胜任能力模型概念
员工胜任素质模型
员工胜任素质模型第一部分胜任能力模型概述1、胜任能力模型定义：就是对员工胜任能力进行不同层次的定义，并对相应层次的行为进行描述，以确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。
2、胜任能力模型作用：a)根据能力素质模型，组织培训和职业发展组织培训和职业发展规划，从而加强企业规划，从而加强企业的核心竞争力的核心竞争力b)通过对员工关键行为表现的评估，确定招聘与任用，确保其具备期望的技能和知识期望的技能和知识c)员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升职应基于个人能力职应基于个人能力的评估结果的评估结果d)评估员工是否达到个评估员工是否达到个人能力模型设定的行人能力模型设定的行为表现“目标”3、能力素质的关联性a)是知识、技能及职业素养的整合；知识：指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
技能：指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。
能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养：是指组织在员工个人素质方面的要求。
职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。
b)与绩效有关联；c)这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；d)并且是可以通过培训等手段得以提高4、胜任能力模型分为三个层次：a)全员核心胜任能力：是公司核心价值观的反映，应在全体员工身上表现出来。
b)通用胜任能力：在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同；c)专业胜任能力：该专业序列所需的独特的技能，不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同，可以有不同维度的胜任能力组合。
第二部分胜任能力模型说明1、胜任素质模型分为三个层次：2、每种能力可以根据企业对岗位能力要求的不同，制定相应的等级，用表格形式描述出来，让员工清楚企业的要求，通过培训和自身学习到达标准。
0级 只需要了解，不需要具备相关能力A级 初级 展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念B级 中级 能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级 高级 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级 专家级 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
建立岗位胜任能力模型
建立岗位胜任能力模型一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了保持竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。
而员工的胜任能力是决定企业成功的关键因素之一。
因此，建立岗位胜任能力模型对于企业来说具有重要的意义。
本文将介绍岗位胜任能力模型的构建过程，以及如何运用该模型提高员工的能力和企业绩效。
二、岗位胜任能力模型的定义岗位胜任能力模型是指针对特定岗位所必需的能力和素质的集合。
它包括员工的知识、技能、态度、价值观和个人特质等方面。
这种模型不仅能够帮助企业了解员工在特定岗位上的能力和需求，还可以为员工提供明确的职业发展路径和培训计划。
三、构建岗位胜任能力模型的过程1. 明确岗位职责和要求首先需要明确每个岗位的职责和要求，以便为构建胜任能力模型提供基础数据。
通过对岗位进行细致的分析，了解该岗位需要完成哪些工作任务，以及这些任务对员工的能力和素质有哪些要求。
2. 确定关键绩效指标根据岗位职责和要求，确定员工在工作中需要达到的关键绩效指标。
这些指标应该能够衡量员工的工作表现和企业的绩效水平。
通过对关键绩效指标的分析，可以进一步确定员工需要具备的能力和素质。
3. 收集数据和分析结果通过调查问卷、面试、观察等方式收集员工在工作中表现出的能力和素质数据。
然后对这些数据进行深入分析，找出每个岗位所需的关键能力和素质。
同时，还需要了解员工在哪些方面存在不足，为后续的培训和职业发展提供依据。
4. 制定胜任能力模型根据分析结果，制定每个岗位的胜任能力模型。
该模型应该包括员工所需的知识、技能、态度、价值观和个人特质等方面。
同时，还需要为员工提供明确的职业发展路径和培训计划，以便提高他们的能力和素质。
四、运用岗位胜任能力模型提高员工能力和企业绩效1. 制定个性化的培训计划根据员工的个体差异和岗位胜任能力模型的要求，为每个员工制定个性化的培训计划。
通过针对性的培训，可以提高员工在知识、技能、态度和价值观等方面的不足，帮助他们更好地适应工作环境和提高工作效率。
胜任力模型
胜任力模型
胜任力模型是一种用于评估个人在特定工作角色中的能力和素质的模型。
它基于对所需的技能、知识、经验、特征和行为的分析，用于确定一个人在特定工作角色中是否具备足够的胜任力。
该模型一般包括以下几个要素：
1. 技能和知识：指个人在特定领域或工作角色中所需的技术和专业知识。
这包括具体的技能、学习能力、专业知识和技术能力等。
2. 经验：指个人在相关领域或工作角色中积累的实践经验和成功经验。
这包括在类似的工作环境中所获得的经验和成就。
3. 特征和个人素质：指个人的个性、态度、价值观、动机和特质等方面的特点。
这些特质决定了个人在工作环境中的主动性、适应性、团队合作等方面的表现。
4. 行为和能力：指个人在工作中所展示的行为和能力。
这包括个人的沟通能力、决策能力、问题解决能力、领导能力等。
胜任力模型常用于招聘、员工评估和绩效管理等方面，通过评估个人在不同的胜任力要素上的表现，来判断个人是否适合特定的工作岗位或角色，并制定个人发展计划和培训需求。
胜任力模型
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工 作 技 能
