第3篇 组织变革与未来 第9章 设计未来的组织 第3节 新型的组织结构设计形式
第3篇组织变革与未来第8章组织结构变革第3节组织结构变革的阻力及克服4773
第3篇组织变革与未来第8章组织结构变革第3节组织结构变革的阻力及克服4773第8章组织结构变革第3篇组织变革与未来许多企业都会实施组织结构变革，然而往往以失败而告终，这是因为实行组织结构变革不仅有成本还会遇到来自各方面的阻力。
一般可以把组织结构变革的阻力按来源分为三个层面：个人层面的阻力，团队层面的阻力和组织层面的阻力。
下面我们将分别论述这三个层面的阻力并讨论如何克服组织结构变革的阻力问题。
第3节组织结构变革的阻力及克服一、个人层面的阻力（1）盲目的抵抗（2）情绪上的抵抗（3）政治性抵抗（4）意识形态上的抵抗个人对组织结构变革的阻力主要分为以下几个类型：一、个人层面的阻力（1）盲目的抵抗有少数人害怕和不能忍受一切变革，天生对变革抱有恐惧心理。
这种抵抗一般是短时间的，如果加以正确引导的话，这种阻力不会持久。
一、个人层面的阻力（2）情绪上的抵抗有部分人担心变革会降低他们在组织内的身份地位，或者担心自己无法适应角色的变化，又或者担心变革会给自己生活带来负面的影响（如变革由竞争对手发起）而开始抵抗变革。
一、个人层面的阻力（3）政治性抵抗有些人担心变革会损害他们的利益，尤其是那些既得利益者，他们会担心变革会影响他们的权利、收入、资源甚至于工作本身，因此他们会很坚决地抵抗。
对于这样的人要用谈判的方式来跟他协商，用对他而言更有价值的东西或者长期利益作为交换。
一、个人层面的阻力（4）意识形态上的抵抗这有两种情况，第一种是个人认为变革不会给组织带来好的变化，第二种是变革违背个人的价值观或道德观。
这种抵抗和前面三种最大的区别是这种阻力来自于理性的、诚实的思考而得出的结果，这时候用大量的证据，数据来说服他们是最好的选择。
一、个人层面的阻力个人阻力产生的原因主要可以分为下面几点：（1）人类的惰性（2）变革导致未来的不确定性（3）变革威胁到既得利益（4）变革与个人价值观冲突（5）个人对变革的目的、意义和过程了解不足（6）能力、资源或经验不足（7）对变革的发起人有成见一、个人层面的阻力（1）人类的惰性。
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
第9章 组织变革 ppt课件
• 1. 战略决定企业做“正确的事情” • 第一，进行企业战略规划 • 第二，从战略出发，完善商业模式 • 第三，年度经营计划管理
• 2.流程保证企业“正确地做事” • 3.人力资源管理保证企业用“正确的人”
四、对过程的描述
• 对过程加以认识：
（四）处理文化阻力的例行规则
• 要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪 无比的组织中实现变革，往往面临着非常 大的风险。
• IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游 戏的一部分，它就是游戏本身。”
• 即便是在最有利的条件下，组织文化变革 也需要几年而不是几周或几个月才然发生的例外— —环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态 的打破，经过变革建立起新的平衡状态。
（二）对变革的两种不同的认识
风平浪静观 激流险滩观
• 库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。 • 现状：是一种均衡 • 解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制） • 变革：解冻完成，变革会自发实施 • 再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。
• 真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形， 基本上是20世纪90年代后期形成的，那时 候，很多企业提出了规范化管理。
• （一）规范化时代 • （1）强调战略实现 • （2）强调系统运作 • （3）强调流程管理 • （4）强调以人为本 • （5）强调制度健全 • （6）强调基础建设
• （二）流程崭露头角
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿 景；
• 要向人们提供实现愿景的战略战术上的指 导；
• 要使人们确信变革的征程会有收获，而且 到达终点的收益会大大超过成本。
四、营造促进变革的文化
• 注意： • 1. 变革不会一蹴而就 • 2. 变革必须齐头并进，综合进行 • 3. 要使人们认识并体会到变革的收获
第3篇 组织变革与未来 第9章 设计未来的组织 第3节 新型的组织结构设计形式
第3篇组织变革与未来第9章设计未来的组织第3节新型的组织结构设计形式一、未来组织设计的趋势二、学习型组织三、无边界组织一、未来组织设计的趋势（1）集成性不论何种新型组织，都是以网络集成的方式建立起来的，是多家企业围绕一种或几种产品或某种服务结成联盟，优势互补，各自发挥优势，共同开拓市场或巩固已经拥有的市场份额。
