人力资源管理导论-4(精华版)
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实现战略目标
资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．
小结
• 提示1：在当今物欲横流、人际冷漠（相对来说）的时代，人力资源管 理有着非凡的作用和价值。 • 提示2：HR从业人员想要很好完成前述任务、履行神圣使命，就不能仅 仅学会狭义人力资源管理的主要工具，更要系统掌握管理学、心理学、 劳动关系学、社会保障学、人才学等方面的综合知识与技能，并相应设 计好自己的学涯规划！ • 惊喜：后续将会有众多劳经精英为大家相继授课，给大家提供一系列思 想的盛宴、知识的美餐！
资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．
4.6 薪酬的战略管理示意图
目标：通过薪酬体系来有效地帮助企业获取竞争优势。
企业战略 业务单元战略
促 进 战 略 升 级 公司内外 环境的持 续影响
人力资源战略
战略性薪酬体系设计
完整薪酬方案
员工态度和行为
绩效管理系统
竞争优势
3.2 培训的主要目标及内在机理
知识 好的 培训 补充 OR 更新 技能 改变 OR 提高
工作产出 持续提升 企业绩效 行为、态度
培训的目的及其因果关系示意图
资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．
3.3 培训的路径分析
高意愿 有勇无谋型 知识、能力 积极有为型
改进
改进
体检 培训辅导
权衡选择 跟踪记录
系统甄别
测试通知
简历筛选
试用期综合评估（人品、能力、绩效） 对招聘管理的全面评估
资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．
2.3 招聘中应坚持的原则
1. 合法性原则
2.战略性原则
3.匹配性原则
4.适度弹性原则
5.，，，
wenku.baidu.com
匹配性原则
• 工作体验
美国全面报酬学会的全面报酬体系模型
（2006）
组织文化 经营战略
全面报酬战略
薪酬 福利 工作-生活平衡 绩效管理与认可 开发与职业发展机会
吸引
员工 满意度
激励
保留
敬业度
企业 经营绩效 与 经营结果
HR战略
4.3 绩效管理的功能
1.有计划、分步骤落实企业战略目标。 2.促进企业年度经营目标的分解和落实。
3.减少企业的培训负担。
4.维护团队士气。 5.减少劳动纠纷。 6.提高企业绩效水平。好的招聘，可以找到合适的人干合适的活，人才 流失率低，大家对岗位工作相对熟悉，自然有助于提高企业绩效水平。
招聘流程示意图
公司战略 修订 改进 HR规划 招聘计划 背景调查 沟通引导 计划细节的滚动落实 发布招聘信息 接受人员申请
3.通过持续的监控与辅导，确保工作进度与质量。
4.通过科学考核，给员工一个公平的“说法”。 5.为价值分配提供重要依据。 6.通过其他后续措施（如晋升），激励员工将个人目标与企业目标紧密 契合。
4.4 绩效管理的内容
绩效计划制定
绩效反馈
结果应用 •绩效工资 •奖金分配 •薪级调整 •职位管理 •培训开发 •· · · ·
公司战略 与战术目 标
实施与辅导
绩效评估
绩效管理“小循环”
资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．
4.5 绩效和薪酬管理为什么重要？
提出改进计划 提供分配依据
价值创造
价值评估 提供广泛的激励和动力 而非简单的重复再生产 图5-2基于价值评估的微笑曲线
价值分配
Y
纳入培训计划 设计培训方案
营造培 训环境
培训组 织实施
培训成 果转化
培训项 目评估
培训？
改进与完善 图4-3 培训项目设计的基本流程
资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．
案例4
如果让你决策，你会怎么做？
4.1 薪酬管理的功能
1.补偿劳动力损耗 2.激励员工努力工作
