当前价值不高是由于过高的服务成本和营销成本造成的,那么可以通过寻求降低成本的途径来提高客户的价值,从而使这些无利可图的客户成为有价值客户.可能的途径如:提高客户自我服务水平或利用网络进行客户服务和技术支持;消除中间、电话或网上营销而非面对面的人员销售等等.)类客户该类客户有很高的增值潜力,但公司目前尚没有成功地获取他们的大部分价值,如,一个业务总量很大但本公司获得的客户份额却微不足道的客户.从客户生命周期的角度看,这类客户与公司的关系可能一直徘徊在考察期或形成期前期.可以预计,如果再造与这些客户的关系的话,在未来这些客户将有潜力为公司创造可观利润.对这类客户公司应当投入适当的资源再造双方的关系,促进客户关系从低级阶段向高级阶段发展,如通过不断向客户提供高质量的产品、有价值的信息、优质服务甚至个性化解决方案等.提高对客户的价值,让客户持续满意,并形成对公司的高度信任,从而促进客户关系越过考察期,顺利通过形成期,并最终进入稳定期,进而获得客户的增量购买、交叉购买和新客户推荐.∗类客户该类客户有很高的当前价值和低的增值潜力.从客户生命周期的角度看,这类客户可能是客户关系已进入稳定期的高度忠诚客户,他们已将其业务几乎100%地给了本公司,并一直真诚、积极地为本公司推荐新客户,因此,未来在增量销售、交叉销售和新客户推荐等方面已没有多少潜力可供进一步挖掘.显然,这类客户对公司十分重要,是公司仅次于下面第+类客户的一类最有价值客户.公司是花了很大代价使客户关系进入稳定期的,现在正是公司从他们身上获取回报的黄金季节(由上一章的讨论可知,稳定期客户的利润率是最高的),因此公司应投入足够的资源,千方百计地保持这类客户,决不能让他们转向竞争对手.当然要保持住这类客户并非轻而易举,公司必须持续不断地向他们提供超期望价值,让他们始终坚信本公司是他们最好的供应商(具体如何保持这类客户详见下一章关于客户保持机理的研究).+类客户这类客户既有很高的当前价值又有巨大的增值潜力,是公司最有价值的一类客户.和上面第∗类客户一样,从客户生命周期的角度看,这类客户与公司的关系可能也已进入稳定期,他们对公司高度忠诚,已将其当前业务几乎100%地给了本公司,也一直真诚、积极地为本公司推荐新客户,与第∗类客户不同的是,这类公司本身具有巨大的发展潜力,他们的盘子(业务总量)在不断增大,因此,这类客户未来在增量销售、交叉销售等方面尚有巨大的潜力可挖.这类客户是公司利润的基石,如果失去这类客户将伤及公司的元气,因此公司需要将主要资源投资到保持和发展与这些客户的关系上,对每个客户设计和实施一对一的客户保持策略,不遗余力地作出各种努力保持住他们,如充分利用包括网络在内的各种沟通手段不断地主动与这类客户进行有效沟通,真正了解他们的需求,甚至他们的客户需求,进而不仅为他们优先安排生产、定制化产品/服务、提供灵活的支付条件、安排最好的服务人员,而且为他们提供能为其带来最大增益的全套解决方案.总而言之,公司必须持续不断地向他们提供超期望价值,让他们始终坚信本公司是他们最好的供应商,同时要让他们认识到双方的关系是一种建立在公平基础上的双赢关系.表1总结了四类客户的资源配置和保持策略.表1 四类客户的资源配置和保持策略客户类型客户对公司的价值资源配置策略客户保持策略(低当前价值,低客户增值潜力不投入关系解除)低当前价值,高客户增值潜力适当投入关系再造∗高当前价值,低客户增值潜力重点投入高水平关系保持+高当前价值,高客户增值潜力重中之重投入不遗余力保持、发展客户关系4 最有价值客户和客户金字塔最有价值客户上述四类客户中,+类客户对公司最有价值,为公司创造的利润最多,称为∀白金客户#,∗类客户对公司的价值次之,也是公司的利润大户,称为∀黄金客户#,根据Pareto原理,+、∗两类客户的数量不大,约占20%,但为公司创造的利润则约占公司总利润80%,常说的∀公司最有价值客户#指的就是这两类客户;)类客户属于有潜力的客户,通过再造客户关系,未来有可能转化为∗类或+类客户,但就当前来说带给公司的利润很薄,称为∀铁质客户#,(类客户对公司价值最小,是公司的微利或无利客户,称为∀铅质客户#,)、(两类客户在数量上占了绝大多数,约占公司客户总数的80%,但他们为公司创造的利润大约只占公司总利润的20%.客户金字塔四类客户在数量上形成一个正金字塔,+类客户最少,在塔顶,∗类客户在塔肩,)类客户在塔身,I类客户最多,在塔基.四类客户的利润则相反,刚好形成一个倒金字塔.这三个金子塔称为∀客户金字塔#,图2用三角形描绘了这三个金字塔.如果公司根据客户利润的预测,将相应的四类客户填入图中,则根据客户金字塔图,各类客户的组成、每个客户对公司的贡献、每类客户大致的资源投入比例便可一目了然.因此和客户价值矩阵一样,客户金字塔也是客户关系管理的一个很有用的工具.图2 客户金字塔5 结语客户保持对公司的利润底线有着惊人的影响,能否有效地保持有价值的客户已成为公司成功的关键,而成功地实施客户保持商务战略的首要任务是客户价值细分,以根据不同的客户价值确定不同的资源配置方案和客户保持策略.本文认为,客户C LP是细分客户的首要依据,因为客户保持是需要付出代价的,公司必须首先根据客户CLP的不同决定如何在客户中分配公司有限资源,然后在一定资源预算的范围内根据客户的不同需求,设计和实施不同的客户保持价值客户在未来转化为高价值客户,而对那些不论是现在还是将来都对公司无利可图的客户则鼓励其转向竞争对手,从而最终达到以合理的成本实现最大的公司总体利润.本文提出的客户价值细分方法和各类客户的保持策略的制定原则对实施企业客户保持商务战略具有一定的指导意义.注释:客户保持率增加5%,利润增幅百分比:信用保险: 25%;汽车服务连锁:30%;软件:35%;办公楼管理: 40%;工业分销和工业清洗:45%;保险经纪:50%;信用卡:75%;银行存款:85%.资料来源:∀Zero De fec tion:Qulity Comes to Servoces#(Reichheld&sasser, 1990).!客户价值既可指客户对供应商的价值,也可指供应商为客户提供的价值,具体含义根据上下文确定,本文客户价值指客户对供应商的价值.参考文献:[1] Reichheld,Frederick F,Earl W.Sas ser.Zero Defecti ons:Quality Comes toServices[J].H arvard Business Review,1990,42(9-10):105-11. [2] Jones Thomas O,W.Earl sasser J r.Why Sati sfied customers Defect[J].Harvard Bu siness Review,1995,73(11-12):88-99.[3] Joseph A,Ness.The Role of ABM in M easuring Customer Val ue(part one)[J].Strategic Finance,2001,38(3):32-37.[4] 陈明亮.客户保持与生命周期研究[D].西安:西安交通大学,2001.Study on Value Segmentation and Retention Strategies of C ustomerC HE N Ming liang,LI Huai zu(Xi,an Jiaotong University,Xi,an710049,China)Abstract:Customer retention have a surprising powerful i mpacti on on the bottom line of a company.It has been argued that customer re tenti on is the most vital goal for company success.In order to practi se the strategy of customer reten tion successfully,a company must first segment customer value.T his paper segments customer into four types based on customer lifetime profit,and presents a set of strategies on re source allocation and customer retention for various types of customer.Key words:customer lifetime profi t;customer value segmen tation; customer retention s trategy收稿日期:2001-09-10作者介绍:陈明亮(1963-),男,江苏常州人,西安交通大学管理学院博士生,主要研究方向有客户关系生命周期、客户保持、电子商务、网上营销等.李怀祖:西安交通大学管理学院教授,博士生导师.(上接第4页)参考文献:[1] M.Johnson,L.Whit man.Enterprise Engineering:A Discipli ne for Integrating People,Process es,and Technology[M].Orlando:Busines s and Knowledge Conference,1998.[2] 姜少敏.财富论谈破译世界500强经营内幕[M].北京:中国城市出版社,1999.[3] 孙选中.生命意识渗入管理思维[N].光明日报,1999-05-25.A New View of EnterpriseGU Xin-jian1,W. B.Lee2(1.Zhejiang University,Hangzhou310027; 2.The Hong Kong Poly technic University,Hong Kong,China)Abstract:In this paper,a new view of enterprise is put forward. Its main characteristics is to view enterpri se as some∀flow#of pro cess,i nformation,capital,knowled ge,culture et al.On the basis of the integrati on of these∀flow#and the view of taking enterprise as ∀li fe#,the life flow of enterprise is formed.The significance of this view is that the some essence and complex inherence relationship can be described better,the develop ment direction and stratagem of enter prise can be explained better.Key words:enterprise;enterprise engineering;enterprise life收稿日期:2001-11-30基金项目:国家自然科学基金资助项目(79970036);香港裘槎基金会(Croucher Foundation)资助.作者简介:顾新建(1956 ),男,浙江杭州人,博士,浙江大学机械系教授,博士生导师.近期研究方向有现代集成制造、网络化制造,大批量定制生产,成组技术、机械制造系统工程学等.。

