精益六西格玛介绍PPT课件
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六西格玛管理课件PPT(75页)
随机抽样
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 隐藏成本约占销售额的16%~35%
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
西格玛管理产生的时代背景。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
1999：开始呈指数增长。
每天辛苦工作，却不见绩效好转
2 质量管理的发展
4 六西格玛的概念和作用
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ付、安全）
精益六西格玛分析手法课件
因果图也称为鱼骨图，是一种用于表示因果关系的图形工具。
通过因果图，可以分析和表示一个结果或目标与其相关的影响因素之间的关系。因果图有助于识别潜在的原因和解决方案，帮助团队聚焦于问题的根本原因。
直方图是一种用于表示数据分布的图形工具。
通过直方图，可以展示数据的频数、频率或概率分布。直方图有助于识别数据的中心趋势、离散程度和异常值，为进一步的数据分析和改进提供基础。
定义（Define）
明确问题，确定改进目标。
测量（Measure）
收集数据，评估当前过程能力。
分析（Analyze）
分析数据，识别关键影响因素。
设计（Design）
设计新的过程或产品，优化解决方案。
验证（Validate）
验证新设计的有效性，确保达到预期目标。
03
04
05
系统方法
采用系统方法论，综合考虑整个产品或过程的生命周期。
详细描述
价值流分析是一种系统性的方法，用于评估产品或服务从概念到交付给客户的整个过程中的所有活动。它可以帮助企业识别哪些活动是增值的，哪些活动是不必要的，从而优化流程并降低成本。
总结词
总结词
5S管理是一种现场管理方法，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面。
详细描述
5S管理是精益生产中的重要工具，用于提高工作效率、减少浪费并确保工作场所的安全。通过整理、整顿和清扫，企业可以保持工作区域的整洁和有序，从而提高生产效率和产品质量。
根据监控结果，及时调整控制计划，确保改进成果的持续性和稳定性。
调整控制计划
05
CHAPTER
精益六西格玛工具与技术
VS
流程图是一种可视化工具，用于表示一个过程或系统的各个步骤和活动。
通过因果图，可以分析和表示一个结果或目标与其相关的影响因素之间的关系。因果图有助于识别潜在的原因和解决方案，帮助团队聚焦于问题的根本原因。
直方图是一种用于表示数据分布的图形工具。
通过直方图，可以展示数据的频数、频率或概率分布。直方图有助于识别数据的中心趋势、离散程度和异常值，为进一步的数据分析和改进提供基础。
定义（Define）
明确问题，确定改进目标。
测量（Measure）
收集数据，评估当前过程能力。
分析（Analyze）
分析数据，识别关键影响因素。
设计（Design）
设计新的过程或产品，优化解决方案。
验证（Validate）
验证新设计的有效性，确保达到预期目标。
03
04
05
系统方法
采用系统方法论，综合考虑整个产品或过程的生命周期。
详细描述
价值流分析是一种系统性的方法，用于评估产品或服务从概念到交付给客户的整个过程中的所有活动。它可以帮助企业识别哪些活动是增值的，哪些活动是不必要的，从而优化流程并降低成本。
总结词
总结词
5S管理是一种现场管理方法，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面。
详细描述
5S管理是精益生产中的重要工具，用于提高工作效率、减少浪费并确保工作场所的安全。通过整理、整顿和清扫，企业可以保持工作区域的整洁和有序，从而提高生产效率和产品质量。
根据监控结果，及时调整控制计划，确保改进成果的持续性和稳定性。
调整控制计划
05
CHAPTER
精益六西格玛工具与技术
VS
流程图是一种可视化工具，用于表示一个过程或系统的各个步骤和活动。
精益培训精益六西格玛介绍课件
精益六西格玛的流程图
精益六西格玛的流程图通常包括以下步骤
01
2. 测量阶段：收集和分析数据，了解现状 和问题。
03
02
1. 定义阶段：明确项目目标和范围，找出关 键问题点。
04
3. 分析阶段：通过数据和流程图等手段， 找出问题的根本原因。
4. 改进阶段：针对找出的根本原因，制定 并实施改进方案。
05
精益培训强调持续改进和优化，鼓励员工 不断学习和实践，通过反馈和评估，不断 完善工作流程和管理方式。
02
精益六西格玛介绍
什么是精益六西格玛
精益六西格玛是一种综合的管理方法，旨在提高流程效率、 减少浪费和降低变异。它结合了精益生产的原则和六西格玛 的统计工具，以实现持续改进和卓越运营。
精益六西格玛强调从顾客需求出发，消除浪费，追求流程的 完美和持续改进。通过采用数据分析和统计方法，识别问题 并采取有效的改进措施，以实现更高的质量、更低的成本和 更快的交货期。
精益六西格玛在医疗机构中应用，提高 了医疗质量和效率，改善了患者体验。
VS
详细描述
该医疗机构引入精益六西格玛管理方法， 通过对医疗流程的优化和改进，减少了等 待时间和提高了医疗质量。同时，通过改 善患者体验和增加患者满意度，医疗机构 增加了市场份额和影响力。
05
精益六西格玛的未来趋势与挑战
未来趋势
精益六西格玛的常用工具
流程图
用于描述和分析流程 ，有助于找出问题点 和潜在的改进点。
因果图
用于分析问题的因果 关系，帮助找出问题 的根本原因。
直方图
用于展示数据的分布 情况，帮助发现数据 的异常和规律。
箱线图
