第十六章组织结构的基础(《组织行为学》罗宾斯,中文12

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罗宾斯《组织行为学》中文12版

罗宾斯《组织行为学》中文12版
第3章
态度和工作满意度
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
导入思考题
你对于太空事业、UFO是如何看的? 你如何看待杭州市的公共服务水准? 你对自己的人生是如何设计的? 你喜欢学习吗?
态度构成的三个成分
态度
关于物体、人 物和事件的评 价性陈述.
态度的类型
组织支持感 员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一
种感知和看法。 员工敬业度 主要是指个体对工作的参与度、满意度及工作的热情。
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典型的组织承诺周期理论模型
应用:态度调查
态度调查 通过问卷调查,从员工的反应中得出他们对工作、工作 团队、主管以及整个组织的看法。
评分
劳动力多元化态度的重要性
➢ 培训的投入以帮助员工重新塑造他们的态度:
– 参加多元化培训课程,该课程包括了自我评价阶段和小 组讨论阶段
– 安排不同背景的个体到社区或社会服务中心从事志愿者 工作
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改变态度的方法
对工作不满的反应
逃 兵
积极性
意 见



退出

《组织行为学》罗宾斯 笔记

《组织行为学》罗宾斯 笔记

组织行为学笔记

I 导论

第1章:什么是组织行为学

1、管理者通过别人来完成工作,它们做决策,分配资源,知道别人的行为已达到工作的目标

2、组织是一种有意协调的社会单元,有两个以上的人组成,在一个相对连续的基础上工作,已达到一系列

目标

3、管理职能:计划、组织、领导、控制

4、管理角色:人际的角色、信息的角色、决策的角色

5、管理技能:观念技能、人际技能、概念技能

6、社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升骑着重要作用(社交能力的重要性)

7、组织行为学是一个研究领域,探讨个体、群体、遗迹组织结构对组织内部行为的影响,以便应用这些知

识来改善组织的有效性

8、行为一般是可以预测的,对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段,系统研究可以代替直觉或

本能的感觉

9、组织行为学所面临的挑战与机会:改善质量与生产率(全面质量管理TQM)、改善人际技能、管理劳动力多元化:(组

织构成在性别、种族、国籍方面正变的越来越多样化)、授权:(管理者分类教练、导师、发起人、支持者)、革新与变革处理临时性、员工忠诚性减弱、改善道德行为:(道德困境:决定什么是正确的什么是错误的行动)

10、权变的观点:几乎没有简单的和万能的原理能够解释组织行为

11、开发组织行为学模型:概览(对抽象现实的概括,对某些真是就是贱的简化特征)、因变量【生产率(效

果和效率)、缺勤率、流动率、工作满意度】、自变量(个体,群体,组织)

第2章:回应全球化与文化多元化

1、多元化的普遍性(国内、国际)

2、地球村:(跨国公司、区域合作协定)

3、民族文化:某一具体国家所特有的主要价值观和实践活动

罗宾斯《组织行为学》第12版资料章节16

罗宾斯《组织行为学》第12版资料章节16

什么是组织结构?
•工作专门化 •组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程 度。
• 劳动分工: • 有效地利用员工技能 • 员工通过从事重复性的具体工作提升技能 • 变动工作任务所需的时间的减少提高了生产率 • 专门的培训会更有效 • 允许使用专门的设备
工作专门化的经济性与非经济性
•E X H I B I T 16–2
为什么组织结构存在差异
•有机模型
•结构扁平化,更多运用跨等级、交叉职能的团队进行 工作,组织正规化程度较低, 拥有全面完整的信息网 络(不仅有自上而下的沟通,还使用水平沟通以及自 下 而上的沟通),员工高度参与决策过程。
机械模型与有机模型
•E X H I B I T 16–8
为什么组织结构存在差异 – 战略
•无边界组织 •寻求的是削减命令链,拥有无限的控制跨度,取消 各种职能部门,取而代之的是授权的工作团队。
•T型组织的概念:
•减少公司内部的垂直(层级)界限和水平(部门) 界限; •消除公司与客户和供应商之间的外部屏障。
为什么组织结构存在差异
•机械模型 •广泛的部门化、高度的正规化、有限的 信息网络(主要是自上而下式的沟通) 和基层员工几乎不参与决策。
•创新战略 重视在大程度上的新产品和新服务的推行。
•成本最小化战略 实行严格的成本控制,限制不必要的发明和营销费用 ,压缩销售基本产品的价格。