文献综述---基于客户价值的客户分类研究

题目：基于客户价值的客户分类研究一、前言部分进入21世纪，随着全球经济一体化进程的加快和市场竞争的加剧，企业已逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心、服务至上、实习客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营管理模式转变，良好的客户关系是企业求得生存和发展的重要资源。

企业为获得满意的客户关系，重要的思路是通过实施客户关系管理项目来实现。

客户关系管理能帮助企业掌握客户的需求趋势，加强与客户的关系，有效地发掘和管理客户资源，获得市场竞争优势。

本文的目的是运用所学的客户关系管理的知识，通过对国内外客户关于客户细分方法及客户价值的相关文献的搜集，结合企业实际，运用客户关系管理理论对企业现有客户进行客户价值分析，找出一套更适宜的客户分类方法，找出客户细分模型，更好的发挥客户关系管理在营销中的作用，同时使自身对客户价值、客户细分方法有较为深入的研究和认识，提高提高综合实践能力和市场营销管理职业素养。

二、主题部分（一）客户价值1、客户价值界定关于客户价值的界定学术界主要有两种观点，一类观点认为，客户价值是由企业创造出来并流向客户的，客户价值的受益者和所有者是客户。

比如在伍德罗夫（Wooddruff）、尼尔森（Nilson）和赫斯凯特(Heskett)等人的研究中，都倾向认为客户价值是由某种客户关系给客户创造的价值。

顾客让渡价值的研究开始于顾客价值的研究，早在1954年，Drucker就指出顾客购买和消费的决不是产品，而是价值。

Zaithaml 经过对饮料市场的研究，在1988年从顾客角度提出了顾客感知价值理论，他给出了一个全面的感知价值定义：感知价值是消费者基于所得与所付出的感性认识，对产品效用的全面估价。

顾客让渡价值（Customer Delivered Value）是美国著名的营销大师飞利浦·科特勒在1994年提出的，其研究的前提是：顾客将从那些他们认为提供最高认知价值的公司购买产品。