用于展示数据的四分 位数和异常值，帮助 发现数据的异常和离 散情况。
六西格玛基础知识课件(精益生产)
定义 测量 分析 改进 控制
3、什么是CTQ和Y
CTQ ( Critical To Quality ) : 关键质量特性 其反映产品、服务满足客户需求的能力和水平，建立客户与内部联系
管理技术
13
定义 测量 分析 改进 控制
CTQ与Y举例
服务不及时
服务的及时性
服务的效应时间
呼叫接收者必须应 答所有呼叫
管理技术
10
定义 测量 分析 改进 控制
1、什么是质量
一组固有特性满足要求的程度。 产品质量、经营质量、工作质量。
管理技术
11
定义 测量 分析 改进 控制
2、什么是VOC
VOC ( Voice Of Customer ) : 客户需求，客户的声音 你的客户有哪些？他们对你的要求是什么？
管理技术
12
目录
第一部分 六西格玛DMAIC模式—定义阶段
第二部分 六西格玛DMAIC模式—测量阶段
第三部分 六西格玛DMAIC模式—分析阶段
第四部分 六西格玛DMAIC模式—改进阶段
第五部分 六西格玛DMAIC模式—控制阶段
第六部分 六西格玛案例分享
管理技术
1
学习目标
通过六西格玛基础知识的学习，我们期待与您一起获得：
σ Level 6 5 4
% 99.99966 99.9767 99.379
PPM 3.4 233 6,210
n
xi 2
i1
n
3
93.3193
66,807
2
69.1463
308,537
合格率
不合格率
管理技术
5
课程回顾
2、6 思想渊源
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
《精益六西格玛》课件
六西格玛方法
1 数据驱动
依靠数据分析和测量，管理和改进过程，优化质量和绩效。
2 标准化
建立标准化的工作方法和流程，确保稳定的质量和结果。
3 缺陷预防
通过改进流程和减少变异性，预防产品和过程中的缺陷。
企业管理的意义
提高效率
优化流程、消除浪费，提高生产效率和资源 利用率。
降低成本
通过提高效率和质量，降低生产成本和运营 成本。
《精益六西格玛》PPT课 件
精益六西格玛是一种综合管理方法，结合生产制造中的精益思想和质量管理 中的六西格玛方法，对企业管理具有重要意义。
精益思想
1 极致效率
通过消除浪费、提高流程效率，实现最大价值的创造。
2 持续改进
不断追求卓越，挑战现有做法，改进质量和效率。
3 员工参与
鼓励员工参与问题的解决和过程的改进，发挥团队的智慧和创造力。
参考文献
1. Womack, J. P.《精益生产》。机械工业出版社。 2. Pyzdek, T. (2014).《六西格玛手册》。机械工业出版社。 3. Liker, J. K., & Meier, D. (2006).《精益台湾》。电子工业出版社。
3
案例三：金融服务
通过改进业务流程和降低错误率，提升服务质量和客户体验。
结论与总结
精益六西格玛是一种高效的管理方法，可以帮助企业提升效率、提高质量、 降低成本。通过采用精益思想和六西格玛方法，企业能够实现持续改进和持 续竞争优势。
掌握精益六西格玛，提升企业竞争力
了解更多关于精益六西格玛的内容，培养持续改进的意识，从而在竞争激烈的市场中取得成功。
质量改进
降低产品和服务的缺陷率，提升客户满意度 和忠诚度。
精益六西格玛(绝绝对好看)
精益六西格玛
第八章 精益六西格玛
精益生产LP（lean production）
精益六西格玛LSS（Lean six sigma）
一、精益生产（LP）
精益生产(LP)是利用杜绝浪费和无间断的作业流 程──而非分批和排队等候──的一种生产方式。 精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。 精益生产------“精”表示精良、精确、精美； “益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时 制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零 库存进军。 精益生产把重点放在减少浪费，借此提升整体顾 客价值。
原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验 只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不 出差错。因此，应将品质融入设计、流程和制造 当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一 次做对。
原则
原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数 量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照 销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的 平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过 去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或 MRPⅡ则更容易达成企业外部的物资拉动。
精益生产体系
精益生产
供 应 链 管 理 约 束 理 论 快 速 换 模 准 时 制 生 产 看 板
目 标 管 理 /5S
工业工程
全 面 生 产 维 护
防 错 设 计
全 面 质 量 管 理
顾 客 导 向
/
精益工具
目视管理 防错设计 标准化工作 快速换模
工时方案
工位 工时（S） 方法1 1 2 45 40 53 53 方法2 59 56 方法3 66.25 66.25 目标 60 60 ···
