06十项管理技能训练：绩效考核
十项管理技能训练
十项管理技能训练目录前言：课程特点：课程目标讲师简介课程提纲第1讲培养经理人的治理素养第2讲作为下属的职业经理第3讲作为同事的职业经理第4讲作为上司的职业经理第5讲对时刻的分析第6讲第二象限工作法第7讲养成好适应第8讲什么缘故沟而不通第9讲沟通的对象和渠道第10讲沟通是倾听的艺术第11讲反馈的技巧第12讲如何向上司汇报第13讲水平沟通第14讲向下属推销建议的方法--F&B第15讲目标治理第16讲好目标的特点第17讲设定目标的七个步骤第18讲如何为下属制定目标第19讲常见的误区第20讲中层经理的鼓舞菜谱第21讲认可与颂扬第22讲依照人格类型进行鼓舞第23讲中层经理在绩效考核中的角色和作用第24讲如何为下属设定绩效标准第25讲不恰当的评分及其排除排除方法第26讲绩效面谈第27讲对权力的分析第28讲领导风格(一)第29讲领导风格第30讲做教练式的经理第31讲授权的涵义第32讲授权的四种类型第33讲适度授权第34讲什么是好团队第35讲老化团队的进展第36讲如何处理团队冲突(一)第38讲团队角色第40讲经理人如何学习«十项治理技能训练»前言：up任何企业要想在现代市场竞争中建立持久的竞争优势，取得连续的生存进展能力，专门重要的一个要素是拥有一支合格的职业化程度专门高的职业经理人队伍。
要想成为合格的职业经理人，必须具备胜任职业经理工作的相应治理技能，要想具备这些差不多治理技能，炼就从事治理工作的差不多功，除了在工作中加强学习外，最正确途径是同意相应的培训，并学以致用于实际工作中。
课程特点：up通过卡通实战模拟等生动爽朗的形式，系统讲授职业经理人需要具备的十项治理技能。
通过有针对性的训练，受训者将得到一个系统的〝工具箱〞，把握十项有用的治理技能，提升其治理的实务能力，促使其行为改变，从而达成提高本人及部门绩效的目的。
课程目标up——通过学习本课程，您将实现以下转变1.提高对职业经理角色的认知能力；2.把握时刻治理和目标治理的要领；3.把握与上司沟通、水平沟通、与下属沟通的方法与技巧；4.学会依照人格类型鼓舞职员；5.把握正确的绩效评估方法；6.把握适度授权的要领；7.了解提升自身领导能力的途径；8.把握做教练式经理的八个要点；9.把握建设高绩效团队的技能与方法。
教你一招绩效管理实战训练十招
【教你一招】绩效管理实战训练十招现代企业管理注重“以人为本”的人性化管理模式，也日趋体现在对人的管理策略上，作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
为此感到重要而分享以下观点。
一、明确绩效管理目标要了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；要以事实为基础判断为主，以感觉为基础判断为辅。
关注长期考核的方向，短期考核只解决过渡性问题，重视长期利益和短期利益相结合使用，以成果为导向，找到关键业绩考核指标，并与经营战略和公司年度经营目标接口，取得进步成果或获得附加值与奖金挂钩。
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理会有影响，传统文化对绩效管理有影响，人情面子重，造成不好意思考核，因此，需要利用ERP或OA提供采集数据，建立公开公正的考核制度来推行，推行绩效管理的困难表现在以利益相关，要求严谨公正。
二、绩效制度通常采用的考核方法通常采用的考核方法有：模糊感觉判断法、360°评估、强制分布法和关键业绩指标考核，在此重点分享BSC KPI两者结合法。
平衡计分卡，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门，在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡。
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职业经理10项管理技能训练★课程提纲——通过本课程,您能学到什么？第1讲培育经理人的管理素养1.引言2.职业经理的核心价值3.职业经理的执行能力第2讲作为下属的职业经理1.职业经理是经营者的替身2.作为经营者替身的准则3.常见的误区第3讲作为同事的职业经理1.同事是我的内部客户2.企事业单位中常见的误区3.如何让“内部客户”满意第4讲作为上司的职业经理1.职业经理的5大角色2.职业经理的角色错位第5讲对时间的分析1.分析时间的重要性2.分析时间的方法第6讲第2象限工作法1.工作4象限划分的涵义2.第2象限工作法的应用第7讲养成好习惯1.坏习惯的主要表现2.坏习惯是可以改变的3.养成好习惯的4个阶段第8讲为什么沟而不通1.引言2.影响沟通的主要原因3.组织沟通与人际沟通第9讲沟通的对象和渠道1.正确的沟通对象2.正确的沟通渠道第10讲沟通是倾听的艺术1.倾听的好处2.倾听的障碍3.倾听的技巧第101讲反馈的技巧1.什么是反馈2.如何给予反馈3.如何接受反馈第102讲如何向上司汇报1.与上司沟通的障碍2.汇报的要点第103讲水平沟通1.水平沟通障碍的产生原因2.水平沟通障碍的解决方法第104讲如何向下属推销建议1.推销建议的必要性2.如何向下属推销建议第105讲目标管理1.引言2.目标管理的好处3.目标管理的特征4.目标管理的难点第106讲好目标的特征1.没有好目标的原因2.特征之1 ——与高层1致3.特征之2 ——SMART 原则4.特征之3 ——具有挑战性第107讲设定目标的7个步骤1.引言2.设定目标的步骤第108讲如何为下属制定目标1.引言2.来自下属的阻力3.克服阻力的方法第109讲激励的分析1.常见的激励误区2.分析下属需要的理论3.分析下属需要的方法第210讲中层经理的激励菜谱1.激励菜谱的涵义2.中层经理无法动用的菜谱3.中层经理可以动用的菜谱第2101讲认可与赞美1.学会认可与赞美2.认可与赞美的前提和环境3.认可与赞美的要点第2102讲根据人格类型进行激励1.人格的类型2.指挥型工作人员的激励3.关系型工作人员的激励4.智力型工作人员的激励5.工兵型工作人员的激励第2103讲中层经理在绩效考核中的角色和作用1.引言2.传统考核与绩效考核的区别3.传统考核和绩效考核的程序分析4.中层经理的角色和作用第2104讲如何为下属设定绩效标准1.绩效标准的两个层面2.绩效标准的设定第2105讲不恰当评分的原因及其消除办法1.不恰当评分的原因2.消除不恰当评分的办法第2106讲绩效面谈1.常见的误区2.面谈准备3.绩效面谈的步骤第2107讲对权力的分析1.引言2.权力的3个特点3.权力的戒律第2108讲领导风格(1)1.引言2.下属发展的4个阶段3.4种领导风格第2109讲领导风格(2)1.工作人员发展的4个阶段适用的领导风格2.对不同的工作人员采用不同的领导风格第310讲做教练式的经理1.做教练式经理2.做教练式经理的8个要点第3101讲授权的涵义1.授权是什么？2.授权不是什么？3.授权的障碍第3102讲授权的4种类型1.中层经理授权的特点2.必须授权的工作3.应该授权的工作4.可以授权的工作5.