基于全生命周期客户价值的客户细分研究

在上式中令：
ｙｌｌ［／ｔ】ｃＢＩ（ｔ，＝ｎ＝ｎｎ１（），：・Ｏ）ｘｌｔｒｎ则式（）以变形为：３可
ｙｃ・＝＋ｘ（４）
客Ｌ值ｃ）客感价ＣＶ：卟（），（ｖ：户知值（）｛ＵＩ价Ｐ鬈譬１ｇ六刘
ＣＰ。【Ｖ）
图１客户价值构成要素
假设客户保持率服从威布尔分布，其累积客户保持率可以
表示为：
ｒｔ＝一．＞（）ｅ‘ ｔ０（）２
式中，和Ｂ是产生其应用多样性的参数因子。对这两个参数的确定成了客户保持率函数的关键。通过取对数，以化可简为如下比较简单的形式：
Ｉ
专题
研Байду номын сангаас
究
基于全生命周期客户价值的客户细分研究
桂晓梅
（宁夏建设职业技术学院，宁夏银川７０２）５０１
【摘要】在分析客户价值构成要素的基础上，构建一个全生命周期客户价值模型，并通过实际算例对该模型进
行了验证，由此说明，全生命周期的客户价值的经营有利于企业的客户细分，而且优异的客户价值能够对客户满意和客
户忠诚产生明显的提升作用，而提升客户关系绩效，长客户关系的时间。从延
【键词】客户价值；生命周期；户细分关全客
【中图分类号】７３５Ｆ１．
一
【文献标识码】Ａ

基于客户价值的客户分类与管理

基于客户价值的客户分类与管理标题1：客户分类的必要性及其实践意义导师分析：在现代经济中，客户已成为企业生存与发展的重要因素之一，而客户分类是了解和识别市场中不同类型客户、掌握客户需求、推动企业销售的重要方法。

客户分类不仅是企业营销的基础，也是企业制定战略和运营决策的基础。

将客户分为不同类型并针对每种类型开展不同的管理和服务，可以提高客户满意度、增加客户忠诚度、优化企业资源配置，从而实现企业的快速发展。

总结：客户分类是企业发展的重要战略。

通过了解和分类不同类型的客户，企业可以更好地了解客户需求，提高客户满意度，增加客户忠诚度，从而实现企业快速发展。

标题2：客户生命周期管理在客户管理中的应用导师分析：客户生命周期管理是指在客户与企业进行长期互动时，周期性地将客户分为不同生命周期阶段并制定针对性的管理策略的过程。

客户生命周期管理在客户管理中的应用，可以帮助企业更好地了解客户需求，提高客户满意度，增加客户忠诚度，从而提高企业的长期收益。

在实际应用中，企业可以通过客户信息管理、客户交互管理、客户行为管理等手段实现客户生命周期管理，建立完整的生命周期管理体系，实现高效的客户管理和服务。

总结：客户生命周期管理是企业客户管理中的重要手段。

通过有效地管理客户生命周期，企业可以更好地了解客户需求，提高客户满意度，增加客户忠诚度，从而提高企业的长期收益。

标题3：以客户价值为导向的客户管理模式研究导师分析：以客户价值为导向的客户管理模式是企业围绕客户的需求和价值，通过不断提高客户价值，实现企业的可持续发展。

客户价值是指企业在满足客户需求的基础上，通过不断提高产品和服务质量，增加客户利益和满意度，从而实现客户和企业的双赢。

以客户价值为导向的客户管理模式，在实际应用中可以通过客户价值链分析、客户关系管理、客户满意度调查等多种手段实现。

总结：以客户价值为导向的客户管理模式是企业可持续发展的重要手段。

通过不断提高客户价值，实现客户和企业的双赢，促进企业的快速发展。

建立客户价值管理和细分策略

建立客户价值管理和细分策略客户价值管理和细分策略是企业在竞争激烈的市场中取得成功的关键。

在当今市场环境中，不再是产品和服务的质量决定了企业的成败，而是企业能否提供符合客户需求的差异化价值。

因此，建立客户价值管理和细分策略对于企业来说至关重要。

1. 了解客户需求和价值观要建立客户价值管理和细分策略，首先需要深入了解客户的需求和价值观。

通过市场调研和分析，企业可以得知客户的喜好、购买行为以及对产品和服务的评价。

只有了解客户的需求和价值观，企业才能有针对性地提供符合客户期望的产品和服务。

2. 制定差异化的产品和服务在了解客户需求的基础上，企业需要制定差异化的产品和服务。

通过不断创新和优化，为客户提供独特的产品和服务，让客户感受到与众不同的体验。

差异化的产品和服务不仅可以吸引更多客户，还能够提升客户满意度和忠诚度。

3. 建立有效的客户关系管理客户关系管理是建立客户价值管理和细分策略的重要环节。

企业需要建立有效的客户关系管理体系，通过个性化的沟通和服务，提升客户体验和满意度。

与客户建立紧密的关系，可以使企业更好地了解客户需求，及时调整产品和服务，实现持续的客户价值提升。

4. 实施细分策略细分策略是客户价值管理的核心，通过将客户按照其需求和价值进行细分，企业可以有针对性地提供个性化的产品和服务。

不同的客户群体有不同的需求和偏好，只有通过细分策略，企业才能更好地满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度。

5. 持续改进和优化建立客户价值管理和细分策略是一个持续的过程，企业需要不断改进和优化。

通过市场反馈和数据分析，企业可以及时了解客户的需求和反馈，及时调整产品和服务，保持与客户的紧密联系。

只有不断改进和优化，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

在当今竞争激烈的市场环境中，建立客户价值管理和细分策略对企业来说至关重要。

通过了解客户需求和价值观，制定差异化的产品和服务，建立有效的客户关系管理，实施细分策略，并持续改进和优化，企业可以提升客户满意度和忠诚度，实现持续的业务增长和成功。