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运用说明：
评估办法如下： 1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分。 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能 力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于“1 级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33 分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任 状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任 状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任 状态，是组织忠诚的合作伙伴。
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人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
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职业规划
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征。
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起源
胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时，美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并
不理想。许多智力高的人才，在实际工作中的表现却 令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。
胜任力模型
胜任力模型自从McClelland 20世纪70年代提出胜任力这一概念开始，国内外学者对胜任力概念的界定就层出不穷。
随后，许多学者从不同行业不同视角出发在理论和实践上对胜任力进行了研究，构建了诸多胜任力模型。
到现在许多世界著名的公司都建立了自己的胜任力模型，来进行包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等的人力资源管理实践。
我们小组从胜任力的概念出发，探究高校班长的胜任力，并构建其胜任力模型，旨在为班长工作提供一定的借鉴意义。
1.胜任力模型含义：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型。
能力素质又叫胜任特征，胜任特征是指那些可以测量的，并且可以将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的个体特征，包括动机、特质、自我概念、知识、技能等个性特征。
知识和技能为个体的表层特征，自我概念、特质和动机为深层的胜任特征，其中深层的胜任特征是决定人们行为和表现得比较稳定的关键因素。
胜任特征模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。
一个详细的胜任特征模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。
2.建构胜任力模型的重要性胜任力模型能提升组织的特定工作水平、为岗位角色有效服务，已成为人力资源管理的通用工具。
对胜任力深入地研究，使胜任力模型广泛的适用已突破原有的人员测评等应用领域，俨然成为人力资源管理建设的一项基础性工作，进而在人力资源管理的各个方面得到有效利用。
它强调特定工作岗位达到高绩效目标所需要的行为、技能和特定知识，视人力资源管理是一个动态的管理过程，每一个环节具有不同的业务内容与方法，而胜任力模型则为其提供了一个共同的参照标准。
借助于胜任力模型，我们能清楚地描述胜任某类工作或岗位的胜任力，并能有效地使其他人力资源管理工作获得支撑。
3.胜任力模型的构建方法构建胜任力模型的方法主要有，行为事件访谈法、问卷调查法、专家小组讨论法和文献参阅法等。
第四章胜任力素质模型
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在 结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是 持久不变，且与众不同的。
五、薪酬设计方面
传统的工作评价确定薪酬水平的方法， 虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但 无法体现行为表现和能力水平的差异，这就 无法有效激励员工努力提高技能水平，难以 有效地保证企业的人力资源竞争优势，而基 于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则 能较好地解决上述问题。
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四、什么是胜任力模型
胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩 效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力 要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与 技能水平等。
胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏 差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩 效的基点。
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建立素质模型的目的