不应授权的工作第3103讲适度授权1.上级和下属对授权想法不同2.授权的5个级别3.建立“约定”第3104讲什么是好团队1.对团队的4种误解2.好团队的7个特征3.从我做起第3105讲老化团队的发展1.团队发展的4个阶段2.突破口1：做思想工作3.突破口2：换人4.突破口3：学习先进管理方法5.突破口4：使用“空降兵”6.突破口5：改变团队绩效规则第3106讲如何处理团队冲突（1）1.引言2.人际冲突的两种行为方式3.团队冲突的5种处理方式第3107讲如何处理团队冲突（2）1.引言2.5种冲突处理方式的优缺点3.不同情况下采用的处理方式第3108讲团队角色1.团队角色的分析2.团队角色的启示3.团队角色的误区第3109讲组织角色与团队角色1.团队角色与组织角色的差异2.团队角色与组织角色的互补3.团队角色的认知第410讲经理人如何学习1.引言2.职业经理学习的特点3.职业经理学习的方式4.职业经理面临的挑战第1讲培养经理人的管理素养【本讲重点】职业经理的核心价值职业经理的执行能力课程介绍我们所说的职业经理,不仅仅指的是以经理为职业的人,关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是企事业单位的高层的经理,也包括企事业单位的中层管理人员.很多企事业单位的总经理、副总经理等等,既是职业经理人,也是公司或者机构的雇员,是董事会任免的.除此以外,还有更大的经理人群体,就是企事业单位的中层管理人员,他们构成了企事业单位庞大的经理层.这样,高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企事业单位的职业经理队伍.职业经理的核心价值修炼起来,以满足企事业单位的需要.职业经理的执行能力职业经理的主要角色那么,在实现企事业单位的执行能力方面,职业经理扮演什么角色呢？大家知道,企事业单位高层的主要的角色是制定战略.而职业经理的主要角色是执行者.在很多的教科书上,在企事业单位的实践中,我们把企事业单位的经理也叫做执行层,也就是说,企事业单位的执行主要靠职业经理队伍去完成.如果职业经理队伍缺乏了执行能力,那么,企事业单位很多的想法就会扭曲变形.职业经理的执行能力表现在两个方面：1是业务能力,2是管理能力？【自检】假如你是1位职业经理,你是否认识到你自己在公司或者机构的战略执行中发挥的作用？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________职业经理的执行能力的构成职业经理的执行能力主要表现为两个方面：业务能力和管理能力.由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异,所以本课程主要介绍职业经理的管理能力.1.角色认知能力职业经理既是企事业单位高层的下属,又是下属的上级,同时与平行部门又是同级关系,另外还是外部的供应商和客户.因而,职业经理实际上需要经常转换角色,这就很容易出现偏差.所以,角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用.2.时间管理能力优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差10倍以上.导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同.职业经理处在企事业单位的枢纽地位,对时间的管理不仅影响其本身的效率,也会影响他的上级、同级和下属.因而,高效的时间管理是职业经理人必备的能力.3.沟通能力关于沟通存在两个“70%”的说法：第1个说法是经理人把70%时间用于沟通方面,第2个说法是企事业单位70%的问题是由于沟通障碍引起的.这两个说法都说明了1个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题.4.目标管理能力假设1个企事业单位的每1个成员都有自己的想法,而没有共同的目标,那么企事业单位就很难发展.目标管理就是要实现大家1条心,共同为企事业单位的目标努力.5.激励能力企事业单位里的激励手段1般由高层提供,如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式,而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励,所以,对于职业经理的激励能力就有着更高的要求.6.绩效评估能力企事业单位每年都对工作人员的工作进行绩效考核,目的是评估工作人员的工作状态和工作成果,并根据考核的结果进行人事决策,这个考核关系到工作人员的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面.过去,职业经理在这个过程没有多大作用,但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系,也就是要为下属的工作绩效的提升负责.7.领导能力关于领导能力存在这样的误区：有1些职业经理,尤其是资深的职业经理,习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用.实际上,领导能力是1种影响力,它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司或者机构的目标去努力工作.8.教练技能在企事业单位里,工作人员70%的能力来源于他的上司,是他的上司在工作当中辅导或教练来的.另外的30%可能才来自于企事业单位的培训和教育活动.这就意味着,如果职业经理不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属,就意味着下属很可能不具备那70%的能力.实际工作中,很多职业经理都有这样的体会：感到下属能力不够,不敢把工作交给他们.但想1想,职业经理教给下属多少能力,下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的呢？对于现代的职业经理来讲,教练能力是1个10分重要的能力.9.授权有1些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小,因而他无法或没有必要对下属授权.实际上,有调查表明,普通工作人员对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈.由于管理1般要通过他人来达成工作目标,因而只有对下属进行有效授权,才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性.所以,授权对于职业经理也是非常重要的.10.团队发展现在,无论是跨国企事业单位、民营企事业单位,还是国有企事业单位,它们都很注重团队精神和团队建设.实际上,1个企事业单位发展的关键,30%是可以通过文字形式描述的管理制度,而70%则是靠团队协作完成的.1个团队里,每个成员各有自己的角色,各有自己的长处和短处,成员间的互补能够实现团队的协作的功能.