基于客户价值的客户细分及保持策略分析

广州工程技术职业学院５９Ｏ０Ｏ１
排序；
【关键词】客户价值；客户细分；客户保持；客户关
系管理
随着产品和服务的Ｆ渐丰富，生产力１相对于需求的过剩导致企业所处的市场环境过度竞争。能赢得更多的客户，就能够谁谁主宰市场的。客户关系管理中有一条著名的一 “ 二八定律 ” ，即，８％的业绩来自２％的Ｉ０ｋ０重点客户。如果将企业的资源不加区分的平均分布在每个客户身上，所有客户提供个为性化服务及促销活动，那么日管理和营销常成本将非常庞人，企业很容易陷入自己设计的成本泥潭中。冈此，企业应该对现有的客户进彳细分，抓住高价值优质客户，企业亍把优势资源集Ｌ在对企、价值高、｝ｌｌＩ贡献大的客户身Ｌ。客户细分是指将一个大的消费群体划分成为…个个小的细分群的过程，同属一个细分群的消费者彼此相似，属于不同细分群的消费者被视为不同的消费群。客户细分的目的是将有限资源优化利用，提高企业的竞争优势。细分不是目的，通过细分认清客户类型，找到最有价值的客户并有针对性地实施客户保持策略，提高客户特别是最有价值客户满意度和忠诚度才是客户细分真正的目的。目前企业对客户细分没有统・准，的杯本文认为企业町以将客户终身价值作为客户
３、根据对客户终身价值的评价结果，划分客户群。具体方法是将客户的即成价值和潜在价值作为两个维度，把每个维度分成高低两档，由此可将整个客户群划分为四类，客户细分的结果用一个客户价值矩阵（ｕｔｍｅｌｅＭａｒ）ＣｓｏｒＶａｔｘ表示，如图：ｕｉ上述四类客户中，Ｉ客户对公司最有类价值，为公司创造的利润最多，称为 “ 石钻客户 ” Ｉ客户对公司的利润次之，也是；Ｉ类公司的利润大户，称为 “ 白金客户” 根据。 “ 二八定律” 、Ⅱ ，Ｉ两类客户数额不大，占约２％，０为公司创造的利润却占到公司总利润的８％，０常说的 “ 最有价值的客户”指的就是这两类客户。 Ⅲ类客户属于有潜力的客户，未来有可能转化为Ｉ或 Ⅱ类客户，但类就当前来说带给公司的利润很薄，为 “ 称黄金客户” ；Ⅳ类客户对公司的价值最小，是公司的微利或无利客户，为 “ 称白银客户” 。 Ⅲ 、 Ⅳ两类客户在数量上占了绝大多数，约占公司客户总数的８％，他们为公司创造０但的利润大约只占公司总利润的２％。０为了与客户保持良好的关系，提高客户满意度，实现客户忠诚，细分客户进行将分类管理非常必要。业可以采取针对小同企客户设计不同的服务模式，提供有针对的客户关怀，才能提高客户满意度，掘客户挖潜在价值。１白银客户对于白银客户由ｆ几乎无利润可言，可以通过因特网渠道，定期向他们发布公司消息和最新产品信息，使用最低的维护成本，时也可以干脆放弃对其进行管理，以有降低客户关系管理的工作量和营销成本。２、黄金客户对于黄金客户，虽然单个客户的购买量对于企业完成经济指标贡献甚徽，消费额占企业总消费额的２％左右。但作为群体，０

市场细分文献综述

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VALS2验明美国消费者的细分市场是基于对170个产品目录上产品的消费状况进行调查的结果。细分市场基于两个因素： 1）消费者的资源：包括收入、教育、自信、健康、购买愿望、智力和能力水平。 2）消费者动机：包括思想、成就感、自我表达。
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• 根据自我导向将消费者划分为8个市场，分别是创新者、思想者、成就者、体验者、信仰者、奋斗者、生产者、挣扎者。
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• 因此他得出结论老品牌如何创新与变革的风险主要存在于高创新特质和低怀旧倾向的消费群体中。老品牌的变化既可能迎合了部分具有高创新性的消费者需求, 但同时也导致另一部分高创新性消费者的不满。
1.何佳讯、秦翕嫣、杨清云、王莹：创新还是怀旧? 长期品牌管理“悖论”与老品牌市场细分取
向[J].管理世界.2007（11）：96-107
1.史有春、耿修林、张永健:市场细分新范式：基于两类不同产品的实证研究.南开管理评论 [J].2010,13(3):26-35. 13
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华东师范大学何佳讯教授认为消费者对于老品牌的“变与不变”具有不同的态度。因此他认为老品牌的某些细分市场特征可以很好地识别和解释这种“变与不变”的态度, 从而为制定老品牌细分顾客群体的相应营销策略提供切实指导。因此他在研究中为老品牌引入了两个心理变量, 即“创新特质” 和“怀旧倾向”。得出消费者的 “创新特质”和“怀旧倾向”能够有效细分老字号市场。他根据这两个变量将老品牌分为三种消费群体。
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市场细分这一概念最早是在 1956 年，由美国的营销学家 Wendell Smith在总结企业按照消费者不同需要组织生产的经验中提出来的。他认为，市场细分就是根据消费者购买行为的差异，把整个市场分为若干个具有类似需求的消费群体，成为子市场或者亚市场。