组织行为学第十六章学习心得

组织行为学第十六章学习心得

《组织行为学》第16章组织结构的基础

学习心得——臧岩兵

每次革命破灭后,留下来的只有烂泥一样的新官僚机制。

——弗兰兹.卡夫卡

一、主要知识点归纳

二、理解展开

在组织设计中,公司目前有3个生产型分公司、3个销售分公司、独立台布分公司,设置了9个职能部门,在其上设置了分管高层。从本质上说公司组织结构应属于(高层)职能制结构。应属于职能制组织结构,从高层上进行职能分配,在目前的组织结构设置中生产型分公司和营销型分公司与职能部门处于同一层次,职能部门对生产和销售分公司的监督职能未体现,一般来说职能部门是公司层面设置的工作部门,是代表公司行使职能管理的,应直接对生产和销售分公司相应工作方面进行指导和监督及考评,应高于生产和销售分公司。但此组织结构中,各分公司和职能部门向其分管领导负责形成命令链,协调层面在高层,但现实中生产和销售的业务协调应在分公司层面,职能部门对分公司监督关系不明朗。此类组织结构会存在协调难问题。

但从组织层次和复杂程度上看,六个分公司和九个职能部门,从总经理、分管领导、分公司和职能部门三个层级,官僚结构。

三、建议措施

1、建议公司在公司层面的组织结构中按矩阵式组织结构设计,在分公司和部门层面根据特点,生产分公司和营销分公司按直线制,职能部门按职能制。

2、公司目前组织结构设计中,应考虑到专业技术型和管理型在组织结构中与工作绩效、工作满意度的关系。对于部门设置和人员配置上,对于职能部门负责人配置上应选用专业技术型,经公司授权直接行使监督管理具体职能,职能部门分管高层应是行政上分管,主要集中在资源管理(人财物)优化和目标实现和绩效管控上。分公司层面上可以考虑取消分管,直接由高层兼任,从行政上分管,并配备副职主要为专业技术型的负责具体业务工作。充分体现“高层领导要做正确的事,中层负责人要正确地做事”通过流程和制度以达到流程管事、

《组织行为学》读书笔记完整版(中)

《组织行为学》读书笔记完整版(中)
– 找到一个“足够好”,可以接受的方案即止。
• 【直觉决策】(intuitive decision making)
– 从经验中提取精华的无意识的过程。 – 可能最不理想的决策方案就是直觉。 – 使用直觉决策的八种情况
13
直接决策案例分析
14
6.4.2 常见的偏见和错误
• 过度自信偏见 • 锚定偏见
《组织行为学》读书笔记完整版(2/3)
作者: 斯蒂芬·罗宾斯 出版社: 中国人民大学出版社 出版年: 2016-12第16版
笔记人:syhoo 2019年06
主要内容
• 第一篇 导论
– 第1章 什么是组织行为学
• 第二篇 个体
– 第2章 组织中的多元化 – 第3章 态度与工作满意度 – 第4章 情绪与心境 – 第5章 人格与价值观 – 第6章 知觉与个体决策 – 第7章 动机概念 – 第8章 动机:从概念到应用
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定,就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断,更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致,并按此评估一件事的可能性
2

斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料

斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料

I.《管理学原理》复习资料

II.第一章:管理导论

1.管理:管理者在特定的环境条件下,以权利为依托,以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制,以实现组织的目标过程。

2.管理者:协调与监管其他人工作,以使组织目标达到的人。

(基层、中层、高层)

3.组织的特点是什么?

