组织内与组织外沟通修改过.pptx
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组织内、外部沟通
2
征求员工意见，促进决策合理有效
3
统一组织行动，激励成员改善绩效
4
逐步沉淀积累，塑造企业独特文化
组织内、外部沟通
2. 组织内部沟通的方式
传达指示
请示汇报
会议与 个别交谈
方式
意见箱
领导见面会和 员工座谈会
内部刊物与 宣传告示栏
组织内、外部沟通
二、 组织外部沟通
组织外部沟通即发 生在组织外部的信息传 播过程。
组织内、外部沟通
判
3
广告诉求
谢
谢
观
看
项目
组织内、外部沟通
组织内、外部沟通
第二节组织内、外部沟通
组织内部沟通
组织外部沟通
组织内、外部沟通
一、 组织内部沟通
组织内部沟通即在 组织内部发生的信息传 播过程。其目的是促进 组织行动，即按有利于 组织的方向左右组织的 行动。
组织内、外部沟通
1. 组织内部沟通的作用
31
传递组织信息，控制内部成员行为
《组织沟通》PPT课件
陆军将领主持地点选在密苏里号军舰麦克阿瑟代表盟国签字尼米兹代表美国政府签字编辑课件ppt49冲突与组织绩效三泽之家公司的鲶鱼效应ama1976调查表明中高层管理者对冲突管理的重视他们对冲突根源集中在心理方面编辑课件ppt50阶段感官阶段阶段模式式阶段认知与情感意识或感受到冲突?竞争?妥协?迁就?回避?合作?超理智?讨好团体绩效潜在对立或不相容?打岔?坦诚布公?指责冲突的发生过程编辑课件ppt51冲突处理的原则避免设想对方自大或封闭保持公正和开放展示试图了解对方的诚不要当众责怪对方留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优提供替代的双赢方案编辑课件ppt52迁就回避合作竞争妥协服从讨好避免争执力争主动创新方法维持和谐冲突处理模式编辑课件ppt53有个野心勃勃的军官一再请求狄斯雷利加封他为男爵
• 没错！这的确令人气恼，让我们来想想办法 • 没错！真是让人气愤，但我（们）可以… • 你有足够的理由对这事不关心，不过，从另一方来看… • 详细告诉我一切吧！我们可能找出途径来解决呢？
编辑课件ppt
43
成熟沟通的十大法则
（十）成熟式理性：我了解这个决定的内在涵意
• 命令式权威：我可以理解到，这对你来说实在是一个很大的顾 虑
编辑课件ppt
33
沟通三要、三不要
yes
no
赞美与鼓励的话要说 感激与幽默的话要说 与人格有关的话要说
没有准备的话不要说
没有依据与数据的话不要说
情绪欠佳的时候不要说
编辑课件ppt
34
成熟沟通的十大法则
（一）以开放性的话语问问题
•关于这个，你还有什么可以告诉我的呢？ •你觉得，什么是最大的问题呢？ •那表示有什么更重要的事情呢？ •有没有从另一个角度去观察呢？ •“××”的反应会是如何呢？ •你觉得，“××”的能力可以负责些什么呢？
• 没错！这的确令人气恼，让我们来想想办法 • 没错！真是让人气愤，但我（们）可以… • 你有足够的理由对这事不关心，不过，从另一方来看… • 详细告诉我一切吧！我们可能找出途径来解决呢？
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成熟沟通的十大法则
（十）成熟式理性：我了解这个决定的内在涵意
• 命令式权威：我可以理解到，这对你来说实在是一个很大的顾 虑
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沟通三要、三不要
yes
no
赞美与鼓励的话要说 感激与幽默的话要说 与人格有关的话要说
没有准备的话不要说
没有依据与数据的话不要说
情绪欠佳的时候不要说
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成熟沟通的十大法则
（一）以开放性的话语问问题
•关于这个，你还有什么可以告诉我的呢？ •你觉得，什么是最大的问题呢？ •那表示有什么更重要的事情呢？ •有没有从另一个角度去观察呢？ •“××”的反应会是如何呢？ •你觉得，“××”的能力可以负责些什么呢？
组织内外部公共关系(PPT40页)
（二）必要性 ——赖以扎根的土壤
亦称作区域关系、地方关系、睦邻关 系。指本组织所在地的区域关系对象,包括 当地的权利管理部门,地方团体组织,左邻右 舍的居民百姓等等。
（三）处理社区关系的艺术
1.创办和扶持社区公益事业 2.为社区创造一个良好的生态环境 3.为社区增添荣誉 4.维护社区的安全 5.对社区开放参观 6.加强社区的情感交流
（三）任务
1.创建优秀的组织文化 2.加强组织内部的情感交流 3.激发员工对组织的向心力
P338
n 内部公众是实现目标的中坚力量 n 外部公众是达到目标的必要条件
二、员工关系
（一）员工及员工关系的定义 1.员工：是组织中的职员和工人。 2.员工关系：是指组织在管理过程中形成的人事
关系，其中包括组织机构中上下级 之间的关系，各个职能部门、科室、 班组之间的关系，以及内部员工之 间的关系。