基于数据挖掘的客户细分与价值评估研究

基于数据挖掘的客户细分与价值评估研究近年来，随着数据技术的不断发展，数据挖掘作为一种重要的数据分析手段被广泛应用于各种领域中。

其中，基于数据挖掘的客户细分与价值评估研究越来越受到企业和市场的关注。

本文将结合实例，探讨数据挖掘在客户细分和价值评估方面的应用。

一、客户细分客户细分具有重要的商业意义。

通过对不同群体的客户进行细分，企业可以更好地了解客户需求，优化产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。

同时，客户细分也是市场营销策略的重要组成部分。

企业可以通过针对不同客户群体的市场营销策略，提高营销效果和ROI。

数据挖掘技术可以为客户细分提供强有力的支持。

在客户细分过程中，可以采用聚类技术将相似的客户归为一类。

通过对客户的基本属性、消费行为、生活方式等进行分析，可以得到不同客户群体的特征和需求，从而实现精细化营销。

例如，在一个电商平台中，可以根据客户的购买记录、浏览行为、地理位置等因素，将客户分为高价值客户、低价值客户、潜在客户等不同群体，并对不同群体制定相应的营销策略。

对于高价值客户可以采用个性化推荐、VIP专属权益等方式，提高其满意度和忠诚度；对于潜在客户可以采用刺激消费、优惠券等方式，促进其转化为忠实客户。

二、价值评估客户价值评估是客户关系管理的重要环节。

通过对客户价值进行评估，可以了解不同客户对企业的贡献程度，进而制定更有效的营销策略和客户关系管理措施。

一般而言，客户价值包括三个方面：客户生命周期价值、客户满意度价值和客户推荐价值。

客户生命周期价值指客户在其生命周期内为企业创造的价值总量。

通过对历史消费数据和未来消费趋势进行分析，可以预测客户未来的消费行为和消费额度，从而计算出客户的生命周期价值。

客户生命周期价值的计算可以采用RFM模型、Cohort模型等方法。

在实际应用中，可以将客户按照生命周期价值的大小分为不同的群体，对不同群体采取不同的营销策略。

客户满意度价值指客户对企业服务感受的好坏程度。

客户满意度价值的评估可以采用NPS模型、C-SAT模型等方法。

客户关系管理手册的客户细分策略

客户关系管理手册的客户细分策略在当今竞争激烈的市场环境中，客户关系管理成为了企业取得成功的关键因素之一。

而客户细分策略则是客户关系管理中的重要环节，它能够帮助企业更好地了解客户需求，提供更具针对性的产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度，实现企业的可持续发展。

一、客户细分的重要性客户细分是指根据客户的特征、需求、行为等因素，将客户群体划分为不同的细分市场。

其重要性主要体现在以下几个方面：1、优化资源配置通过客户细分，企业可以识别出具有不同价值和需求的客户群体，从而有针对性地分配资源。

将更多的资源投入到高价值、高潜力的客户身上，能够提高资源的利用效率，实现更大的经济效益。

2、提高客户满意度不同的客户有着不同的需求和期望。

通过细分客户，企业能够深入了解每个细分市场的特点，为其提供个性化的产品和服务，满足客户的特定需求，从而提高客户满意度。

3、精准营销策略制定客户细分有助于企业制定更加精准的营销策略。

针对不同细分市场的客户，企业可以选择合适的营销渠道、促销活动和沟通方式，提高营销活动的效果和投资回报率。

4、发现新的市场机会对客户进行细分和分析，企业可能会发现一些未被满足的需求或潜在的市场机会。

通过开发针对这些机会的产品和服务，企业能够开拓新的市场，实现业务的增长。

二、客户细分的依据客户细分可以基于多种因素，以下是一些常见的细分依据：1、地理因素包括客户所在的地区、城市、国家等。

不同地区的客户可能具有不同的消费习惯、文化背景和市场需求。

2、人口统计因素如年龄、性别、收入、职业、教育程度等。

这些因素会影响客户的消费能力、消费偏好和购买决策。

3、心理因素包括客户的生活方式、个性、价值观等。

例如，追求时尚和品质的客户与注重实用和性价比的客户在购买行为上可能存在较大差异。

4、行为因素如购买频率、购买金额、购买渠道、品牌忠诚度等。

通过分析客户的购买行为，企业可以了解客户的消费模式和偏好。

5、客户需求和利益根据客户对产品或服务的特定需求和期望进行细分。

基于客户价值的客户分类方法研究

预测ｖ。

１．２３．Ｎｏ．３ＦＯＲＥＣＡＳＴＩＮＧ２００４年第３期—————————————————————————————————————————一——————————————————————————————————————一基于客户价值的客户分类方法研究黄亦潇，邵培基。