•有明确的目标

•精密的结构

•人

4.管理的职能?

计划、组织、领导、控制

5.明茨伯格的管理角色

•人际关系角色(名义领袖、领导者、联络员)

•信息传递角色(监管、宣传、发言)

•决策制度角色(企业家、危机处理者、谈判者)

6.卡茨的管理技能

•技术技能:(工作特定领域的知识和技术)

•人际关系技能(合作、沟通、协调)

•概念技能(思考和表达想法的能力)高层管理者更为重要

其他(管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等

7.承诺升级:决策者做出错误决策时,决策者仍倾向于做出同样的决策

III.第二章决策

1 .决策的过程(八个)

•明确决策标准

•为标准分配权重

•开发备选方案

•分析备选方案

•选择备选方案

•执行备选方案

•评估决策效果

2.管理者决策的方式

•理性假设:问题清晰、不模糊;有实际的目标;方案结果皆可知;最终选择利益最大化•有限理性:受到处理信息能力的限制

•直觉决策:基于感觉、经验

•基于事实

3.决策的分类

•程序化:经常反复出现、性质相近的示例性问题,按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。

•非程序化:针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。

4.决策的条件

•确定性:存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策•风险

《组织行为学》罗宾斯-12版-课后习题答案

《组织行为学》罗宾斯-12版-课后习题答案

第一章什么是组织行为学

一、简答题

1. 从管理者的职能、角色和技能角度,如何理解组织行为学这一概念?

答:管理者的职能包括计划、组织、领导和控制;管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色;管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线,不管它被称为管理者的“领导只能”、“人际交往的角色”,还是“人际技能”,显而易见,管理者要想在工作中有效,就必须开发自己的人际交往技能。对于“人际技能”这一概念,普遍用的学科术语就是——组织行为学。

组织行为学是一个研究领域,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响,目的是应用这些知识改善组织绩效。组织行为学的研究涉及到以下领域:①对领导行为的研究,即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究,从而形成了丰富的领导理论,有利于实现管理者的领导职能;②对个体行为的研究,包括对人性的认识、对个体心理因素的认识,对人的需要的认识及有关激励理论的研究;对群体行为的研究,主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。

概言之,组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用,使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。

2.定义组织行为学,并与管理学进行比较。

答:(1)组织行为学是一个研究领域,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响,目的是应用这些知识改善组织绩效。其含义包含三层:组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性;组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律;组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中的心理和行为规律性的基础上,提高预测、引导、控制人的行为的能力,以达到组织既定的目标。

罗宾斯《组织行为学》(第12版)课后习题详解-第16~19章【圣才出品】

罗宾斯《组织行为学》(第12版)课后习题详解-第16~19章【圣才出品】

罗宾斯《组织行为学》(第12版)课后习题详解-第16~19

章【圣才出品】

第Ⅳ篇组织系统

第16章组织结构的基础

16.1 中文答案详解

一、复习题

1.为什么工作专门化并非提高生产率的不竭之源?

答:工作专门化是指在组织中工作任务被划分成若干步骤来完成的细化程度。工作专门化的实质是,一个人无法完成整个工作,因而需要把工作分解成若干步,每一个个体完成其中一个步骤。其核心就是,每个人专门从事工作活动的一部分,而不是全部活动。

工作专门化并非提高生产率的不竭之源,原因是:在某些工作领域,由于工作专门化而造成的“不经济”因素——表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等,这些因素在很大程度上抵消了它带来的经济优势。这种情况下,通过扩大而不是缩小工作活动的范围,才可以提高劳动生产率。因此,通过让员工从事不同的工作,允许他们从事完整的工作,以及让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中这些方式,会大大提高他们的产出和工作满意度,所以工作专门化并不是提高生产率的不竭之源。

2.管理层可以采取哪些方式进行部门化?