（一）定义 政府关系是指组织与政府之间的沟通关系
（最具有权威性的对象）。 从动态上看是政府机构与公众之间的传播沟通 从静态上看是信息交流、沟通的行为与状态 从管理学角度看政府PR是一种组织职能
（二）特征 1.主体的权威性 2.客体的复杂性 3.目标的独特性 4.传播的优越性
（三）处理政府关系的艺术 1.熟悉政府机关的组织结构及其职能 2.沟通信息 3.协助政府 4.创造良好的经济效益 5.遵纪守法
专家意见，注重培养组织内部PR人才；
组织领导支持全员公关的表现
4.针对业务人员对PR工作的支持，建立适 当的激励制度；
5.加强对组织经营守则的贯彻和监管； 6.善于把握组织PR机会，为组织创造良好
的政策和行业支持环境。
三、股东关系
（一）股东关系的重要性 （二）股东关系的目标 （三）股东关系的工作内容
有效的组织沟通概述.pptx
• 第二节 组织外部沟通
一、组织外部沟通的作用 1、为实现组织目标创造良好的外部环境 2、为组织传递有效的发展信息 3、构筑发展网络，拓展发展空间 4、维护组织形象 5、为顾客提供服务
二、组织外部沟通的内容
（一）企业与顾客的沟通 1、提供产品服务 2、与顾客直接沟通 3、给顾客打电话 4、信函往来 5、顾客调查 6、广告宣传 7、公共关系 8、CIS设计
6、利用多种沟通渠道和方式
（五）与下级沟通的方法和技巧 1、主动交流 2、关心支持 3、尊重下属 4、办事公正 5、为人守信 6、有能力
与下属沟通方式 方式一：下达命令 方式二：听取汇报 方式三：商讨问题
与下属沟通的主要方式及要点
沟通要点
1、遵循5W1H原则 2、激发意愿 3、口吻平等，用词礼貌 4、确认下属理解 5、为下属提供支持 6、相应授权 7、让下属提出疑问 8、问下属会怎样做
（三）下行沟通的障碍
1、企业组织机构复杂化 2、对沟通的忽视 3、管理层与员工的隔阂 4、上级很少检查自己的沟通技巧 5、上级不愿意与下属沟通 6、传递中信息的遗漏和曲解
（四）下行沟通的策略
1、制定沟通计划，建立沟通制度 2、减少沟通环节 3、坚持例外原则，实现有效授权 4、建立有效反馈机制 5、减少下行沟通中的抵触情绪
（五）企业与新闻媒体的沟通 1、新闻发布 2、记者招待会 3、企业宣传 4、制造新闻
• 课堂互动
1、请你画出企业外部沟通图，并用简洁的语言说明企业与 外部环境的关系。
2、请举例说明企业与顾客沟通、企业与上下游企业沟通的 方式和内容。
• 第三节 组织内部沟通
▲组织内部沟通，是指组织内部各部门、各环节之间 所进行的信息传递与交流。
（四）上行沟通的主要策略
第三章 组织沟通课件
学习交流PPT
31
（一）通 部门内部员工之间的沟通
学习交流PPT
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（三）企业与上下游企业的沟通 1、建立电子通讯网络 2、邀请参与决策 3、提供各种支持 4、正确处理产品问题 5、增加信息交流 6、商务谈判
学习交流PPT
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（四）企业与社区的沟通 1、开放式讨论会 2、特殊事件 3、扩大内部出版物的发行范围 4、组织志愿者活动 5、地方广告 6、赞助慈善活动
组织内部沟通，是指组织内部各部门、各 环节之间所进行的信息传递与交流。
组织内部沟通包括纵向沟通和横向沟通， 纵向沟通又包括下行沟通和上行沟通。
学习交流PPT
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一、组织内部沟通的作用 1、传递组织有关信息 2、征求员工对企业的意见和建议 3、了解员工对企业的想法 4、塑造优秀的企业文化
学习交流PPT
学习交流PPT
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三、影响组织沟通的因素 1、社会环境 2、组织结构形式 3、企业文化 4、组织角色
学习交流PPT
5
四、提高组织沟通效率的对策 1、创造良好的组织沟通环境 2、高度重视与员工沟通 3、建立合理的沟通渠道 4、选择恰当的沟通方式 5、共同承担沟通的责任 6、根据听众调整信息 7、正确对待和处理坏信息 8、把沟通视为一个持续的过程
学习交流PPT
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（三）下行沟通的障碍 1、企业组织机构复杂化 2、对沟通的忽视 3、管理层与员工的隔阂 4、上级很少检查自己的沟通技巧 5、上级不愿意与下属沟通 6、传递中信息的遗漏和曲解
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（四）下行沟通的策略 1、制定沟通计划，建立沟通制度 2、减少沟通环节 3、坚持例外原则，实现有效授权 4、建立有效反馈机制 5、减少下行沟通中的抵触情绪 6、利用多种沟通渠道和方式
第4章 组织沟通ppt课件
.