（2）敏捷性新型组织突出表现是对市场的灵活反应，能够很好地把握市场变化和发展机遇，利用企业网络迅速占领市场。
（3）契约性新型组织是通过契约方式建立的联盟，加盟者必须严格遵守合同规定和游戏规则，一次失信，就永远不能进入联盟。
（4）时效性新型组织是一种动态的联盟，随市场机遇而诞生，随市场机遇结束而解体，实现成员的充分自治，保证各自的独立性和动态性在高速发展的世界经济中，新型组织的发展前景日益广阔，越来越多的企业组织起来，联合起来是一种必然的趋势。
（1）高素质人才高素质人才是建立新型组织的基本条件。
新型组织需要一批对市场具有很强洞察能力、判断能力和推理能力的人才，能够发现的捕捉市场机遇，能够处理突发事件来实现组织的敏捷性。
（2）具有实力的企业盟主新型组织是由一个最早发现市场机遇的核心企业作为盟主，吸引若干个合作企业组成的动态联盟。
（3）关键技术新型组织建立在计算机网络技术的基础上，必须具有企业自主的核心技术，包括自主知识产权，最新的科技发明等。
柔性化组织设计的具体形式包括学习型组织、虚拟组织、无边界组织等。
接下来我们将简单介绍学习型组织和无边界组织，虚拟组织则放在下一节中详细介绍。
彼得·圣吉（Peter Senge）学习型组织的概念：在发展中形成了持续的适应能力和变革能力的组织。
换一个角度，就是通过不断地弥补缺陷、修正错误使自己得以完善的组织。
二、学习型组织管理大师——彼得·圣吉1．学习型组织的结构特点2．学习型组织的文化3．学习型组织的领导1．学习型组织的结构特点）结构扁平化：（1）结构扁平化拥有一个尽可能“平面”的组织。
管理学教学课件PPT管理与管理者
得到帮助和信息。
其他有外部人员参加的活动。
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管理
管理者
管理者的概念 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备 的技能
管理的特性
学习管理学 的益处
管理者的角色（续）
信息角色
➢ 在信息角色中，管理者负责确保和其一起 工作的人具有足够的信息。管理职责的性 质决定了管理者既是所在单位的信息传递 中心，也是别的单位的信息传递渠道。
结果等。
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管理
管理者
管理者的概念 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备 的技能
管理的特性
学习管理学 的益处
管理者的角色（续）
决策角色
➢ 在决策角色中，管理者处理信息并得出结 论。如果信息不用于决策，就会丧失其应 有的价值。管理者负责做出决策，并分配 资源以保证决策方案的实施。
决策角色 企业家 冲突管理者 资源分配者 谈判者
——路易斯等人（1998）
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管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
管理的概念(续)
国内学者定义：
➢ 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标， 通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源 的过程。
——周三多
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管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
市场营销 创新 人力资源 财务资源 实物资源 生产力 社会责任 利润需求
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管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
管理的职能
（1）计划职能指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。
(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第09章 组织设计
平台型组织
• 海尔HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)平台正朝着亚 洲最大的资源配置平台迈进，平台之上汇聚了众多顶尖高校、 研究机构、全球五百强企业、顶尖创新机构、互联网企业和初 创型技术企业等创新单元。 • 海尔HOPE平台旨在为设计师、用户、极客、发烧友、供应商 等各相关利益方创建一个全新的创新生态圈，在这个平台上， 消费者与消费者交互、消费者与资源交互、资源与资源交互， 自主交互形成创新成果。 • 它的出现，打破了原来单向的研发模式，即以企业为中心研发 产品卖给消费者，企业开发什么用户就消费什么的模式。 • 数据显示，海尔HOPE平台入驻专家4528名，全球技术资源超 130000个，平均每天在线交互资源超1000家，平均每年产生 创意超6000个，吸引技术资源提交方案6000多项，每年成功 孵化200个创新项目。