答:部门化是指对工作单元进行合并的基础。管理层可采取五种方式进行部门化,具体如下:

(1)根据职能划分部门,其适用于所有类型的组织。例如,一家制造业的管理者通过把工程、财会、生产、人事和采购方面的专业人员划分到不同部门中来组织工厂;一家医院

拥有的职能部门可能包括研究部、护理部和财务部等。

(2)根据组织生产的产品类型进行工作任务的部门化。例如,宝洁公司就是这样组织它的产品线的。每一项主要的产品(例如,汰渍洗衣粉、帮宝适婴儿、纸尿裤和ChArmin 纸类卫生用品)都由一位高层经营者管辖,他对该产品的全球活动承担所有责任。

《组织行为学》罗宾斯 12版 课后习题答案

《组织行为学》罗宾斯 12版 课后习题答案

第一章什么是组织行为学

一、简答题

1. 从管理者的职能、角色和技能角度,如何理解组织行为学这一概念?

答:管理者的职能包括计划、组织、领导和控制;管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色;管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线,不管它被称为管理者的“领导只能”、“人际交往的角色”,还是“人际技能”,显而易见,管理者要想在工作中有效,就必须开发自己的人际交往技能。对于“人际技能”这一概念,普遍用的学科术语就是——组织行为学。

组织行为学是一个研究领域,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响,目的是应用这些知识改善组织绩效。组织行为学的研究涉及到以下领域:①对领导行为的研究,即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究,从而形成了丰富的领导理论,有利于实现管理者的领导职能;②对个体行为的研究,包括对人性的认识、对个体心理因素的认识,对人的需要的认识及有关激励理论的研究;对群体行为的研究,主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。

概言之,组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用,使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。

2.定义组织行为学,并与管理学进行比较。

答:(1)组织行为学是一个研究领域,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响,目的是应用这些知识改善组织绩效。其含义包含三层:组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性;组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律;组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中的心理和行为规律性的基础上,提高预测、引导、控制人的行为的能力,以达到组织既定的目标。

罗宾斯《组织行为学第16版》完整学习笔记

罗宾斯《组织行为学第16版》完整学习笔记

罗宾斯《组织⾏为学:第16版》笔记

第Ⅰ篇导论

第1章什么是组织⾏为学

1.1 ⼈际技能的重要性

商学院的教授们逐渐意识到理解⼈们的⾏为对管理者有效性的作⽤,并在很多课程设置中,把⼈际技能作为必修课补充进来。

管理者⼈际技能的开发还有助于组织吸引和留住⾼绩效的员⼯。积极的社会关系往往伴随着较⼩的⼯作压⼒和较低的离职意愿。那些懂得如何与管理者进⾏有效对话且表现积极主动的员⼯,更容易得到管理者的信任,因此他们的想法经常能被采纳,⼯作满意度也会进⼀步提⾼。创造令⼈愉悦的⼯作环境似乎还能带来良好的经济效益。

管理者单凭技能是不可能取得成功的,他们还需要良好的⼈际技能。

1.2 管理者做什么

管理者(managers)通过他⼈来完成⼯作。他们通过做决策、分配资源、指导他⼈的活动来实现⼯作⽬标。管理者在组织(organization)中完成他们的⼯作。组织是⼀种⼈们有⽬的地组合起来的社会单元,它由两个或两个以上的个体组成,在⼀个相对连续的基础上运作,以实现⼀个或⼀系列共同⽬标。在这个组织中,监督他⼈的活动,并对实现⽬标承担责任的⼈就是管理者。

1.2.1 管理者的职能

计划、组织、领导和控制。

组织之所以存在是为了达成⼀定的⽬标,所以,必须有⼈来确定这些⽬标,并选择能够达成这些⽬标的⼿段。管理者就是这样的⼈。计划(planning)职能包括:确定组织的⽬标;制定达成这些⽬标的总体战略;把计划分出各种层级,以便对不同的活动惊醒整合和协调。有证据表明,这种职能增加了管理者从低级管理层向⾼级管理层晋升的可能性。