➢ 具有明确目的,其目的是影响组织中的每一个人的行为, 使之与实现组织的整体目的相符,并最终实现组织目标.
➢ 其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的轨道、方向、 顺序进行,作为一种管理的日常活动而发生。
➢与公司规模有关 (大—规范—过程长—效果不太容易控制;小—不够规
范—过程短—效果容易控制)
➢ 其活动作为管理的一项日常功能,组织对信息传送者有 一定的约束。
少校对值班军官说：明晚8点左右，哈雷彗星将可能在这 个地区看到，这种彗星76年才能看到一次。我命令所有 士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的 现象。如果下雨的话，就到礼堂集合，我为他们放一部有 关彗星的影片。
.
值班军官对上尉说：根据少校的命令，明晚8点，76年出 现一次的哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就 让士兵穿着野战服结队前往礼堂，这一罕见的现象将在那 里出现。
科里的人都为牛先生打抱不平，让他去找老板提出控告，不能就此罢 休。牛先生生性倔强，因为自己的要求被置之不理，感到非常丢人，就什 么也不想说了。他只希望冷科长在这里呆不长，否则，他就要求调离。反 正他是不能与冷科长共事了。
现在冷科长要求他午饭时间加班，他就存心与他过不去了。他在想， 既然你说我工作没有责任心，那我就真的做给你看看，看你到底能把我怎 么样。冷科长也非常生气。他想，上次拒绝牛先生想晋升为高级赔偿分析 员的请求是做对了。他太不负责任了。他的出勤记录一向平平，又不服从 工作安排，这样的人怎么能够得到提升呢？
.
康奈故事
我与康奈的故事 巾帼故事会
.
二、下行沟通的主要形式
简单的传统分类：3种主要形式 书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信 函、备忘录等) 面谈的(口头指示、谈话、电话指示、广播、各种 会议、评估会、通知性质会议、咨询会、批评会、 小组演示乃至口头相传的小道信息) 电子的(闭路电讯系统新闻广播、电话会议、传真、 电子信箱等)
➢ 具有明确目的,其目的是影响组织中的每一个人的行为, 使之与实现组织的整体目的相符,并最终实现组织目标.
➢ 其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的轨道、方向、 顺序进行,作为一种管理的日常活动而发生。
➢与公司规模有关 (大—规范—过程长—效果不太容易控制;小—不够规
范—过程短—效果容易控制)
➢ 其活动作为管理的一项日常功能,组织对信息传送者有 一定的约束。
少校对值班军官说：明晚8点左右，哈雷彗星将可能在这 个地区看到，这种彗星76年才能看到一次。我命令所有 士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的 现象。如果下雨的话，就到礼堂集合，我为他们放一部有 关彗星的影片。
.
值班军官对上尉说：根据少校的命令，明晚8点，76年出 现一次的哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就 让士兵穿着野战服结队前往礼堂，这一罕见的现象将在那 里出现。
科里的人都为牛先生打抱不平，让他去找老板提出控告，不能就此罢 休。牛先生生性倔强，因为自己的要求被置之不理，感到非常丢人，就什 么也不想说了。他只希望冷科长在这里呆不长，否则，他就要求调离。反 正他是不能与冷科长共事了。
现在冷科长要求他午饭时间加班，他就存心与他过不去了。他在想， 既然你说我工作没有责任心，那我就真的做给你看看，看你到底能把我怎 么样。冷科长也非常生气。他想，上次拒绝牛先生想晋升为高级赔偿分析 员的请求是做对了。他太不负责任了。他的出勤记录一向平平，又不服从 工作安排，这样的人怎么能够得到提升呢？
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康奈故事
我与康奈的故事 巾帼故事会
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二、下行沟通的主要形式
简单的传统分类：3种主要形式 书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信 函、备忘录等) 面谈的(口头指示、谈话、电话指示、广播、各种 会议、评估会、通知性质会议、咨询会、批评会、 小组演示乃至口头相传的小道信息) 电子的(闭路电讯系统新闻广播、电话会议、传真、 电子信箱等)
第四章 组织内部沟通 《管理沟通》PPT课件
障碍二：没有时间：天天沟通事事沟通，效 率低
障碍三：对下级不信任 障碍四：不愿听到坏消息 障碍五： 害怕失去威信 障碍六： 将沟通多少与关系远近相联系
6
来自下属的障碍
障碍一：报忧不报喜
障碍二：报喜不报忧
障碍三：揣摩上司
障碍四：你不找我，我不找你
障碍五：归罪于外
障碍六：上下级关注的问题不同
障碍七：上下信息不对称
7
2.向下沟通艺术
下达命令：激发意愿、确保理解、询问需求、相应授权、 给予辅导（只要结果不管过程？模糊指令？）
听取汇报：倾听、对人（下属）和问题及时作出评价 商讨问题：鼓励性语言、不轻易作评价、商讨规则 传达负面信息：及时、私下、先规则（原因）后结果、容
许陈述
8
2.与下属沟通
多说小话，少说大话。大道理、空话是大话；亲切、具体、 生动、实际的话是小话。
不急着说，先听听看。多听下属意见，鼓励下属说出想法。 不说短长，不伤和气。不要在A下属前说B下属缺点；不
要在下属面前意气用事。 广开言路，接纳意见。 下属有错，私下规劝。 态度明朗，语言亲切
9
3.向上沟通艺术
角色定位 沟通目标清晰：提问题时有方案 运用上司“资源” 信息对称、目标对应 时机
上
2
员工们从“小道消息”获得的信息量仅次于顶头上司，90％的人都 希望顶头上司成为“优先信息源”
高层的信息被中层接收和理解的比例大约在60—80%；被基层接收 和理解的比例约40-50%；被操作层接收和理解的比例在20-30% （国 内）
3
一、组织内部沟通的影响因素
沟通渠道 对沟通的认识程度 组织氛围 领导风格
第四章 组织内部沟通
1
一、影响组织内部沟通的因素
