攀成德—铁四院—中铁四院集团有限公司薪酬管理制度0812

中铁四院集团有限公司薪酬管理制度上海攀成德企业管理顾问有限公司2004年6月武汉目录一、薪酬和考核体系说明 (3)二、薪酬管理制度 (4)1 总则 (4)1．1 薪酬体系意义 (4)1．2 薪酬体系设计原则 (4)1．3 薪酬体系设计思路 (5)1．4 薪酬管理相关组织机构 (5)2 薪酬体系内容 (7)2．1 薪酬水平的确定依据 (7)2．2 薪酬框架 (7)2．3 各类人员薪酬结构 (12)2．4 薪酬体系方案 (16)2．5 员工薪酬职级管理 (18)3 薪酬体系实施 (20)3．1 薪酬计算与发放办法 (20)3．2 兼职人员薪酬管理 (20)3．3 试用（见习）员工薪酬管理 (20)3．4 员工薪酬调整 (21)3．5 薪酬管理流程 (21)3．6 薪酬保密管理 (21)4 薪酬体系修订 (22)4．1 修订议案的提出 (22)4．2 修订议案的受理 (22)4．3 修订过程 (22)5 薪酬申诉 (23)5．1 申诉条件 (23)5．2 申诉形式 (23)5．3 申诉处理 (23)5．4 申诉反馈 (23)6 薪酬文件使用与保存 (24)6．1 薪酬文件保存 (24)6．2 薪酬文件查阅权限 (24)一、薪酬和考核体系说明一个完整的薪酬和考核激励体系是企业人力资源管理中的重要部分，它对企业吸引、回报和保留最优秀的员工起着关键作用。

本手册主要描述了如何在中铁四院集团有限公司（以下简称“集团公司”）建立现代企业的薪酬管理体系。

本手册适用于集团公司改制完成后核心主业部分的所有员工。

公司现有的有关分配方面的规定如有与本手册不符者，以本手册为准。

《薪酬管理制度》由集团公司人力资源部负责解释。

《薪酬管理制度》由集团公司修订通过后，从2005年起开始实施。

补充说明：由于目前实业公司（保障中心等）和图文中心尚为完全分离，所以本手册暂时保留了这两部分内容；中铁四院集团有限公司正式挂牌后，将从本管理手册中删除实业公司、图文中心部分。

二、薪酬管理制度1 总则1．1 薪酬体系意义1.1.1 薪酬体系目的♦为适应市场竞争与企业发展需要，使薪酬体系逐步实现与市场接轨，进一步体现各类岗位对企业的贡献与报酬对等的原则，按岗位价值拉开差距，使员工有发展空间是集团公司薪酬体系建立的目标♦本制度目的在于建立以企业战略为导向的多元化薪酬体系，进行全面薪酬管理，建立薪酬与职位的多通道发展体系。

根据不同岗位员工价值贡献不同，采取不同的薪酬结构和多种激励方式。

通过将薪酬与绩效考核的挂钩，激发员工的工作积极性和创造性，从而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和企业整体业绩水平的提高♦本制度旨在加强对薪酬管理工作的指导和监督，统一和规范地推行员工薪酬管理规程，保证和促进薪酬管理工作的顺利进行1.1.2` 薪酬体系实施的前提条件♦组织结构设计和岗位设置合理：组织结构符合战略发展，岗位和人员设置达到精简合理，管理体系明确♦人才市场化：保证企业薪酬与市场接轨，使岗位的薪酬趋向合理♦思想动员：使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，减少方案执行中的阻力♦进出机制和竞争上岗：企业具备进出机制，员工能自由流动，使内部人员得到更新，庸才能被淘汰，同时也给在岗人员以压力，促使其不断进步1．2 薪酬体系设计原则♦补偿性原则：薪酬应保障员工收入足以补偿劳动力再生产的费用♦合法性原则：薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规♦公平性的原则：横向公平（包括与类似院、院内部的横向比较以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果员工的获得与付出之比与他人相比是相近的，则是公平的）与纵向公平（如果员工现在的获得与付出之比与以前相比或上下级人员的获得与付出之比是相近的，则是公平的）♦透明性原则：薪酬规则应该公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充分发挥物质利益的激励作用♦岗位与人相结合原则：薪酬制度必须综合考虑岗位和在岗人的因素，在强调岗位在企业中的重要性的同时，重视个人的技能、竞争力以及职业发展♦人力成本经济性原则：薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满足两方面的需要♦激励性原则：与绩效管理挂钩，通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与收入挂钩的目的，还可以帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展，为员工指明发展方向，使员工的目标与组织战略目标趋向一致1．3 薪酬体系设计思路♦以岗定薪，实现薪酬水平与岗位价值相挂钩，具体操作方法为：➢对不同类型的员工采取不同的薪酬结构➢对不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例也不一样。