胜任素质示例 — 影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、 外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理 由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
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不同职类人员的胜任素质特征曲线图
专业人员
管者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
胜任力模型应用方案
胜任力模型应用方案引言胜任力是指员工完成工作所需的技能、知识和能力。
在现代企业中，为了提高员工的绩效和组织的竞争力，很多企业开始关注和应用胜任力模型。
本文将介绍胜任力模型的概念，并提出一种应用胜任力模型的方案。
胜任力模型的概念胜任力模型是根据特定工作的要求和组织的价值观制定的一种衡量员工能力的框架。
它旨在帮助企业识别、评估和培养员工的胜任力，以便提高组织的绩效和员工的职业发展。
胜任力模型通常包括以下几个要素：1.技术能力：员工在特定领域的专业技能和知识。
2.人际关系能力：员工与他人合作、沟通和建立良好关系的能力。
3.解决问题能力：员工理解问题、分析情况并提出解决方案的能力。
4.创新能力：员工提出新的想法和创造性解决问题的能力。
5.领导能力：员工在管理和指导他人方面的能力。
6.自我管理能力：员工自我激励、自我反思和自我管理的能力。
胜任力模型应用方案为了有效应用胜任力模型，以下是一种可行的方案：步骤一：确定组织的核心价值观首先，组织需要明确自己的核心价值观和战略目标。
这是制定胜任力模型的基础，它将指导我们选择合适的胜任力要素和指标。
步骤二：识别关键岗位和工作要求根据组织的核心价值观和战略目标，识别关键岗位和工作要求。
关键岗位通常是决定组织绩效的重要职位，其成功与否直接影响组织的发展。
步骤三：制定胜任力模型根据关键岗位和工作要求，制定相应的胜任力模型。
根据每个岗位的特定需求，确定所需的胜任力要素和指标。
例如，销售岗位可能需要注重人际关系能力和创新能力，而技术岗位可能需要强调技术能力和解决问题能力。
步骤四：评估和培养员工通过评估员工的胜任力，组织可以了解每个员工的优势和发展需求。
根据评估结果，制定个性化的培养计划，帮助员工提升其胜任力。
评估方法可以包括面试、观察、360度反馈和能力测试等。
关键是根据胜任力模型中的指标进行评估，评估结果可以提供给员工作为参考，同时也可以作为组织决策的依据。
步骤五：持续改进和监测胜任力模型的应用是一个持续改进的过程。
胜任力模型
胜任力模型1. 背景介绍胜任力模型是一种用于评估员工能力和素质的工具。
它以确定员工在特定工作岗位上必备的技能和特征为基础，为组织提供了一种评估和发展员工能力的方式。
胜任力模型通常由关键职位的专家、管理者和人力资源专业人员共同开发。
2. 胜任力模型的构成胜任力模型一般包含以下几个方面的能力和素质：2.1 技术能力技术能力是指在特定领域内所具备的知识、技能和经验。
这些技术能力可以通过教育和培训来获得和发展。
技术能力的不断提升可以帮助员工更好地完成工作任务，提高工作效率和质量。
2.2 沟通能力沟通能力是指员工在与他人交流和合作过程中的表达能力和理解能力。
良好的沟通能力可以帮助员工更好地与同事和客户进行有效的沟通，减少误解和冲突，提高工作效率和团队协作。
2.3 解决问题能力解决问题能力是指员工在面对挑战和困难时能够寻找解决方案的能力。
这包括分析问题、制定解决方案和实施方案的能力。
解决问题能力能够帮助员工更好地应对各种工作中的挑战，灵活应对不同的情况，提高工作效率和创新能力。
2.4 自我管理能力自我管理能力是指员工能够管理自己的时间、情绪和压力的能力。
这包括目标设定、计划制定和优先事项管理等方面。
自我管理能力可以帮助员工提高工作效率，减少压力和焦虑，提高工作质量和个人发展。
2.5 领导能力领导能力是指员工在团队中能够影响他人、激励他人和协调他人的能力。
良好的领导能力可以帮助员工更好地推动团队的发展，提高团队的绩效和创新能力。
3. 胜任力模型的应用胜任力模型可以在组织的各个方面应用，帮助组织更好地评估和发展员工的能力。
3.1 人才招聘胜任力模型可以用于制定人才招聘的要求和标准，帮助组织筛选和选择适合的候选人。
通过与胜任力模型的要求进行匹配，组织可以更准确地评估候选人是否适合特定职位，并选择具备发展潜力的员工。
3.2 绩效考核胜任力模型可以用于绩效考核的制定和评估。
通过明确胜任力模型的要求，可以帮助员工更清晰地了解工作职责和期望，提高工作效率和绩效水平。
胜任力模型
胜任力模型胜任力模型是由美国心理学家麦克里兰提出的。
胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEO必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
定义解释：解释一胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！解释二我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
解释三在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。
因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。
构建流程：一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。
首先是要进行职系与序列的划分。
胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。
第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。
最后一步是进行岗位能力素质要素评级。
人力资源管理的胜任力模型。
岗位胜任力模型
岗位胜任力模型在当今竞争激烈的职场环境中，企业越来越重视招聘和培养具备岗位胜任力的员工。
岗位胜任力模型提供了一种评估和培养员工所需能力的框架，有助于企业更好地选择和培养适合岗位需求的人才。
本文将探讨什么是岗位胜任力模型以及如何运用该模型来优化组织的人力资源管理。