中层管理人员必须善于发掘下属的优点,以及在成员间发生冲突时,提出解决的办法.课程介绍本课程的结构如下图所示：图1-1 课程结构3大模块：自我管理、绩效管理和团队发展.10大技能：角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、激励、绩效评估、领导、教提示为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理背景相融合,本课程虚拟了1个企事业单位,命名为“的地得集团”,里面的人物分别为：销售部经理肖经理市场部经理史经理人力资源部经理任经理研发部经理颜经理……【本讲总结】本讲是整个课程的绪论.讲述了职业经理的核心价值,并提出两种对职业经理截然不同的评价.职业经理必须具备很强的执行能力,这种执行能力主要由10大技能构成.了解和学习这10大技能的内容,是本课程的主要任务.【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲作为下属的职业经理【本讲重点】职业经理是经营者的替身作为经营者替身的4项准则常见的误区职业经理是经营者的替身作为下属的职业经理就是经营者的替身.职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现.只有3-5某工作人员个人的小公司或者机构并不需要职业经理.随着公司或者机构的扩大,经营者分身乏术,不可能完成所有的管理事务,于是就需要职业经理为自己分担某1方面的工作,如设置财务经理负责财务管理、设置销售经理负责销售、设置生产经理负责产品生产等.由于设置了具有不同职责的职业经理,于是就实现了不同的分工.从业务和专业的角度看,1某工作人员个人不可能掌握所有的分工技能.职业经理在自己职责上,实现管理的专业性.这种管理分工基础上的协作,大大提高了整个组织的效能和生产力.作为经营者替身的“4项准则”作为公司或者机构经营层,即高层经理的“替身”,职业经理必须遵守“4项准则”：图2-1 作为经营者替身的4项准则代表公司或者机构1.代表公司或者机构进行管理你是公司或者机构任命的职业经理,你代表公司或者机构,或者说,代表你的上司对你所负责的部门实施管理.你的言行是1种职务行为,或者说,是1种公司或者机构行为.1个职业经理在本部门内部进行工作安排,并非依据他某工作人员个人的意志,而是根据职务的需要,因而他的1言1行实际上都是代表了公司或者机构,或者说是代表了经营者的意志.2.公司或者机构承担相关责任对于权限范围内的事,公司或者机构必须全力支持,并承担相关责任.不管职业经理的工作为公司或者机构带来的是良好的效益还是负面的效应,公司或者机构都要为他的行为后果承担全部责任.关于这个问题存在两种常见现象：1种情况是：1个职业经理批评1个下属,假设他的处理方式难以使下属接受,但是只要这个职业经理是按照公司或者机构的规章制度行事的,那么,即使这个经理采取的方式有不妥之处,公司或者机构方面也是要维护这个经理的权威,因为他是代表公司或者机构与下属进行对话的.另1种情况是职业经理代表公司或者机构和客户谈判,只要他在授权范围内行事,即使谈判出现问题,企事业单位也要承担这个后果.体现经营者的意志职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系,你的权力是高层赋予的,你的行为要体现高层的意志,你的所有工作都是要实现高层的目标.假如1个职业经理有这样的想法：老总最近又胡思乱想了,又要搞什么新花样,老总的决定不现实等等,可以说,这个经理是不称职的.作为职业经理,你必须意识到你是经营者的替身,不管上司的想法是对是错,首先你要做的是执行.当然,职业经理有义务指出上司的错误决定,但前提是要有充分的证据,而在上司改变他的决定之前,你的首要任务是执行.从经营者的角度考虑问题1.具有全局观从本部门的角度去考虑问题,对于职业经理人来说是不够的.因为是经营者的替身,你必须具有全局观,你的想法要和公司或者机构的整体战略以及和其它部门的工作相衔接.如果你只是考虑你本部门的工作,当你的部门与其它部门发生冲突时,你可能就会维护本部门的利益,而没有从公司或者机构的全局来分析问题.这种现象称为“角色错位”.从经营者的角度考虑问题,主要体现为两个方面：1方面是如何使企事业单位的资产增值,另1方面是如何提升营业利润.2.做正确的事情传统的管理要求职业经理正确地做事情,现代管理则要求职业经理做正确的事情.正确地做事,就是按照规章制度的要求和标准做事,或者按照上司的要求做事.而做正确的事,则是做有助于公司或者机构目标或部门目标达成的事.正确地做事可能会离成功越来越远,因为很可能越正确就错得越厉害.而做正确的事,就会离成功越来越近.实现个体价值职业经理在为公司或者机构创造价值的同时,也要实现个体的价值.职业经理与高层是委托代理的关系,有权利按照约定享受1定的权力,并获取相应的利益.常见误区误区1：内部人控制职业经理应该体现的是公司或者机构的意志,但是在实际工作中,某些职业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚,可能就会认为上司的决定是错误的,或者与实际情况不符.在这种情况下,职业经理可能产生抵触心理,也就是要改变上司的决定,使之符合某工作人员个人的想法.这种现象就称为内部人控制,是职业经理人最为忌讳的.误区2：充当同情者的角色以下是1个充当同情者的典型做法：这种做法是职业经理应当避免的,因为工作人员对你是从公司或者机构方面来理解的,你在他们的眼中的形象代表着公司或者机构,扮演同情者的角色,可能导致工作人员的误解.【自检】假如你遇到下面事例中的情况,会如何去想、去做？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【事例1】几个工作人员议论考勤.但他们几某工作人员个人可能都不是经常违犯者,也不是受到处罚而愤愤不平者,他们只不过找个话题议论议论罢了.职业经理可以保持沉默,既不表示赞同,也不反对.1般情况下,保持沉默是可以采用的做法,但不被提倡.【事例2】有些人在私下进行人身攻击,说1些很不好的“闲话”,或者说1些明显违反原则和规范的话,职业经理必须出面反对.如因为公司或者机构过了发薪日几天了,还没有发工资,有人就在下面当着某经理的面议论说“公司或者机构还不发工资,我们手里的事先停下来,等公司或者机构什么时候发工资什么时候再干吧.”这时,职业经理1定要站出来表示反对.既使大家不高兴,也要表示你自己的态度,因为你是公司或者机构的代表.【本讲总结】本讲讲述了职业经理作为下属的角色作用,以及应该遵守的“4项准则”和常见的几个误区.作为下属的职业经理的角色就是经营者的替身.作为经营者的替身,职业经理必须遵守4项准则：1是代表公司或者机构,对所负责的部门实施管理；2是1切工作都要体现经营者的意志；3是要具有全局观,从经营者的角度来考虑问题；4是在为公司或者机构创造价值时,也要实现某工作人员个人的价值.职业经理要避免下面两种常见误区：1是内部人控制；2是在处理工作人员的抱怨时充当同情者的角色.