【计划管理】旭辉集团项目计划管理培训

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旭辉集团工程计划管理培训

例：售楼处有共享空间，架体会占用一层地面，涉及共享空间的顶棚施工、二层共享空间部位的施工，以及一层架体部位地面施工，该如何安排？
旭辉学院
章节三. 工程计划编制的原则
合理性
2、投入我们和施工单位的投入是有上限的，工作中经常有人会说“给我站满了
人”，且不说过多的工人不一定能起到抢工的效果，不合理的过大投入必将带来成本的增加。
成为受人尊敬的世界一流的房地产企业
【工程管理：计划管理】
讲师：天津区域事业部西青片区项目部王浩
课程目录
章节一：工程计划管理的重要性章节二：工程计划管理的视角章节三：工程计划编制的原则章节四：工程计划编制的标准和方法章节五：计划控制跟踪要点和纠偏章节六：计划考核
旭辉学院
章节一.重要性——房地产中的工程管理
旭辉Байду номын сангаас院
章节三. 工程计划编制的原则
有弹性
“预留富余量” 不是博弈，是负责任阶段性计划编制时更应该考虑，因为很多客观不可预见的事情会发生，要留
出时间应对和调整
旭辉学院
章节四. 工程计划编制的标准和方法
？房地产工程计划编制标准是什么
旭辉学院
章节四. 工程计划编制的标准和方法
我司的标准工期，是标准，是参考，但不要照搬一味执行，要结合项目实际特点。例：集团标准工期对标准层的要求6天一层，但楼栋形式，单层面积的不同我们很难统一按照6天一层执行互动：解读标准工期，模拟特定项目的工期编排（杭州单体25层、带一层地下室、有精装修）
• 工程建造在房地产成本支出占比仅次于土地款，工程计划实现的过程中，也是成本不断支出的过程，按合同要求，施工单位完成相关节点，我们就要进行工程款支付。如果销售出现问题，收入不足，而工程还在继续，大量支付产生，这势必影响现金流，项目运转就该出现问题了。

旭辉集团房地产公司组织管理手册

旭辉集团股份有限公司组织管理手册签发：日期：目录第一章手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。

正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。

事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。

一、手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。

（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。

（三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。

二、手册发布本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。

三、手册的调整和修订1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。

2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。

组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。

3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。

4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1 (6)次递增，超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。

