培训体系的建设终端店铺营销管理培训专家舒立平老师
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•提出企业未来的愿景与方向 •提出经营目标，策略，组织要求 •提出对人才之期待与要求 •给与行动支持 •给与预算支持
•确立培训工作整体战略及目标 •加强人力资源其他模块与与培训的有效结合
•制定培训的制度与流程 •整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作 •经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言 •在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 •推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效
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2021/2/27
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使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合， 减少协调成本，提高培训工作运行效率。 有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理， 提高培训质量，增强培训效果。
有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培 养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和 主动性，促进培训的长期可持续发展。
岗位技能 提升课程
员工个人 成长培训
课程
根据科技、
管理等发展动态， 结合企业发展目 标和竞争战略做 出培训分析后确 立的动态培训课 程
根据员工的
职业生涯规划， 当员工需要提升 的时候进行的培 训课程。
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2021/2/27
建立知识沉淀。 经验传承。 内部分享。
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建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。
没有对培训课程进行梳理和打造， 缺乏可供企业内部选择的固定的精品 课程，造成大量的重复劳动。
2021/2/27
缺乏来自横向的其他部门的有效 配合，培训工作成了人力资源一个部 门的事，使培训与业务相对脱节，培 训的作用难以得到有效的发挥。
培训体系的建设是一个循序渐进的过程， 不能一蹴而就，不能流于形式。
综上所述，课酬计算公式如下： 培训课酬＝基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数×级别系数
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可优先参加外派学习 可报销相关教材、资料、培训用具 同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪 为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。
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建立一套不同级别的内 部讲师的任职能力标准。专 业水平、教案编撰、课件制 作、授课技巧等方面加以区 分讲师的素质能力，使他们 追有目标，赶有方向。
•主动提出培训需求与建议 •激发部属参与培训的兴趣 •追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 •经常实施OJT 在岗训练
2021/2/27
•根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管 理培训课程及技术培训课程 •根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作 •协助培训考核及评估工作 •协助人力资源部门完善内部培训体系建设。
培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长 培训课程。.
2021/2/27
新员工引 导培训
基础岗位 技能培训
• 企业简介 • 企业发展历史 • 企业文化 • 企业相关制度 • 工作流程
根据岗位胜任能
力确定的基础性培训 课程，从事各类各级 岗位需掌握的应知应 会知识和技能。岗位 调动、职位晋升、绩 效考核反应知识技能 有欠缺者，都需要根 据任职资格及个人能 力，进行岗位技能课 程培训。
课酬设计的方法：
1.确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情 况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。 2.设计加权系数。 •依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数 •依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。 •设置授课效果考核系数。 •设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系 数等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。
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e-Business Perspective
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以要求代替制度，培训管 理制度陈旧，培训管理缺乏有 效的刚性约束，培训工作缺乏 权威性，导致问题得不到很好 解决，要求得不到贯彻。
没有按照培训的流程进行运 作，尤其是缺乏有效的培训需求 调查和培训效果评估，把培训的 实施简化基本服务工作，使培训 缺乏针对性，效果难以保证。
依据任职标准，建立一 套操作性较强的初级讲师试 讲及论证程序。必要时，培 训管理部门还应在教案撰写、 授课技巧等方面实施指导、 帮助和培训。
制定内部讲师的级别升降 和资格取消办法。培训管理部 门要在定期评议内部讲师的基 础上，适时组织观摩活动，切 实落实内部讲师级别的升降机 制，真正达到“鼓励冒尖，拒 绝平庸”的激励目的。
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培训的资源层面去阐述。
培训的运作层面去阐述。
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•高层管理者
•中层管理者
•技术骨干
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•具有一技之长的员工
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等级课酬
机会优先
淘汰机制
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课酬设计的关键：
•对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平； •对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。
•多种渠道、方式收集。 •归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。 •权限控制。
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• 从高层领导的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重 视程度，是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。
• 从企业中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非万能， 有很多问题光依靠培训是没办法完成的。培训是帮助作用而不是 决定作用。
• 从员工的角度来看，要让员工感受到不培训对工作的压力， 员工将培训作为员工本人的需求。
没有固定的教师队伍，而兼职教师也多 是从企业内部临时抽来的业务人员，或是 从外部临时聘用的，使得其教学水平和教 学质量具有很大的不确定性，而这个不确 定性则意味着企业培训方面存在一定的成 本风险。
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培训管理系统建立的目的： 筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。
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按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供 应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项 培训类等，据此，可建立课程索引。
人力资源类
销售类
Leabharlann Baidu
生产技术类
财务类
。。。。。。
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从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工引导