【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3讲作为同事的职业经理【本讲重点】同事是我的内部客户常见误区如何让“内部客户”满意同事是我的内部客户客户满意假设1个大客户来你公司或者机构签协议或谈判,你可能的做法是：找1辆高档车,亲自去机场迎接.如果来的是总经理或其他高级别的人物,你会请公司或者机构老总出面,然后给客人安排下榻的地方,陪客人在公司或者机构参观.主动为客人介绍公司或者机构的宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等.然后,陪客人吃饭、观光……每1个细节都考虑得很周详,使客户满意.客户满意主要指下面3个方面：内部客户满意1.部门间的相处企事业单位里,部门之间交往,主要有两种方式：（1）各部门按照职责要求去完成工作,也就是各司其职.这是传统的做法.（2）在履行自己职责的同时,获知其它部门的满意度.这是本课程提倡的内部客户的观念.2.内部供应链(1)内部供应链的内容企事业单位内部的组织结构实际上是1个内部供应链,包含3个方面：①信息流例如,销售部门向财务部门报告销售情况,以及提供收款、应收账款、应付账款等资料,就是1个信息流.如果销售部门把财务部门作为内部客户,那么,它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意,也就是要及时、准确地提供各种数据.②服务流服务供应链的特征有2：首先,这种供应链1般不是以物流形式,而是以服务形式向内部客户提供.例如行政部向各部门提供办公用品是1种服务,而不是提供产品.其次,这些服务供应常常会被公司或者机构规定或上司指示的形式所掩盖.③物流例如,从生产部门到储运部门再到销售部门,供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动.这种供应链形式和外部供应链完全1致.(2)内部供应链的特征①内部客户是按内部供应链次序形成的.像外部供应链1样,上游是下游的供应商,下游是上游的客户.在公司或者机构内部,谁是谁的客户的关系是固定的.②3种形式的供应链交织在1起,特别是服务供应链和信息供应链容易交织在1起,容易引起人们对内部客户关系的误解.【事例】按服务供应链：财务部柴经理是供应商,销售部肖经理是客户.按信息供应链：财务部柴经理是客户,销售部肖经理是供应商.两种供应链交织,形成公司或者机构内部各部门、各职业经理在角色上既是客户,又是供应商.服务有明确的对象,信息有明确的流向.只有确定前提,才能判断谁是客户,谁是供应商.为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时,财务部是供应商,销售部是客户,财务部应当从客户服务的角度为销售部服务.当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时,财务部是客户,销售部是供应商.3.内部客户满意在内部供应链上,下游应是上游的内部客户,上游部门有义务使下游部门满意.如果公司或者机构经理,都能够以下游为客户,将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准,那么,这个企事业单位1定是1个不可战胜的、高绩效的团队,是1个“梦之队”、1个“胜利之师”.下面是如何使内部客户满意的几个事例：①根据计划,研发中心经理想在下月度招聘几个工程师.还没有等你去找,人力资源部经理已经打来电话：“老颜,你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师,这个计划有没有变化,需要我这里做些什么准备……”②销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下1周公司或者机构要召开董事会,车辆比较紧张,你们下周如果有什么接送工作,这周就把单子给我们,以防我这里误了你的事……”③研发中心经理拿着那张收据去报销,财务部柴经理说：“根据公司或者机构规定,1律凭发票报销,你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况,这样吧,你放在这里,我回头请示1下老总,好不好？你们不要来回跑了……”常见误区其他部门为我提供服务是应该的有的销售人员、销售经理认为“公司或者机构的收入、利润是我们挣回来的,所有人都靠我们养活,所以你们为我们做什么都是应该的.”去酒店吃饭,为了保证有座位,应打电话预约,而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：“老子花钱来了,还不赶快伺候？”内部客户也是1样的,不要认为其他部门为你提供服务是应该的.财务部门为你报销费用,你应有礼貌.例如,规定周1是报销发票的时间,而你周2下午嚷嚷着要报销,你责怪财务部不给你报销就是没有道理的.这时你就像1个没有礼貌、不懂规矩的食客：原来订的是周1下午去吃饭,结果周2下午去了,看人家座位满了,便大声嚷嚷,责备人家服务不周,为什么没有给自己留座位.这些都是错误的做法.各司其职不论企事业单位是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织结构,都有高层、中层和低层之分.从公司或者机构的规章制度和职能分工看,每1个工作人员都直接对上司负责,不需要。
职业经理十项管理技能训练考试题目与答案
学习课程：职业经理十项管理技能训练单选题1.（）是日常工作中最常用的一种解决冲突的方式回答：正确1.A 妥协2.B 竞争3.C 回避4.D 迁就2.“任职人在取得上司批准后工作”这是（）级别授权回答：正确1.A 委托式2.B 追踪式3.C 把关式4.D 批准式3.在制定目标时我们所说的“共同参与制定”的意思不是指下列的哪一项回答：正确1.A 充分的目标对话2.B 上司与下属的角色平等3.C 以领导层为主导实用文档4.D 确认双方认同4.自我实现，实现理想属于（）层次需要回答：正确1.A 第二2.B 第三3.C 第四4.D 第五5.对团队的四种误解，哪项不符合回答：正确1.A 组织领导团队2.B 把团队的关系看作雇佣关系3.C 把与团队的关系看成依附关系4.D 狭隘的集体主义6.（）指导整个企业员工的行为回答：正确1.A 对员工的授权2.B 企业价值观3.C 员工的角色4.D 团队的目标7.倾听在沟通行为中所占的比例是回答：正确实用文档1.A 16%2.B 9%3.C 40%4.D 35%8.职业经理应该体现的是（）的意志回答：正确1.A 员工2.B 个人3.C 部门4.D 公司9.将工作事项的紧急性分为四档：“马上要做的；短时间内要做的；可从长计议的；可以不做的，”这是时间分析法中的（）回答：错误1.A 时间价值的计算2.B 时间支配能力分析3.C 工作紧急性分析4.D 工作重要性分析10.处在“低能力，高意愿”阶段的员工适用（）领导回答：正确1.A 指挥型实用文档2.B 教练型3.C 支持型4.D 授权型11.