国有企业有效监管信息化项目策划书(ppt 30页)

IT 的实施
治理的重点在于经营绩效的迅速提高的定位和市程设计 场IT的设计 评
估的实现
“财务投资”型的治理模
式
示意
资料来源：毕博管理咨询分析
国资委在监管过
国资委内
从业务需求
程中的服务内容
部管理的流
出发,确定
IT 的实施
对于“资产经营型”的企业,国资委的的定位 治程设理计 重IT的设计
点在于经营绩效管理和经营协调
确定对国有资产高管人员的激励机制 确定企业高管人员的薪酬结构
项目的目的
• 形成国资委对下属企业和事业 性单位的监管指标体系
• 协助国资委完成内部管理流程 的设计
• 设计实现其监管的信息化系统 架构
• 确定各下属企业和事业性单位 实施信息建设的指导性意见
• 完成该方案系统设计 • 形成下一步实施的具体方案
国资委内
从业务需求
程中的服务内容
部管理的流
出发,确定
IT 的实施
只有这样国资委才能对下属企业实施的定位有效程设计 的IT的设计 管
理
国资委使命
实现国有资产管理体系改 革目标
建立适应社会主义市场经 济需要的国有资产监督管 理体制，进一步搞好国有 企业，推动国有经济布局 和结构的战略性调整，发 展和壮大国有经济，实现 国有资产的保值增值
信息化管理的目的
• 收放自如：只有信息的透明，才可以 对下属企业进行放权管理，如果企业 不能很好利用这些权利，就可以收回 管理权
• 火眼金睛：有了这套管理体系可以帮 助国资委对下属企业进行监管
• 抓大放小：有了这套管理体系可以帮 助国资委对下属企业那些企业是大型， 小型和不重要的企业
• 钢举目张：只有抓住了大型企业和重 要性企业就抓住全局
市 场
生 产
务 与 程序C 会
计
程序D
开发产品流程
产生需求 财
市 场
生 产 满足需求
务 与 会 计
管理企业
步骤 1
步骤 2
步骤 3
国资委在监管过
国资委内
从业务需求
程中的服务内容
部管理的流
出发,确定
IT 的实施
对于国资委来说,提供九大管理流程是的定位 管程设理计 的IT的设计
核心
人事管理 融资 协调 资源共享 共享服务
国资委对这些企业的未来
发展定位是?
国资委定位对下属企业的 管理内容是什么?
如何将管理的内容通过流 程的形式固化下来?
如何使国资委内部的管理 制度化?
如何通过信息化将国资委内 部管理的流程加以固化?
系统的架构应该是怎样的? 如何去实现这种架构? 所属公司和企业实施信息化
战略 投资 决策 业绩监控
服务为主导 的业务流程
管理为主导 的业务流程
国资委在监管过
国资委内
从业务需求
程中的服务内容
部管理的流
出发,确定
IT 的实施
流程最主要的是跨部门的协作和降低的定位投资程设计 的IT的设计 风
险
策略规划管理 1.1 企业策略规划流程
董事会/ 执行委员会
开始
1 指导策 略方向 及目标
企业发展部
2 制定初 步策略
SWOT 行业分析 历史数据
市场调查 报告
5
4
A
执行委 员会审
根据反 馈修改
核
调整
6
否
修改调
整
财务部
营销规划部 生产/销售 其他部门
财务经 营目标
市场营销 经营目标
生产/销售 目标
其他部门 经营目标
3
与财务 部讨论
沟通
3
与营销规 划部讨论
沟通
3
与生产/销 售部门讨
论沟通
3
通过与国资委领导的二次沟通,毕博管理咨询
公司建议国资委企业管理预警系统分二大步骤 完成
国资委在监管过程中的 服务内容的定位
国资委内部管 理的流程设计
从业务需求出发, 确定IT的设计
内容

国资委对事业性单位监管 的内容是什么?
国资委对企业性单位监管
内容是什么?
国资委对下属企业监控的
方式和内容?