一、岗位胜任力模型的概念岗位胜任力模型是指根据特定岗位的职责和要求，确定该岗位所需的核心能力和技能，并以此为基础，进行员工招聘、培训和绩效评估。
岗位胜任力模型主要包括以下几个方面：1. 技术能力：指员工在特定领域具备的专业知识和技能，例如计算机技术、市场营销等。
2. 沟通与协作能力：指员工与他人进行有效沟通，并能够在团队中协作，解决问题和实现目标。
3. 领导能力：指员工具备的管理和领导团队的能力，包括决策能力、组织能力和激励能力等。
4. 创新能力：指员工具备的思维敏捷、创造性和解决问题的能力，能够为组织带来创新和改进。
5. 自我管理能力：指员工具备的自我规划、时间管理和应对压力的能力，能够有效调整自己的工作和生活。
二、岗位胜任力模型的应用1. 招聘与选用：通过岗位胜任力模型，企业可以明确招聘岗位所需的核心能力和技能，并以此为依据筛选合适的候选人。
例如，在招聘销售人员时，重视候选人的沟通和协作能力。
2. 培训与发展：岗位胜任力模型也可以用于企业的培训和发展计划，帮助员工提升所需的核心能力和技能。
例如，提供沟通技巧培训来增强员工的沟通与协作能力。
3. 绩效评估与激励：通过岗位胜任力模型，企业可以建立科学的绩效评估体系，基于岗位要求和员工表现对其能力进行评估。
在进行薪酬和激励管理时，可以更加公平地考核员工的岗位胜任力。
4. 职业规划与晋升：岗位胜任力模型还可辅助员工进行职业规划，根据岗位胜任力的要求，明确员工在能力发展上的方向和目标。
通过培养和提升核心能力，员工能够获得更多的晋升机会。
三、岗位胜任力模型实施的挑战与解决方法在实施岗位胜任力模型时，企业可能面临以下挑战：1. 定义核心能力：确定岗位所需的核心能力需要充分了解岗位要求和业务环境。
胜任力模型——精选推荐
胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。
胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。
今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。
01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。
胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。
基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。
l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。
三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。
企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。
领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。
如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。
⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。
胜任力模型
胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。
不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
胜任力-员工胜任能力模型手册
胜任能力模型的概念、原理和实施方法在当今充满激烈竞争的全球化商业世界里，拥有先进的技术、优质的产品以及稳定的资金来源成为企业进入市场角逐的前提条件。
许多公司发现，要想获得竞争优势，关键就在于它们的员工能够实现这些优势的最大化。
简单地说，只有当公司员工有能力运用公司的技术时，其技术本身才有价值；一件产品的可见价值有多大，部分地取决于该产品的好处有没有被有效地表达出来(麦克兰根(McLagan)，1989)。
然而公司或许会发现，要(断定)员工是否具备对公司的成功非常重要的能力，则不是一件容易的事情。
什么样的行为可以导致优良的业绩，对于不同的公司或者同一公司的不同职位来说都会有不同的答案。
因此，许多家公司已经开始使用胜任能力模型来帮助他们识别，要在一个职位上实现良好的业绩所必须需要具备的哪些技巧、知识以及个性，并且使用胜任能力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识以及个性的开发上。
为了更好地理解以能力为基础的人力资源管理体系(HRM)所能带来的好处，请想象这一情景：你能够雇佣到有巨大成功潜质的员工，能够保证他们得到培训与开发来发挥出他们的潜力，并且能够提供一个评估体系，以使他们获得必要的反馈和指导来实现良好的业绩。
想象你能够把工作重点放在员工所需要的技能、知识以及特性上面，并且能够确保他们了解职位升迁或变动对他们的会有什么要求是什么。
最后我们再设想，你所确定以及开发的行为模式及技巧就是成功之道能。
怎么样才能做到这些？通过确定究竟是哪些特点使公司最杰出的员工取得了成功就可以实现这一点。
让我们来看一下一家公司是如何使用胜任能力模型来满足它的商业需求的。
一家抵押银行成功地实现了无纸化抵押(其特色就是申请抵押几乎或者根本不需要纸质文件)而面临对手的巨大竞争压力。
为了应对竞争，该公司意识到它需要壮大自己的销售力量。
它需要迅速增加实地销售人员，但由于该公司产品独特，并且该领域中对优秀销售人员的竞争也比较激烈，因此该公司也面临相当大的挑战。
胜任力模型的概念
胜任力模型的概念胜任力模型概念及相关内容简述什么是胜任力模型胜任力模型是一种用于评估和衡量一个人在特定领域或职位中的能力和表现的模型。
它定义了一个人所需要具备的知识、技能、态度和行为，并根据这些要素来评估一个人的综合胜任力。
胜任力模型的组成要素胜任力模型通常由以下几个组成要素构成：•知识：指一个人所必须具备的相关专业知识和理论基础。
这包括学习和了解相关学科的相关概念、原理和实践经验。
•技能：指一个人在实际操作中所需要掌握和运用的技能。
这包括具体的技术技能、沟通技巧、解决问题的能力等。
•态度：指一个人在工作中的态度和价值观。
这包括对工作的积极性、责任感、自律性、适应能力等。