目标制定的SMART原则中的R指的是回答：正确1.A 具体的2.B 可衡量的3.C 可接受的4.D 现实可行的12.“能力较高，有变动的意愿”适合由（）来领导回答：错误1.A 指挥型领导2.B 教练型领导3.C 支持型领导4.D 授权型领导13.正面冲突，直接对抗，这是（）的特征回答：正确1.A 妥协2.B 竞争3.C 回避实用文档4.D 迁就14.职业经理对下属认可和赞美的前提是回答：正确1.A 业绩2.B 信任3.C 服从命令4.D 对自己有好处15.“喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力；但说话不太讲究艺术，喜欢直来直去”，他是团队中的（）回答：正确1.A 完善者2.B 监督者3.C 信息者4.D 创新者《职业经理十项管理技能训练》测试题A卷一、单项选择题（请选择你认为正确的选项）1、下面哪个选项不是共同参与制定目标的好处（）⊙A、把客户的意愿显现出来○B、使下属充分了解组织目标○C、发挥下属的工作热情和积极性实用文档○D、下属认同制定的目标2、在制定目标时我们所说的“共同参与制定”的意思不是指下列的哪一项（）○A、充分的目标对话○B、上司与下属的角色平等⊙C、以领导层为主导○D、确认双方认同3、目标制定的SMART原则中的R指的是（）○A、具体的○B、可衡量的○C、可接受的⊙D、现实可行的4、目标管理的关键是（）○A、可衡量⊙B、将目标对准结果○C、共同参与○D、与高层一致5、下列哪个选项属于定性目标（）○A、销售额增长__%○B、市场份额增长__%⊙C、年内公司实行管理规范化○D、产品合格率达到__%6、“目标在现实条件下是不可行的”。
绩效考核的方法有哪些
绩效考核的方法有哪些绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估，可以促进员工的工作动力，提高工作效率，进而提升企业的整体绩效。
那么，绩效考核的方法有哪些呢？下面就让我们来详细了解一下。
首先，绩效考核的方法可以分为定性和定量两种。
定性的绩效考核方法主要是通过对员工的工作态度、团队合作能力、沟通能力等软性指标进行评估，以文字描述的方式进行评定。
而定量的绩效考核方法则是通过对员工的工作业绩、完成的任务数量、工作效率等硬性指标进行量化评定，以数据统计的方式进行评估。
其次，绩效考核的方法还可以根据考核的时间周期进行划分。
常见的时间周期包括年度考核、季度考核、月度考核等。
不同的时间周期适用于不同的岗位和工作性质，可以根据实际情况进行选择和调整。
此外，绩效考核的方法还可以根据考核的对象进行划分。
一般来说，绩效考核的对象包括全员考核、部门考核、个人考核等。
全员考核是对整个企业的绩效进行评估，部门考核是对各个部门的绩效进行评估，而个人考核则是对每个员工的绩效进行评估。
不同的考核对象需要采用不同的考核方法，以确保评估的准确性和公平性。
此外，绩效考核的方法还可以根据考核的内容进行划分。
常见的考核内容包括工作业绩、岗位能力、团队合作、创新能力等。
不同的考核内容需要采用不同的考核方法，以全面地评估员工的工作表现。
综上所述，绩效考核的方法有很多种，可以根据实际情况进行选择和组合。
在进行绩效考核时，企业需要根据自身的情况和需求，选择适合的绩效考核方法，以促进员工的工作动力，提高工作效率，进而提升企业的整体绩效。
希望本文所述内容对您有所帮助。
绩效考核的方法
绩效考核的方法绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业评估员工的工作表现，为员工的职业发展提供方向，同时也可以激励员工提高工作绩效。
在实际操作中，有很多种方法可以用来进行绩效考核，本文将就一些常用的绩效考核方法进行介绍和分析。
首先，360度评估是一种比较常见的绩效考核方法。
这种方法是通过多方面的评价来全面地了解员工的工作表现，包括上级、下属、同事以及客户等不同的评价者。
通过这种方式可以更加客观地评估员工的工作表现，避免了单一评价者的主观评价。
其次，绩效考核中的目标管理也是一种常用的方法。
目标管理是通过设定明确的工作目标和绩效指标，来评估员工的工作表现。
这种方法可以帮助员工明确工作目标，提高工作效率，同时也可以帮助企业更好地评估员工的工作绩效。
另外，绩效考核中的行为评价也是一种常见的方法。
行为评价是通过评估员工的工作态度、行为举止等方面来进行绩效考核。
这种方法可以帮助企业评估员工的团队合作能力、沟通能力以及领导能力，对于企业的人才培养和选拔具有重要意义。
除此之外，绩效考核中的结果评价也是一种常用的方法。
结果评价是通过评估员工的工作成果来进行绩效考核，这种方法可以客观地反映员工的工作绩效，同时也可以帮助企业更好地激励员工，激发员工的工作积极性。
综上所述，绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业评估员工的工作表现，为员工的职业发展提供方向，同时也可以激励员工提高工作绩效。
在实际操作中，有很多种方法可以用来进行绩效考核，包括360度评估、目标管理、行为评价和结果评价等。
企业可以根据自身的实际情况，选择合适的绩效考核方法，来更好地评估员工的工作表现，激励员工提高工作绩效。
绩效考核常用的方法
绩效考核常用的方法绩效考核是管理者对员工工作表现进行评估和评价的一种方法。
它可以帮助组织了解员工的工作能力、工作态度和工作效果，为员工的晋升、奖惩和培训提供依据。
在实际运用中，有许多不同的绩效考核方法可供选择。
本文将介绍常用的几种绩效考核方法。
1.360度反馈2.关键绩效指标法关键绩效指标法是一种衡量绩效的定量方法，通过设定明确的关键指标和目标来评估员工的工作表现。
这些指标可以是产量、质量、效率、客户满意度等，可以根据具体工作岗位的需求进行设定。
这种方法容易测量和比较绩效，但可能忽视一些非可量化的因素。
3.行为绩效评估行为绩效评估方法侧重于评估员工在工作中所表现出的行为和态度。
通过设定明确的行为准则和评价标准，来判断员工在工作中是否表现积极、合作和专业。
这种方法可以帮助员工认识到自己的行为影响工作结果，但评估过程可能受到主观因素的影响。
4.成果绩效评估成果绩效评估方法主要关注员工在工作中取得的结果和成果。
通过设定明确的目标和成果要求，来衡量员工的工作表现。
这种方法可以将员工的工作和组织目标对接起来，激励员工追求更好的绩效。
然而，该方法可能忽视员工的努力和过程，只注重结果。
5.自评自评是员工对自己工作表现进行评价的方法。
通过让员工自主评估自己的工作能力、工作态度和工作效果，与领导和同事进行沟通和讨论。
这种方法可以激励员工自我反思和自我改进，但可能存在自我偏见和主观评价的问题。
绩效考核方法的选择要根据组织的特点、目标和员工的工作性质进行综合考虑。
同时，应该注意评估过程的公正性、透明性和可信度，确保评价结果的准确性和有效性。
此外，绩效考核不仅仅是对员工表现的评价，也应重视其对员工的激励和发展作用，以营造积极的绩效管理氛围。
中高层管理者十项管理技能修炼