直线职能式组织
• 直线职能式是由直线制和职能制相 结合而成的组织结构模式。 • 它将管理机构和人员分为两类：一 是直线指挥机构和人员；另一类是 职能机构人员。 • 这一形势综合了直线制和职能制的 优点，各级领导都有自己的职能机 构人员做参谋和助手，能够发挥专 家的作用，提高管理水平。每个部 门都是由一个统一领导人指挥，可 以满足统一协调组织和严格责任制 的要求。 • 这种责任制在我国被广泛的采用。
组织设计的 影响因素分析
• 原有组织结构出现较大的问题或企业的 目标发生变化； • 组织结构的局部调整和完善。
部门化
集权与分权
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组织设计概 述
组织设计理解 组织设计原则
组织设计的理解
1. 组织设计的实质：对管理人员的管理活动 进行分工
组织设计的 影响因素分析
2. 组织设计的必要性：缘于管理者有效管理 幅度是有限的
组织结构设计与变革
组织结构设计与变革组织结构设计与变革组织结构是指企业或组织内部各个部门或岗位之间相互联系、分工合作的方式和关系。
一个科学合理的组织结构可以提高企业的运作效率，优化资源配置，增强组织的竞争力。
然而，随着时代的发展和企业的成长，组织结构往往需要进行变革，以适应新形势下的发展需求。
组织结构设计的重要性不言而喻。
一方面，科学合理的组织结构能够明确各个部门和岗位的职责和权限，避免决策失误和责任不清，提高整体的运作效率。
另一方面，良好的组织结构还能够优化资源的配置，使企业能够更好地适应市场需求，提高对竞争对手的抵抗能力。
但是，随着企业的发展，原有的组织结构往往无法适应新的市场环境和业务需求，此时就需要进行组织结构的变革。
组织结构变革是指对原有的组织结构进行重组、调整或改革，以适应企业在市场竞争中的需要。
组织结构变革不仅仅是简单地对组织的重新划分，更重要的是对组织内部的各个部门、岗位和人员进行重新调整和安排，使其能够更好地适应新的发展要求。
组织结构变革的目的主要有三个方面。
首先，组织结构变革可以优化资源配置，提高运作效率。
当企业的业务发展和规模扩大时，原有的组织结构可能会出现过分集中或过分分散的情况，导致资源的浪费和运作效率的下降。
通过组织结构的变革，可以将资源配置变得更加合理和高效，使各个部门和岗位之间的联系和协作更加紧密，提高整体的运作效率。
其次，组织结构变革可以提高企业的灵活性和适应性。
在一个竞争激烈的市场环境下，企业需要不断地进行创新和调整，以适应市场的变化。
通过组织结构的变革，可以将企业的决策链条变得更加短，使企业能够更快地响应市场需求，从而增加企业在市场竞争中的优势。
最后，组织结构变革可以提升企业的竞争力。
一个科学合理的组织结构能够使各个部门和岗位之间的协作更加紧密，形成良好的团队合作氛围，进一步提高企业的整体竞争力。
同时，组织结构变革还可以帮助企业更好地激发员工的创造力和潜力，增加企业的创新能力。
第9章 组织变革 (《管理学》PPT课件)
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第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
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第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
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第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
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第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
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第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
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第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
组织变革的设计方法
组织变革的设计方法引言：组织变革是指组织在面临外部环境变化或者内部问题时，通过调整组织结构、流程、文化等方面来适应变化、提高竞争力的过程。
在实施组织变革时，设计方法起着关键的作用，能够匡助组织有效地规划和实施变革过程，确保变革的顺利进行和成功实施。
本文将介绍几种常用的组织变革的设计方法，并分析其优势和适合场景。