第八章 精益六西格玛
精益生产LP（lean production）
精益六西格玛LSS（Lean six sigma）
一、精益生产（LP）
精益生产(LP)是利用杜绝浪费和无间断的作业流 程──而非分批和排队等候──的一种生产方式。 精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。 精益生产------“精”表示精良、精确、精美； “益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时 制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零 库存进军。 精益生产把重点放在减少浪费，借此提升整体顾 客价值。
原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验 只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不 出差错。因此，应将品质融入设计、流程和制造 当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一 次做对。
原则
原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数 量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照 销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的 平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过 去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或 MRPⅡ则更容易达成企业外部的物资拉动。
精益生产体系
精益生产
供 应 链 管 理 约 束 理 论 快 速 换 模 准 时 制 生 产 看 板
目 标 管 理 /5S
工业工程
全 面 生 产 维 护
防 错 设 计
全 面 质 量 管 理
顾 客 导 向
/
精益工具
目视管理 防错设计 标准化工作 快速换模
工时方案
工位 工时（S） 方法1 1 2 45 40 53 53 方法2 59 56 方法3 66.25 66.25 目标 60 60 ···
(完整)六西格玛简介精品PPT资料精品PPT资料
六西格玛简介
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
简介
六西格玛 ---- 一个统计学的概念
σ是希腊字母里的一个字母。 专业术语“σ”定义为标准偏差----用来描述我们要研究的特性值相对于其平均值的偏离程度。 对于一个过程来说，“σ”是一个度量单位，它显示过程的稳定性如果？“σ”越大，说明过 程执行情况越不好，过程越不稳定。
• 全面改进业务的方法。
人员，方法，设备，材料，测量
西格玛是对完好度的一项衡量内容。
• 通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响
• 相当于百万之3.4的缺陷率。
和其他不必要的波动来推业务过程的改进。
六西格玛（Six Sigma）作为一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史 密斯（Bill Smith)于1986年提出的。
6个西格玛 5个西格玛 4个西格玛 3个西格玛 2个西格玛 1个西格玛
3.4失误/百万机会
意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
230失误/百万机会
优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
6,210失误/百万机会
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
66,800失误/百万机会
意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
“重复性”和“再现性”认可新这经个测济量环系统境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
烤几只“正常”状况下的面包
专注于缺陷(就是分数<7)
需要验证我们的温度表的准确性
也许5西格玛就足够好了！六西格玛 衡量：
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
六西格玛方法：
输出：确定关键少数X的工差
确建定立并 Y和确关认键目X标直的接规的范函限数•关系以西格玛为尺度的衡量水平，其中
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
简介
六西格玛 ---- 一个统计学的概念
σ是希腊字母里的一个字母。 专业术语“σ”定义为标准偏差----用来描述我们要研究的特性值相对于其平均值的偏离程度。 对于一个过程来说，“σ”是一个度量单位，它显示过程的稳定性如果？“σ”越大，说明过 程执行情况越不好，过程越不稳定。
• 全面改进业务的方法。
人员，方法，设备，材料，测量
西格玛是对完好度的一项衡量内容。
• 通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响
• 相当于百万之3.4的缺陷率。
和其他不必要的波动来推业务过程的改进。
六西格玛（Six Sigma）作为一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史 密斯（Bill Smith)于1986年提出的。