总的原则是：管理级别越高，其固定工资的比例应该越低。

但是，对一些特别类型的岗位－如技术人员、营销人员除外，因为这些岗位的工作成绩与工作量联系紧密♦针对不同的职系设置相应的晋级通道♦参考企业实际收入状况决定薪酬水平，实现平稳过渡♦一般岗位，对工作业绩表现的奖罚主要在岗位绩效工资里体现♦增设单项年度特殊贡献奖的个人奖励，用以表彰工作杰出的员工♦津贴福利可进一步完善，切实提高员工满意度，实现津贴福利人性化管理♦方案中工资标准为正常工作时间工作标准，生产人员加班按照效果在项目奖金中体现，其他员工的加班工资的计算可根据公司人力资源部有关规定执行♦考勤、公司纪律遵守等通用处罚对公司每个员工适用，按现有规定执行1．4 薪酬管理相关组织机构1.4.1 薪酬委员会1.4.1.1 薪酬委员会组成（改制后）♦主席：董事长♦副主席：总经理♦委员会成员：书记、集团公司全部副职♦主席负责提出年度薪酬体系总体要求♦副主席负责监督薪酬体系实施过程中出现的突发事件1.4.1.2薪酬委员会职能♦成立薪酬委员会是为了组织、监督薪酬管理工作，确定薪酬政策的大局和方向♦负责确定人员的起薪和年度调薪♦负责指导并监督分管部门薪酬管理工作的开展♦负责修正公司现有薪酬体系，从而使薪酬体系最终简明有效并易于操作♦负责对薪酬政策和实施过程投诉的处理和仲裁，以确保薪酬体系的公平公开公正1.4.2 薪酬执行小组1.4.2.1 薪酬执行小组构成♦组长：人力资源部部长、财务部部长（负责薪酬管理工作的开展）♦成员：各部门第一负责人1.4.2.2薪酬执行小组职能♦接受薪酬委员会领导，负责组织、督促和协助各部门开展薪酬体系的实施工作♦提供政策咨询和薪酬政策支持♦协助薪酬委员会共同确定各层面人员的起薪和年度调薪♦收集、整理、统计和分析薪酬体系实施过程中的相关资料，提出薪酬方案改进意见供薪酬委员会决策，并提交到财务部统一备案2 薪酬体系内容2．1 薪酬水平的确定依据♦社会劳动力供求状况♦行业薪酬水平♦企业支付能力♦物价指数♦员工生活费用♦政府法令♦员工要求2．2 薪酬框架2.2.1 薪酬总体框架♦全公司各管理部门、生产部门薪酬包括固定工资（岗位工资）、浮动工资（经营风险奖金、岗位绩效工资、项目奖金、年度效益奖金、营销奖金）、长期激励部分（改制后设置的股权激励）、特殊奖罚和津贴福利♦其中经营风险奖金适用于公司管理层和自主经营自负盈亏的子公司管理层；岗位绩效工资适用于中层管理人员和一般管理人员；项目奖金适用于生产人员、科研项目人员；年度效益奖金适用于中层管理人员；营销奖金适用于营销人员♦作为对一般员工工作突出成绩的褒奖，设置公司专家奖、技术创新奖等特殊贡献奖♦对目前使用的适用所有员工的工作通用型奖惩，参照目前制度和相关文件执行2.2.2 岗位工资♦岗位工资额度根据岗位价值评估结果确定，岗位工资水平按工资总额测算确定并保持相对稳定♦各类人员固定工资和浮动工资的比例关系总览：➢公司领导固定与浮动比例为3：7➢职能部门中层管理人员固定与浮动比例为4：6➢职能部门一般管理人员固定与浮动比例为5：5➢营销部门负责人和营销人员固定与浮动比例为3：7➢生产部门负责人固定与浮动比例为3：7➢生产部门室主任固定与浮动比例为4：6➢生产部门一般辅助管理人员固定与浮动比例为5：5➢生产部门技术人员固定与浮动比例为3：72.2.3 经营风险奖金2.2.3.1 经营风险奖金的设计♦经营风险奖金适用于高层管理人员及自主经营自负盈亏的子公司（分院）管理层♦年终经营风险奖金的核心内容表现为：把高层的个人收益与企业收益牢牢捆在一起，让其一揽子年薪取决于整个公司的经营绩效。