•行为：指一个人在实际工作中所表现出来的行为。
这包括与他人的合作能力、决策能力、领导力等。
胜任力模型被广泛应用于人力资源管理、招聘和职业发展等领域。
它可以帮助组织和个人更好地了解自己的能力和不足，从而制定相关的发展计划。
借助胜任力模型，组织可以更准确地评估员工的胜任力，以便匹配适合的人才和岗位。
对于个人而言，了解自己在不同领域的胜任力，可以帮助他们选择合适的职业方向，提高职业竞争力。
胜任力模型的构建过程构建胜任力模型通常需要以下几个步骤：1.确定胜任力模型的目标：明确为何要构建胜任力模型以及所需评估的能力和表现。
2.收集胜任力模型所需的数据：通过相关调研、面试、观察等方式收集数据，了解相关领域的要求和现实情况。
3.整理和分析数据：将收集到的数据进行整理和分析，寻找共性和差异，确定所需的知识、技能、态度和行为。
4.设计胜任力模型：基于分析结果，设计出可衡量和评估能力和表现的模型，确保模型具有准确性和可操作性。
5.评估和反馈：将胜任力模型应用于实际评估过程，并向被评估者提供相关反馈和建议。
胜任力模型的优势在于能够更全面地评估一个人在特定领域的能力和表现。
它不仅考虑了技术技能，还包括了知识、态度和行为等方面。
这有助于提高招聘和职业发展的准确性和有效性。
胜任力模型
3、社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
4、自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象
5、特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表 现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监
督下的工作状态。
6、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如
成就、亲和、影响力）括社会角色、自我形象、特质和 动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易 通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表 现起着关键性的作用。
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冰山模型
1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
2、技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即 对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况
胜任力模型
No.4
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简介
名称 定义 起源 发展
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名称
胜任力模型 Competency model 又称 能力素质模型 能力模型 胜任特征模型 才能模型
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定义
McClelland在1973年给出的定义：与工作或工作绩效 或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技 能、能力、特质或动机。
外在行动。
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冰山模型
其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关， 我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。 可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形 式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些 素质。
第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工 作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作 时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的 东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但 往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一 些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。
胜任能力模型简介PPT(国际部)
二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依 判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依 任何主观判断，理论假设， 据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据 的支持才能成立。 的支持才能成立。
胜任素质（Competency）简介
胜任能力模型(Competency model)的定义 胜任能力模型 的定义
指导他人阶段
领导创新阶段
胜任素质（Competency）简介
专业能力的详细设计步骤
专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计 专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。 步骤为： 步骤为：