管理者也负责组织结构的设计,我们把这种职能叫做组织(organizing)。包括:决定要完成什么样的任务;谁来承担这些任务;如何把任务进⾏分类;谁向谁报告⼯作以及在什么地⽅做出决策额。

2015《组织行为学》[美]__斯蒂芬·P·罗宾斯_著第12版

2015《组织行为学》[美]__斯蒂芬·P·罗宾斯_著第12版


展。
• 向。
2 梅约(E Mayo)人际关系理论的发表,为 组织行为学的发展奠定了重要基础。
3 组织行为学研究由个体取向转向群体取
• 三、组织行为学的大发展阶段(20世纪30 50

年代)
• 表现为 1、勒温(K Lewin)提出的群体动力理论。
• 。
2、马斯洛(Maslow)提出的需要层次理论
提高组织运行的有效性,
即组织行为学的自变量可以理解为个体行为,群体行为
,组织行为。
而组织行为学的因变量可以包括生产效率、工作的满意 度、工作的流动性、缺勤情况等四项因素。
二、组织行为学研究的主要内容
• 1 个体行为
• 个体是组成组织的基本单元和细胞,直接影响组织的整 体素质。
2020/1/15
学的模型往往是动态的,描述型和抽象性

的模型。

如 勒温所提出的一般行为模式:
B=f(P,E)
B(行为) P(内部力场) E(外部力场)
• 就是一个典型的组织行为动态模型。
第二节 组织行为学的发展过程

中国作为具有五千年光荣历史的文明古国,历来
• 重视对人的心理和行为的分析研究,以孔子为代表的
• 儒家思想以及孙子兵法,历代著名的政治家商鞅、诸
• 葛亮、唐太宗等,对人的行为的研究、治国安邦方面 ,

组织行为学10(组织结构的基础)

组织行为学10(组织结构的基础)
organizationbehavior@126.com
组来自百度文库行为学
第16章 组织结构的基础
区分决定组织结构的六个要素 解释官僚组织的特点 描述矩阵组织结构 解释虚拟组织的特点 总结管理者愿意创建无边界组织的原因 对比机械模型和有机模型的差异 列出对不同组织结构有利的因素 解释不同的组织设计对员工行为的意义


组织设计的一些新方案






团队结构(水平组织):打破部门界限,把决策 权下放到工作团队水平上。 虚拟组织(virtual organization) 如能租用,何必拥有? 外包业务;业务归核化;灵活性。 降低了管理层对企业关键部分的有力控制。 无边界组织(T型组织/技术组织) 削减命令链、无限的控制跨度、取消各种职能部 门、授权的工作团队。 交叉功能团队。
表16-2 战略——结构的关系
战略 创新战略 结构方案 有机结构:结构松散、工作部门化 程度低、正规化程度低、分权化 机械结构:控制严密、广泛的工作 专门化、正规化程度高、高度集权 化 有机结构和机械结构:松紧搭配、 对于目前的活动控制较严、但对创 新活动控制较松
成本最小战略
模仿战略
静态
丰富
简单



开放式讨论题

您相信风水吗?
您如何看待风水?