四、手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。

第二章旭辉集团与部门通用职能一、集团与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。

旭辉房地产管理制度

旭辉房地产管理制度一、管理目标旭辉房地产管理制度的目标是确保公司与客户之间的信任和透明度，以及高效的运营和管理模式，以提供卓越的房地产服务。

二、流程和程序1. 市场调研与分析公司将定期进行市场调研和分析，以了解房地产市场的动向和趋势，为公司的发展和决策提供参考。

2. 项目规划与设计公司将进行详细的项目规划与设计，确保项目的合理性和可行性，在设计中考虑客户需求和市场需求。

3. 施工与监管公司将在施工过程中进行严格的监管与管理，确保项目质量和进度，并确保施工过程符合相关法律法规。

4. 销售与营销公司将制定完善的销售与营销策略，以确保项目的销售成绩和客户满意度。

5. 客户服务与维护公司将为客户提供全方位的客户服务与维护，确保客户满意度和维护客户关系。

三、质量管理1. 项目质量管理公司将建立严格的项目质量管理制度，确保项目的质量符合国家标准和公司标准。

2. 施工质量管理公司将进行施工质量管理，确保施工过程中的质量与安全。

3. 客户满意度调查与改进公司将定期进行客户满意度调查，并根据结果进行改进，以提高客户满意度。

四、安全管理1. 工地安全管理公司将建立完善的工地安全管理制度，确保施工过程中的安全。

2. 突发事件处理公司将建立完善的突发事件处理流程和预案，以保障员工和客户的安全。

五、人力资源管理1. 员工招聘与培训公司将建立完善的员工招聘与培训制度，确保公司人才储备和员工素质。

2. 岗位评价与晋升公司将建立完善的岗位评价与晋升制度，确保员工的职业发展。

3. 岗位责任与权利公司将明确员工的岗位责任与权利，确保员工能够清楚自己的职责和权利。

六、财务管理1. 财务预算与管控公司将建立完善的财务预算和管控制度，确保公司的财务稳定。

2. 资金使用与监管公司将对公司资金进行严格的使用与监管，确保资金的合理使用。

七、信息化管理公司将建立完善的信息化管理制度，以提高公司的管理效率和信息安全。

总结：旭辉房地产管理制度将帮助公司确保业务的正常运营与管理，为客户提供优质的房地产服务。

旭辉集团组织管理手册

旭辉集团组织管理手册第一章、手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。

一．手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。

（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司的业务汇报关系及各部门的通用职能。

（三）组织架构及职责：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。

二．手册发布本手册经旭辉集团董事长批准后发布实施。

三．手册的调整和修订1.本手册是旭辉集团组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。

2.旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。

组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。

3.当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责。

四．手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。

第二章、旭辉集团业务关系汇报图与部门通用职能一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。

2)根据部门发展规划进行部门组织建设。

3)负责收集、分析、整理行业内标杆企业本专业的信息资料。

2.制度建设1)部门和本专业流程与相关管理制度的建设和完善。

2)负责培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。

旭辉集团---工程管理策划书编制作业指引_城市公司)

工程管理策划书编制作业指引
编号：CIFI-CS-WI-GC-001 版号：A/0 页码：第 4页共 4 页
b）重点描述质量管理保证措施。（工程部） 5.1.11 项目成本控制措施
a）建立成本控制的目标，制定成本控制的具体措施（包括预警体系）。（成本部） 5.1.12 现场安全文明管理
a）配合销售、现场 CI 策划，编制总平面布置图，对安全文明施工提出具体要求。（工程部） 5.1.13 成品保护措施（工程部） 5.1.14 档案管理，档案资料管理措施。（工程部、行政人事部）
规模及专业工种划分标段。每个标段的建筑面积一般为 3 万 m2 左右；专业工种可以按土建、安装工程划分。技术要求高的防水工程、精装修工程等，宜由成本部根据《工程及材料设备采购管理流程》进行直接分包或列为指定分包。 b）在符合当地政策规定、兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包、特别是指定专业分包。 c）编制施工、监理单位组织的标段划分，并附上在总平面图上标注的总承包标段划分图。（由成本部负责） d）编制招标中的成本控制措施，招标方式。如是否采用工程量清单招标，如何让投标过程具有竞争性。（成本部负责） e）编制主要施工、监理单位资质要求，公司及参建主要项目经理的资格预审方法。（工程部负责） f）成本部负责编制招标的进度控制措施。包括如何缩短招标时间。 5.1.7 材料设备供应方案 a）编制甲供和甲定乙供（产品或价格）的材料设备清单。（设计部负责） b）编制《材料选型定板单》（设计部负责）、《材料设备进场计划》（工程部负责）和《项目材料采购计划》（成本部负责）。 c）编制材料设备采购招标中的成本控制措施（成本部负责），主要招标方式、手段；如何让投标过程具有竞争性。 d）编制材料设备供应商采购计划、资格预审措施（工程部负责），材料设备样板的准备方案（成本部负责）。 5.1.8 计划管理措施 a）根据总裁办公室下发的项目节点计划，编制项目总体开发计划（行政人事部协助城市公司高层编制）。包括出图计划（设计部），总承包、主要分包招标计划（成本部）。 5.1.9 编制项目施工进度计划部分。重点描述保证工程进度的协调措施。（工程部负责） 5.1.10 项目质量保证措施 a）列出工程难点重点、质量通病及对策。

《项目运营计划管理办法B3》

旭辉集团项目运营计划管理办法（B3版）1．目的明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。

2. 适用范围适用于集团、事业部所有项目计划管理。

3．项目三级运营体系集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。

4．职责与权限4.1集团产品与计划决策委员会由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。

4.2集团项目PMO办公室层面集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。

4.3集团工程管理部集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。

4.4集团商业管理部负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室；4.5事业部PMO及运营层面事业部层面由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成能力。

事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应围绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。

旭辉项目开发计划管理作业指引

项目开发计划管理流程编制曹勇平等日期审核丁元刚日期批准林峰日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2012.11修订权责王春华曹勇平.91. 目的规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。