1. 考虑履行这些职能所需承担的主要职责， 考虑履行这些职能所需承担的主要职责， 2. 每项职责涵盖的主要工作内容， 每项职责涵盖的主要工作内容， 3. 每项主要工作内容中体现的具体行为， 每项主要工作内容中体现的具体行为， 4. 最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。 最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。
胜任素质（Competency）简介
胜任能力（ 胜任能力（Competency)简介 简介 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发， 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强 化竞争力， 化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家， 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学 教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方 法的创始人
胜任素质（Competency）简介
在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上 1973年 麦克里兰博士在《美国心理学家》 博士在 发表一篇文章： 发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Intelligence”。这篇文章的发表， Than Intelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素质 运动的开端。 运动的开端。
岗位胜任力素质模型
各类核心素质成就导向【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。
◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。
◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。
◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。
◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。
◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。
诚信【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规X，对工作具有较强的责任心。
◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。
◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。
◆遵守规X遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。
◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
创新【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。
◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。
◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。
◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。
◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。
◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。
弹性与适应【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。
◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。
素质胜任力模型
目录
• 胜任力模型概述 • 构建胜任力模型的方法 • 胜任力模型的核心要素 • 胜任力模型在人力资源管理中的应用
目录
• 胜任力模型的优势与不足 • 企业如何建立有效的胜任力模型
01
胜任力模型概述
定义与发展历程
定义
胜任力模型是指担任某一特定的任务 角色所需要具备的能力素质的总和， 包括知识、技能、态度、价值观等方 面。
注重数据收集和分析过程
有效收集数据
通过访谈、问卷、观察等多种方式，收 集关于目标岗位胜任力的相关数据。
VS
深入分析数据
运用统计分析方法，对收集到的数据进行 处理和分析，提炼出目标岗位的胜任力特 征。
持续更新和完善胜任力模型
定期评估模型有效性
定期对已建立的胜任力模型进行评估， 确保其与实际工作需求保持一致。
问卷调查法
设计问卷
围绕目标胜任力，制定包含各 种可能行为表现的问卷题目。
实施调查
通过纸质或电子方式发放问卷， 确保被调查者充分理解并填写 问卷。
确定调查目标
明确要调查的胜任力特征和行 为表现。
选择调查对象
确定能够代表目标岗位的被调 查者群体。
分析调查结果
对收集到的数据进行统计分析， 提炼出目标胜任力的关键特征。
02
构建胜任力模型的方法
行为事件访谈法
确定访谈目标
明确要探讨的胜任力 特征和行为表现。
选择访谈对象
挑选具有代表性、能 够充分展现目标胜任 力的被访谈者。
设计访谈提纲
围绕目标胜任力，制 定详细的访谈问题和 指导语。
实施访谈
采用开放性问题，引 导被访谈者详细描述 相关行为事件。
分析访谈结果
麦克里兰博士的胜任力模型-冰山图---
新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。
一、胜任能力的缘起与定义胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
1973年，哈佛大学的戴维•麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。