障碍三：对下级不信任 障碍四：不愿听到坏消息 障碍五： 害怕失去威信 障碍六： 将沟通多少与关系远近相联系
6
来自下属的障碍
障碍一：报忧不报喜
障碍二：报喜不报忧
障碍三：揣摩上司
障碍四：你不找我，我不找你
障碍五：归罪于外
障碍六：上下级关注的问题不同
障碍七：上下信息不对称
7
2.向下沟通艺术
下达命令：激发意愿、确保理解、询问需求、相应授权、 给予辅导（只要结果不管过程？模糊指令？）
听取汇报：倾听、对人（下属）和问题及时作出评价 商讨问题：鼓励性语言、不轻易作评价、商讨规则 传达负面信息：及时、私下、先规则（原因）后结果、容
许陈述
8
2.与下属沟通
多说小话，少说大话。大道理、空话是大话；亲切、具体、 生动、实际的话是小话。
不急着说，先听听看。多听下属意见，鼓励下属说出想法。 不说短长，不伤和气。不要在A下属前说B下属缺点；不
要在下属面前意气用事。 广开言路，接纳意见。 下属有错，私下规劝。 态度明朗，语言亲切
9
3.向上沟通艺术
角色定位 沟通目标清晰：提问题时有方案 运用上司“资源” 信息对称、目标对应 时机
上
2
员工们从“小道消息”获得的信息量仅次于顶头上司，90％的人都 希望顶头上司成为“优先信息源”
高层的信息被中层接收和理解的比例大约在60—80%；被基层接收 和理解的比例约40-50%；被操作层接收和理解的比例在20-30% （国 内）
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一、组织内部沟通的影响因素
沟通渠道 对沟通的认识程度 组织氛围 领导风格
第四章 组织内部沟通
1
一、影响组织内部沟通的因素
管理沟通--组织沟通 ppt课件
第2节
纵 向 沟 通
第2节 纵向沟通
一、纵向沟通的定义和下行沟通的目的
纵向沟通是指沿着组织结构中的直线等级进行的信
息传递，包括下行沟通和上行沟通。
下行沟通是主体
上行沟通是关键
第2节 纵向沟通
一、纵向沟通的定义和下行沟通的目的
下行沟通是指上司作为信息发送者与下属进行沟通。
企业管理所设计的种种职能运作，诸如计划
纵向沟通、横向沟通和斜向沟通 （按路径分）
正式沟通和非正式沟通 （按形式分） 书面沟通和口头沟通 （按载体分）
外部沟通
第1节 组织沟通的含义及类型
GM
HRM
MktM
FM
PM
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
组织沟通路径图
向上沟通要有“胆”
1. 勇于和上级沟通
2. 要多出选择题，少出问答题
3. 要主动地、及时地反馈
第1节 组织沟通的含义及类型
三、有效组织沟通
第一步，对以前成绩的肯定(赞扬) 第二步，这次事情如果这样做会有更好的结果(良性改进意见)
第三步，我相信你如果多加思考，肯定能把这件事做得非常出色
(对批评者的期望与鼓动及暗中的施加压力) 第四步，需要我的帮助随时告诉我
第1节 组织沟通的含义及类型
四、组织沟通的类型 内部沟通
3、情绪表达：沟通承担着一种宣泄情感的情绪表达载体，并 满足了员工的社交需要。 4、信息传递：组织沟通又是组织获得信息、传递信息的最直 接、最有效的手段。 5、积淀企业文化：组织作为一个集体，积淀企业文化，更好
案例分析
销售部张小小，进入公司第一个月业绩出众，第二个月 业绩较低迷，到月底出现工作状态不佳，甚至有离职的想法？
组织内部沟通分析.pptx
部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来 是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺 乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会 不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要 是因为这3个名额降低了效果太可惜了。
A、明确告诉她去做什么，并密切注视她 的工作。
B、告诉她去做什么，怎样去做，并设法 查明她的问题出在哪里。
C、安慰她，帮她解决问题。 D、让她自己找出应付新工作的方法。
下列事项，你将采取哪种行动，请 作出选择：
2、你刚刚晋升为车间主任，在你被提升 以前，生产平稳发展，但现在产量下降 ，因而你想改变工作程序和任务分配。 但是你的职员不但不予配合，反而不断 地抱怨说他们的前任老板在位时情况是 如何如何的好。你怎么办？（ ）
迷路原因
*只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应
*切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方
--“达标”的沟通方式
部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公
成功司然越给的来大原越家重的因视惊员喜工，了不。知领 当导时不你忘们员如工何想，出真此是妙让意员的工感？动”。朱总，这事是你们突
当下属向你咨询时，你是否觉得制度、 任务都很清楚，下属理解能力差？
……
来自上司的主要障碍
障碍一：习惯于单向沟通：认为下属应 该做好；有制度，人人照制度办就行
障碍二：没有时间：天天沟通事事沟通 ，效率低
障碍三：害怕失去威信
来自下属的主要障碍
障碍一：害怕打扰上司，不敢沟通 障碍二：习惯听从上级命令，被动沟通 障碍三：事不关己
……” 第三步：“我提出以下建议……”
A、明确告诉她去做什么，并密切注视她 的工作。
B、告诉她去做什么，怎样去做，并设法 查明她的问题出在哪里。
C、安慰她，帮她解决问题。 D、让她自己找出应付新工作的方法。
下列事项，你将采取哪种行动，请 作出选择：
2、你刚刚晋升为车间主任，在你被提升 以前，生产平稳发展，但现在产量下降 ，因而你想改变工作程序和任务分配。 但是你的职员不但不予配合，反而不断 地抱怨说他们的前任老板在位时情况是 如何如何的好。你怎么办？（ ）
迷路原因
*只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应
*切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方
--“达标”的沟通方式
部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公