2. 适用范围适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。

3．术语和定义3.1计划类别术语术语相关解释项目管控型计划包括里程碑计划和项目主项计划项目里程碑计划包含与集团经营计划密切相关的35个左右重要里程碑节点项目主项计划包含项目开发各业务条线的150个左右的重要节点项目事务性计划包括各条线专项计划—营销推广计划涵盖项目营销业务实施的阶段成果目标及时间节点—设计出图计划涵盖项目设计管理的阶段成果目标及时间节点—报批报建计划涵盖项目报批报建协调业务的阶段成果目标及时间节点—方案前计划（暂定）涵盖项目取得方案设计批复前的全过程作业计划—招标采购控制涵盖项目成本、采购管理的阶段成果目标及时间节点—样板区专项计划项目样板区从开工到对外开放的全过程作业计划—工程施工计划涵盖项目主体工程管理的阶段成果目标及时间节点—项目交房计划涵盖项目交房前半年准备、进度等的阶段成果目标及时间节点3.2计划版本术语3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本；3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本；3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。

3.3计划体系定义及管理思路3.3.1计划体系（1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划；五大考核节点主要体现了项目重大现金流；里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果及重大形象进度。

（2）二级计划（管控）：主要是主项计划；主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。

旭辉集团房地产公司组织管理手册

旭辉集团股份有限公司组织管理手册签发____________________日期____________________第一章手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团” ）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。

正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司” （含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部” ，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。

事业部指在大型城市（目前仅指北京、上海）有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。

一、手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。

（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。

（三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。

二、手册发布本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。

三、手册的调整和修订1、本手册是公司组织管理的基本文件, 是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。

2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4 月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。

组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。

3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。

4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1…到6依次递增，超过6次时其版本由A B…到Z依次递增。

四、手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部第二章旭辉集团与部门通用职能集团与事业部职能部门业务汇报关系图集团与城市公司职能部门业务汇报关系图部门通用职能1. 部门建设1) 根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。

旭辉集团培训作业指导手册

旭辉集团股份有限公司培训作业指导手册目录第一章总则 (3)第一条培训的定义 (3)第二条培训的目的 (3)第三条培训职责划分 (3)1、集团人力资源部门职责 (3)2、集团各职能部门职责 (4)3、各单位职责 (4)第二章培训流程 (5)第四条培训流程 (5)第五条年度培训需求分析 (5)第六条培训需求分析原则 (5)第七条培训需求分析流程 (6)第八条培训需求分析方法 (6)第九条培训需求评估 (6)1、战略与环境分析： (7)2、工作与任务分析： (7)3、人员与绩效分析： (7)第十条培训准备阶段流程 (7)1、进行培训需求分析 (8)2、制定培训方案 (8)3、确定培训机构和讲师 (8)4、确定培训计划与培训通知 (8)5、培训教案、教材与教具确定 (9)6、培训设备的使用 (9)7、培训场地布置 (9)8、其他相关准备工作 (10)第十一条培训进行阶段流程 (10)1、签到 (10)2、开场白 (11)3、过程控制与过程记录 (11)4、培训总结与致谢 (11)第十二条年度培训效果评估 (11)第十三条培训效果评估阶段流程 (11)1、选择正确的评估方法 (11)2、培训效果调查 (11)3、汇总分析培训效果调查 (12)4、编写培训评估报告 (12)5、进行培训档案管理 (12)第三章附表 (13)1、年度培训需求调查表 (13)2、培训方案范本 (14)3、培训费用预算表 (15)4、培训合同范本 (16)5、年度培训计划范本 (17)6、年度培训学习计划表 (18)7、培训通知范本 (19)8、培训场地布置方法 (20)9、培训签到表 (21)10、年度培训评估报告范本 (22)11、反应层次表单1-培训观察报告（由培训组织人员填写） (23)12、反应层次表单2-培训效果评估调查表（由受训者填写） (24)13、反应层次表单3-培训评估问卷（由受训者填写） (25)14、反应层次表单4-培训评估问卷（由培训讲师填写） (26)15、学习层次表单1-培训评估问卷（由受训者填写） (27)16、学习层次表单2-培训评估问卷（由受训者的直接上级填写） (28)17、行为、结果层次表单-培训评估报告（由培训组织人员填写） (29)第一章总则现代企业人力资源管理核心是人才培训与开发，保持高素质的员工队伍，提高企业核心竞争能力，重点是加强对员工培训，为建立符合企业需要的培训体系，指导我们的培训工作，使培训工作更加科学化、系统化，特制定本操作手册。