一、SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的组织变革设计方法，通过对组织的内外部环境进行分析，确定组织的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的变革策略和行动计划。
具体步骤如下：1. 内外部环境分析：通过对组织内部的资源、能力和文化进行评估，了解组织的优势和劣势；同时，对外部环境的市场、竞争、法律等因素进行分析，了解组织面临的机会和威胁。
2. 确定SWOT要素：根据内外部环境分析的结果，确定组织的优势、劣势、机会和威胁，形成SWOT矩阵。
3. 制定变革策略：根据SWOT矩阵，结合组织的长远目标，制定相应的变革策略，包括利用优势、改进劣势、抓住机会和应对威胁。
4. 制定行动计划：在变革策略的基础上，制定具体的行动计划，明确责任人、时间节点和资源需求，确保变革的有效实施。
优势：- 通过对内外部环境的全面分析，能够准确把握组织的优势、劣势、机会和威胁，为变革策略的制定提供依据。
- 可以匡助组织在变革过程中充分利用自身的优势和机会，同时应对劣势和威胁，提高变革的成功率。
适合场景：- 当组织面临外部环境的变化时，如市场竞争加剧、法律法规变化等。
- 当组织内部存在问题时，如资源配置不合理、文化不适应等。
二、Kotter的8步变革模型Kotter的8步变革模型是一种系统化的变革设计方法，通过明确的步骤和行动计划，匡助组织顺利实施变革。
具体步骤如下：1. 建立紧迫感：通过向组织成员传递相关信息和数据，引起紧迫感，使他们意识到变革的必要性和重要性。
2. 组建变革联盟：成立一个由关键利益相关者组成的变革联盟，共同推动变革的实施，确保变革的顺利进行。
组织变革PPT课件
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学习型组织--------
一个不断开发适应与变革能力的组织
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学习型组织的基本特征
• 有一个人人赞同的共同构想
• 在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式 和常规程序。
• 作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的 组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进
行思考。
• 人们之间坦率地相互沟通（跨越垂直和水平界 线），不必担心受到批评和惩罚。
• 积极开展员工的培训和开发
• 招聘有创新思维的员工
• 员工工作保障
（4）在领导方面
• 变革型领导： 预见技能 想象技能 价值观综合技能
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授权技能 自知或反省技能
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（二）学习型组织
1990年，美国麻省理工学院的管理学家 彼特·圣吉（Peter M. Senge）教授出版了一 本轰动全球的著作：
推动变革的环境因素 • 技术进步 • 竞争压力 • 劳动力性质变化 • 环境保护意识增强 • 经济冲击 • 政治、法律、社会文化因素
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推动组织变革的内部因素格雷纳模型
第一阶段第二阶段大来自——进化 变革第三阶段
第四阶段
4. 官 僚 作 风的危机
第五阶段
5. 其 他 危 机？
组
织
的
1. 领 导 权
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渐进式变革和剧列式变革
渐进式变革 持续性进步
剧烈式变革 突破性变革
维持平衡 影响组织局部
达到新平衡 变革整个组织
贯穿于运行的结 构与管理过程
结构重组
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新技术 产品改进
突破性技术
组织结构与组织变革
组织结构与组织变革组织结构是指一个组织内部各个层级之间的关系和分工，组织变革是指组织结构在适应外部环境和内部需求变化的过程中发生的改变。
组织结构与组织变革是组织运作不可分割的两个方面，它们相互影响、相互制约，对组织的发展起到重要的作用。
组织结构是组织实现战略目标的重要工具，它决定了组织内部信息传递、决策制定和资源配置的方式。
一个合理的组织结构能够提高组织的运行效率和响应能力，促进组织内部的协作和创新。
不同类型的组织可能采用不同的结构形式，如功能型、事业型、矩阵型等，每种类型的结构都有其适应的环境条件和特点。
然而，随着外部环境的不断变化，原有的组织结构可能会面临挑战和限制，需要进行变革以适应新的需求。
组织变革是组织自身发展的需要，也是组织持续竞争的必然选择。
组织变革可以是结构性的改变，如调整各个部门的职责和权力关系，重新设计流程和工作岗位；也可以是文化性的改变，如调整组织的价值观和行为规范，提升员工的责任意识和创新能力。
