三个和尚的故事(组织行为学)
三个和尚的故事给我们的启示
三个和尚的故事给我们的启示
1. 合作是关键：在故事中，三个和尚携手合作解决了困难。
这告诉我们，团队合作是非常重要的，通过合作可以更好地解决问题，实现目标。
2. 没有仇恨是最好的方式：在故事中，和尚们没有选择复仇或报复那个坏人，而是选择了和平解决纠纷。
这告诉我们，没有仇恨是最好的方式，通过宽容和包容可以避免无谓的争斗和伤害。
3. 心地善良：在故事中，和尚们对陌生人给予了帮助和温暖。
这告诉我们，心地善良是一种美德，我们应该对他人保持善良的态度，并尽可能帮助他人。
通过善良的行为，我们可以营造更和谐的社会环境。
管理创新——从三个和尚的故事说起
管理创新——从三个和尚的故事说起创新是⼈类活动的⼀种普遍⾏为，存在于⼈类⽣活的每⼀个领域中，因⽽在管理活动的每个环节中都存在着创新的问题。
在社会⽣产实践中，管理是对组织的资源进⾏有效整合和利⽤以达到组织既定⽬标的动态创造性活动。
管理的核⼼就在于对现实资源的有效整合和利⽤。
管理创新就应该是创造⼀种新的更有效的资源整合和利⽤的⽅式，以更好更有效地达到组织既定⽬标的活动。
围绕从组织建⽴存续和发展过程中的各项管理活动，管理创新应该包括以下四个⽅⾯的内容：（⼀）战略创新：提出⼀种新的发展思路，并有效施⾏。
（⼆）组织创新：创建⼀个新的组织架构，并有效运⾏。
（三）制度创新：创设⼀套新的组织制度，并有效执⾏。
（四）⽂化创新：培养⼀种新的组织⽂化，并有效实⾏。
⼀战略创新（⼀）寓⾔故事：⼀个和尚提⽔喝，两个和尚抬⽔喝，三个和尚没⽔喝，为什么和尚越来越多，反倒是没有⽔喝了呢？（⼆）问题分析：三个和尚需要坐在⼀起好好讨论以下⼏个问题，理顺⼀下关系：⾸先，三个和尚为什么要来到这座破庙？回答：和尚嘛，⽆⾮是念经修⾏，图个⼭⾥清净，⼒争在佛道上有所发展有所悟；当然还得吃上饭，喝上⽔，要⽣存，这是最起码的要求。
其次，寺庙⾥现在有啥资源可以利⽤呢？回答：除了泥菩萨，应该还有和尚⽣存的⼏样必需品：⼏分薄地，以饱肚⽪；⼏本经书，修⾏念佛；⼭下⼀⼝井，⼭上⼀个⼤⽔桶等等。
最后，要完成⽣存与修⾏的最终⽬的，需要做些什么呢？回答：念经，种地，做饭，挑⽔（为了后⾯的分析，做⼀些简单假设）。
（三）解决和创新：和尚究竟是和尚，六根清净，他们的要求和⽬标很同质，应该可以很好地整合，应该可以更好地利⽤寺庙⾥有限的资源。
⾸先，三个和尚要将⾃⼰的⽬标做分析、分层、整合。
最⾼的⽬标的⾃然是修⾏发展；最低的⽬标⾃然是⽣存活命。
要修⾏好，就得吃饱，如何吃饱呢？种好菜，做好饭，这两个⼯作⽆疑都需要⽔的参与。
挑⽔的⼯作很重要。
其次，⽬标分析完了，就需要分配⼯作。
三个和尚没水喝的故事告诉你如何管理一个团队
三个和尚没水喝的故事告诉你如何管理一个团队协作是一个团队能否成功、一个公司能否发展的大事！不管公司现在有几个和尚，能不能喝到水才是关键！就如小时候大家都听过的故事：“一个和尚挑水喝、两个和尚抬水喝、三个和尚没水喝。
”人多了自然摩擦增多，沟通困难加大，事情反而很难办成。
但是同样，独自一人，不可能拥有多角度的解决问题的方案，不可能将多件事情做的面面俱到。
如果将和尚喝水看成公司的发展，显然一个和尚，代表着创业初期的公司决策时老板全权负责，公司规模及制度还没成型，凝聚力比规范的制度约束更适用，需要灵活性更强的办公系统支持。
二个和尚，像是从创业后期过渡到发展中期的小公司决策时老板参与，负责人建议，人尽其能。
并且公司规模开始慢慢变大，团队岗位也渐渐增多，除了需要内部协作沟通灵活，更需要开始慢慢建立规范化的规则制度。
三个和尚，则像是从发展后期过渡到成熟期的公司人浮于事情况普遍，决策时老板参与，权利下放，但是职、权、责、利四者难统一。
公司部门增加，人员渐多，更有发展异地业务，这个时候需要统一、规范、透明的办公系统来辅助企业管理与办公。
故事中的三个和尚没水喝，是因为他们把目标从喝水转移到不能吃亏上了！造成这个现象的原因很多：缺乏上下级沟通，缺乏有效管理，缺少实施监督等等，导致整体目标（喝水）难以实现，工作效率大打折扣。
但是，在现实生活中，由于市场竞争比较残酷，公司如果没有优秀的管理方法，很可能都会面临没水喝的现状！成功的公司是如何解决问题的呢？一个和尚——创业初期的公司如何用最合理的成本，在初创阶段做更灵活更有效的内部办公与团队管理呢？创业不易，在创业阶段团队最重要的是齐心协力，因为在初创阶段不但常常需要一个人承担多项工作，而且在工作过程中随着项目的发展，工作也会灵活多变。
这个时候团队更需要争分夺秒快速发展，工作任务也会比较繁多。
因此，这个时候需要的办公系统要求更灵活、工作计划推进性更强、性价比更高。
使用泛微eteams云OA，初创公司所有成员集中在一个平台办公协作，每个阶段的短期目标和具体事务都能通过项目管理、任务计划中心等应用来做好推进，保持团队成员目标的统一，大大提升初创团队的凝聚力和执行力。