参与调研，协助转化，为结果负责，因为专注所以专业中高层管理者十项管理技能修炼课程背景：企业经营成果的好与坏，关键是两点，第一，战略对头；第二，管理得法；战略制定是重点，方向对了企业发展才有希望，而管理是实现战略目标的重要保证。
企业的运营过程中，中高层管理者经常感慨企业执行力太弱，效率低下，无法实现组织战略，错失企业发展的良机。
其实，我们应该明白，管理者做好管理工作是需要具备一定的管理知识与技能，我们很多企业常常采用“提拔优秀员工做管理者”的选拔制度，忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练，管理者们全凭自己对管理的认识与感悟来行使管理职责，造成很多时候，企业是失去了一个好员工而多了一个平庸的管理者！我们要认识到管理技能不是每个人天生就具备的，从事管理工作必需接受管理技能的培训，通过培训他们管人、理事、带团队、激励下属的能力，可以快速地提高组织工作效率与企业效益，进而为企业赢得市场竞争的优势学员收益：1.使管理人员了解组织管理的原则，分清自己的角色定位与职责，做好承上启下的桥梁2.学习如何成为一个优秀的管理者，建立领导权威、指导下属，并给予工作授权3.知人善任，带人带心，学习激励部属的技巧4.认识沟通的重要性，掌握高效沟通的技巧，建立组织内无障碍的沟通环境5.掌握出色的团队领导能力，增强自己的领导魅力6.了解辅育人才的重要，学习如何在工作中辅导下属课程时间：3-5天，6小时/天学员对象：企业班组长、部门主管、副总，小微企业主授课形式：讲师讲解（强调重点、要点和难点，将专业术语平民化，帮助学员理解）录像观看（通过精彩录像片段欣赏，给予学员启发）现场演练（帮助发现问题，进行精确点评，从而达到学以致用的目的）游戏互动（将深奥的理论融入轻松的游戏之中，在笑声中学习和领悟）问题讨论和实战案例分析（剖析经典实战案例，充分启发学员）引用工具：1、规章制度2、管理看板3、任务列表4、节点计划5、责任清单6、工作跟踪表7、个人目标管理卡8、个人绩效承诺书9、会后工作执行表10、挂起来的备忘录11、思维导图12、工作日记13、个人行动方案表14、培训落地“531”执行表15、授权交接表16、九型人格17、甘特图18、ABC法则19、PMP20、鱼刺图课程大纲：引言：管理的本质1.中层管理者的实质是什么?目标—计划—标准—流程-过程—结果，交换价值2.中层管理者的基本技能3.最受欢迎的管理者具备什么特性第一讲：本色做人，角色做事：管理者的角色定位管理干部与一般员工有什么差异？模拟角色练习：错误低级VS后果严重1、为什么会有中层经理？2、中层管理者扮演的角色3、中层管理者三种境界4、中层管理者六种错位5、受重用的中层管理者特点6、中层管理者的四项基本职责——计划与目标制定——组织与工作分派——激励与现场领导——控制与过程纠偏7、普通管理者和卓越管理者的五个区别思考：当今管理者角色错位有哪些？第二讲：三分战略，七分执行：组织执行能力提升1、企业执行力差的原因分析讨论：您认为中国众多企业中执行力最好的企业是哪家？2、过程更重要还是结果更重要？结果才是最最重要的客户为结果买单，成功用结果交换案例：检查食堂是任务还是结果生活例子区分任务和结果3、优秀人士的思考习惯：以终为始结果导向意识行为化好结果来源于好过程4、管控好过程必须做到以下几点：第一，绝不降低标准什么是标准?标准与什么有关？●执行标准有什么好处？❍如何推行标准化管理？案例：盛世阅兵的高质量给我们什么启示华为的两个标准第二，简化优化流程什么是流程?流程与什么有关？●简化优化流程有什么好处？❍管理思想：把复杂的事情简单化第三，合理配置资源把合适的人放在合适的位置上让合适的人去做合适的事●保持良好沟通❍了解你手下的每一个人⏹制定计划的方法和技巧☐计划如何实施？第四，明确责任主体责任胜于能力职场上的责任稀释定律●一件事情只能有一个责任主体讨论发言：为什么会出现三个和尚没水喝的情况？管理中如何避免出现这种情况？第五，保持跟踪监控如何理解信任、怀疑和监控？信任固然好，监控更重要●监控不代表不信任而是共同做好❍如何做好监控？案例：联想如何监控过程海尔如何监控过程刘强东如何监控过程罗兰贝格如何监控过程第六，问题快速解决什么是问题？问题是从哪里来的？●如何发现问题？❍如何分析问题？⏹如何解决问题？☐要为成功找方法不为失败找借口案例：乔布斯如何解决问题多个方法案例第三讲：适时授权，同步成长：高效授权技巧修炼帮帮忙：左右为难的王经理1、授权概念2、有效授权作用游戏：你会授权么？3、授权四象限法则必须授权应该授权可以授权不应授权4、择机授权：如何选择授权时机5、高效授权：五步授权法6、如何实现持续有效授权：三步曲练一练：李先生是一家大型公司的生产经理，他正处理一些工作，试讨论他们的可授权性本节你将学会授权常用工具和授权时注意细节第四讲：辅之有益，导之增效：卓越管理者辅导技巧1、什么是辅导？例：王主管的问题2、教练式辅导者基础素质要求3、OJT员工辅导流程4、员工辅导四步骤5、新老员工辅导技巧6、教练式辅导流程案例：员工辅导模拟演练本节你将学会工作教导的7步曲，看视频，讲感悟，练沉淀，需体验，及建立行动方案。
职业经理十项管理技能训练
定期向团队成员提供反馈，认可他们的努力和成就，激励他们继续 努力。
提供发展机会和培训
为团队成员提供发展机会和培训，帮助他们提升技能和能力，增强自 信心和积极性。
促进团队协作和沟通
建立有效的沟通渠道
确保团队成员之间沟通畅通，建立有效的沟通渠道，如定期会议、 电子邮件、即时通讯等。
鼓励开放和诚实的沟通
领导力发展课程让我意识到领导者的 责任和使命，我将努力提升自己的领 导力，为组织创造更大价值。
在团队管理方面，我学到了如何激发 团队成员的积极性和创造力，这对于 提升团队整体绩效非常有帮助。
通过沟通技巧的学习，我掌握了与不 同人群有效沟通的方法，这对于我未 来的职业发展具有重要意义。
未来发展趋势预测
及时反馈
在决策实施过程中，密切关注 实施效果，及时发现问题并进 行调整。
不断学习
通过学习和实践，不断提高自 己的决策能力和水平。
实践应用：案例分析
01
案例一
某公司市场拓展决策分析。通过对市场、竞争对手、自身实力等方面的
深入分析，制定出符合公司发展战略的市场拓展方案。
02 03
案例二
某团队项目管理决策实践。在面对项目进度严重滞后的困境时，团队领 导通过理性分析和群体决策，及时调整项目计划和资源分配，最终使项 目在规定时间内成功完成。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
沟通技巧与领导力培养
有效沟通技巧
倾听技巧
积极倾听他人意见，理解对方观点和需求，给予 反馈。
表达清晰
用简洁明了的语言表达自己的观点，避免使用模 糊或晦涩的词汇。
非语言沟通
员工技能绩效考核
员工技能绩效考核一、目的与原则为了全面了解员工技能水平，提高员工的工作效率与专业能力，本制度本着公平、公正、激励、发展的原则，规范员工考核工作，为员工提供明确的工作目标和个人发展途径。
二、考核对象本考核制度适用于全体员工。
三、考核内容员工技能绩效考核主要从工作能力、态度和业绩三个方面进行考核。