6个西格玛 5个西格玛 4个西格玛 3个西格玛 2个西格玛 1个西格玛
3.4失误/百万机会
意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
230失误/百万机会
优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
6,210失误/百万机会
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
66,800失误/百万机会
意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
“重复性”和“再现性”认可新这经个测济量环系统境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
烤几只“正常”状况下的面包
专注于缺陷(就是分数<7)
需要验证我们的温度表的准确性
也许5西格玛就足够好了！六西格玛 衡量：
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
六西格玛方法：
输出：确定关键少数X的工差
确建定立并 Y和确关认键目X标直的接规的范函限数•关系以西格玛为尺度的衡量水平，其中
《精益六西格玛》课件
帕累托图
总结词
帕累托图是一种条形图，用于表示各个因素对总体的影响程度。
详细描述
帕累托图可以帮助团队成员识别哪些因素对总体结果影响最大，从而优先处理这些因素。在精益六西 格玛中，帕累托图用于优先处理关键的质量问题和改进机会。
因果图
总结词
因果图是一种表示因果关系的图形工具。
详细描述
因果图可以帮助团队成员系统地思考各种因素之间的因果关系，从而更好地理解问题的 本质和解决方案。在精益六西格玛中，因果图用于识别和解决潜在的问题和改进机会。
步优化。
监控关键质量特性
02 通过有效的监控手段，持续跟踪关键质量特性的表现
，及时发现异常并采取相应措施。
标准化操作
03
将改进后的操作标准化，确保团队成员都能够按照统
一的标准进行操作，提高流程的稳定性和可靠性。
03
精益六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是一种可视化工具，用于表示一个过程或系统的流程 。
案例二：某零售企业提高客户满意度
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过精益六西格玛项目，该零售企业提升了客户满意度， 增加了市场份额。
某零售企业为了提高客户满意度，采用精益六西格玛方法 对销售和服务流程进行改进。通过收集和分析客户反馈， 识别问题并进行改进，同时优化内部流程和员工培训，最 终实现了客户满意度的提升和市场份的提高。
改进阶段
实施改进措施
按照实施计划，采取有效的改进措施，解决根本原因 ，提升关键质量特性。
验证改进效果
通过实验和对比分析，验证改进措施的有效性，确保 达到预期的改进目标。
优化流程
根据改进效果，进一步优化流程，提高工作效率和产 品质量。
精益六西格玛基础知识分享课件
精益六西格玛强调以客户为中心，通过跨职能团队合作，利用数据和分析来解决问 题和实现改进。
精益六西格玛的核心是消除浪费、减少变异和持续改进，以实现卓越运营和最大化 客户价值。
精益六西格玛的起源和发展
精益生产起源于20世纪50年代的 日本丰田汽车公司，旨在通过消 除浪费和提高效率来降低成本和
提高质量。
制造业中的浪费和缺陷
精益六西格玛可以帮助制造业企业识别和消除生产过程中的浪费 和缺陷，提高生产效率和产品质量。
供应链管理
精益六西格玛可以优化供应链管理，减少库存和运输成本，提高交 货速度和客户满意度。
工艺流程改进
精益六西格玛可以分析工艺流程中的瓶颈和问题，提出改进措施， 提高生产效率和产品质量。
精益六西格玛在服务业的应用
从传统制造业向服务业等更多领域拓展
随着服务业的快速发展，精益六西格玛将逐渐向医疗、金融、教育等更多领域拓展，提高 服务质量和效率，满足日益增长的需求。
与其他管理方法融合发展
精益六西格玛将进一步与项目管理、敏捷开发、供应链管理、人力资源管理等其他管理方 法融合发展，形成更加完善、综合的管理体系，提高企业的整体竞争力。
持续改进
不断寻求改进机会并付诸实践， 以实现卓越运营。
团队合作
跨职能团队合作，共同解决问题 和实现改进。
尊重员工
尊重员工的想法和贡献，为员工 提供培训和发展机会。
质量第一
关注质量，追求零缺陷和持续改进。
数据驱动
基于数据和分析进行决策，以实 现科学和精确的管理。
PART 02
精益六西格玛的主要工具 和技术
鼓励听众积极参与精益六西格玛 的学习和实践，可以通过参加培 训课程、阅读相关书籍、参与实
际项目等方式进行。
精益六西格玛的核心是消除浪费、减少变异和持续改进，以实现卓越运营和最大化 客户价值。
精益六西格玛的起源和发展
精益生产起源于20世纪50年代的 日本丰田汽车公司，旨在通过消 除浪费和提高效率来降低成本和
提高质量。
制造业中的浪费和缺陷
精益六西格玛可以帮助制造业企业识别和消除生产过程中的浪费 和缺陷，提高生产效率和产品质量。
供应链管理
精益六西格玛可以优化供应链管理，减少库存和运输成本，提高交 货速度和客户满意度。
工艺流程改进
精益六西格玛可以分析工艺流程中的瓶颈和问题，提出改进措施， 提高生产效率和产品质量。
精益六西格玛在服务业的应用
从传统制造业向服务业等更多领域拓展
随着服务业的快速发展，精益六西格玛将逐渐向医疗、金融、教育等更多领域拓展，提高 服务质量和效率，满足日益增长的需求。
与其他管理方法融合发展
精益六西格玛将进一步与项目管理、敏捷开发、供应链管理、人力资源管理等其他管理方 法融合发展，形成更加完善、综合的管理体系，提高企业的整体竞争力。
持续改进