华盛顿合作定律
华盛顿合作定律三个和尚的故事从前，有座山，山里有座庙，庙里住着一个老和尚。
老和尚每天下山挑水，生活过得很平静。
有一天，山上来了一个瘦和尚，老和尚就把瘦和尚留了下来。
水缸里的水喝完了，两人就下山去抬水。
又有一天，山上又来了一个胖和尚，老和尚又把胖和尚留了下来。
很快，缸里的水又喝完了，老和尚就说：“我们一起去抬水。
”可是，其他两个都相互推诿，胖和尚说该瘦和尚去，瘦和尚说该胖和尚去。
正在这时，老鼠把油灯碰翻了，寺庙着火了。
火势小的时候，大家都没有觉察到，当火烧到各自的衣服时，大家才反应过来。
于是，大家都惊慌失措地下山去挑水。
当水挑回来时寺庙已经烧光了。
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
这在美国被称为“华盛顿合作定律”，并且还演绎出了一个“一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞”的邦尼人力定律。
这些故事都说明了一个问题，那就是人与人的合作不是简单的力气相加，其中还存在着一种很微妙、复杂的秩序关系。
也可以说合作本身就蕴含着方向各异的多种力量，这些力量互相推动会事半功倍，互相抵制会事倍功半。
人类社会发展到今天，单打独斗已经不符合时代潮流，不合作肯定不行，因此，华盛顿合作定律引起了人们的关注。
而怎么合作，达到什么样的合作效果，也就必然地成为一个不能不解决、而且亟待解决的问题。
解密华盛顿合作定律不管是中国的三个和尚的故事，还是美国的华盛顿合作定律，抑或是邦尼人力定律，所要揭示的问题无非是一个有关合作的问题。
既然是合作，那么合作的双方或几方，肯定都会抱有这样的共同目的，那就是生活过得越来越好，因为谁也不希望自己越来越倒霉，出现上面故事里的悲剧。
可是，但凡合作又都会有敷衍了事、互相推诿的事情发生，究竟是什么原因呢?有人说这是人性弱点酿成的悲剧。
不能否认这种说法也有一定的道理，但是美国两位年轻的心理学家巴利与拉塔内提出的“旁观者效应”应该是对这种现象的更合理的解释。
巴利与拉塔内是通过这样一个实验得出“旁观者效应”的：他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。
经典管理启示：三个和尚挑水的故事
一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记,共同负责解决这一问题.主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外,他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR,一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此,小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了,日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题,寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会,最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台.同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理.老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了.前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝,后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究,原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等,让前后台签署协议、相互打分，健全核机制.为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统,包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统(简称MS系统)等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
三个和尚的故事 .doc
三个和尚的故事一个人的力量是有限的，而集体的力量是无限的。
一个人，就像一根筷子，无论你怎么努力，永远也夹不起盘子中的菜叶。
一个人就像一棵大树，当狂风暴雨来临时，无论你多么坚强，还是会被连根拔起。