具体内容如下：1. 工作能力：主要包括专业知识、技能、工作经验等，以实际工作表现为依据。
2. 工作态度：主要包括团队协作、沟通能力、责任感、自我发展意愿等。
3. 工作业绩：主要考核员工完成工作任务的数量和质量，以及为公司带来的效益。
四、考核方式1. 定期考核：公司每年进行一次全面的员工技能绩效考核，同时每季度进行一次简要的考核。
2. 不定期考核：公司根据实际情况，对表现突出的员工进行即时奖励，对表现不佳的员工进行即时指导与调整。
3. 考核方式采取上级评价、同事互评、自我评价相结合的方式，以保证考核的客观公正。
五、考核结果的应用1. 依据考核结果，为员工提供个性化的培训与发展计划，提高员工的专业能力与素质。
2. 根据考核结果，调整员工的岗位和职责，实现人力资源的合理配置。
3. 将考核结果与员工的薪酬、奖金、晋升等挂钩，激励员工努力提高自身能力与业绩。
4. 对表现优秀的员工给予相应的奖励和表彰，树立榜样，促进团队整体进步。
5. 对考核结果不佳的员工进行培训辅导或提供改进建议，帮助其提升工作表现。
六、其他事项1. 考核过程中应严格遵守保密规定，确保考核结果的公正性和保密性。
2. 对于考核过程中的违规行为，公司将视情节轻重给予相应处理。
中层管理人员十项基本管理技能训练
2 SMART原则及其解读
S：具体明确的Specific M：可衡量的Measurable A：可以达到的Attainable R：相关或可控制的Relevant T：有时限的Timebased
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3 目标设计的要点及其结构
• 名称定义 • 目标值基本目标 挑战目标 • 计算公式或计分标准 • 考核力度得分范围或考核倍数 • 项目重要性考核权重 • 考核频率 • 信息来源信息提供者 信息审核者 • 其他
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2 鱼骨图的构成
• 它包括二部分：结果 原因
• 原因主要通过头脑风暴法列出最主要的五种原因;最原始 的五种原因分别人 机 料 法 环
• 可以根据实际问题和分析需要对主要原因进行减少或更 换
机
人
环
结果
法
料
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3 鱼骨图的种类
A 整理问题型鱼骨图各要素与特性值间不存在原因关系;而是结构 构成关系
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第三节 十项基本管理技能及其训练
一 目标管理的SMART原则
1 什么是目标管理 设定目标并就如何达成目标而进行的一系列管理活动; 现在一般称之为绩效管理
•这是企业管理的核心;也是员工管理的核心课题
❖ 关于设定目标的一项调查 ▪ 27% 没有目标社会最底层 ▪ 60% 目标模糊社会中下层 ▪ 10% 有清晰但比较短期的目标社会中上层 ▪ 3% 有清晰且长期的目标顶尖成功人士
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5 应用及案例演练
• 请每个小组制作一张因果图并上台演练
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四 PDCA改进循环
1 PDCA的定义 • PPLAN：计划 • DDO：实施 • CCHECK：检查 • AACTION：改进
AP CD
AP CD
绩效考核的方法有哪些
绩效考核的方法有哪些绩效考核是组织用来评估员工表现和工作贡献的一种管理工具。
通过绩效考核，可以识别员工的优点和弱点，为员工提供发展和成长的机会，激励员工提高工作质量和效率。
下面将介绍绩效考核的五个标准和一些绩效考核的方法。
一、工作目标达成工作目标达成是绩效考核的基本标准之一，它评估员工在一定期限内是否达到了预期的工作目标。
常用的方法包括：1.目标管理法：制定明确的工作目标，并为每个目标设定具体的评估指标和时间安排。
员工和上级经理可以在一定的周期内对目标的完成情况进行评估。
2.关键绩效指标法：通过制定关键绩效指标，评估员工在工作过程中的表现，如销售额、客户满意度等。
这些指标可以客观地衡量员工在工作中所做的贡献。
3.OKR方法：OKR(目标和关键结果)是一种目标管理方法，员工和上级经理在每个季度设定目标，并通过关键结果来评估目标的达成情况。
二、工作质量工作质量是评估员工在工作中提供的产品和服务的质量。
评估工作质量的方法包括：1.360度反馈：通过向同事、上级经理、下属和客户等多个角色收集反馈，评估员工在工作质量方面的表现。
这种方法可以提供多角度的评估结果，使评估更加全面。
2.抽样评估方法：从员工的工作成果中随机抽取样本，对样本进行质量评估。
这种方法可以客观地评估员工的工作质量，并检验员工的工作成果是否达到要求。
三、工作效率工作效率是评估员工在单位时间内完成工作量的多少。
评估工作效率的方法包括：1.工作量管理：根据工作的量化情况，评估员工在一定时间内完成的工作量。
这种方法可以客观地评估员工的工作效率，并提供与其他员工的比较。
2.时间管理：评估员工在处理任务时是否合理安排时间，并能够高效地完成工作。
这种方法可以帮助员工提高工作效率，合理规划时间。
四、团队合作团队合作是评估员工在团队中的协作和沟通能力。
评估团队合作的方法包括：1.团队评估：团队成员可以通过对其他成员的评估，评估员工在团队中的贡献和团队合作能力。
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考核目的——考核者与员工的差异
员工
获得上司的赏识 了解自己在公司的发展前景 了解自己的排名 获得说明困难和解释误会的机会 了解上司对自己的期望
考核者
如何分奖金才不至于矛盾太多 让下属同意自己的评价 为自己下一步人事决策提供依据 帮助下属改进绩效
考核目的——公司与员工
员工
员工了解的公司其实是文件和中层 文件不完善、变化 中层的阐述缺乏 员工的期望是具体的
绩效考核的角色分析——考核者㈠
谁离被考核者最近？
解释者 标准设定者 教练和顾问（反馈、辅导） 绩效伙伴 评估者（法官）
绩效考核的角色分析——考核者㈡
目前的问题：
客观上 ：
可能对公司的考核政策也不 了解，怎么向下解释 公司没有要求，不是自己的 职责 不知道如何考核 上层变来变去，自己都无所 适从 忙
主观上：
事先不清楚更好 得过且过 部门利益 个人利益
绩效考核的角色分析——人力资源部㈠
规划者 制订公司的考核制度、办法、程序、 编制考核表 考核组织者 训练者 顾问 监督者 公司层面绩效标准制订者
绩效考核的角色分析——人力资源部㈡
目前的问题：
客观上
来自高层的障碍
不重视 随意性 自以为是、自以为懂 私事 不支持、或出尔反尔
绩效考核的分析之五——考核反馈
通 常 直属上司反馈
公司指派专人反馈（代表考核小组） 没有反馈
分析
随意性（反馈者缺乏技巧） 私人色彩
绩效考核的分析之六——考核标准Ⅰ
通常(以什么为标准?)