成功司然越给的来大原越家重的因视惊员喜工，了不。知领 当导时不你忘们员如工何想，出真此是妙让意员的工感？动”。朱总，这事是你们突
当下属向你咨询时，你是否觉得制度、 任务都很清楚，下属理解能力差？
……
来自上司的主要障碍
障碍一：习惯于单向沟通：认为下属应 该做好；有制度，人人照制度办就行
障碍二：没有时间：天天沟通事事沟通 ，效率低
障碍三：害怕失去威信
来自下属的主要障碍
障碍一：害怕打扰上司，不敢沟通 障碍二：习惯听从上级命令，被动沟通 障碍三：事不关己
……” 第三步：“我提出以下建议……”
第三章 组织交流PPT课件
30
第三章 组织交流 （一）传递信息，反映情况 （二）调节争议，解决问题 （三）收集意见，形成决策
（四）有针对性的培训 （五）激发新的创意或观点
31
第三章 组织交流
三、会议的类型 会议从不同的角度可以分为不同的类型： （一）按照会议的目的分类 按照会议的目的不同，可将会议分为：信 息交流型会议、解决问题型会议、决策型 会议、培训型会议、集思广益型会议。
（一）组织内部正式的信息交流
组织内部正式的信息交流，是指信息沿着组织 正式的关系（纵向隶属关系、平行关系）和环 节（部门、岗位）在组织内部流通的过程。
1．自上而下的交流
王建民教授在《管理沟通理论与实务》中将改 善自上而下交流的策略归纳为六点 ：
14
第三章 组织交流
（1）制定沟通计划，建立沟通制度。 （2）减少沟通环节。 （3）坚持例外原则，实行有效授权。 （4）建立有效的反馈机制。 （5）采取正确的方法，减少自上而 下交流中的抵触和抱怨情绪。 （6）利用多种沟通渠道和方式
7
第三章 组织交流
（四）组织交流需具备一定的物质条件
组织是两个以上的人有意识地协调和活动的合 作系统，组织交流发生的特定情景往往是在工 作场所，因此组织交流需要一定的物质条件， 这些物质条件中，正式的如宽敞明亮的会议室， 非正式的如员工食堂的餐桌，传统的如信息栏、 意见箱，现代的如可视电话会议设备等，它们 都是能影响组织交流效率和效果的交流场所和 工具。
11
第三章 组织交流
（四）帮助决策
有学者将现代企业的管理直接理解为 一种信息处理的机制，信息的获取、 传递、更新对组织作出最佳的决策有 重大的影响。良好的组织交流能极大 地促进组织信息的传播，为个人或群 体做决策提供充分的信息，并最终帮 助获得合理的选项。
第三章 组织交流 （一）传递信息，反映情况 （二）调节争议，解决问题 （三）收集意见，形成决策
（四）有针对性的培训 （五）激发新的创意或观点
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第三章 组织交流
三、会议的类型 会议从不同的角度可以分为不同的类型： （一）按照会议的目的分类 按照会议的目的不同，可将会议分为：信 息交流型会议、解决问题型会议、决策型 会议、培训型会议、集思广益型会议。
（一）组织内部正式的信息交流
组织内部正式的信息交流，是指信息沿着组织 正式的关系（纵向隶属关系、平行关系）和环 节（部门、岗位）在组织内部流通的过程。
1．自上而下的交流
王建民教授在《管理沟通理论与实务》中将改 善自上而下交流的策略归纳为六点 ：
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第三章 组织交流
（1）制定沟通计划，建立沟通制度。 （2）减少沟通环节。 （3）坚持例外原则，实行有效授权。 （4）建立有效的反馈机制。 （5）采取正确的方法，减少自上而 下交流中的抵触和抱怨情绪。 （6）利用多种沟通渠道和方式
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第三章 组织交流
（四）组织交流需具备一定的物质条件
组织是两个以上的人有意识地协调和活动的合 作系统，组织交流发生的特定情景往往是在工 作场所，因此组织交流需要一定的物质条件， 这些物质条件中，正式的如宽敞明亮的会议室， 非正式的如员工食堂的餐桌，传统的如信息栏、 意见箱，现代的如可视电话会议设备等，它们 都是能影响组织交流效率和效果的交流场所和 工具。
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第三章 组织交流
（四）帮助决策
有学者将现代企业的管理直接理解为 一种信息处理的机制，信息的获取、 传递、更新对组织作出最佳的决策有 重大的影响。良好的组织交流能极大 地促进组织信息的传播，为个人或群 体做决策提供充分的信息，并最终帮 助获得合理的选项。
组织内外部公共关系.ppt
为了更好地推进巴布亚新几内亚瑞木镍红土矿项目的进 程，培养合格的当地雇员，并与当地居民建立良好的社区关 系，集团中国恩菲在巴新现场为当地居民开展义务培训，与 当地居民结下了深厚的情谊。
培训以进驻各地村庄因地制宜进行直接培训为主，并积 极动员社会力量推荐合格教师，帮助组织管理学员，采取了 “以培训当地教师为主，中方教师为辅；以皮金语（当地语 言）授课为主，以英语培训为辅；以直观（图片、挂图、视 频等）教学为主，文化知识教学为辅”的办学方针。截止目 前，集团中国恩菲已在巴新现场Basamuk６个村庄建立了８ 个培训班，当地人员培训率超过了50％以上。
二、内部公共关系的种类
（一）员工关系 1、管理人员关系 2、技术人员关系 3、操作人员关系 （二）部门关系 （三）股东关系
三、内部公共关系的作用
（一）凝聚作用 （二）激励作用 （三）导向作用 （四）规范和约束作用 （五）辐射作用 （六）调适作用
四、内部公共关系的沟通目的
三、媒介关系
（一）媒介关系的重要性 （二）处理ห้องสมุดไป่ตู้介关系的艺术
（一）媒介关系的重要性
媒介关系也称新闻界关系，即与新闻传播机构
以及新闻界人士的关系。在欧美被看作立法、司法、
行政三大权力之后的“第四权力”。正可谓：“得
之者锦上添花，失之者名誉扫地”。
1．良好的媒介关系有利于形成良好的公众舆论
这家陶器厂何以有如此的“人缘”呢？其原因就在于该厂 长期以来十分重视与社区公众的关系。正如那句俗语所说的 “远亲不如近邻”。
（二）处理社区关系的艺术
1、创办和扶持社区公益事业 2、为社区创造一个良好的生态环境 3、为社区增添荣誉 4、维护社区的安全 5、对社区开放参观 6、加强社区的情感交流