2.任务分析（task analysis）：对具体工作所需的知识、技能和行为方
式等情况进行分析，以明确培训需求的过程。 3.人员分析（person analysis）：对员工的知识、技能、工作态度等情况 进行分析，以明确培训需求的过程。
3.5 培训的设计过程示意图
采取其他对策
N
培训需 求分析 是否需要
低能力
行为 态度
行为 态度
高能力
无勇无谋型
知识、能力 低意愿
袖手旁观型
员工的现实状况与培训目的组合
资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．
3.4 培训需求分析的基本框架
1.组织分析（organizational analysis）：对组织的发展战略、近期计划 以及结构类型等综合情况进行分析，以明确培训需求的过程。
3.妥善应对人才竞争
4.有效配置人力资源 5.激发员工学习的动力 6.传达企业的战略意图。通过薪酬发放，以实际行动向员工说明组织重 视什么和鼓励什么。
4.2 薪酬管理的内容
• 薪酬管理：是指企业针对其雇员的薪酬安排进行规划、设计、实施和 沟通调整的过程。 • 具体内容：明确用人理念和薪酬策略；设计薪酬水平、薪酬结构和计 发办法；向员工传达薪酬管理背后的基本逻辑和战略意图；根据实施 反馈情况对部分环节进行必要的调整等。
低程度特征
缄默、孤独 迟钝、学识浅薄 情绪激动 谦虚、顺从 严肃、审慎 权宜、敷衍 畏缩、退怯 理智、着重实际 依赖、随和 现实、合乎成规 坦白、直率、天真 安详、沉着、有自信 保守、服膺传统 依赖、随群附重 矛盾冲突、不明大体 心平气和
高程度特征
乐观外向 聪慧、富有才识 情绪稳定 好强、固执 轻松、兴奋 有恒、负责 冒险、敢为 敏感、感情用事 怀疑、刚愎 幻想、狂放不羁 精明能干、世故 忧虑、抑郁、烦恼多 自由、批评激进 自主、当机立断 知己知彼、自律谨严 紧张困扰
人力资源管理导论
一门试图追赶国内同行的前导性课程
首都经济贸易大学
劳动经济学院
第四章 案例分析与HRM尝试
案例1：怎样才算做好自己的事了？
案例2：小颖辞职谁负责？ 案例3：这样的培训还要不要？ 案例4：如果让你决策，你会怎么做？
2018/4/22
案例1
怎样才算做好自己的事情了？
1.1 工作分析简介
典型职业
现实型
各类工程技术工作与农业工作
技能性职业（一般工人、技工、修理工、农民等）和技术性职 业（如摄影师、绘图员、机械装配工人）
研究型
科学研究和科学实验工作
科学研究人员、老师、工程师 艺术方面的（如演员、艺术设计师、雕刻师、导演）、音乐方 面的（指挥、演奏者、作曲家 ）文学方面的（作家、文学评 论员、编辑等）
案例3
这样的培训还要不要？
3.1 培训的基本概念
•培训：是指公司有目的、有计划地实施旨在帮助雇员学习与工作相关知 识与能力的活动
•与工作相关的知识与能力？
（1）知识。诸如：背景知识，专业基础知识，专业知识，等等。 （2）技能。诸如：工作能力，工作方法，操作技巧，等等。 （3）规章制度。诸如：工作流程，操作规程，奖罚标准，等等。 （4）理念及思维。诸如：团队精神，责任意识，创新思维，等等。
工作分析的主要成果及其应用
组织机构设计（OSD） 任务、职责、权限，等 业务流程再造（BPR） 人员选拔与配置 （selection & allocation） 绩效管理（PM） 薪酬管理（C&B） 知识、技能、经验，等 培训与开发（T&D） 其他，· · ·
职位说明书 工作分析 工作规范
图2-1 工作分析的主要成果及其应用
• 模拟演示法，工作录像/视频分析法
1.3 工作分析的启动时机
1.缺乏明确、完善的职位说明，很多员工说不清楚自己的职责和权限。 2.虽然有职位说明，但其所描述的关于工作的具体内容和完成该工作
所需的知识、技能和能力等与实际情况不符，难以有效执行。
3.公司里经常出现推诿扯皮、职责不清或抢功夺权等现象。 4.在新员工招聘时，大家都很难确定用人标准，经常凭印象决策。 5.当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训需求，结果只能 去“赶时髦”——市面上流行什么，我就培训什么。