李菁菁（电子科技大学管理学院，四川成都６１００５４）摘要：准确的客户分类是企业有效地实施客户关系管理的基础。

基于客户价值的客户分类是根据客户的价值大小来判断客户的类别。

本文首先在现有的客户价值评价体系的基础上结合客户生命周期理论设计了一种新的客户价值评价指标体系，从客户的生命周期阶段和客户发展潜力两个方面来评价客户价值。

然后根据该指标体系的指标特性。

选择神经网络作为评价方法。

最后根据客户价值评价结果进行客户分类，并对每个类别的客户特征及其相应的营销策略进行了分析。

关键词：客户价值；客户分类；评价中图分类号：Ｆ７１３．５０文献标识码：Ａ文章编号：１００３—５１９２（２００４）０３—００３１—０５ＴｈｅＲｅｓｅａｒｃｈａｂｏｕｔＣｕｓｔｏｍｅｒＳｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎＭｅｔｈｏｄＢａｓｅｄｏｎＣｕｓｔｏｍｅｒＶａｌｕｅＨＵＡＮＧＹｉ－ｘｉａｏ，ＳＨＡ０Ｐｅｉ—ｊｉ，ＬＩＪｉｎｇ—ｊｉｎｇ（ＳｃｈｏｏｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＵＥＳＴｏＪＣｈｉｎａ，Ｃｈｅｎｇｄｕ６１００５４，Ｃｈｉｎａ）Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｅｘａｃｔｃｕｓｔｏｍｅｒｓｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎｉｓｔｈｅｂａｓｅｏｆｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｃｕｓｔｏｍｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｃｕｓｔｏｍｅｒｓｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎｂａｓｅｄｃｕｓｔｏｍｅｒｖａｌｕｅｉｓｍｅｔｈｏｄｏｆｓｅｇｍｅｎｔｉｎｇｃｕｓｔｏｍｅｒｔｈｒｏｕｇｈａｎａｌｙｚｉｎｇｃｕｓｔｏｍｅｒｖａｌｕｅ．Ｉｎｔｈｉｓｐａｐｅｒ，Ｗｅｄｅｓｉｇｎｎｅｗｉｎｄｅｘｓｙｓｔｅｍａｂｏｕｔｃｕｓｔｏｍｅｒｖａｌｕｅｅｖａｌｕａｔｉｏｎｃｏｍｂｉｎｉｎｇｔｈｅｔｈｅｏｒｙｏｆｃｕｓｔｏｍｅｒｌｉｆｅｔｉｍｅｃｙｃｌｅ．Ｔｈｉｓｉｎｄｅｘｓｙｓｔｅｍｅｖａｌｕａｔｅｓｃｕｓｔｏｍｅｒｖａｌｕｅｆｒｏｍｔｗｏｗａｙｓ：ｌｉｆｅｔｉｍｅｓｔａｇｅｏｆｃｕｓｔｏｍｅｒａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｐｏｔｅｎｔｉａｌｏｆｃｕｓｔｏｍｅｒ．Ｔｈｅｎｗｅｓｅｌｅｃｔｎｅｕｒａｌｎｅｔｗｏｒｋｓｅｖａｌｕａｔｅｍｅｔｈｏｄ．Ａｔｔｈｅｅｎｄｏｆｔｈｉｓｐａｐｅｒ，ｗｅｓｅｇｍｅｎｔｃｕｓｔｏｍｅｒｃｏｒｄｉｎｇｅｖａｌｕａｔｅｒｅｓｕｌｔａｎｄａｎａｌｙｚｅｔｈｅｍａｒｋｅｔｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙｏｆｅａｃｈｃｕｓｔｏｍｅｒＫｅｙｗｏｒｄｓ：ｃｕｓｔｏｍｅｒｖａｌｕｅ；ｃｕｓｔｏｍｅｒｓｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎ；ｅｖａｌｕａｔｅ１引言客户关系管理（ＣｕｓｔｏｍｅｒＲｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐＭａｎ—ａｇｅｍｅｎｔ，ＣＲＭ）能帮助企业掌握客户的需求趋势，加强与客户的关系，有效地发掘和管理客户资源，获得市场竞争优势。

基于客户价值的客户细分及保持策略研究的开题报告

基于客户价值的客户细分及保持策略研究的开题报告一、研究背景及意义随着市场竞争加剧和客户需求的不断变化，企业需要更加重视客户细分和保持，以达到更好的市场占有率和客户忠诚度。

客户细分是根据客户的需求和行为习惯将客户划分为不同的群体，以便企业更好地了解客户需求，提供相应的产品和服务，并实现精准营销和个性化沟通。

客户保持则是指在客户细分的基础上，通过不同的策略和手段，维护和提升客户价值，促进客户忠诚度和持续消费。

客户细分和保持对企业的发展具有重要意义。

通过客户细分，企业可以更加深入地了解不同客户群体的需求和行为习惯，针对性地提供产品和服务，从而提升客户满意度、忠诚度和消费意愿。

而客户保持则是为了维护客户价值，提高客户生命周期价值和客户单位价值，并加强客户与企业的关系，降低客户流失率，提高企业市场占有率及竞争优势。

因此，本研究旨在探讨基于客户价值的客户细分及保持策略，以提高企业客户营销的效果和客户忠诚度，加强企业与客户之间的互动关系，提高企业市场竞争力。

二、研究内容及方法本研究主要研究内容为基于客户价值的客户细分及保持策略，包括客户价值的概念和测量方法、客户细分的原则和方法、客户保持的策略和实施方法等。

在研究过程中，将采用案例研究和问卷调查相结合的方法，通过对企业的客户群体进行客户价值评估和细分，探讨不同客户群体的特点、需求和行为习惯，并提出相应的客户保持策略和实施方案。

同时，通过问卷调查的方式，了解客户对企业的满意度、评价以及消费决策的过程，为后续客户保持提供参考。

三、研究预期目标通过对客户价值的评估和细分，明确企业客户群体的需求和行为习惯，提出精准化的客户保持策略和实施方案，降低客户流失率，提升客户忠诚度和消费意愿，加强企业与客户之间的互动关系，提高企业市场竞争力。