一个人就是一个人，孤独无助的你就算放在阳光下还是感受不到一点春的暖意。
我们都听过三个和尚的故事，我们都知道一个和尚有水喝，三个和尚没水喝。
这里面的一个和尚，很像我们的一个人，但这三个和尚，绝不意味着一个集体，从其量是三个人，一个“集合”罢了。
这三个和尚，他们只顾着自己的蝇头小利，而不顾大家的利益。
在他们之间，只要有人少打了一次谁都不行，多喝了一杯水都不行，他们在做事的时候从来没有考虑过其他人，所以，他们不是集体。
尽管他们三个个体住在了一起，他们的身体相互靠近，就连睡觉的时候都盖着同一张被子，但他们的心中总想着自己的利益，他们的心反而越来越远了。
而一群蚂蚁，虽然它们的数量有着成千上万，但它们就是一个集体。
在发生火灾的时候，火势迅速蔓延到它们的老窝。
而它们是一个集体，一个集体，最先想到的不是自己，而是大家。
所以，在火焰中，它们迅速靠拢，它们用手脚抓住对方的身体，抱成团，围成一个球，它们把它们的血脉一层层地包在了最里面的那一层。
然后，在火焰中，它们从高处滚了下来，冲出了火焰的包围圈。
听着火焰噼里啪啦的声音，每一分，每一秒，都有着几十只的蚂蚁在死去。
外层的蚂蚁在用自己的身躯为着里层的蚂蚁挡住了火焰，它们把生的希望留给了里面的蚂蚁。
而里面的蚂蚁这则把生的希望留给更里面的蚂蚁。
外面的蚂蚁毫无例外的死了，但它们种族的火种毫无一例的保留了下来。
它们，就是一个集体，因为它们的愿望和集体的愿望是一致的，所以，在火灾中，它们种群的希望得以保留。
集体就是一双筷子，只要你融入集体，你就能顺利的品尝到你想吃的美味食物。
集体就是一片森林，无论狂风暴雨，都摧毁不了你融入的家园。
集体不是有无数个人组成的，它就是一个把你们的心连起来的整体，他确实是一个整体，就算你在冬天也不会感到寒冷。
组织行为学作业
组织行为学角度解读“三个和尚没水吃”三个和尚没水吃的故事大概是这样的：从前，在山上有一个破庙，有一天，一个矮小的和尚要去山上的破庙，途径一条河流，由于天很热，便到附近的水池喝水，他来到庙中，看见庙里的缸没水了，便挑水，给观音的瓶子中加了水，那干枯的杨柳也死灰复燃。
不久后，一个胖和尚也来到庙中，由于天热，到水池边喝水，他来到了庙中喝完了庙中的水，又挑了一桶，之后两人都不愿挑水，后来他们意识到这样做不行，于是两人就挑水了，但是分配总是不均匀，都想占便宜，最后两人在竿子上画了一跳线，总算平息了风波。
不久后，一个瘦和尚来到了庙中，由于天热，到水池边喝水，他来到了庙中喝完了庙中的水，又挑了一桶，之后三人都不愿挑水，杨柳也谢了，最后风干物燥，老鼠横行，引起了一场大火，三人奋力救火。
风波平息后，三人通力合作打水。
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
”这个在中国流传了几千年的故事人尽皆知，人们从中得到了启迪，从许多方面引发了不少的思考。
这样一个简简单单的寓言故事，其实里面蕴含着不少组织行为学的道理。
下面，我将结合这学期学到的一些组织行为学知识来分析解读下这个寓言故事。
（一）三个和尚没水吃的原因是什么？1.管理组织机构欠缺：三个和尚中并没有明确的谁是住持，谁来负责寺庙的统一管理，任务分配。
没有明确的任务分配及责任划分，权责利不对等，就导致了三个和尚谁也不想去打水，最终导致了没水吃；2.规章制度不健全：三个和尚没有为打水这件事情制定明确的规章制度，比如说，周一周二小和尚打水，周三周四大和尚打水，周五周六瘦和尚打水，周天轮流。
没有明确的规章制度，遇到诸如打水这样的事情就会产生责任推诿，最终导致谁也不去做这件事；3.监督监控不到位：假如说三个和尚制定了明确的规章制度，确定好了责任分工，但仍没有一个人来负责总的过程管控，比如说可以小和尚打水的时候，大和尚和瘦和尚负责检查小和尚的工作成果，并给出意见，只有监督管理管控到位了，才能避免出现明明在工作，但实际工作质量完成不高的情况出现；4.团队精神缺失：三个和尚在一个组织中，但是三个和尚并没有将寺庙视为一个团队，而是各自为战，以邻为壑，所有的做法想法都是出于自身利益角度的考虑，这就导致了这个组织没有凝聚力，无法为团队做出更大的贡献。
从三个和尚的故事，看团队的管理与发展
从三个和尚的故事，看团队的管理与发展讲讲三个和尚的故事：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
这是只有三句话的故事，我们在儿时就已耳熟能详的故事。
有人会问，这跟团队管理与发展搭不上边吧？故事虽短，里面却饱含管理之道，蕴含了人生的大智慧，启人以智，哲人以思。
如果路过三个和尚住过的寺庙，你也分别看到过这样的画面：一个和尚的时候，是世外桃源二个和尚的时候，是纯真禅院三个和尚的时候，是心寒苦寺现在，你要面对这第三种局面，你要做些什么，去改变这种死寂的局面？有人说，让三个和尚轮流挑水吧？谈到了分工，很好，但还不能解决问题，分工不合理呀。