不断寻求改进机会并付诸实践， 以实现卓越运营。
团队合作
跨职能团队合作，共同解决问题 和实现改进。
尊重员工
尊重员工的想法和贡献，为员工 提供培训和发展机会。
质量第一
关注质量，追求零缺陷和持续改进。
数据驱动
基于数据和分析进行决策，以实 现科学和精确的管理。
PART 02
精益六西格玛的主要工具 和技术
鼓励听众积极参与精益六西格玛 的学习和实践，可以通过参加培 训课程、阅读相关书籍、参与实
际项目等方式进行。
六西格玛介绍解读课件
通过各种监控和控制方法，确保 过程稳定性和产品质量的持续性 。
将改进后的操作标准化，确保团 队成员能够按照统一的标准进行 操作和管理。
04
六西格玛的效益与价值
提高产品质量
减少缺陷和误差
六西格玛管理通过严格的数据分析和 流程改进，能够显著减少产品中的缺 陷和误差，提高产品的一次性合格率 。
优化产品设计
六西格玛方法鼓励跨部门团队合作， 从多角度审视产品设计，从而发现并 改进潜在的问题，提升产品设计的合 理性和可靠性。
降低成本
减少浪费和返工
六西格玛注重流程优化和减少浪费，通过消除不必要的过程和减少产品缺陷，降低生产 成本和返工成本。
提高生产效率
六西格玛管理有助于提高生产线的稳定性和效率，减少停机和等待时间，从而降低单位 产品的制造成本。
跨部门协作与沟通
总结词
六西格玛的实施往往涉及多个部门，因此，良好的跨 部门协作与沟通至关重要。
详细描述
建立有效的沟通机制，促进不同部门之间的信息交流和 经验分享。通过定期召开跨部门会议、团队建设活动等 方式，加强团队之间的联系和合作。同时，鼓励员工提 出改进意见和建议，促进跨部门的知识共享和创新。
帕累托图可以帮助团队识别最常见或最严重的问题，并优先处理这些问题。它通常由横轴和纵轴组成，横轴表示事件或问题 的类型，纵轴表示发生频率或严重程度。通过分析帕累托图，团队可以确定哪些问题需要优先解决，并制定相应的改进措施 。
直方图
直方图是一种柱状图，用于展示数据的分布 情况，包括数据的最大值、最小值、平均值 、中位数等统计指标。
提升客户满意度
提高客户忠诚度
六西格玛关注客户需求和反馈，通过改进产 品和服务质量，增强客户满意度，进而提高 客户忠诚度。
精益六西格玛培训方法PPT(共35页).ppt
? 制造不良品浪费
21
? 过多半成品待加工，或者物料库存过多 ? 生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
精益生产的思维 过多库存浪费
10
项目定义的组成部分
3、主要衡量指标（Y） 4、预期财务效果及其影响
六西格玛方法和工具
11
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
1、确定顾客 谁收到流程输出？
2、定义客户的期望和需要 询问顾客 从顾客的角度想一想 对顾客的期望进行排序或安排优先级
12
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
15
1、何谓精益生产方式
精益概述
L P ean roduction 精益生产
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业 通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优 势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年 的汽车贸易战。
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 “精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
17
精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括： 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员； 推进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产； 推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
完美
没有任何事物 是完美的 不断改进
价值
站在客户 的立场上
精益生产
价值流
从接单到发货 过程的一切活动
21
? 过多半成品待加工，或者物料库存过多 ? 生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
精益生产的思维 过多库存浪费
10
项目定义的组成部分
3、主要衡量指标（Y） 4、预期财务效果及其影响
六西格玛方法和工具
11
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
1、确定顾客 谁收到流程输出？
2、定义客户的期望和需要 询问顾客 从顾客的角度想一想 对顾客的期望进行排序或安排优先级
12
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
15
1、何谓精益生产方式
精益概述
L P ean roduction 精益生产
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业 通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优 势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年 的汽车贸易战。
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 “精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