•提出企业未来的愿景与方向 •提出经营目标，策略，组织要求 •提出对人才之期待与要求 •给与行动支持 •给与预算支持
•确立培训工作整体战略及目标 •加强人力资源其他模块与与培训的有效结合
•制定培训的制度与流程 •整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作 •经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言 •在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 •推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效
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使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合， 减少协调成本，提高培训工作运行效率。 有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理， 提高培训质量，增强培训效果。
有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培 养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和 主动性，促进培训的长期可持续发展。
岗位技能 提升课程
员工个人 成长培训
课程
根据科技、
管理等发展动态， 结合企业发展目 标和竞争战略做 出培训分析后确 立的动态培训课 程
根据员工的
职业生涯规划， 当员工需要提升 的时候进行的培 训课程。
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建立知识沉淀。 经验传承。 内部分享。
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建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。
没有对培训课程进行梳理和打造， 缺乏可供企业内部选择的固定的精品 课程，造成大量的重复劳动。
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缺乏来自横向的其他部门的有效 配合，培训工作成了人力资源一个部 门的事，使培训与业务相对脱节，培 训的作用难以得到有效的发挥。
培训体系的建设是一个循序渐进的过程， 不能一蹴而就，不能流于形式。
综上所述，课酬计算公式如下： 培训课酬＝基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数×级别系数
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可优先参加外派学习 可报销相关教材、资料、培训用具 同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪 为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。
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建立一套不同级别的内 部讲师的任职能力标准。专 业水平、教案编撰、课件制 作、授课技巧等方面加以区 分讲师的素质能力，使他们 追有目标，赶有方向。
•主动提出培训需求与建议 •激发部属参与培训的兴趣 •追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 •经常实施OJT 在岗训练
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•根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管 理培训课程及技术培训课程 •根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作 •协助培训考核及评估工作 •协助人力资源部门完善内部培训体系建设。
培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长 培训课程。.
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新员工引 导培训
基础岗位 技能培训
• 企业简介 • 企业发展历史 • 企业文化 • 企业相关制度 • 工作流程
根据岗位胜任能
力确定的基础性培训 课程，从事各类各级 岗位需掌握的应知应 会知识和技能。岗位 调动、职位晋升、绩 效考核反应知识技能 有欠缺者，都需要根 据任职资格及个人能 力，进行岗位技能课 程培训。
课酬设计的方法：
1.确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情 况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。 2.设计加权系数。 •依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数 •依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。 •设置授课效果考核系数。 •设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系 数等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。
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以要求代替制度，培训管 理制度陈旧，培训管理缺乏有 效的刚性约束，培训工作缺乏 权威性，导致问题得不到很好 解决，要求得不到贯彻。
没有按照培训的流程进行运 作，尤其是缺乏有效的培训需求 调查和培训效果评估，把培训的 实施简化基本服务工作，使培训 缺乏针对性，效果难以保证。
依据任职标准，建立一 套操作性较强的初级讲师试 讲及论证程序。必要时，培 训管理部门还应在教案撰写、 授课技巧等方面实施指导、 帮助和培训。
制定内部讲师的级别升降 和资格取消办法。培训管理部 门要在定期评议内部讲师的基 础上，适时组织观摩活动，切 实落实内部讲师级别的升降机 制，真正达到“鼓励冒尖，拒 绝平庸”的激励目的。
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培训的资源层面去阐述。
培训的运作层面去阐述。
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•高层管理者
•中层管理者
•技术骨干
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•具有一技之长的员工
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等级课酬
机会优先
淘汰机制
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课酬设计的关键：
•对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平； •对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。
•多种渠道、方式收集。 •归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。 •权限控制。
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• 从高层领导的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重 视程度，是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。
• 从企业中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非万能， 有很多问题光依靠培训是没办法完成的。培训是帮助作用而不是 决定作用。
• 从员工的角度来看，要让员工感受到不培训对工作的压力， 员工将培训作为员工本人的需求。
没有固定的教师队伍，而兼职教师也多 是从企业内部临时抽来的业务人员，或是 从外部临时聘用的，使得其教学水平和教 学质量具有很大的不确定性，而这个不确 定性则意味着企业培训方面存在一定的成 本风险。
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培训管理系统建立的目的： 筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。
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按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供 应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项 培训类等，据此，可建立课程索引。
人力资源类
销售类
Leabharlann Baidu
生产技术类
财务类
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从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工引导