他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。
这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。
例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。
经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。
胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。
知识是指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
岗位胜任能力模型
岗位胜任能力模型前言岗位胜任能力模型是指将岗位目标与所需的能力进行匹配，以确保员工在特定岗位上具备必要的能力和技能。
这种模型可以帮助组织招募、培养和评估员工，并确保员工能够胜任自己的职责。
本文将详细介绍岗位胜任能力模型的概念、设计和实施。
什么是岗位胜任能力模型？岗位胜任能力模型是一种用于定义和评估工作岗位所需能力的工具。
它将岗位目标与具体的能力要求相匹配，以帮助组织招募和培养最适合特定岗位的员工。
岗位胜任能力模型可以帮助确定岗位的关键要素，并为员工提供明确的能力要求。
岗位胜任能力模型的设计过程设计一个有效的岗位胜任能力模型需要经过以下几个步骤：1.确定岗位目标和职责：首先，对于要设计能力模型的岗位，需要明确该岗位的目标和职责。
这可以通过与当前岗位持有者、直属上司和其他相关人员进行讨论来确定。
2.确定关键绩效指标：在确定岗位目标和职责的基础上，需要进一步确定各项关键绩效指标。
这些指标应该与岗位目标直接相关，并能够衡量员工在岗位上的绩效。
3.分析能力要求：接下来，需要对所设计岗位的能力要求进行分析。
这可以通过与当前岗位持有者和其他相关人员进行讨论，以及对类似岗位的研究来进行。
4.建立能力框架：在分析能力要求的基础上，可以建立一个能力框架，将所需的能力分为核心能力和附加能力。
核心能力指在该岗位上必不可少的能力，而附加能力指在该岗位上具备的有益但不是必需的能力。
5.设定考核标准：在建立能力框架的基础上，可以进一步设定能力的考核标准。
这些标准应该能够衡量员工在各个能力方面的表现，并与关键绩效指标相匹配。
6.应用能力模型：设计好能力模型后，可以将其应用到员工招募、培养和评估中。
招募时，可以根据能力模型来选择与岗位要求相匹配的候选人；培养时，可以根据能力模型来设计培训和发展计划；评估时，可以根据能力模型来评估员工在各个能力方面的表现。
岗位胜任能力模型的优势岗位胜任能力模型有以下几个优势：1.提高员工匹配度：通过使用岗位胜任能力模型，可以更准确地找到与岗位要求相匹配的员工，从而提高员工的匹配度和工作绩效。
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胜任能力模型概念企业进行战略策划，安排工作流程和设计，组织与岗位体系设计，然后分布到各个部门进行组织结构设计、部门职责设计、层级关系设计、岗位体系设计，最后得到组织结构图，部门职责与权限规定，层级关系图，岗位说明书。
进行工作分析。
得到的就是胜任能力模型。
胜任能力模型的基本要素、典型的模型胜任能力英文为competency早期有人将其译为素质胜任力软技能等胜任能力从人的品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系主要反应了个体的社会角色自我概念特质和动机等潜在的深层次能力特征可将某一岗位中表现优秀者和表现一般者区分开来这些能够决定工作绩效的持久品质和特征被定义为胜任能力胜任能力模型competencymodel是为完成某一特定岗位工作实现高绩效工作目标所要求的一系列胜任能力要素的组合对人的能力构成国内外进行过深入的研究建立了不同的理论及其模型其中具有代表性是美国心理学家麦克里兰的胜任特征模型。
麦克里兰的胜任特征模型以胜任特征的概念描述企业高级管理者的素质结构他把胜任特征划分为知识技能社会角色自我概念特质和动机六个层次胜任能力模型是对企业某一岗位高绩效人员的行为特征的描述员工可根据胜任能力模型的要求通过改变自己的行为达到胜任岗位实现高绩效的目的进而可使企业实现高绩效获取可持续竞争优势主要作用体现在以下方面。
1确定了企业战略性人力资源规划的导向和标准。
2制定绩效标准发现绩效差距为进行公平客观地绩效反馈提供了依据。
3作为决定绩效的驱动因素之一影响企业薪酬分配的价值取向与结构。
4对人员培训起着关键性的作用是明确培训目标设计培训课程确定培训内容评估培训效果的基础。
5界定核心人才的范围确立核心人才的职业发展目标有针对性地培养有潜质的后备人才。
6为有效地规划个人职业生涯提供了依据和参考同时使员工的职业发展路径与企业对员工的要求有机结合。
案例分析基于学者们的研究，结合烟草行业的特殊性，本文将烟草行业客户经理的胜任力定义为：在给定的烟草企业环境下，能将烟草行业客户经理工作的表现优异者与表现平平者区分开来的烟草行业客户经理个人的深层次特征，其包括烟草行业客户经理个人动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能；烟草行业客户经理胜任力模型（Competency Model）则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力的总和。
该定义有两点需要特别关注：一是环境特定性，即将其放到特定的诸如烟草行业企业文化、运行模式、营销管理体制环境中进行研究；二是标准统一性，即通过可比较的烟草行业现行的绩效考核标准对所有研究对象的绩效加以区分，对不同组别的不同特征进行研究。
企业经营者胜任力的基础模型与构成维度在客户经理胜任力的构成维度与模型方面，学者们提出了几种典型的模型。
McClelland（1980）提出了销售人员通用胜任特征模型，包括11个胜任力因子，同时，该模型还提出了销售人员必须具备的相关技术或产品专业知识。
Spencer（1993）提出了胜任力冰山模型，将营销经理的胜任力分为可见的水上和不可见的水下两部分。
水上部分主要包括知识和技能；水下部分主要包括自我概念、特质和动机。
由于McClelland的销售人员通用胜任特征模型只提出了11个固定胜任力因子和一个可变动的胜任力因素，并未对维度加以考虑。