风水可能与组织行为学的哪些知识点相关?请 列举。

罗宾斯《组织行为学》中文12版-与教材同步-02PPT课件

罗宾斯《组织行为学》中文12版-与教材同步-02PPT课件
2021
学习理论
社会学习理论
人们可以通过观察和直接经验两种途径进 行学习。
关键概念 • 注意过程 • 保持过程 • 动力复制过程 • 强化过程
2021
学习理论 行为塑造
通过循序渐进地强化每一个连续步骤,使个体逐渐趋近 理想的反应.
关键概念 • 需要强化来改变行为. • 某些奖励比其他方式更有效. • 强化时间影响学习速度和持续性.
2021
强化种类
➢ 积极强化
– 为一种理想行为给予奖励。
➢ 消极强化
– 当理想行为发生时消除不愉快的结果。
➢ 惩罚
– 设置了令人不快的条件,其目的是为了减少不良行为。
➢ 忽视
– 取消维持某一行为的所有强化物的办法。
2021
强化程序
连续强化 每一次理想行为出现时,都给予 强化。
间断强化 不是每次理想行为出现都给予强化, 而是间断地强化,但又足以使理想 行为得到鼓励而重复出现。
体质能力 体质能力
完成需要耐力、灵活、力量以及 具有其他类似特征的工作的能力。
2021
9种基本的体质能力
力量因素
1. 动力力量 2. 躯干力量 3. 静态力量 4. 爆发力
其他因素
7. 躯体协调性 8. 平衡性 9. 耐力
2021
灵活性因素
5. 广度灵活性 6. 动力灵活性