17
精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括： 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员； 推进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产； 推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
完美
没有任何事物 是完美的 不断改进
价值
站在客户 的立场上
精益生产
价值流
从接单到发货 过程的一切活动
6SIGMA精益管理(精品PPT)
1996年后，ABB、西门子等商业机构采用并开展； 到现在已是国际上炙手可热的管理模式 现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六 西格玛管理法 中国海尔、宝钢、洪都、江铃
第四页，共八十六页。
六西格玛管理(guǎnlǐ)
六西格玛管理(guǎnlǐ)的由来与开展
• 美国 ： 13年前3σ至 目前5σ
6 Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续开展 能力的经营策略。
它希望到达的目标：六西格玛，意味着每一百万个时机中 只有3.4个错误或故障。
第十三页，共八十六页。
什么(shén me)是六西格玛管 理？
6σ管理的特点 1、以顾客满意为关注(guānzhù)焦点——CTO
2、以工程为驱动力——工程管理 3、强调对业绩和过程的度量——CSI/COPQ
USL
六西格玛管理(guǎnlǐ)
图示六西格玛水平
(shuǐpíng) 事件的概论(gàilùn)积分：
曲线下面的总面积＝100％
均值 拐点
第二十一页，共八十六页。
六西格玛管理
分布(fēnbù)曲线越窄，意 味着落在USL和LSL之间
越多；
LSL 下偏差
：标准偏差，主要描述一
概率分布的离散程度；
六西格玛管理(guǎnlǐ)
1.六西格玛管理由来(yóuliá)与开 展
第三页，共八十六页。
六西格玛管理(guǎnlǐ)
六西格玛管理(guǎnlǐ)的由来与开展
1987年 六西格玛管理最先由MOTOROLA提出(tí chū)并实 施；
1996年 通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重 大成功创新
P
Process
O
Output
第四页，共八十六页。
六西格玛管理(guǎnlǐ)
六西格玛管理(guǎnlǐ)的由来与开展
• 美国 ： 13年前3σ至 目前5σ
6 Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续开展 能力的经营策略。
它希望到达的目标：六西格玛，意味着每一百万个时机中 只有3.4个错误或故障。
第十三页，共八十六页。
什么(shén me)是六西格玛管 理？
6σ管理的特点 1、以顾客满意为关注(guānzhù)焦点——CTO
2、以工程为驱动力——工程管理 3、强调对业绩和过程的度量——CSI/COPQ
USL
六西格玛管理(guǎnlǐ)
图示六西格玛水平
(shuǐpíng) 事件的概论(gàilùn)积分：
曲线下面的总面积＝100％
均值 拐点
第二十一页，共八十六页。
六西格玛管理
分布(fēnbù)曲线越窄，意 味着落在USL和LSL之间
越多；
LSL 下偏差
：标准偏差，主要描述一
概率分布的离散程度；
六西格玛管理(guǎnlǐ)
1.六西格玛管理由来(yóuliá)与开 展
第三页，共八十六页。
六西格玛管理(guǎnlǐ)
六西格玛管理(guǎnlǐ)的由来与开展
1987年 六西格玛管理最先由MOTOROLA提出(tí chū)并实 施；
1996年 通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重 大成功创新
P
Process
O
Output
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5.持续改进，不断追求尽 善尽美
2. 识别从订单到交付过程 一切有价值的活动
2
识别价值流
3.产品、服务和信息通 过流程从一端到另一端 让价值流动起来
3
建立流动
4
实施拉动
4.按照客户需求的节 奏拉动流程运转
消除浪费 ·降低成本 ·改进质量 · 缩短生产周期 ·满足客户需求
总结: 精益哲学 - 5 P
• 丰田英二 (1950)
• Toyota Production System: Beyond LargeScale Production, 1988
丰田生产方式的起源
• 1949年，日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出：并 不是美国人付了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的 浪费和不合理。
什么是精益改善?
缩短周期
通过
消除浪费
什么是浪费?
任何没有增值的事情
-- 任何占用时间, 但不能为顾客创造价值者
精益生产 – 策略
• 精益生产 :
是基于只要有生产的地方就有浪费的前提下的一 套系统的管理方法
• 精益生产的目标: 从以下几个方面着手全面消 除浪费
• 明确定义浪费 (Muda) • 确认浪费源头 • 计划消除浪费 • 建立永久控制方法, 预防浪费再次发生
Taiichi Ohno 大野耐一
Shigeo Shingo 新乡重夫
“One thing you can’t recycle is wasted time.”