组织变革是一个复杂而艰巨的过程，需要全面的规划和有效的执行。
首先，组织变革需要明确变革目标和范围，通过对组织内部和外部环境的分析，确定变革的方向和重点。
其次，组织变革需要广泛的参与和沟通，组织成员需要理解和支持变革的意义和目的，形成共识并共同努力。
第三，组织变革需要梳理和重新设计组织的流程和制度，明确权责关系和工作职责，提高组织效率和透明度。
最后，组织变革需要建设和培养适应新变革的组织文化，激发员工的创新潜能和学习能力。
组织变革的根本目标是提高组织的竞争力和持续发展能力。
在一个快速变化的时代，组织必须能够及时应对各种变化和挑战，灵活调整组织结构和流程，快速适应新的需求和机会。
因此，组织结构和组织变革是组织管理的重要内容，也是组织发展的关键因素。
在日常的组织管理中，组织结构和组织变革需要保持灵活和与时俱进。
组织结构不能一成不变，需要随着外部环境和内部需求的变化进行调整和优化。
同样，组织变革也不是一次性的工作，而是一个不断推进和改进的过程。
第九部分组织变革课件
总结词
良好的反馈和评估机制可以帮助组织及时了解变革进展情 况并作出调整。
要点二
详细描述
在组织变革过程中，需要建立有效的反馈和评估机制，以 实时监测变革的进展情况，发现并解决存在的问题。通过 反馈和评估，可以及时调整变革策略和方法，确保变革目 标的实现。同时，还可以通过奖励和激励措施来鼓励员工 的积极表现和贡献，进一步推动组织变革的成功实施。
总结词
良好的沟通与协作是组织变革成功的必要条件。
详细描述
组织变革需要各个部门和员工的积极参与和协作。因此，良好的沟通与协作至关重要。 通过及时、透明、有效的沟通，可以消除员工的疑虑和困惑，增强他们对变革的认同感 和参与度。同时，良好的协作可以促进各部门之间的合作，确保变革过程的顺利进行。
有效的培训和开发计划
组织变革的过程
REPORTING
组织诊 断
诊断组织现状
通过调查、访谈和数据分析等方式，全面了解组 织的结构、流程、文化和绩效等方面的情况。
识别问题与挑战
找出组织中存在的问题、瓶颈和与市场、技术等 外部环境不适应的地方，明确变革的必要性。
确定关键因素
分析问题的根本原因，识别影响组织变革的关键 因素，为后续变革措施提供依据。
市场驱动力
客户需求变化
随着市场需求的不断变化， 企业需要调整产品和服务 以满足客户需求，从而推 动组织变革。
竞争环境
市场竞争的加剧促使企业 不断优化组织结构、提高 运营效率，以保持竞争优势。
全球化趋势
全球化使得企业面临更广 泛的竞争和合作机会，推 动组织变革以适应不同文 化和市场环境。
制度驱动力
PART 02
组织变革的驱动力
REPORTING
组织变革与发展课件(PPT70页)
第二阶段：移动，又称变革---指明改变的方向 ，实施变革，使成员形成新的态度和行为
机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的 观点，或确立一种新的态度的最有效的方法， 就是观看其他人是如何做的，并以这些人作为 自己形成新态度或新行为的榜样。 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选 择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问 题的信息。
这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为 、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。
• 现代组织理论认为变动性与稳定性是组织的 基本属性。有效的组织必须根据自身功能和 环境特点保持适当的变动性和稳定性。
• 一个组织的动态平衡包括下列一些方面：① 足够的稳定性，以利于达到目前的目标；② 足够的持续性，以保证在目标或方法上进行 有秩序的变革：③足够的适应性，以对外部 的机会和要求以及内部的变化情况做出反应； ④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富 于主动性(实行变革)。
•
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行
5.26.20215.26.202108:3008:3008:30:5708:30:57
• ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。
• ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。
• ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
第9章_组织变革
2019年11月23日12时
17
20分
组织发展的定义
• 组织发展指将行为科学知识应用在根据计划发展、改进和加强那 些促进组织有效性的战略、结构和过程上。