同时，通过本研究，可为企业的客户营销和市场拓展提供参考和借鉴。

终身价值理论下的客户细分与客户管理策略研究

终身价值理论下的客户细分与客户管理策略研究内容摘要：随着经济技术的发展，客户关系管理的理念在工程咨询业受到普遍重视。

如何让客户为企业持续贡献高价值是工程咨询企业提高核心竞争力的关键问题之一。

本文在对客户的终身价值内涵探讨的基础上，对工程咨询业客户关系的发展提出对策。

关键词：客户关系管理客户终身价值关系发展策略客户终身价值的定义客户终身价值是客户在关系保持期间贡献给企业所有利润的贴现值（Kotler，2003）。

客户终身价值理论模型认为，客户的贡献价值不仅包括过去价值和现在价值，还包括其未来价值，不仅包括经济价值，还包括非经济价值。

客户终身价值研究的对象是客户在整个生命周期内对企业的价值贡献，其研究的目的是根据客户的历史状况来分析其潜在价值，并与客户的当前价值一起作为企业决策的重要依据。

由于客户终身价值是建立在企业与客户的关系的长期维持，因此，客户终身价值也是客户的关系价值。

客户终身价值在整个生命周期内并非一成不变，企业应通过对客户终身价值的分析，了解客户在不同生命阶段的变化，以此来辨别不同客户的相对重要性，为企业的营销战略决策提供依据。

基于终身价值的客户细分目前，常用的分类模式是按照客户对企业贡献价值的大小进行分类，Valarie A.Zeithaml、Roland T.Rust和Katherine N.Lemon于2002年提出客户金字塔模型，主要包括几种客户类型：铂金级客户、黄金级客户、钢铁级客户及乌铅级客户。

铂金级客户是对企业贡献价值最大的客户，约占整个客户群体的1%左右，他们对价格不太敏感，对企业的忠诚度也相对较高；黄金级客户是除了铂金级客户外对企业贡献价值最大的客户，约占客户群体的4%左右，此类客户往往与不同的企业合作以求降低风险，对企业的忠诚度也低于铂金级客户；钢铁级客户是除了铂金级和黄金级客户以外，对企业价值贡献最多的客户，约占客户群体的15%，这类客户对价格相对敏感，其为贡献价值的能力和忠诚度一般；乌铅级客户是客户群体中规模最大的一类，但其为企业贡献价值却仅为20%，其中部分为不能为企业贡献价值的问题客户，他们的要求远大于其消费能力和对企业贡献的价值。

基于CLV与客户忠诚的客户细分及保持策略

基于CLV与客户忠诚的客户细分及保持策略（Customer Segmentation and Retention Based on CLV and Customer Loyalty）陈树文潘越（大连理工大学管理学院，大连辽宁 116024）Chen Shu Wen, Pan Yue(School of Management, Dalian University of Technology, Dalian, Liaoning, 116024, China)摘要：客户细分对于企业有效开展客户保持、增强盈利能力有着重要的意义。

然而，传统的客户细分是以客户的统计学特征或购买行为特征为依据的，不能够揭示客户内在的价值，更不能全面地反映客户关系的质量。

基于此，本文从研究客户生命周期价值（CLV）和客户忠诚度入手，提出了基于CLV与客户忠诚的三维客户细分方法，并且针对每一细分客户给出了具体的保持策略。

关键词：客户细分；客户保持；客户生命周期价值；客户忠诚度Abstract: In order to practice the strategy of customer retention successfully, a company must first segment customer properly. However, the traditional customer segmentations were based on customers’ behavior characteristics or customers’ statistical characteristics. It can’t offer the scientific basis to customer retention and resource optimization. For this reason, the paper has proposed the new customer segmentation and retention based on CLV and customer loyalty.Keywords:customer segmentation; customer retention; CLV; customer loyalty1 问题的提出随着互联网络的迅猛发展，市场的不断成熟，世界经济进入了电子商务时代，产品和服务的差异越来越小。

基于客户价值的大客户维系策略研究的开题报告

基于客户价值的大客户维系策略研究的开题报告一、选题背景和研究意义近年来，我国市场竞争愈发激烈，各类企业为了获取更多市场份额不断加强营销活动，大力拓展客户群体。

然而，对于企业而言，仅仅拥有一个庞大的客户群体是远远不够的，如何把现有客户转化为长期忠诚的客户并维系好他们，是各大企业面临的重要问题。

针对这一问题，本文旨在研究基于客户价值的大客户维系策略，即根据客户的价值评估和分析，制定相应的营销和维护策略，从而提高客户的满意度和忠诚度，促进企业长期稳定发展。