《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第2章 组织中的多元化

《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第2章 组织中的多元化
尽可能远地移动躯干或背部肌肉的能力 进行快速、重复的关节活动的能力
躯体不同部位同时活动时相互协调的能力 受到外部推拉时,保持身体平衡的能力 当需要延长出力时间时,持续保持最高出力水平的能力
17
智力与一般心理能力
• 智力能力各维度是正相关的,研究者能识 别出智力能力的一般因素,从而得出【一 般心里能力】(general mental ability)
言行粗鲁
对人缺乏尊重,包括挑衅、打断别人的谈话,女律师称男律师经常会打断她们,或者不够重视她
或者忽视别人的观点
们的意见
6
2.2 传记特征
• 【传记特征】(biography characteristics)
– 如年龄、性别、种族、残疾以及在职服务时间等,用于区别员工明显的方式。 – 人事档案里的表层特征间差异,可能称为歧视员工的根源。
式将帮助组织得到最好的绩效。
23
复习题
1. 多元化劳动力的两种主要形式是什么? 2. 典型的刻板印象有哪些?它们是如何在组织环境中起作用的? 3. 关键的传记特征有哪些?它们与组织行为有什么关系? 4. 什么是智力能力?它与组织行为学之间的关系是什么? 5. 如何区别智力能力和体质能力? 6. 组织如何有效地管理多元化?
《组织行为学》
作者: 斯蒂芬·罗宾斯 出版社: 中国人民大学出版社 出版年: 2016-12第16版
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控制跨度 一名主管可以有效指挥的下属个数。
概念: 控制跨度越宽,组织效率就越高。
控制跨度窄的缺点: • 管理层次增多,管理成本会大大增加 • 组织的垂直更加复杂 • 容易造成对下属监督过严,妨碍下属的自主性
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
控制跨度的对比
EXHIB I T 16–3 第十六章组织结构的基础(《组织行
特点:
• 打破了部门界限 • 把决策权下放到工作团队水平上 • 要求员工既是通才又是专才 • 创造了一个 “灵活的官僚结构”
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
组织设计的一些新方案
虚拟组织 一种小型核心组织,主要的企业职能通过外包而来。 高度集权化的,其部门化程度很低,甚至根本没有。
概念
优点:把精力集中在自己最擅长的业务上,使得灵活性 最大化 缺点:降低了管理层对企业关键部分的有力控制
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
虚拟组织
EXHIB I T 16–7 第十六章组织结构的基础(《组织行
为学》罗宾斯,中文12
组织设计的一些新方案
无边界组织 寻求的是削减命令链,拥有无限的控制跨度,取消各 种职能部门,取而代之的是授权的工作团队。
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
工作专门化的经济性与非经济性
EXHIB I T 16–2 第十六章组织结构的基础(《组织行
为学》罗宾斯,中文12
什么是组织结构?
部门化 对工作单元进行合并的基础。
合并组合根据: • 职能 • 产品 • 人口特征 • 过程 • 顾客
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
为学》罗宾斯,中文12
为什么组织结构存在差异 –组织规模
组织规模 随着组织规模的扩展,组织的机械化程度逐渐增强。
大型组织的特点: • 更加专业化 • 垂直层级更多 • 更多的规则和制度
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
为什么组织结构存在差异 – 技术
技术 组织把投入转化为输出的方式。
第十六章组织结构的基 础(《组织行为学》罗宾
斯,中文12
2020/11/28
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
什么是组织结构?
组织结构
对工作任务进行正式分解、 组合和协调的方式。
关键因素: • 工作专门化 • 部门化 • 命令链 • 控制跨度 • 集权与分权 • 正规化
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
为学》罗宾斯,中文12
“官僚结构必死无疑”
➢ 官僚化结构的特点 – 工作专门化 – 正规化 – 部门化 – 集权式 – 控制跨度窄 – 严格遵循命令链
➢ 官僚化存在的原因
– 大型规模占有优势
– 环境的动荡可以在很大 程度上得到管理
– 官僚结构的标准化目标, 可以通过雇用受过高度 培训的人员得以更好地 实现
满意度也就比较高。
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
组织结构的决定因素与结果
Associated with
组织结构的隐含模式
人们在以一种不科学的方式观察周围 事物时形成的对组织结构变量的一种 主观认知。
EXHIB I T 16–11 第十六章组织结构的基础(《组织行
为学》罗宾斯,中文12
一般组织设计
官僚结构 由工作专门化而得到十分规范的 操作任务,非常正规的规章制度, 将任务根据职能部门进行组合, 集中权威,控制跨度窄,通过命 令链进行决策。
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
官僚结构
➢ 优势 – 实现规模经济 – 降低了人员与机器的 重复配置
– 促进了沟通 – 决策集权化
– 技术维持了控制
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
设计对员工行为的影响
研究发现: • 工作专门化会导致更高的员工生产率,但也会降低工作满意感 • 当员工渴望工作具有内在的激励性时,专门化的优势会降低。 • 控制跨度与员工绩效之间的关系根据个体差异和能力、工作结
构以及其他组织因素而定。 • 在集权化较低的组织中,员工参与决策的程度就比较高,工作
为了设计恰当的组织结构,管理者需要面对的关键问题
关键问题
1. 把任务分解成相互独立的工作单元时, 应细化到什么程度?
2. 对工作单元进行合并组合的基础是什 么?
3. 员工个人和群体向谁汇报工作?
由谁回答
工作专门化 部门化 命令链
4. 一名管理者可以有效指导多少员工?
控制跨度
5. 决策权应该放在哪一级?