• 基础定义：工作分析是采用一定的方法和技术来了解与工作有关的 详细信息的过程。
• 解决问题：工作的职责是什么、权限是什么、对任职者的要求是什
么等。 • 工作成果：形成职位说明书和工作规范，并为员工招聘、调配、培 训、升降、薪酬支付等决策提供客观依据。
1.2 工作分析的主要方法
• 文献研究法 • 观察法 • 访谈法 • 问卷调查法 • 工作日志法
1.个人-工作的匹配：主要考察岗位胜任性，如知识、能力、经验等，避 免“怀才不遇”或“小材大用”； 2.个人-团队的匹配：主要考察个人与既有团队成员的匹配性，如性格、 知能、工作节奏等； 3.个人-组织的匹配：主要考察个人与组织文化、心里契约、发展方向和
目标等方面的匹配性，道不同不相为谋；
4.个人-职业的匹配：主要考察个人的性格与职业的匹配性，以促进员工
启动时机-续
6.当优化薪酬体系时，无法提供有力证据来说明哪个岗位更重要。 7.在制定绩效计划时，不知道把一些重要指标落在谁的“头”上。
8.公司从战略目标到组织机构都发生了很大变化，原有的职位说明只停
留在纸面上，一切工作都要管理者亲自安排和协调。 • 提示：当出现上述一种情况时，表明企业对工作分析有了一定的需求 基础；而当企业出现三种以上上述情况时，就表明工作分析已成为一 项重要而紧迫的活动。此时，亡羊补牢，方为上策。
人格类型与职业类型模型
现实型
(Realistic)
相近的类型 中性关系的类型 相斥的类型
传统型
研究型（调研型、探索型）
Investigative
（事务型、常规型） Conventional
企业型
（商业型、事业型） Enterprising
艺术型
Artistic
社会型（社交型）
Social
16
职业类型
周施恩．人力资源管理高级教程[M] ．北京：清华大学出版社，2017 ．
案例2
小颖辞职谁负责？
2.1 招聘的根本目的
招聘的根本目的：一是填补职位空缺，二是实现人才的战略或战术储备。
1. 战略储备（strategic reserve）：为了实现企业的长远发展目标而提前
储备人才。比如，某个追求全球化经营的公司，在尚未走出国门之前
就开始有意识招聘和储备国际化人才。
2. 战术储备（tactic reserve）：目前企业还没有出现职位空缺，但根据
年度内正常的人才离职率（主动离职、自然离职、被动离职），而提 前招募和培养相关人才。
2.2 有效的招聘可以发挥哪些作用？
1.找到合适的人做合适的工作——无论面向当前，还是面向未来。 2.降低人才流失率。大家两情相悦，人才流失率自然降低。
的影响，国外的理论在国内的适用性需要进一步检验。 • 在实际应用中，大家可于其他（如“大五人格”和“九型人格”等） 心理测试结合起来，灵活加以运用。
A.卡特尔16种个性特征问卷测试
特质
乐群性 聪慧性 稳定性 恃强性 兴奋性 有恒性 敢为性 敏感性 怀疑性 幻想性 世故性 忧虑性 实验性 独立性 自律性 紧张性
艺术型
各类艺术创作工作
社会型 企业型 事务型
直接为他人服务的工作 组织与影响他人共同完成组织目 标的工作 各类科室工作
教育工作者与社会工作者（如咨询人员、护理员等）
政府官员、企业领导、营销人员
秘书、办公室人员、会计、图书馆员、邮递员
温馨提示
• 职业倾向类的心理测试有一定的理论依据，但也会受到跨文化因素
薪酬的演变过程
薪资
Pay
薪酬
Compensation
全面薪酬
Total compensation
全面报酬
Total reward
构成
• 基本薪资 • 职位描述 • 基本薪资 • 浮动薪资 • 基本薪资和浮 动薪资 • 股权 • 奖金 • 福利 • 薪资(含股权) • 福利
• 岗位评估
• 奖金
• 高层股权
长期的职业发展。
人与职业的匹配举例
• 理论依据：霍兰德的职业-个性匹配理论（1959）； • 分类方式：根据个性特征和择业倾向，将劳动者分为六类；根据职业 本身内容及其对劳动者素质的要求，将职业分为六类； • 基本观点：类型相同的劳动者和职业会相互吸引，劳动者在相关程度 高的职位上容易感到乐趣和内在满足，降低流动率。