• 组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织的中进 行有计划的变革的过程。组织发展指的是在外部或内部的行为科 学顾问，或有时被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解 决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。
管理人员支持的长远工作计划；它通过对企业文化，尤其是对正 式或临时工作小组和小组间的文化，进行共同有效的分析和组织 管理，达到改善组织状况，解决问题并更新发展的目的。 • 解决问题过程是指应付企业生产环境中产生危险迹象和机遇的方 法；更新发展的过程是指管理人员根据环境的变化对解决问题的 方法所作的调整；共同管理是指管理人员不考虑结构层次，让员 工在决策中发挥更大的作用；工作小组的建立和授予员工更多的 职权，有利于促进组织内部的相互合作。
2019年11月23日12时
7
20分
• 每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其 特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用 一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。
（1）创业阶段：组织处于幼年期，规模小，人心齐，关系简 单，一切由创业者决策指挥。因创业者一般是“业务型“， 不擅管理，于是到了这个阶段的后期， 一场“领导力危机” 引发第一次组织变革，标志着第一阶段的结束。
（3）技术变化
• 包括新工艺、新材料、新技术、新设备的出现等。技术变化 不仅会影响到产品，而且会出现新的职业和部门，会带来管 理模式、责权分工和人与人关系的变化。
• 近年来技术复杂、价格昂贵的诊断仪器的发明和使用，使许 多疾病的诊断速度和准确性大大的提高，同时为医院和医疗 机构创造了显著的经济效益。许多工业的生产装配线也经历 了重大的变革，一些技术先进的机器设备与机器人取代了大 量的人工劳动。
组织设计、组织变革与组织文化(ppt 46页)
§3 人员的培训
• 人员培训的目标
– 补充新知识，提炼新技能 – 全面发展能力，提高竞争力 – 转变观念，提高素质 – 交流信息，加强协作
• 人员培训的方法
– 按所在职位不同可分为：新来员工的培训、在职员 工的培训、离职培训
– 按培训目标和内容分：专业知识与技能培训、职务 轮换培训、提升培训、设置助理职务、设置临时职 务
• 查克.巴利是她属下的一个片区主管，已干了4年，其片业绩一直超过其 它4片。
• 苏珊与查克谈话，祝福并谈及顶替者问题。将一小片负责人调换到查克 管区。
• 职务说明书中的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量 的标准；监督商店经理并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收 入和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货； 与供应商协商广告宣传方案；以及参与工会谈判。
复习题
1. 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效？为什么？
2. 权力的五种来源是什么？管理者可以采取哪些方式 进行部门化？解释技术分类框架，并讨论对组织设 计的意义。
3. 在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织 有是在什么条件下最有效？
4. 讨论题
5. 你能调和这两种主张吗？（1）组织应尽可能减少层 次以增进协调；（2）组织应保持窄小的管理跨度以 促进控制。
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 澳大利亚市场部
生产部 营销部 人事部 财务部 图8-5 按地域划分的部门化组织
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
图8-6 按顾客划分的部门化组织
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第3篇组织变革与未来
第9章设计未来的组织
第3节新型的组织结构设计形式
一、未来组织设计的趋势
二、学习型组织
三、无边界组织
一、未来组织设计的趋势
（1）集成性
不论何种新型组织，都是以网络集成的方式建立起来的，是多家企业围绕一种或几种产品或某种服务结成联盟，优势互补，各自发挥优势，共同开拓市场或巩固已经拥有的市场份额。
（2）敏捷性
新型组织突出表现是对市场的灵活反应，能够很好地把握市场变化和发展机遇，利用企业网络迅速占领市场。
（3）契约性
新型组织是通过契约方式建立的联盟，加盟者必须严格遵守合同规定和游戏规则，一次失信，就永远不能进入联盟。
（4）时效性
新型组织是一种动态的联盟，随市场机遇而诞生，随市场机遇结束而解体，实现成员的充分自治，保证各自的独立性和动态性在高速发展的世界经济中，新型组织的发展前景日益广阔，越来越多的企业组织起来，联合起来是一种必然的趋势。