最早来的的和尚愿意吗？我是老和尚，寺院还是我修补过的呢，凭什么新来的，就那么拽？一来就让咱们轮着来？第二个和尚也不同意，老大都不干，我凭什么干呀，再怎么着，我也是寺院的元老嘛。
老三，更怨气了，凭什么呀，我一新来的，就养两个？大家又不是不能干。
有人说，那就抓阄吧？可是由谁来主持？我不挑，我就喝你们挑的，我耍无赖，你能把我怎么样？企业里这样的人，大把啊。
这是个非常典型的管理故事。
还是让我们从心解读三个和尚的故事吧取水的分工不合理，是三个和尚产生矛盾的主要原因；后来，就上升为三人互相在人品问题的猜忌；再后来，就是小团伙的问题的产生；再后来，就是互相拆台风行；再后来，就是散伙，寺庙，不再是原来的寺庙了；直到又来了一个和尚然后，是第二个和尚再后来，就是新的没水喝上演分工不合理，只是引子，从心解读，才能理清无水吃的结局如何导致的脉络；从何处着水，解决三个和尚没水喝的问题？你们可以设想三个人的处境与心态，可以改变吃水的方式，比如掘井，或者让水厂送水，来改变分工，变换解决问题的产生方式，消灭不是问题的问题，或者化解它产生分歧的范围等等。
总之，解决的基本路径是：首先，解决共同面对的生存与发展问题；其次，使分工合理、明确；再次，终结恶人猜疑游戏；最终，三人同心同德，复归纯真、自然、和谐的生存与发展状态。
最新三个和尚的故事(组织行为学)
非知人不能善其任；非善任不能谓之知人; 非开诚心布公道，不能尽人之心； 非奖其长护其短，不能尽人之力；
非用人之朝气，不能尽人之才； 非令其优劣得所，不能尽人之用。
时去挑水，怎么样？
我看得发明一种新的挑水设 备才行，有三条扁担那种新 设备，一桶水由我们三个人
一起来挑。
你们的想法都不行， 但究竟该怎么办呢？
其实，我们知道有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。 怎样才能打破“三个和尚没水吃”的困局呢？
第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果， 吃水的问题迎刃而解。
第二种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴， 他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题， 也建立了新的管理机制。
第三种解决方法是：第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动 承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等 方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水问题也不再 是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个 新水平。
三个和尚之间能够互相交换信息、激发新的观 点、解决面临的问题、协调复杂的项目，形成 团队意识，又有何作为？
三个和尚能够形成一定的凝聚力，又会形成怎 样的绩效？
假设八 假设九
假设N
假设七 假设六
六、总结
通过对个体、群体、组织行为的研究，指定相应的行为准则， 用以指导我们的行动，无论是在企业、学校、研究所、政府机 关，都要用决策的、激励的、沟通的、文化的、概念的、发展 的观点去思考，建立以人为核心的正确理念，充分调动起认得 主动性、积极性和创造性，发挥人们团结的、互助的、相互信 赖和促进的关系，把实际工作做好，产生更高的绩效，便会做 到1+1>2,1+1+1>3,1+1+1+1>4……
三个和尚是怎么被管理折腾死的(真是醉了)
三个和尚是怎么被管理折腾死的（真是醉了）从前有座山，山里有座庙，庙里有个和尚。
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃！当总寺的方丈大人得知山上穷的连水都吃不上之后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父待了不久就走了，丢下两个宝贝：BPR和ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用，寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定：成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题得到缓解，新的问题接踵而至。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿、不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部！专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度的测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