THANKS
资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．
小结
• 提示1：在当今物欲横流、人际冷漠（相对来说）的时代，人力资源管 理有着非凡的作用和价值。 • 提示2：HR从业人员想要很好完成前述任务、履行神圣使命，就不能仅 仅学会狭义人力资源管理的主要工具，更要系统掌握管理学、心理学、 劳动关系学、社会保障学、人才学等方面的综合知识与技能，并相应设 计好自己的学涯规划！ • 惊喜：后续将会有众多劳经精英为大家相继授课，给大家提供一系列思 想的盛宴、知识的美餐！
资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．
4.6 薪酬的战略管理示意图
目标：通过薪酬体系来有效地帮助企业获取竞争优势。
企业战略 业务单元战略
促 进 战 略 升 级 公司内外 环境的持 续影响
人力资源战略
战略性薪酬体系设计
完整薪酬方案
员工态度和行为
绩效管理系统
竞争优势
3.2 培训的主要目标及内在机理
知识 好的 培训 补充 OR 更新 技能 改变 OR 提高
工作产出 持续提升 企业绩效 行为、态度
培训的目的及其因果关系示意图
资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．
3.3 培训的路径分析
高意愿 有勇无谋型 知识、能力 积极有为型
改进
改进
体检 培训辅导
权衡选择 跟踪记录
系统甄别
测试通知
简历筛选
试用期综合评估（人品、能力、绩效） 对招聘管理的全面评估
资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．
2.3 招聘中应坚持的原则
1. 合法性原则
2.战略性原则
3.匹配性原则
4.适度弹性原则
5.，，，
wenku.baidu.com
匹配性原则
• 工作体验
美国全面报酬学会的全面报酬体系模型
（2006）
组织文化 经营战略
全面报酬战略
薪酬 福利 工作-生活平衡 绩效管理与认可 开发与职业发展机会
吸引
员工 满意度
激励
保留
敬业度
企业 经营绩效 与 经营结果
HR战略
4.3 绩效管理的功能
1.有计划、分步骤落实企业战略目标。 2.促进企业年度经营目标的分解和落实。
3.减少企业的培训负担。
4.维护团队士气。 5.减少劳动纠纷。 6.提高企业绩效水平。好的招聘，可以找到合适的人干合适的活，人才 流失率低，大家对岗位工作相对熟悉，自然有助于提高企业绩效水平。
招聘流程示意图
公司战略 修订 改进 HR规划 招聘计划 背景调查 沟通引导 计划细节的滚动落实 发布招聘信息 接受人员申请
3.通过持续的监控与辅导，确保工作进度与质量。
4.通过科学考核，给员工一个公平的“说法”。 5.为价值分配提供重要依据。 6.通过其他后续措施（如晋升），激励员工将个人目标与企业目标紧密 契合。
4.4 绩效管理的内容
绩效计划制定
绩效反馈
结果应用 •绩效工资 •奖金分配 •薪级调整 •职位管理 •培训开发 •· · · ·
公司战略 与战术目 标
实施与辅导
绩效评估
绩效管理“小循环”
资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．
4.5 绩效和薪酬管理为什么重要？
提出改进计划 提供分配依据
价值创造
价值评估 提供广泛的激励和动力 而非简单的重复再生产 图5-2基于价值评估的微笑曲线
价值分配
Y
纳入培训计划 设计培训方案
营造培 训环境
培训组 织实施
培训成 果转化
培训项 目评估
培训？
改进与完善 图4-3 培训项目设计的基本流程
资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．
案例4
如果让你决策，你会怎么做？
4.1 薪酬管理的功能
1.补偿劳动力损耗 2.激励员工努力工作
2.任务分析（task analysis）：对具体工作所需的知识、技能和行为方