所有中层一张表或两张表 100%中层认为不合理 有的认为各项一张表不合理 有的认为以能力作为考核标准 有的认为以业绩作为考核标准 有的认为以态度作为考核标准
评价信息错位 绩核标准与公司目标相脱节 考核者错位 绩效标准的设定者与考核者相脱节 考核的随意性
问题分析（总结）
问题一：目的不明 问题二：考核者错位 问题三：评价信息不对称 问题四：考核标准与公司战略相脱节 问题五：绩效标准的设定者与绩效标准
的考核者相脱节 问题六：考核标准的随意性和量化问题
通常的考核方式
绩效考核的角色分析——被考核者㈡
目前面临的问题
事先不大了解绩效标准和人事政策
只能看到公司的员工手册中的考核部分 听公司开会或上司开会时讲过 道听途说 看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表 缺乏事先、准确
如果公司以前考核不兑现、或平均主义，他就会：
随大流 不信任考核 巴结好上司就行
考核政策变来变去，无所适从
R
Realistic
现实可行的
SMAR绩效考核方案的要点
要点一：进行需求分析 要点二：与公司战略相结合 要点三：分层设置绩效标准 要点四：绩效标准的可衡量化 要点五：评估者与评估信息一致原则
绩效考核的分析之一——考核目的
通常有：
目的一：任用（称职） 目的二：管理能力或潜能 目的三：奖金或其他绩效报酬
没用传统，不习惯 知道现行办法有问题，但不 知道怎么办 角色错位，越俎代疱
主观上
不想增加工作量 不想成为矛盾焦点，不想得 罪人 不想放权 个人利益
绩效考核的分析之三——考核者是谁？
通常：
分析 ：
直属上司 上司+下属 考核小组
100%被访人答不上来谁是考核者 85%被访人认为应是直属上司 将考核者与考核信息采集相混淆
分析 √关注任用和报酬发放，忽视绩效发展
√考核目的的不明确 √经理自己都不清楚考核目的
考核目的——常见的问题
关注人事决策，忽视绩效发展 关注事后，忽视事前 考核者不清楚考核目的 一次调查：18%回答：“用人和发奖者”
66%回答：“可能是”、“大概是” 16%回答：“不清楚” 考核目的之间差异 几个“当事人”的目的是不同的
公司
考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门 之间出现差异，公司的考核目的会出现“虚置”状态 公司的考核目的总是原则上的、条文式的 公司关心的是考核总目的是否得到实现，可能忽视员工的 不同期望（甚至牺牲个人）
绩效考核的角色分析——被考核者㈠
需要事先准确了解绩效标准（什么是好的 和不好的） 需要事先准确了解人事政策（做得不好会 怎样，做得好会怎样） 能客观、公平地考核我吗？ 能兑现吗？ 能得到辅导和帮助吗？
不连续 评分 打分 裁判、法官、上级 公司统一制订 印象、举例 针对人 由上而下 无
科学绩效评估 高层、人事部门、主管、员 工 绩效循环 每一个环节 诊断、评价、打分 绩效伙伴 分层制订 绩效观察 双向沟通 有
SMAR绩效考核方案
S
Sensitive
敏感的
M
Measurable 可衡量的
A
Acceptable 可接受的
——体现在考核小组设立上 ——体现在下属参加对上司的考核上
委员会式的考核小组 副职问题
绩效考核的分析之四——考核信息的来源
通常
部门经理（子公司经理）一级：
直属上司 其他部门 直属下属
部门副经理（子公司副总经理）一级：
分析
Hale Waihona Puke 部门经理二直属公司 部门经理 其他部门 下属（分管业务的下属或全体下属）
综合式 评价性信息还是事实性信息 三种情况
管理技能六：绩效考核
主讲人：章哲
绩效考核在人力资源管理中的位置
绩效考核是人力资源管理的两个“闸门”之一
绩效
晋升 任用
闸门
薪酬 培训 惩戒
谁 为什么 多少
什么时候
考核
绩效考核中的困难㈠
绩效标准难定 考核档次拉不开 考核与奖惩相脱节 考核目的不准确 被考核者不认同 强制性分配不合理
绩效考核中的困难㈡
分析
效益好、坏 业务部门与职能部门 考核者与被考核者
考核目的——公司与考核者的差异
公司
通过考核为整个公司的人事决策提供依据 通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效 希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解 希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核
考核者
希望通过考核达到部门或自己预想目的 为部门人事决策提供依据 维护本部门利益 可能夸大业绩或掩盖问题 利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的
由人事部门制订考核办法及相应考核表 考核内容一般分为态度、能力、业绩三个方面 考核前动员、发表 各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中 层打分 公司开会讨论、评议、作出决定
传统人事考核与科学绩效评估的区别
项目
传统人事考核
主导者
高层、人事部门
连续性 主管的作用 评估的含义 上下关系 绩效标准
依据 针对性 沟通 绩效改进计划