您无法回收的一件东西就是被浪费的时间
Taiichi Ohno大野耐一
丰田生产方式的兴起
1982年，通用公司人均生产6 辆汽车，人均利润1千4百美 元，而丰田公司人均生产55 辆汽车，人均利润1.4万美元。
• 长期理念 (Philosophy)
-须以长期理念为基础即便牺牲短期财务目标也在所不惜
• 杜绝浪费的流程(Process)
-流程导向企业
• 藉由员工(People)与事业伙伴(Partner)的发展为组织 创造价值
-企业建造的是人员不是产品
• 持续学习解决根本问题(Problem) - 学习的重心在于辨识问题的根源并预防再发
1984年，通用公司为了学习 丰田生产方式，与丰田公司 合资兴建NUMMI公司。
丰田生产方式的研究
➢ 国际汽车业研究计划 - IMVP （Internaltional Motor Vehicles Programme）
• 地点：麻省理工学院, • 时间：1985-1990, • 花费：500万美金 • 领导者：詹姆斯.P.沃麦克，
1950年战后的日本
1950年的丰田汽车
丰田汽车生产系统
父亲遗嘱：“我做织布机，你做汽车，你要和 我一样，通过发明创造为国效力。”
SHIIKIRO TOYODA
• 丰田佐吉(1926-丰田自动织布 厂工厂)
- 现地现物, 自働化 (Autonomation)
• 丰田喜一郎(1930-丰田汽车)
- 即时生产 (JIT)
丹尼尔.T.琼斯 丹尼尔.路斯
• 在如下汽车工业领域进行的全球“标杆研究” : • 产品研发 • 供应链管理 • 制造运营Manufacturing operations • 客户关系
结论: 日本制造厂商在每一方面大大领先。
精益生产 vs. 规模生产
• GM (General Motors) Framingham 装配厂 与 Toyota Takaoka 装配厂比较, 1986
工序价值分析 （VA/NVA)
八大浪费 （DOTWIMP+）
精益改善工具
现场组织 ( 5S )
错误防范 Poka Yoke
现地现物 Genchi Genbutsu
(标准操作)
精益改善
快速改变 Quick
Changeover
看板 Kanban
精益5大原则
1 .站在客户立场 思考价值
1
确定价值
5
尽善尽美
精益简介 Lean
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
精益生产的历史背景
• 时代背景
• 日本市场需求: 汽车市场需求小, 但车种类型广泛 • 日本的组织文化: 高度有组织的劳动力及严格限制解聘 • 政府保护: 日本政府明令禁止外国投资汽车工业
明确定义浪费
一切都是为了消除浪费!
过度加工 缺陷 Processing Defects
库存
Inventory
浪费的类型
过量生产
Over production
Waiting
Motion
等待
Transportation
动作
运输
Muda
(浪费)
让我们一起来寻找身边的浪费，打一 场消除浪费的持久战！
明确定义浪费
六西格玛之父-Bill Smith
1984 - 1988
▪ Bill Smith:六西
格玛之父
遗
▪ # non-
漏
conformities
的
correlated with product performed in its
六西格玛历史
六西格玛緣起
Dr. Mikel Harry: 六西格玛教父
• 1952, Indiana, USA • 1973, Bachelor, Ball State Univ. • 1981, Master, Ball State Univ. • 1984, Doctor, Arizona State Univ. • 1994, Co-Founder, Six Sigma Academy • 2003, Six Sigma Management每一辆车平均组装 空间
平均库存时间
每百台汽车的组装 缺陷
GM
40.7 Hrs 8.1 平方呎
2 weeks 130
Toyota
18.0 Hrs 4.8 平方呎
2 hours 45
从TPS到Lean
1943 - 1978
1978
1992
S h in g iju ts u
1996
Lean
退货 维修 检验 报废 重工
有形可算之成本
频繁的设计变更 反应时间过长 组织改造
订单流失 交期延误
无形难估之成本
品牌形象受损
行政资源 更多的教育训练
库存成本增加 低落的士气
看得见的质量成本只是冰山之一角
精益分析工具
价值流图 ( VSM )
线平衡图 （Line balance）
物理流图 (Spaghetti Diagrams)
2. 识别从订单到交付过程 一切有价值的活动
2
识别价值流
3.产品、服务和信息通 过流程从一端到另一端 让价值流动起来
3
建立流动
4
实施拉动
4.按照客户需求的节 奏拉动流程运转
消除浪费 ·降低成本 ·改进质量 · 缩短生产周期 ·满足客户需求
总结: 精益哲学 - 5 P
• 丰田英二 (1950)
• Toyota Production System: Beyond LargeScale Production, 1988
丰田生产方式的起源
• 1949年，日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出：并 不是美国人付了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的 浪费和不合理。
什么是精益改善?
缩短周期
通过
消除浪费
什么是浪费?