三个和尚的故事
三个和尚的故事
从前有一座山，山上有座小庙，庙里有个和尚。
他每天挑水、念经、敲木鱼，给菩萨案桌上的水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。
扩展资料
不久，来了个和尚。
他一到庙里，就把半缸水喝光了。
和尚叫他去挑水，和尚心想一个人去挑水太吃亏了，便要和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只桶，而且水桶必须放在担子的中央，两人才心安理得。
这样总算还有水喝。
后来，又来了个和尚。
他也想喝水，但缸里没水。
和尚和和尚叫他自己去挑，和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。
从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。
大家各念各的经，各敲各的.木鱼，菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。
夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。
结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。
三个和尚这才一起奋力救火，大火扑灭了，他们也觉醒了。
从此三个和尚齐心协力，水自然就更多了。
三个和尚的管理故事
请看寓言：一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫 BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
“三个和尚没水喝”的行为分析
一、序言三个和尚没水喝的故事人们耳熟能详，说的是山上有座庙，起初庙里有一个和尚，他的职责是每天挑水、念经、敲木鱼，并给观音菩萨案桌上的净水瓶添水。
不久，庙里又来了一个和尚，于是二人抬水，以便日用。
后来，又来了个胖和尚，但是当庙里有三个和尚的时候，庙里却没有人愿意去挑水了。
这则小故事虽然是简单的描述了寺庙里的一个现象，但是其背后所隐含的经济学、管理学原理，以及所反映出的经济学与管理学在分析方法上的区别是非常深刻的。
经济学与管理学的区别是多方面的，研究目的、研究视角、研究内容、研究方法、理论基本假设、发展路径方面都有不同①，本文试图通过这则故事从静态与动态两个角度讨论两门学科的区别。
二、故事背后的经济学分析（1）原因分析1.经济人假设在经济学里，“合乎理性的人”的假设是微观经济学分析的基本假设条件。
所谓“理性人”或者“经济人”的假设是对在经济社会中从事经济活动的所有人的基本特征的一个一般性的抽象。
这个被抽象出来的基本特征就是：每一个从事经济活动的人都是利己的。
也可以说，每一个从事经济活动的人所采取的经济行为都是力图以自己的最小经济代价去获得自己的最大经济利益。
只有这样的人才是“合乎理性的人”，否则，就是非理性的人。
三个和尚无疑是“合乎理性的人”， 三人在没有政府规制的市场上去采取决策，在利益最大化的目标下，必然是在不去打水的情况下，顺利的喝上水，当三人都采取这种决策时，没有水喝的情况就出现了。
2.集体选择理论经济学上将不具有排他性也不具有竟用性的物品叫做公共物品。
故事中水缸里的水就没有排他性（三个和尚不花费力气就能喝到），也没用竟用性（水缸里的水每个和尚都能喝），这种情况下会产生“免费乘车者”，即不去挑水也能喝到水。
研究这种问题的经济理论是集体选择理论，所谓集体选择，就是所有的参加者依据一定的规则通过相互协商来确定集体行动方案的过程。
在只有一个和尚时，自己付出了多少挑水的成本（力气），就会得到多少挑水的收益（可喝的水），成本与收益完全均衡，因此不需要任何人强制，和尚渴了就会去挑水喝。
经典管理启示：三个和尚挑水的故事
一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全核机制。
为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称IBS 系统)、马上就死系统(简称MS系统)等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
三个和尚的解决方案
三个和尚的解决方案
《三个和尚的解决方案》