式等情况进行分析，以明确培训需求的过程。 3.人员分析（person analysis）：对员工的知识、技能、工作态度等情况 进行分析，以明确培训需求的过程。
3.5 培训的设计过程示意图
采取其他对策
N
培训需 求分析 是否需要
低能力
行为 态度
行为 态度
高能力
无勇无谋型
知识、能力 低意愿
袖手旁观型
员工的现实状况与培训目的组合
资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．
3.4 培训需求分析的基本框架
1.组织分析（organizational analysis）：对组织的发展战略、近期计划 以及结构类型等综合情况进行分析，以明确培训需求的过程。
3.妥善应对人才竞争
4.有效配置人力资源 5.激发员工学习的动力 6.传达企业的战略意图。通过薪酬发放，以实际行动向员工说明组织重 视什么和鼓励什么。
4.2 薪酬管理的内容
• 薪酬管理：是指企业针对其雇员的薪酬安排进行规划、设计、实施和 沟通调整的过程。 • 具体内容：明确用人理念和薪酬策略；设计薪酬水平、薪酬结构和计 发办法；向员工传达薪酬管理背后的基本逻辑和战略意图；根据实施 反馈情况对部分环节进行必要的调整等。
低程度特征
缄默、孤独 迟钝、学识浅薄 情绪激动 谦虚、顺从 严肃、审慎 权宜、敷衍 畏缩、退怯 理智、着重实际 依赖、随和 现实、合乎成规 坦白、直率、天真 安详、沉着、有自信 保守、服膺传统 依赖、随群附重 矛盾冲突、不明大体 心平气和
高程度特征
乐观外向 聪慧、富有才识 情绪稳定 好强、固执 轻松、兴奋 有恒、负责 冒险、敢为 敏感、感情用事 怀疑、刚愎 幻想、狂放不羁 精明能干、世故 忧虑、抑郁、烦恼多 自由、批评激进 自主、当机立断 知己知彼、自律谨严 紧张困扰
人力资源管理导论
一门试图追赶国内同行的前导性课程
首都经济贸易大学
劳动经济学院
第四章 案例分析与HRM尝试
案例1：怎样才算做好自己的事了？
案例2：小颖辞职谁负责？ 案例3：这样的培训还要不要？ 案例4：如果让你决策，你会怎么做？
2018/4/22
案例1
怎样才算做好自己的事情了？
1.1 工作分析简介
典型职业
现实型
各类工程技术工作与农业工作
技能性职业（一般工人、技工、修理工、农民等）和技术性职 业（如摄影师、绘图员、机械装配工人）
研究型
科学研究和科学实验工作
科学研究人员、老师、工程师 艺术方面的（如演员、艺术设计师、雕刻师、导演）、音乐方 面的（指挥、演奏者、作曲家 ）文学方面的（作家、文学评 论员、编辑等）
案例3
这样的培训还要不要？
3.1 培训的基本概念
•培训：是指公司有目的、有计划地实施旨在帮助雇员学习与工作相关知 识与能力的活动
•与工作相关的知识与能力？
（1）知识。诸如：背景知识，专业基础知识，专业知识，等等。 （2）技能。诸如：工作能力，工作方法，操作技巧，等等。 （3）规章制度。诸如：工作流程，操作规程，奖罚标准，等等。 （4）理念及思维。诸如：团队精神，责任意识，创新思维，等等。
工作分析的主要成果及其应用
组织机构设计（OSD） 任务、职责、权限，等 业务流程再造（BPR） 人员选拔与配置 （selection & allocation） 绩效管理（PM） 薪酬管理（C&B） 知识、技能、经验，等 培训与开发（T&D） 其他，· · ·
职位说明书 工作分析 工作规范
图2-1 工作分析的主要成果及其应用
• 模拟演示法，工作录像/视频分析法
1.3 工作分析的启动时机
1.缺乏明确、完善的职位说明，很多员工说不清楚自己的职责和权限。 2.虽然有职位说明，但其所描述的关于工作的具体内容和完成该工作
所需的知识、技能和能力等与实际情况不符，难以有效执行。
3.公司里经常出现推诿扯皮、职责不清或抢功夺权等现象。 4.在新员工招聘时，大家都很难确定用人标准，经常凭印象决策。 5.当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训需求，结果只能 去“赶时髦”——市面上流行什么，我就培训什么。