培训以进驻各地村庄因地制宜进行直接培训为主，并积 极动员社会力量推荐合格教师，帮助组织管理学员，采取了 “以培训当地教师为主，中方教师为辅；以皮金语（当地语 言）授课为主，以英语培训为辅；以直观（图片、挂图、视 频等）教学为主，文化知识教学为辅”的办学方针。截止目 前，集团中国恩菲已在巴新现场Basamuk６个村庄建立了８ 个培训班，当地人员培训率超过了50％以上。
二、内部公共关系的种类
（一）员工关系 1、管理人员关系 2、技术人员关系 3、操作人员关系 （二）部门关系 （三）股东关系
三、内部公共关系的作用
（一）凝聚作用 （二）激励作用 （三）导向作用 （四）规范和约束作用 （五）辐射作用 （六）调适作用
四、内部公共关系的沟通目的
三、媒介关系
（一）媒介关系的重要性 （二）处理ห้องสมุดไป่ตู้介关系的艺术
（一）媒介关系的重要性
媒介关系也称新闻界关系，即与新闻传播机构
以及新闻界人士的关系。在欧美被看作立法、司法、
行政三大权力之后的“第四权力”。正可谓：“得
之者锦上添花，失之者名誉扫地”。
1．良好的媒介关系有利于形成良好的公众舆论
这家陶器厂何以有如此的“人缘”呢？其原因就在于该厂 长期以来十分重视与社区公众的关系。正如那句俗语所说的 “远亲不如近邻”。
（二）处理社区关系的艺术
1、创办和扶持社区公益事业 2、为社区创造一个良好的生态环境 3、为社区增添荣誉 4、维护社区的安全 5、对社区开放参观 6、加强社区的情感交流
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反映问题的通道 其他灵活安排的渠道
沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非 正式），使其与沟通方式相对应
以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式 提出
表面上的不刻意，实际上的精心准备
营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活 动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反 映情况的场合）
过程
优先级
结果
非结构化 整合型（I）
过程 结构化 官僚型（A）
创新型（E） 全局 注意力
实干型（P） 局部
慢
速度
快
类型
特征
是和不的含义
有全局眼光、动作快、非结构 是:也许
创新型 化风格(无预约、新主张多)
不:不
结构化风格、动作慢、关注 官僚型 过程与细节，思考非常严密
是：是 不：也许
实干型 整合型
动作快、结构化风格、关注 细节和结果
目标确定：取得上司认同，并以事件为导向， 并不让上司给自己“穿小鞋”。
客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境
充分掌握上司和直接上司的背景，了 解直接上司和间接上司的心理特征和管 理风格。尤其是了解直接上司为什么不 愿意接受你的建议的原因；
了解直接上司和间接上司之间的关系： 信任还是不信任；关系是否融洽；
间接上司的管理艺术：（弄清楚间接 上司是否可能把所获取信息的信息源告 知直接上司）
上司（直接和间接）的知识背景：学历
和文化层次、专业背景
上司（直接和间接）的心理特点: 价值
观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度
间接上司对沟通问题的态度：支持、中立
目标：高效、融洽 关键：上下级关系 保证：制度、文化
建立有效内部沟通机制的要领1
宏观上的原则
– 互惠互利：“欲取先予”“给人爱的理由” – 诚信：基础 – 平等：勿自卑、勿自傲，“自大多一点是什
么？”
建立有效内部沟通机制的要领2
中观上的心态
– 上级：目标是“威信的建立”；心态是“仁、 信、宽容”；常见的错误是“不知人、知而 不任、任而不信、信而有小人相随”
ZHEJIANHG UNIVERSITY
22
记者李先生等对上述解释表示不能接受，并表示当天 要弄个明白，并要求帐务中心提供相应资费文件。帐 务中心与市场经营部联系后，请他们到市场部作进一 步咨询。在市场部李先生等重复提问了有关超短时话 费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107 位教授就此事联名投诉（未出示联名投诉书），对那 些不明不白多付的钱要有个说法。
3/27，都市快报（范记者），某市电视台（李记者） 等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收 费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓 纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中电信局得知记 者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教 授举着电信局帐务中心打印的长话明细单说，我们有 许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费……”； “这页单子上将近一半是超短时电话，谁会在3分钟之 内连打4只只讲几秒种的长话呢？”；“投诉的
还是反对
上司（直接和间接）对间接下级反映问 题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受
----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地 方？”
----间接上司对我的认同程度，我在公司中 的地位和影响力；
----对问题看法的客观程度； ----对目标问题考虑的深入程度和系统程度略原则： ----站在间接上司的角度来分析问题； ----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）； ----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。
动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革
是：是 不：不
是：也许 不：也许