二、研究内容和方案研究内容：1. 客户价值的评估方法客户价值是指企业从单个客户中获得的价值，它不仅与客户的收益有关，还与所花费的成本有关。

本文将重点研究客户价值的评估方法，包括客户生命周期价值模型、RFM模型、ABC模型等。

2. 大客户维系策略的制定针对不同价值的客户，本文将提出相应的大客户维系策略。

例如，对于高价值客户，可以制定高端定制化服务、VIP活动等；对于中低价值客户，可以制定定期营销和促销活动等。

3. 大客户维系的实施与效果分析本文将分析营销活动、促销活动等大客户维系策略的实施情况，并统计客户满意度、忠诚度等数据，从而评估大客户维系策略的效果。

研究方案：1. 文献综述法：对国内外相关文献、期刊、论文进行梳理和综述，对已有研究论证、理论体系和方法进行评析。

2. 实证研究法：采用问卷调查、深度访谈等方法获取客户数据，运用SPSS等统计软件对数据进行相关性分析和聚类分析，制定相应的大客户维系策略。

3. 实验研究法：通过实验室和实地实验方法，验证大客户维系策略的可行性和有效性，同时对不同策略的效果进行对比和评估。

三、预期研究成果及创新性本论文将根据客户价值评估和分析，提出可行性强、可操作性强的大客户维系策略。

预期研究成果包括：1. 建立客户价值评估模型，有效地分析和评估客户价值。

2. 制定适合不同价值客户的大客户维系策略，提高客户满意度和忠诚度。

3. 验证大客户维系策略的有效性和可行性，为企业提供科学的客户维系方案。

基于客户价值评价的客户细分

基于客户价值评价的客户细分
桂晓梅
【期刊名称】《价值工程》
【年(卷),期】2009(28)10
【摘要】随着以客户为中心的商业模式的出现,客户成为企业最重要的资源.然而,在整个客户生命周期上有不同的客户价值.其中,客户当前价值决定了企业当前的盈利水平,客户长期潜在价值关系到企业的长远利润,因此,对客户价值进行正确评价并以此进行客户细分对提高企业效益具有重要的研究意义.从客户的当前价值和潜在价值两个方面,建立了一个客户价值评价指标体系,给出了客户价值评价流程,并应用该评价指标体系通过算例对客户价值进行计算,由此对客户进行了细分.
【总页数】4页(P55-58)
【作者】桂晓梅
【作者单位】宁夏建设职业技术学院,银川,750021
【正文语种】中文
【中图分类】F270·7
【相关文献】
1.公务航空客户价值评价与客户细分方法 [J], 李静;朱金福
2.基于新三维客户细分模型的线上会员客户价值研究 [J], 叶志龙;黄章树
3.基于客户价值理论的某公司客户细分研究 [J], 李燕平;刘呈辉;张国政
4.基于RFM多层级客户价值模型的客户细分研究 [J], 熊兰;高炳
5.基于客户价值评价的客户细分 [J], 桂晓梅
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基于客户价值分析的N公司客户分类管理研究

基于客户价值分析的N公司客户分类管理研究自80年代中国改革开放以来,我国的国民经济得到了高速发展,到现在已经成为世界上举足轻重的经济实体。

在国际贸易中已经成为了世界工厂。

随着EMS(电子代加工)产业向成本低廉,政治环境稳定的中国的大规模转移,EMS行业在中国以及中国周边地区的竞争也越来越激烈。

市场竞争日益加剧,公司传统的经营管理模式已不能满足其高速发展的需要。

基于客户的需求是公司发展的原始驱动力,如何服务好现有客户,赢得新的客户必将成为N公司改变经营管理模式的第一步。

公司的资源是有限的,服务好客户的前提是公司能将有限的资源使用在能够为公司创造价值的客户身上。

什么是有价值的客户,企业如何有效地识别客户的价值并进行细分,从而制定管理的策略,已经成为关键。

在目前的商业环境中,仅仅是物美价廉的老套理念必将落伍,如何通过良好的客户关系来增加产品价值,从而帮助客户成功才是要点。

EMS企业从本质上来说,就是一个提供代加工服务的服务型企业,她更加应该重视对客户的服务。

本文将以客户对企业的价值为基础进行研究,从而制定有效的价值测算方法,并以客户价值为基础制定差异化的管理策略。

首先,本文整理了目前中国电子代加工行业的发展现状,大致确立了研究的方法与思路。

其次,通过对国内外专家相关研究的阅读及总结,以后续的研究奠定基础。

再次,整理研究了客户分类管理的相关理论。

接着,本文以N公司作为实证对象,计算并分析了49位抽样客户的价值,证实了所建立评价体系的有效性。

然后,基于N公司价值评价结果,对所抽样的49位客户进行细分并提出了相应的差异化管理策略。

最后,对本文的相关研究,我总结了相关的得与失。

指明了目前的收获,也明确了研究的不足,并为后续的研究设想了一些可能的方向。

本文希望通过对客户价值及分类管理的研究来帮助像N公司一样的电子代加工企业来识别有价值的客户、优化客户分类管理并以此来提供差异化的服务。

通过公司服务的优化,最终为客户提供准时,高品质,合理价格的服务,从而为企业的腾飞奠定基础。

基于客户价值的客户分类及保持策略研究(全文)

基于客户价值的客户分类及保持策略研究XX:F713 XX:内容买方市场条件下,越来越多的实践表明,企业成功的关键在于重视顾客需求,提供客户中意的产品和服务,提升顾客中意度,增加客户重复购买可能性。

然而,并非所有客户对企业来说都是有价值的,通常,80%的企业利润由20%的客户制造,如果企业对所有客户都一视同仁,不仅会浪费资源,不利于企业进展,而且会增加治理客户的难度,因此,对企业来说,识别和分析那些对企业有价值的客户并努力提高他们的价值,十分必要。

客户价值评价指标的建立客户价值是客户细分最为重要的依据,根据客户价值对客户群进行细分,可使企业根据客户价值级别的差异决定如何在客户中分配企业有限资源。

然而,客户价值的评价是由一系列指标构成,对于客户价值指标的建立,许多学者进行了大量研究,学术界虽在界定客户价值的货币衡量与非货币衡量上尚无统一标准和口径,但建立了各有侧重又有很多共性的评价指标体系。

目前,国内外对客户价值的评价,主要是沿用弗雷德单克莱希赫尔德的净现值评价方法,该方法在评价客户价值方面能充分反映客户现在和将来所能带给企业利润的净现值,但也存在着两点不足:过分强调客户带来的利润,忽视了销售量在客户价值评价中的作用;强调客户净现值对企业的贡献而没有考虑到客户带给企业的无形贡献。

针对弗雷德单克莱希赫尔德的净现值评价方法的不足,万映红提出了客户价值的总体评价应包括当前价值和未来价值两个价值维度。

其中,当前价值反映了客户对企业当前盈利的贡献水平,主要以货币化的利润形式衡量;未来价值是指客户对企业的潜在价值,即在未来一段时间内客户将会为企业带来的盈利,主要以非货币化的忠诚度、信用度等形式存在。

此外,夏维力提出的客户转换观点,对客户生命周期价值有巨大影响,为了更好地衡量客户转换价值,他增加了客户忠诚度这一新的维度。

基于上述理论,本文从某汽车4S店客户服务的实际情况出发,提出客户价值评价方法如图1。

该方法特点包括:增加客户进展潜力指标,表明客户在未来能给企业带来较大价值。