流程
3.1人力规 划
3.2 招募
3.3 培训
3.4 薪资 规划
3.5 晋升管 理
流程设计重点
3.1人力规划 人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和
营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时 更新
的过程中应遵守与国资委系
统对应的原则
成果

对成长性企业的管理 对事业性单位的监管指标
体系
对企业性单位的监管指标
体系
– 投资控股型
– 运营管理型
国资委内部的管理流程
– 战略管理流程 – 绩效管理流程 – 投资管理流程 – 决策管理流程
确认业务需求和对IT要求 –确定IT 未来架构 –IT 现状评估 –了解行业IT未来的发展 趋势 –确定IT组织架构和管理 流程信息系统规划 –IT规划
“战略控制”型的治理模
示意
式
资料来源：毕博管理咨询分析
国资委在监管过
国资委内
从业务需求
程中的服务内容
部管理的流
出发,确定
IT 的实施
对于“产业型”的企业,重点的治理结的定位 构程设在计 于IT的设计
实现过程的管理和对于主要经营者的监管
“运营者”型的治理模式
示意
资料来源：毕博管理咨询分析
国资委在监管过
培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确 认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效
3.4 薪资规划
分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合清华科技园实际情况，就公司宏观薪资架构向 最高管理层提出重要建议
国资委在监管过
示例
参考资料和表单
“十五”规划
财务、营销、事业部规划 市场调查资料 行业分析 竞争对手分析 宏观经济形势分析 优势，劣势，机会和面临的威 胁分析
国资委在监管过 程中的服务内容
的定位
国资委内 部管理的流
程设计
从业务需求 出发,确定 IT的设计
IT 的实施
在各流程的设计过程主要是突出各流程的重点
人力资源 管理流程
国资委内
从业务需求
程中的服务内容
部管理的流
出发,确定
IT 的实施
各流程主要是强调各部门之间的协调的定位和相程设计 互IT的设计 支
持
3.1 人力规划流程 各部门
开始
1 分析未來市場的竞争 要求，評估所需人力
是否存在及現有人力技能
各部门年度 人力需求 计划
人力资源部
2 分析未來技能 需求及預估 人力需求
控股型公司
战略设计 型公司
经营型公司 职能型公司
目前的特征
实施新战略 建议的特征
多元化 弱 高 财务回报 股东价值 广泛且战略性 小
单一 强
有限 职能表现 职能性标准 (如：质量) 细节且职能性
大
对于部分属于“投资管理型”的企业,国资委 国资委在监管过
国资委内
从业务需求
程中的服务内容
部管理的流
出发,确定
后的IT实施
• “3.1 人力规划流程” 的为例
项目成果示意
流程步骤说明
1. 各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争形势，并藉 此来核查、评估现有的人员配备(数目和素质)和技能水平。
参考资料和表单
参考市场状况和动向及员工的 工作小结和自我技能评估，产 生各部门年度人力需求计划
2. 人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞争优势 而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应，通过人力供 需计划匹配等技术措施，以现有技能与未来需求之间的差距作为预 估的人力需求。
上海市国有资产管理委员会 对国有企业有效监管信息化项目建议书
2019年12月25日
项目的目的
首先从整个上海的产业发展结构出发， 对所属企业未来的发展和在国际市场 上应有的地位进行战略定位
根据不同的战略发展，确定不同企业 的管控模式和公司的治理结构
确定所属国有企业对国资委的报告流 程
确定对企业高管人员的选拔和考核模 式
国资委在监管过
国资委内
从业务需求
程中的服务内容
部管理的流
出发,确定
IT 的实施
根据不同的管理类型和服务内容,将国的定位 资程设委计 内IT的设计
部的管理程序进行流程化管理
• 将目的功能驱动转变为以流程为驱动的业务
功能驱动业务
认识流程但是功能支配
流程驱动业务
财
市 场
生 产
务 与 会
计
程序A
程序B 财
参考行业发展趋势分析资讯和 战略性中长期人力需求