因此，本文将主要参考其胜任力因子，而主要借鉴胜任力冰山模型和胜任力辞典模型来分析烟草行业客户经理胜任力模型的维度。
由此，形成了本文的烟草行业客户经理胜任力的基础模型和维度，如表1所示。
企业经营者胜任力模型的验证与构建（一）调查问卷设计本文的调查问卷主要分为三个步骤：第一，明确烟草行业客户经理胜任力问卷调查的研究目的；第二，研究与本文主题相关的烟草行业客户经理胜任力文献的调查问卷题目；第三，初步设计烟草行业客户经理胜任力调查问卷题目。
为此，笔者首先明确要编制一份封闭式调查问卷，原因在于封闭式调查问卷的答案相对于开放式问卷来说比较规范，且便于统计数据，继而采用统计方法分析数据。
封闭式调查问卷适用于因素的分析及因素体系的总体规划。
本文在设计《烟草行业客户经理胜任力调查问卷》题目时采用了2种方法：第一，借鉴前人研究过的、用过的、经过实践检验的题目并结合中国烟草行业的特殊性来编制；第二，通过表1烟草行业客户经理胜任力的基础模型的因素来编制题目。
结合以上两点编制出《烟草行业客户经理胜任力调查问卷》。
《烟草行业客户经理胜任力调查问卷》共有53道题目。
第一部分包括了5道个人资料问题以及烟草行业客户经理胜任力调查问卷基础模型提及的48项胜任力因子。
第二部分为48道烟草行业客户经理胜任力因素题目，按照基础模型的四个维度分为“个人品质”、“专业知识及能力”、“社会能力”、“动机”四组，分别编号为“A1-A18”、“B1-B20”、“C1-C7”、“D1-D3”，共计48道题目。
题目要求被试者根据题目的指示对自己实际情况的真实想法打分，并采用Likert5点分值，1表示“非常不重要”，5表示“非常重要”，1与5之间的分值分别表示不同程度。
要求被试者每题只能选择其中的一个分值。
（二）样本的描述性统计本文研究的样本主要来自于对湖北省烟草公司孝感市公司（以下称“孝感市烟草公司”）下属孝南、汉川、应城、云梦、安陆、大悟、孝昌七个县（市）区客户经理的问卷调查，共计调查了160位客户经理，回收的有效问卷为121份，有效回收率为75.6%。
本文运用SPSS17.0对样本数据进行描述分析，性别、年龄、学历、工作年限均无缺失值。
其中：男性客户经理101人，占比83.5%、女性客户经理20人，占比16.5%；年龄21-31岁为25人，占比21.4%、32-41岁为71人，占比60.7%、42岁以上者21人，占比17.9%；教育程度初中及以下4人，占比3.3%、高中（含中专）80人，占比66.1%、大专及以上37人，占比30.5%。
本文研究的样本描述性统计结果，如表2所示。
（三）烟草行业客户经理胜任力的统计分析1.信度和效度检验。
信度检验。
信度分析是一种测度综合评价体系是否具有一定的稳定性和可靠性的有效分析方法。
量表编制的合理性和有效性对评价结果的可信性和可用性起决定性作用。
合理性是指所设计的题目在内容上是否完整；有效性是指针对某个特征的设置的题目是否是该特征的反映。
本文运用SPSS17.0的信度分析法对样本数据和各变量进行信度检验，其结果如表3所示。
基于信度检验的基本要求，若信度低于0.65，则逐一剔除每个题目进行α系数分析。
如果剔除某一题目问卷的信度明显增加，则考虑删除此题目。
从表3可以看出，各个维度以及样本总体的信度α系数均大于可接受的最小信度0.65，因此可以认为问卷整体信度可信，可以用数据统计分析。
效度检验。
效度是指测评结果对所测评素质反映的真实程度。
常见的方法有三种：内容效度、结构效度和关联效度。
其中内容效度是从内容性质方面分析其内容是否有效；结构效度是从实证方面分析其是否有效；而关联效度是从效标相关性方面来分析。
本文将采用内容效度来进行效度检验。
本文通过分析行为事件访谈发现，其结果与调查结果基本一致，证明此问卷有效。
本文在收集数据的同时，曾多次征集某烟草公司的营销经理以及高校硕士生导师的意见和看法，并经过多次修改。
因此，本文认为此问卷有一定的效度。
2.对烟草行业客户经理胜任力维度及其因子数的结果分析。
本文将对51名优秀客户经理及70名普通客户经理搜集的两组数据分别进行描述性检验（本文评价过去的一年是否获得优秀员工的称号作为优秀客户经理与普通客户经理的区分标准），并对孝感市烟草公司客户经理各胜任力重要性均值做降序排列，使关键胜任力得到凸显；然后对比两组数据，分析优秀烟草行业客户经理与普通烟草行业客户经理的关注点有哪些不同；根据对比结果修正烟草行业客户经理胜任力基础模型，从而得出经过验证的烟草行业客户经理胜任力模型和指标体系。
烟草行业客户经理胜任力的优秀组与普通组的结果对比分析如表4所示。
通过优秀组与普通组的结果对比分析，我们可以发现两组数据的差异很大。
优秀组认为重要的胜任力有23项，基本均匀地分布在每个维度之中；而普通组认为重要的胜任力有21项，仅“个人品质”一个维度就包含了14项。
由此可见，优秀的烟草行业客户经理更注重全面发展，无论是在专业知识还是人际关系方面；而普通烟草行业客户经理仅仅只是关注其中的某一方面，这应该引起广大烟草行业客户经理的注意。
而在“专业知识”维度中，优秀的烟草行业客户经理认为市场对于烟草行业客户经理是最重要的；而普通的烟草行业客户经理认为业务流程是最重要的，优秀的烟草行业客户经理比普通的烟草行业客户经理更具有高瞻性，更注重市场的宏观分析；普通的烟草行业客户经理更关注实际操作。
由此可以看出，优秀的烟草行业客户经理比普通的烟草行业客户经理更注重顾客服务、专业的营销知识以及销售计划。
本文认为这是与业绩息息相关的重要因素。
而通过“社会能力”和“动机”两个维度的差别，笔者发现优秀的烟草行业客户经理更注重与人交往的社交能力，他们更渴望成功、更主动争取顾客。
修正后的胜任力模型与维度基于上述对优秀组烟草行业客户经理与普通组烟草行业客户经理之间在胜任力各维度及其重要性的差异比较，本文根据优秀烟草行业客户经理的胜任力重要性来修正表1中建立的营销人员胜任力基础模型和维度要素，将剔除优秀组认为不是很重要的胜任力因子，即去除表1中均值为4以下的胜任力因素，最终形成了如表5所示的修正后的烟草行业客户经理胜任力模型与维度。
从表5可以看出，修正后的烟草行业客户经理胜任力模型中，包含动机（3个因子）、个人品质（8个因子）、社会能力（4个因子）、烟草专业知识与营销能力（9个因子）四个维度，共计24个因子的客户经理胜任力指标体系，从而比较精炼和准确地反映了烟草行业客户经理胜任力的基本要素。