任何没有增值的事情
-- 任何占用时间, 但不能为顾客创造价值者
精益生产 – 策略
• 精益生产 :
是基于只要有生产的地方就有浪费的前提下的一 套系统的管理方法
• 精益生产的目标: 从以下几个方面着手全面消 除浪费
• 明确定义浪费 (Muda) • 确认浪费源头 • 计划消除浪费 • 建立永久控制方法, 预防浪费再次发生
Taiichi Ohno 大野耐一
Shigeo Shingo 新乡重夫
“One thing you can’t recycle is wasted time.”
您无法回收的一件东西就是被浪费的时间
Taiichi Ohno大野耐一
丰田生产方式的兴起
1982年，通用公司人均生产6 辆汽车，人均利润1千4百美 元，而丰田公司人均生产55 辆汽车，人均利润1.4万美元。
• 长期理念 (Philosophy)
-须以长期理念为基础即便牺牲短期财务目标也在所不惜
• 杜绝浪费的流程(Process)
-流程导向企业
• 藉由员工(People)与事业伙伴(Partner)的发展为组织 创造价值
-企业建造的是人员不是产品
• 持续学习解决根本问题(Problem) - 学习的重心在于辨识问题的根源并预防再发
1984年，通用公司为了学习 丰田生产方式，与丰田公司 合资兴建NUMMI公司。
丰田生产方式的研究
➢ 国际汽车业研究计划 - IMVP （Internaltional Motor Vehicles Programme）
• 地点：麻省理工学院, • 时间：1985-1990, • 花费：500万美金 • 领导者：詹姆斯.P.沃麦克，
1950年战后的日本
1950年的丰田汽车
丰田汽车生产系统
父亲遗嘱：“我做织布机，你做汽车，你要和 我一样，通过发明创造为国效力。”
SHIIKIRO TOYODA
• 丰田佐吉(1926-丰田自动织布 厂工厂)
- 现地现物, 自働化 (Autonomation)
• 丰田喜一郎(1930-丰田汽车)
- 即时生产 (JIT)
丹尼尔.T.琼斯 丹尼尔.路斯
• 在如下汽车工业领域进行的全球“标杆研究” : • 产品研发 • 供应链管理 • 制造运营Manufacturing operations • 客户关系
结论: 日本制造厂商在每一方面大大领先。
精益生产 vs. 规模生产
• GM (General Motors) Framingham 装配厂 与 Toyota Takaoka 装配厂比较, 1986
工序价值分析 （VA/NVA)
八大浪费 （DOTWIMP+）
精益改善工具
现场组织 ( 5S )
错误防范 Poka Yoke
现地现物 Genchi Genbutsu
(标准操作)
精益改善
快速改变 Quick
Changeover
看板 Kanban
精益5大原则
1 .站在客户立场 思考价值
1
确定价值
5
尽善尽美
精益简介 Lean
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
精益生产的历史背景
• 时代背景
• 日本市场需求: 汽车市场需求小, 但车种类型广泛 • 日本的组织文化: 高度有组织的劳动力及严格限制解聘 • 政府保护: 日本政府明令禁止外国投资汽车工业
明确定义浪费
一切都是为了消除浪费!
过度加工 缺陷 Processing Defects
库存
Inventory
浪费的类型
过量生产
Over production
Waiting
Motion
等待
Transportation
动作
运输
Muda
(浪费)
让我们一起来寻找身边的浪费，打一 场消除浪费的持久战！
明确定义浪费
六西格玛之父-Bill Smith
1984 - 1988
▪ Bill Smith:六西
格玛之父
遗
▪ # non-
漏
conformities
的
correlated with product performed in its
六西格玛历史
六西格玛緣起
Dr. Mikel Harry: 六西格玛教父
• 1952, Indiana, USA • 1973, Bachelor, Ball State Univ. • 1981, Master, Ball State Univ. • 1984, Doctor, Arizona State Univ. • 1994, Co-Founder, Six Sigma Academy • 2003, Six Sigma Management每一辆车平均组装 空间
平均库存时间
每百台汽车的组装 缺陷
GM
40.7 Hrs 8.1 平方呎
2 weeks 130
Toyota
18.0 Hrs 4.8 平方呎
2 hours 45
从TPS到Lean
1943 - 1978
1978
1992
S h in g iju ts u
1996
Lean
退货 维修 检验 报废 重工
有形可算之成本
频繁的设计变更 反应时间过长 组织改造
订单流失 交期延误
无形难估之成本
品牌形象受损
行政资源 更多的教育训练
库存成本增加 低落的士气
看得见的质量成本只是冰山之一角
精益分析工具
价值流图 ( VSM )
线平衡图 （Line balance）
物理流图 (Spaghetti Diagrams)