同时，按不同等级的经营管理层次，形成相应人员的薪酬结构。

通过完善薪酬的激励和约束功能，充分激发高层管理人员努力的动机，并波及、推进其他各层级经理的行为，促成全体管理人员尽其努力为股东谋取利益♦年终经营风险奖金的发放取决于企业整体业绩和个人绩效两个方面的成绩。

年终经营风险奖金实际发放额度的确定详见《绩效考核制度》2.2.3.2 公司领导经营风险奖金的确定♦年终效益奖金的总额由公司高层管理团队年度经营业绩指标确定，可以根据经营指标综合成绩决定奖金发放额度，管理层实发经营风险奖金总额=公司年收入*0.22%*考核得分/100，若考核未达标造成经营风险奖金奖金未发放，则该款项纳入公司发展基金♦个人实得经营风险奖金，根据个人分工进行相应考核决定实际发放额度♦管理层某人的实发经营风险奖金=管理层实发经营风险奖金×（本人岗位薪酬系数×本人年度考核最终得分对应的发放比例）/∑（管理层人员岗位薪酬系数×年度最终考核得分对应的发放比例）♦考核细节具体参见《考核管理制度》的有关规定2.2.4 岗位绩效工资2.2.4.1 岗位绩效工资的设计♦岗位绩效工资适用于中层管理人员、职能部门一般管理人员、生产部门一般管理人员♦岗位绩效工资的核心内容表现为：把的个人收益与工作业绩紧密挂钩。

同时，按不同等级的经营管理层次，形成相应人员的薪酬结构。

通过完善薪酬的激励和约束功能，保质保量的完成本岗位职能工作♦岗位绩效工资的发放取决于工作业绩。

岗位绩效工资实际发放额度的确定详见《绩效考核制度》2.2.5 年终效益奖金2.2.5.1 年终效益奖金的设计♦年终效益奖金适用于中层管理人员（包括职能部门和生产部门）♦年终效益奖金的核心内容表现为：把中层经理的个人收益与企业收益牢牢捆在一起，让其一揽子年薪取决于整个公司的经营绩效。

同时，按不同等级的经营管理层次，形成相应人员的薪酬结构。

通过完善薪酬的激励和约束功能，充分激发中层管理人员努力的动机，并波及、推进其他员工的行为，促成全体人员尽其努力为股东谋取利益♦年终效益奖金的发放取决于公司业绩和个人绩效两个方面的成绩。