场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年 头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来 这种感觉特别强烈。
今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司 主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。 你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自 己的想法。
清单上不足1分钟的话单9张，通话时长为2秒、4秒 各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通 话。认为电信局多收了电话费，并要求作出解释。
帐务中心业务科长作了接待并作了解释，内容主要 有：交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费； 造成超短时话单的原因有多种，对方线路上是否有 未知的终端设备（如FAX，录音电话、服务器等）， 或是办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑电话刚 拿起来就掉了。
组织内与组织外沟通
讲授人：张贞 西南财经大学管理学院
多管闲事
华为如何应付“爆炸案”？ 联想如何面对中讯的“状告”？ 如何理解美国“9.11”后的应对措施？
问题
怎样理解和进行组织内的沟通？ 怎样理解和进行组织外的沟通？ 如何应对危机？
怎样理解和进行组织内的沟通？
如何建立有效的内部沟通机制 ？
WHO ARE THEY？
WHAT THEY KNOW OR NEED？
HOW THEY FEEL？ HOW MOTIVATE THEM？
2000/3/23 X市某电视台新闻评论部记者李某、都市 快报记者范某等7人（其中2人为提供长话电话清单 的用户）到电信局帐户中心，带该中心打印的一张 主叫号码不详的长话清单。
– 下级：目标是“赏识的获得”；心态是“忠 诚、服从、公正”；如果上级的命令不对， 下级的反应可能是“拒绝、拖延、阳奉阴违、 逃跑、谏言、接受”
建立有效内部沟通机制的要领3
微观上的技巧
– 听：兼听则明 – 问：虚实刚柔兼而有之，把握沟通进程 – 观：由外及内，以心为眼 – 印象管理：管理对方的期待
电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电 梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。
怎样理解和进行组织外的沟通？
背景：《都市快报》报道：杭州市 某家在1998年5月的一天晚上发生 名牌彩电爆炸，使得该用户在物质 和心理两个方面受到较大的损失。 该事件已经引起了媒体和市民的极 大关注。另，《钱江晚报》也正派 记者跟踪此事。 问题：如果你是该彩电厂家驻杭州 办事处的主任，碰到这种突发事件， 如何处理？谈谈你的思路。
信息结构： ----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问 题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提 出相应的建议。
语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚
渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通； 用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道
不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为
沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非 正式），使其与沟通方式相对应
以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式 提出
表面上的不刻意，实际上的精心准备
营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活 动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反 映情况的场合）
过程
优先级
结果
非结构化 整合型（I）
过程 结构化 官僚型（A）
创新型（E） 全局 注意力
实干型（P） 局部
慢
速度
快
类型
特征
是和不的含义
有全局眼光、动作快、非结构 是:也许
创新型 化风格(无预约、新主张多)
不:不
结构化风格、动作慢、关注 官僚型 过程与细节，思考非常严密
是：是 不：也许
实干型 整合型
动作快、结构化风格、关注 细节和结果
目标确定：取得上司认同，并以事件为导向， 并不让上司给自己“穿小鞋”。
客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境
充分掌握上司和直接上司的背景，了 解直接上司和间接上司的心理特征和管 理风格。尤其是了解直接上司为什么不 愿意接受你的建议的原因；
了解直接上司和间接上司之间的关系： 信任还是不信任；关系是否融洽；
间接上司的管理艺术：（弄清楚间接 上司是否可能把所获取信息的信息源告 知直接上司）
上司（直接和间接）的知识背景：学历
和文化层次、专业背景
上司（直接和间接）的心理特点: 价值
观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度
间接上司对沟通问题的态度：支持、中立
目标：高效、融洽 关键：上下级关系 保证：制度、文化
建立有效内部沟通机制的要领1
宏观上的原则
– 互惠互利：“欲取先予”“给人爱的理由” – 诚信：基础 – 平等：勿自卑、勿自傲，“自大多一点是什
么？”
建立有效内部沟通机制的要领2
中观上的心态
– 上级：目标是“威信的建立”；心态是“仁、 信、宽容”；常见的错误是“不知人、知而 不任、任而不信、信而有小人相随”
ZHEJIANHG UNIVERSITY
22