3. 人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府 相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源部所作的人力需求预 估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决 定总体的人员需求。
加强人力预算管控及成本统计的办法，加强员工成本效益的意识
3.2 招募/3.3 培训
计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政 成本和实施的“前置时间“
注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查
立足于进一步搞好国有企 业，更好的坚持政资分开、 政企分开、坚持所有权和 经营权分离，使企业真正 成为市场主体和法人实体
关键决策
财务效益状况 净资产收益率 总资产报酬率
资产营运状况 总资产周转率 流动资产周转率
偿债能力状况 资产负债率 已获利息倍数
发展能力状况 销售（营业）增长 率 资本积累率
与其他部 门讨论沟
通
示例
国资委在监管过
国资委内
从业务需求
程中的服务内容
部管理的流
Baidu Nhomakorabea
出发,确定
IT 的实施
流程最主要的是跨部门的协作和降低的定位投资程设计 的IT的设计 风
险
示例
策略规划管理 1.1 企业策略规划流程
董事会/ 执行委员会
企业发展部
6
A
是 确定策略
12 董事 会批 准
11 执行 委员 会审 核
某些考核的指标 – 药品的采购成 本 – 病床的利用率 –等
资产经营型
投资型 医院
产业 事业性
企业的属性
人力资源管理型企业
示意
百联 企业
由于百联是属于企业性的 企业,因此对其考核内容: – ROS – ROI –等
某些考核应根据零售行业 的特征来确定 – 顾客服务水平 – 可供货的周树 – 存货周转次数 –等
高层管理人员的考核 – 销售收入 – 利润 – 净资产等
国资委在监管过
国资委内
从业务需求
程中的服务内容
部管理的流
出发,确定
IT 的实施
同时,在确定考核内容时,要根据企业的的定位 不程设计同IT的类设计
别来制定相应的监督内容和相应的指标
影响管理模式的因素
•业务单元与产品相似性 •国资委的干预 •业务单元的独立性 •业务单元的责任 •价值观/重点 •员工角色 •人员规模
结束
8 检查修订
10 综合汇报
财务部
营销规划部 生产/销售 其他部门
7
制定财务 规划
7
制定营销 规划
7
制定生产/销 售规划
7
制定其他部 门业务规划
9
财务检查 修订
9
营销检查 修订
9
生产/销售 检查修订
9
其他部门检 查修订
国资委在监管过
国资委内
从业务需求
程中的服务内容
部管理的流
出发,确定
IT 的实施
时间
本项目预计4个月
IT 的实施
根据IT 的规划进行实 施
本项目预计一年完成
国资委在监管过
国资委内
从业务需求
程中的服务内容
部管理的流
出发,确定
IT 的实施
服务内容的定位取决于对服务对象的的定位了解程设计 和IT的设计 对
服务内容的确定
由于事业性单位多 数不是企业化管理 .因此,要了解其成 本项目
通过流程图和对流程的描述的有机结的定位合,程设并计 以IT的设计
此基础形成的管理制度更完善和有可操作性
战略管理流程 1.1 企业策略规划流程
流程步骤说明
1. 执行委员会根据公司远景目标决定未来发展方向。 2. 企业发展部根据执行委员会指出的方向和目标，综合财务，营销规划，生
产、销售等关键部门，以及其他相关部门的规划，考虑外部竞争环境，市 场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等因素，制定初步策略。 3. 与关键部门及相关部门讨论沟通策略。 4. 企业发展部根据关键部门和相关部门对策略的反馈意见对策略进行修改和 调整。 5. 执行委员会对修改和调整后的策略进行审核和认可。 6. 企业发展部根据执行委员会的审核意见修改和确定策略 规划。 7. 企业发展部与关键部门和其他部门讨论沟通，共同制定各部门的具体规划 。 8. 企业发展部根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和 修订。 9. 企业发展部与关键部门和其他部门沟通，协助这些部门对各自的计划进行 调整。 10. 企业发展部向执行委员会报告经过修订过的策略。 11. 执行委员会审核批准新的策略。 12. 董事会批准新的策略。
相关政策及法规
3 決定人員 需求
4 预算评估
招聘流程 培训流程
公司年度人力 需求计划
招聘计划和 日程表
培训计划和 日程表
项目成果示意
分管人事行政副总/ COO/CEO
否 5
审核通过 是
国资委在监管过
国资委内
从业务需求
程中的服务内容
部管理的流
出发,确定
IT 的实施
对各种流程的设计必须有详细的说明的定位，便程设计 于IT的设计 今