与同学讨论,有机组织对他来说是否很合适?
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
3rew
演讲完毕,谢谢听讲!
再见,see you again
2020/11/28
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
常规性活动的特点: • 常规性活动以自动化和标准化的操作为特点,部门化
程度也更高 • 当正规化程度很低时,常规性技术导致集权化 • 非常规性技术与正式的决策权有关
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
为什么组织结构存在差异 – 环境
环境 在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构 和力量。
集权与分权
6.规章制度在多大程度上可以指导员 工和管理者的行为?
正规化
EXHIB I T 16–1 第十六章组织结构的基础(《组织行
为学》罗宾斯,中文12
什么是组织结构?
工作专门化 组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程度。
劳动分工: • 有效地利用员工技能 • 员工通过从事重复性的具体工作提升技能 • 变动工作任务所需的时间的减少提高了生产率 • 专门的培训会更有效 • 允许使用专门的设备
本章小测:组织结构
对于一个难以容忍模糊的人来说, 什么类型的组织结构会令他感到 最愉快轻松?
官僚化结构 有机结构 矩阵结构 虚拟结构
D与你的旁边的人讨论为什么虚拟组织不能使他感到愉 快轻松。
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
本章小测:组织结构
如果某人需要高归属感,虚拟组织是否很 适合于他或她?为什么?
关键维度
• 容量:环境中可以支持组织成长和发展的程度。 • 易变性:环境的不稳定程度。 • 复杂性维度:环境各要素之间的异 质性和集中化的状况。
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组织环境的三个关键维度
易变性 容量
复杂性
EXHIB I T 16– 10 第十六章组织结构的基础(《组织行
T型组织的概念:
减少公司内部的垂直(层级)界限和水平(部门) 界限; 消除公司与客户和供应商之间的外部屏障。
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为什么组织结构存在差异
机械模型 广泛的部门化、高度的正规化、有限的 信息网络(主要是自上而下式的沟通) 和基层员工几乎不参与决策。
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
为学》罗宾斯,中文12
为什么组织结构存在差异 – 战略
创新战略 重视在大程度上的新产品和新服务的推行。
成本最小化战略 实行严格的成本控制,限制不必要的发明和营销费用, 压缩销售基本产品的价格。
模仿战略 当创新型组织证明了一种新产品或一个新市场的价值 之后,它们才大胆进入。
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
种活动之间的协调
– 消除了统一指挥
第十六章组织结构的基础(Βιβλιοθήκη Baidu组织行 为学》罗宾斯,中文12
矩阵结构(工商管理学院)
(Dean)
(Director) Employee
EXHIB I T 16–6 第十六章组织结构的基础(《组织行
为学》罗宾斯,中文12
组织设计的一些新方案
团队结构 运用工作团队作为协调组织活动的核心方式。
EXHIB I T 16–4 第十六章组织结构的基础(《组织行
为学》罗宾斯,中文12
一般组织设计
简单结构 部门化程度低,控制跨度宽,权力集中在一个人手 中,正规化程度低。
简单结构范例: Jack Gold的零售商店
EXHIB I T 16–5 第十六章组织结构的基础(《组织行
为学》罗宾斯,中文12
为学》罗宾斯,中文12
什么是组织结构?
集权化 组织中决策权集中于一点的程度。
分权化 组织中决策权分散的程度。
正规化 组织内部,工作实行标准化的程度。
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
Source: S. Adams, Dogbert’s Big Book of Business, DILBERT reprinted by permission of United Features Syndicate, Inc.
战略—结构的关系
战略 创新战略 成本最小战略 模仿战略
结构方案
机结构:结构松散、工作专门化程度低、 正规化程度低、分权化
机械结构:控制严密、广泛的工作专门化、 正规化程度高、高度集权化
有机结构和机械结构:松紧搭配、对于目 前的活动控制较严,但对创 新活动控 制较松
EXHIB I T 16–9 第十六章组织结构的基础(《组织行
为什么组织结构存在差异
有机模型 结构扁平化,更多运用跨等级、交叉职能的团队进行 工作,组织正规化程度较低, 拥有全面完整的信息网 络(不仅有自上而下的沟通,还使用水平沟通以及自 下 而上的沟通),员工高度参与决策过程。
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
机械模型与有机模型
EXHIB I T 16–8 第十六章组织结构的基础(《组织行
什么是组织结构?
职权 在管理岗位中所固有的发布命令的权力,并且人们预 计这种命令会被遵从和执行。
命令链 一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路, 它明确指出谁要向谁报告工作。
统一指挥 下属应该由一名主管而且是唯一一名主管直接负责。
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
什么是组织结构?
➢ 劣势
– 职能部门目标与组织 整体目标冲突
– 过分关注遵守规则
– 员工在处理问题时缺 乏酌情决定权
第十六章组织结构的基础(《组织行 为学》罗宾斯,中文12
一般组织设计
矩阵结构 两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化。
关键因素: + 取产品部门化和职能部门化的优势,而避开它们两者的劣

+ 当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时,它有助于各
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