记者李先生等对上述解释表示不能接受，并表示当天 要弄个明白，并要求帐务中心提供相应资费文件。帐 务中心与市场经营部联系后，请他们到市场部作进一 步咨询。在市场部李先生等重复提问了有关超短时话 费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107 位教授就此事联名投诉（未出示联名投诉书），对那 些不明不白多付的钱要有个说法。
3/27，都市快报（范记者），某市电视台（李记者） 等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收 费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓 纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中电信局得知记 者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教 授举着电信局帐务中心打印的长话明细单说，我们有 许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费……”； “这页单子上将近一半是超短时电话，谁会在3分钟之 内连打4只只讲几秒种的长话呢？”；“投诉的
还是反对
上司（直接和间接）对间接下级反映问 题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受
----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地 方？”
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----对问题看法的客观程度； ----对目标问题考虑的深入程度和系统程度略原则： ----站在间接上司的角度来分析问题； ----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）； ----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。
动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革
是：是 不：不
是：也许 不：也许
场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年 头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来 这种感觉特别强烈。
今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司 主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。 你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自 己的想法。
清单上不足1分钟的话单9张，通话时长为2秒、4秒 各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通 话。认为电信局多收了电话费，并要求作出解释。
帐务中心业务科长作了接待并作了解释，内容主要 有：交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费； 造成超短时话单的原因有多种，对方线路上是否有 未知的终端设备（如FAX，录音电话、服务器等）， 或是办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑电话刚 拿起来就掉了。
组织内与组织外沟通
讲授人：张贞 西南财经大学管理学院
多管闲事
华为如何应付“爆炸案”？ 联想如何面对中讯的“状告”？ 如何理解美国“9.11”后的应对措施？
问题
怎样理解和进行组织内的沟通？ 怎样理解和进行组织外的沟通？ 如何应对危机？
怎样理解和进行组织内的沟通？
如何建立有效的内部沟通机制 ？
WHO ARE THEY？
WHAT THEY KNOW OR NEED？
HOW THEY FEEL？ HOW MOTIVATE THEM？
2000/3/23 X市某电视台新闻评论部记者李某、都市 快报记者范某等7人（其中2人为提供长话电话清单 的用户）到电信局帐户中心，带该中心打印的一张 主叫号码不详的长话清单。
– 下级：目标是“赏识的获得”；心态是“忠 诚、服从、公正”；如果上级的命令不对， 下级的反应可能是“拒绝、拖延、阳奉阴违、 逃跑、谏言、接受”
建立有效内部沟通机制的要领3
微观上的技巧
– 听：兼听则明 – 问：虚实刚柔兼而有之，把握沟通进程 – 观：由外及内，以心为眼 – 印象管理：管理对方的期待
电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电 梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。
怎样理解和进行组织外的沟通？
背景：《都市快报》报道：杭州市 某家在1998年5月的一天晚上发生 名牌彩电爆炸，使得该用户在物质 和心理两个方面受到较大的损失。 该事件已经引起了媒体和市民的极 大关注。另，《钱江晚报》也正派 记者跟踪此事。 问题：如果你是该彩电厂家驻杭州 办事处的主任，碰到这种突发事件， 如何处理？谈谈你的思路。
信息结构： ----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问 题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提 出相应的建议。
语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚
渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通； 用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道
不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为