• 基础定义：工作分析是采用一定的方法和技术来了解与工作有关的 详细信息的过程。
• 解决问题：工作的职责是什么、权限是什么、对任职者的要求是什
么等。 • 工作成果：形成职位说明书和工作规范，并为员工招聘、调配、培 训、升降、薪酬支付等决策提供客观依据。
1.2 工作分析的主要方法
• 文献研究法 • 观察法 • 访谈法 • 问卷调查法 • 工作日志法
1.个人-工作的匹配：主要考察岗位胜任性，如知识、能力、经验等，避 免“怀才不遇”或“小材大用”； 2.个人-团队的匹配：主要考察个人与既有团队成员的匹配性，如性格、 知能、工作节奏等； 3.个人-组织的匹配：主要考察个人与组织文化、心里契约、发展方向和
目标等方面的匹配性，道不同不相为谋；
4.个人-职业的匹配：主要考察个人的性格与职业的匹配性，以促进员工
启动时机-续
6.当优化薪酬体系时，无法提供有力证据来说明哪个岗位更重要。 7.在制定绩效计划时，不知道把一些重要指标落在谁的“头”上。
8.公司从战略目标到组织机构都发生了很大变化，原有的职位说明只停
留在纸面上，一切工作都要管理者亲自安排和协调。 • 提示：当出现上述一种情况时，表明企业对工作分析有了一定的需求 基础；而当企业出现三种以上上述情况时，就表明工作分析已成为一 项重要而紧迫的活动。此时，亡羊补牢，方为上策。
人格类型与职业类型模型
现实型
(Realistic)
相近的类型 中性关系的类型 相斥的类型
传统型
研究型（调研型、探索型）
Investigative
（事务型、常规型） Conventional
企业型
（商业型、事业型） Enterprising
艺术型
Artistic
社会型（社交型）
Social
16
职业类型
周施恩．人力资源管理高级教程[M] ．北京：清华大学出版社，2017 ．
案例2
小颖辞职谁负责？
2.1 招聘的根本目的
招聘的根本目的：一是填补职位空缺，二是实现人才的战略或战术储备。
1. 战略储备（strategic reserve）：为了实现企业的长远发展目标而提前
储备人才。比如，某个追求全球化经营的公司，在尚未走出国门之前
就开始有意识招聘和储备国际化人才。
2. 战术储备（tactic reserve）：目前企业还没有出现职位空缺，但根据
年度内正常的人才离职率（主动离职、自然离职、被动离职），而提 前招募和培养相关人才。
2.2 有效的招聘可以发挥哪些作用？
1.找到合适的人做合适的工作——无论面向当前，还是面向未来。 2.降低人才流失率。大家两情相悦，人才流失率自然降低。
的影响，国外的理论在国内的适用性需要进一步检验。 • 在实际应用中，大家可于其他（如“大五人格”和“九型人格”等） 心理测试结合起来，灵活加以运用。
A.卡特尔16种个性特征问卷测试
特质
乐群性 聪慧性 稳定性 恃强性 兴奋性 有恒性 敢为性 敏感性 怀疑性 幻想性 世故性 忧虑性 实验性 独立性 自律性 紧张性
艺术型
各类艺术创作工作
社会型 企业型 事务型
直接为他人服务的工作 组织与影响他人共同完成组织目 标的工作 各类科室工作
教育工作者与社会工作者（如咨询人员、护理员等）
政府官员、企业领导、营销人员
秘书、办公室人员、会计、图书馆员、邮递员
温馨提示
• 职业倾向类的心理测试有一定的理论依据，但也会受到跨文化因素
薪酬的演变过程
薪资
Pay
薪酬
Compensation
全面薪酬
Total compensation
全面报酬
Total reward
构成
• 基本薪资 • 职位描述 • 基本薪资 • 浮动薪资 • 基本薪资和浮 动薪资 • 股权 • 奖金 • 福利 • 薪资(含股权) • 福利
• 岗位评估
• 奖金
• 高层股权
长期的职业发展。
人与职业的匹配举例
• 理论依据：霍兰德的职业-个性匹配理论（1959）； • 分类方式：根据个性特征和择业倾向，将劳动者分为六类；根据职业 本身内容及其对劳动者素质的要求，将职业分为六类； • 基本观点：类型相同的劳动者和职业会相互吸引，劳动者在相关程度 高的职位上容易感到乐趣和内在满足，降低流动率。
THANKS