年终效益奖金实际发放额度的确定详见《绩效考核制度》2.2.5.2 年终效益奖金标准的确定♦中层管理人员岗位工资、标准绩效工资总额和标准年终效益奖金的比例关系：➢职能管理部门中层管理人员岗位工资：标准绩效工资总额：标准年终效益奖金为4：2：4➢生产部门中层管理人员岗位工资：标准绩效工资总额：标准年终效益奖金为3：1.5：5.5 2.2.6 营销奖金♦公司级项目营销奖金适用于市场营销部正、副部长、营销人员，各二级单位负责人的自揽项目的奖金已经纳入年度效益奖金♦营销奖金包括商务部分、技术部分、信息费，具体发放见《考核管理制度》♦商务部分的主要发放对象为市场营销部正、副部长、营销主管、营销代表♦商务部分营销奖金总额按照签定合同预期回款额的0.25%（按照公司级项目收入4亿元，专职营销人员13人测算）提取；标准营销奖金=签定合同预期回款额*营销提奖比例（0.25%）；按项目发放的个人实际营销提奖额=标准营销奖金*个人考核得分*个人提奖系数/∑（参与人员的考核得分*个人提奖系数）*0.7；年终发放部分为个人帐户累积奖金=标准营销奖金*个人考核得分*个人提奖系数/∑（参与人员的考核得分*个人提奖系数）*0.3 ♦技术部分发放对象为参与投标技术方案设计、制作的技术人员♦技术部分营销奖金发放，如果投标成功，技术人员的实际营销奖金=技术工作的标准人工时*单位人工时薪点数；如果投标未成功，技术人员的实际营销奖金=技术工作的标准人工时*单位人工时薪点数*0.5♦信息费由市场营销部制订相关的衡量标准和实施细则2.2.7 项目奖金♦项目奖金适用于参与生产项目的各级人员、参与科研项目的各级人员，除项目组一般行政支持人员♦科研项目根据公司技术开发战略，由技术中心于每年年初确定全年产品开发计划和该年技术研发资金投入，报公司办公会议通过后执行♦在人工时数据较为完备的前提下（目前铁四院需组织相关人员确定各阶段、各种类型项目各专业的具体人工时标准），项目奖金发放操作：➢根据不同阶段项目的统计数据，制订各专业的人工时标准➢根据上年度的总收入状况和人工时数据，以及下一年度的收入预测，年初由薪酬委员会确定标准人工时对应的薪点数➢项目奖金的发放基准为：项目经理根据合同制作开工报告，并将项目总目标进行分解，交给各专业负责人，各专业负责人根据分解目标，参考公司标准人工时，同时提出本专业需要完成的项目专业文件清单，交项目经理；项目经理根据各专业的人工时计算出项目的直接人工时，该人工时的5%-10%（具体标准必需根据公司内相关统计数据确定）作为管理人工时，两者相加为项目人工时➢项目预算：项目经理测算出项目需要发生的各项费用，如差旅费、招待费、文印费等，由主管领导批准后执行➢项目奖金的发放按项目结束时间发放；项目时间超过一季度的，可按季度发放➢项目奖金的发放应结合项目考核进行；每季度根据项目执行情况，向项目部提交人工时报告，经批准后发放给项目管理人员及专业负责人，专业负责人发放给专业设计人员经项目经理审批后交财务部执行，奖金的70%直接上个人帐户，余下的30%累积在个人帐户作为年底综合考核发放；项目人工时总额的5%-10%作为调控奖金（项目立项时确定具体比例），处理协调返工等问题➢项目人工时总额的5%（建议）留作公司质保金，若项目出现重大问题予以扣罚➢项目费用结算：合同执行完毕，进行项目结算，若项目预算节余，其中80%（建议）奖励项目组，其中奖励的40%由项目经理奖励项目组设计人员或管理人员，60%奖励以项目经理为主的项目高级管理人员，奖励项目经理的额度由项目部部长批准发放➢科研项目可参照一般生产项目分配模式执行♦过渡时期，既项目人工时数据不完备的前提下，项目奖金发放可采取如下方法：➢项目立项时，由项目部组织相关人员确定项目奖金总额➢项目部牵头、技术中心配合组织人员根据工作量，确定各专业以及项目管理人员的切块比例➢根据考核结果发放项目奖金➢费用预算管理办法参照上述规定，2.2.8 特殊贡献奖（建议设置）♦杰出员工奖➢每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的中层管理以下职能管理人员（含生产部门管理支持人员）。