从前，有三个和尚一起修行。
一天，他们遇到了一只受伤的小麻雀。
三个和尚都很想帮助小麻雀，但他们却有不同的想法。
第一个和尚建议将小麻雀送到野生动物救助中心进行治疗。
第二个和尚认为应该让小麻雀在寺庙里安心养伤。
而第三个和尚主张将小麻雀放归到自然环境中，让它自己寻找食物和庇护。
三个和尚为了小麻雀的事情争执不下，最后他们决定先将小麻雀带回寺庙，让它在那里休息，同时密切观察它的情况。
在寺庙里，他们给小麻雀准备了食物和水，还在附近放了鸟巢，希望让小麻雀尽快康复。
经过几天的照料，小麻雀的伤势逐渐好转。
最终，小麻雀收到了三个和尚的关爱和呵护，飞走了，重新回到了自己的生活中。
三个和尚也因为团结一致，解决了小麻雀的困境，感到欣慰和满足。
这个故事告诉我们，不同的想法可以互补，合作是解决问题的关键。
当面对困难时，团结一心，共同努力，才能找到最好的解决方案。
三个和尚解决方案
三个和尚解决方案在一个遥远的山村，生活着三个和尚，他们分别名叫释迦、文殊和普贤。
三个和尚与山村的居民们和睦相处，经常为村民们解决难题。
他们以智慧和善良的心态为指引，制定出了三个解决方案，帮助大家化解困境。
首先，释迦和尚提出了“心平气和”的解决方案。
他深信身心合一，心态平和的重要性。
于是，每当村民们陷入冲突和纷争时，他总能冷静地分析问题的根源，并提出合理的解决方法。
例如，一次村民们激烈争执不下，释迦和尚便倡议大家坐下来深呼吸几次，冷静下来思考事情真正的原因。
经过沟通，村民们逐渐消除了误解，和解了纠纷。
这个方案的核心思想是通过保持内心的平静，帮助人们更理智地面对问题，以和谐解决纷争。
其次，文殊和尚提出了“善解人意”的解决方案。
他坚信要解决问题首先要理解问题背后的需求和动机。
于是，他时常耐心倾听每个人的心声，并以儿童般纯真的眼光去审视问题。
他不仅关注表面矛盾，还深入探究各方的内心诉求。
举个例子，村民们困惑于如何合理分配田地。
文殊和尚通过开展集体讨论，并结合每个人的实际情况，制定出了一份公平、合理的土地分配方案。
这个方案的基本原则是平等、公正，以满足每个人的需要，化解了纠纷。
最后，普贤和尚提出了“以和为贵”的解决方案。
他相信和平相处的伟大力量。
普贤和尚经常组织各种团体活动，以促进村民间的融洽关系。
例如，他组织了一次村民间的运动会，通过比赛和竞争，增进了友谊和合作精神，改善了村民们的情感关系。
这个方案的核心理念是鼓励人们建立和谐，互相帮助的关系，以共同推动社区的发展和进步。
通过释迦、文殊和普贤三个和尚的解决方案，山村的居民们逐渐学会了更好地处理问题和解决纷争。
他们从最初的个体利益出发，逐渐转变为关注集体和谐和社区共同利益，形成了持续和平的氛围。
这个故事告诉我们，解决问题需要智慧和善良的心态。
释迦、文殊和普贤三个和尚的解决方案，虽然方法不同，但都强调了平和、理解和和谐的重要性。
在现实生活中，我们也可以借鉴他们的智慧和方法，以更加成熟和包容的态度去解决问题，推动社会的进步和发展。
团队建设-三个和尚的故事
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三个和尚的故事—团队建设
角色确认，合适的人做合适的事情。
小和尚
• 踏实、勤劳、细心 • 出家前企业后勤主管 • 文科学士，行政管理专业
负责保证饮水吃饭 负责其他后勤 管理账务
中和尚
大和尚
• 聪明，创新，喜欢挑战、有协调管理能力 • 出家前为某外企SQI主管 • 工科学士，机械制造专业
负责新式取水机构 设计 负责工程协调、负 责质量管控
• 圆滑，变通，沟通能力强、社会背景强 • 出家前为某政府官员 • 法学硕士，党校马列哲学专业
负责下山化缘，购买 工程材料，招工。
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三个和尚的故事—团队成长
危机、沟通、解决。
香火旺盛； 僧员过多；
水又不够喝了
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三个和尚的故事—团队成长
学习型团队，与时俱进、团队成长。
团队建设四要素
景小平
Oct 30th 2015
CUMMINS CONFIDENTIAL
三个和尚的故事
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团队的定义
团队的定义---由有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方 法而相互承担责任的人们组成的群体。
学习
人员
团队
合作
目标
三个和尚的故事—团队建设
反省、思想教育
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三个和尚的故事—团队建设
小和尚
• 事情繁杂 • 吊水量大，一个人忙不过来
与 时俱 进， 设计 抽水 设 备， 并建 设储 水塔
学习设备操作、管道维修等。
讨
中和尚
大和尚
• 擅长管理及技术工作，不愿意帮忙 吊水 • 设计新的取水设备，没有知识储备
论 解 决
学习流体力学、学习水泵技术、学 习建筑工程 设计抽水设备、设计水塔、水管等
群体组织案例
三个和尚的故事（案例讨论）山上有座小庙，庙里有个小和尚。
他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。
不久，来了个高个子和尚。
他一到庙里就把半缸子水喝光了。
小和尚叫他去挑水，高个子和尚心想一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放在扁担中间，两人才心安理得。
这样总算还有水喝。
后来，又来了个胖和尚。
他也想喝水，但缸里没有水。
小和尚和高个子和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。
从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。
大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。
夜里老鼠来偷东西，谁也不管。
结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。
三个和尚这才一起奋力救火，大火扑灭了，他们也觉醒了。
从此三个和尚齐心协力。
问题：1、为什么随着群体规模扩大，生产效率反而下降了？2、三个和尚发生冲突的主要原因是什么？和尚个人品德高尚是否能够防止这种冲突？3、危机处理对提高三个和尚的群体凝聚力起到了什么作用？反思失误（案例讨论）新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。
然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。
古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。
特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。
可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。
1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。
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三个和尚经过一定的培训、各自掌握一定的技 能和方法，提高劳动效率，情形将会如何？
三个和尚之间能够互相交换信息、激发新的观 点、解决面临的问题、协调复杂的项目，形成 团队意识，又有何作为？
பைடு நூலகம்
三个和尚能够形成一定的凝聚力，又会形成怎 样的绩效？
假设八
假设七
假设九
假设六
假设N
六、总结
通过对个体、群体、组织行为的研究，指定相应的行为准则， 用以指导我们的行动，无论是在企业、学校、研究所、政府机 关，都要用决策的、激励的、沟通的、文化的、概念的、发展 的观点去思考，建立以人为核心的正确理念，充分调动起认得 主动性、积极性和创造性，发挥人们团结的、互助的、相互信 赖和促进的关系，把实际工作做好，产生更高的绩效，便会做 到1+1>2,1+1+1>3,1+1+1+1>4……
非知人不能善其任；非善任不能谓之知人;
非开诚心布公道，不能尽人之心；
非奖其长护其短，不能尽人之力；
非用人之朝气，不能尽人之才； 非令其优劣得所，不能尽人之用。
火灾 火灾是组织面临的重大危机，给组织带来 了毁灭性的打击，是三个和尚缺乏危机意 识所造成的必然结果
2.2.组织内部环境分析
缺少领导者：出现问题之后，没有正式的渠道来解决问题，相互之间
也不能达成共识；
缺少规章制度：无法可依，每个人不明确自己应该遵循什么样的规则，
导致出现欺负新人的情况；
外部环境 组织所处的社会环境，实际上也是管理的外 组织环境
部环境。
内部环境 指管理的具体工作环境，包括企业的制度、
组织结构、企业文化等。
2.1.组织外部环境分析
故事中忽略了三个和尚所处的社会环境，仅仅涉及到组织所面临 的威胁，主要是老鼠和火灾，现做简要分析：
老鼠 老鼠的出现贯穿了整个故事的始终，是出 现在组织外部的威胁，是组织外部出现重 大危机的导火索
内容介绍
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三个和尚为什么没水吃？
个性与群体特征分析
组织内部与外部环境分析
三个和尚怎样才能有水吃？
思考：1+1+1>3 ？
一、问题思考
为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什 么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？ 那么，怎样才能打破三个和尚的困局，解决吃水的问题呢？
分工不明确：没有明确分工，欺负新来得和尚，当新来的和尚意识到
问题的时候，就出现了没人跳水的窘境；
缺乏激励措施：多挑、少挑、不挑效果是一样的(都没水喝)； 缺乏沟通：有问题出现的时候，不能进行沟通； 没有危机意识：不能正确对待小问题(老鼠)，导致出现危机； 冲突应对不当：出现冲突之后，选择错误的方式进行应对(沉默)；
前两个和尚都能积极肯干，争先恐后，抢着去 挑水、抬水，第三个和尚会有怎样的表现？
从众压力：群体能够给予其成员巨大压力，使他们改变自己的态 度和行为，与群体标准保持一致。
三个和尚在组织中充当一定的角色，一个做管 理，一个搞技术，一个抓经营，又会是什么情 况？
明茨伯格对管理者扮演的角色进行了细致研究，罗伯特.卡茨也提出 三种基本的管理技能，认为在分工明确和各自在组织中充当一定角 色时，就会互为补充，成功或出色的完成任务。
四、三个和尚怎样才能有水吃？
要不再买两套新水桶和扁担吧， 一人一套，我们三个人每天同 时去挑水，怎么样？
我看得发明一种新的挑水设 备才行，有三条扁担那种新 设备，一桶水由我们三个人 一起来挑。
你们的想法都不行， 但究竟该怎么办呢？
其实，我们知道有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。 怎样才能打破“三个和尚没水吃”的困局呢？ 第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果， 吃水的问题迎刃而解。 第二种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴， 他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题， 也建立了新的管理机制。 第三种解决方法是：第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动 承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等 方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水问题也不再 是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个 新水平。 总之，解决吃水问题，关键在于管理。
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配备领导者，完善组织结构 制定明确的规章制度 合理分工，明确职责最终达到协同效应 要有激励措施，在保证团队成员待遇公平的前提 下充分激发各自的积极性 建立沟通渠道，保证团队内部良好的沟通协调 培养每个人的危机意识
解 决 方 案
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五、思考：1+1+1>3 ？
法国人马克斯〃瑞格曼(Ringelman,1913)做了一个拔河比赛的实验，他 要求被试在分别单独的与群体的情境下拔河，同时用仪器来测量他们的拉力。 结果发现随着被试人数的增加，每个被试平均使出的力减少了。一个人拉时 平均出力63公斤；三个人的群体拉时，平均出力是 53.5公斤；八个人时是31 公斤。 拉绳实验中出现“1+1＜２”的情况说明：有人偷懒！而且越多人在一起 干活，偷懒的现象越严重！ 在三个和尚的故事中，也出现了同样的问题。那么，我们需要考虑怎样 保证1+1+1>3 ？假如和尚越来越多，怎样解决吃水问题？
自私、懒惰 自私、懒惰
小和尚
大和尚 三个和尚 胖和尚
无组织、无标准、无分工、 无合作、无沟通、群体惰 性
三、组织环境分析
组织环境是指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或 力量。一般，组织环境包括外部环境和内部环境。在故事中， 三个和尚形成了一个组织，结合三个和尚面临的问题，我们对 这个组织的环境进行简要分析：
一个和尚挑水吃， 两个和尚抬水吃， 三个和尚为什么没水吃？
二 、个体特征与群体特征分析
个体体现特征分析 一个和尚 小和尚 小和尚 两个和尚 大和尚 勤劳、善良 积极主动、高效 聪明、机灵、合作 有依赖性 有合作、有分工、有标准 但是效率很低 群体特征分析(火灾前)
高效、自觉、合作 有依赖性 自私、懒惰