旭辉地产工程管理制度

旭辉地产工程管理制度第一章总则第一条为规范旭辉地产的工程管理行为，提高工程管理效率，保障工程质量，特制定本制度。

第二条本制度适用于旭辉地产全部项目的工程管理活动，并与工程合同相互补充，并由工程管理部门负责执行。

第三条旭辉地产坚持“科学管理、精细施工、严格考核”的工程管理理念，注重团队合作、优质服务和诚信经营。

第四条旭辉地产工程管理部门负责制定、实施和监督公司各级项目的工程管理制度，落实企业的工程管理要求。

第二章项目立项第五条项目立项应遵循市场研究、项目策划、可行性研究等程序，同时需提交项目主管部门审批，确保项目符合公司战略规划和经济效益。

第六条项目立项应明确项目目标、任务、范围、时间和质量要求，确定项目组织结构和人员职责，编制项目计划和预算，做好工程预备工作。

第七条项目立项需要编制项目管理手册，明确项目管理体系、流程、制度和规范，为项目实施提供指导和支持。

第八条项目立项需签订项目管理协议，明确项目方、设计方、施工方、监理方等各方责任，保障项目各方合法权益。

第三章施工准备第九条施工前需制定施工图纸、工程量清单和施工方案，同时组织项目技术交底、安全教育和素质培训，确保施工前准备充分。

第十条施工前需办理项目计划许可、施工许可和验收手续，同时备好施工材料、机械设备、安全设施和劳务人员，做好施工现场准备。

第十一条施工前需组织施工图纸、工程量清单和施工方案的审批，保障施工设计、工程量和方案符合施工要求。

第十二条施工前需设置施工标志、警示牌、封堵线和安全防护设施，同时配备现场管理人员和技术人员，确保施工现场安全有序。

第四章施工实施第十三条施工实施需按照项目计划、施工图纸和施工方案的要求进行，同时需组织施工过程监控、质量检查和安全检测，确保施工质量安全。

第十四条施工实施需做好进度控制、资源调配和协调配合，组织施工人员和分包单位，保障施工工序、施工质量和施工环境的协调。

第十五条施工实施需组织施工技术交底、安全教育和质量培训，做好施工现场管理、安全保障和质量控制，确保施工正常进行。

旭辉集团计划管理与项目快速开发的思考96页

旭辉集团计划管理与项目快速开发的思考96页
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉集团现状
与同行的比较
305
项目开工到开盘周期6——10个月（平均305天）
旭辉集团计划管理与项目快速开发的思考96页
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉集团现状
与同行的比较
万科：拿地到方案批复实际工期6——15个月（平均约314天）
区域
项目
通知日期上报日期协调时间
上海依云湾二期
2009-1-9
2天
北京高尔夫
2009-2-10
34天
长沙
旭湘
2009-1-7 09-1-9
0
重庆尚北郡
2009-1-19
12天
提前编制
合肥
方案未最终敲定
镇江霞飞坊
2009-1-8
1天
嘉兴旭辉广场
2009-2-20 44天
廊坊、嘉兴项目启动、工作准备不足，协调旭时辉集间团过计划长管理。与项目快速开发的思考96页
旭辉集团现状
与同行的比较
项目开发的周期分析
旭辉集团计划管理与项目快速开发的思考96页
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉集团现状
与同行的比较
项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付
设计与报批报建
工程施工
验收、交付
旭辉集团计划管理与项目快速开发的思考96页
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
447
旭辉集团计划管理与项目快速开发的
思考96页
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉集团现状

旭辉集团组织管理手册

LOGO .........集团股份有限公司组织管理手册（沟通稿）签发：日期：目录目录 .................................................... 错误!未定义书签。

第一章手册说明......................................... 错误!未定义书签。

一．手册的基本内容..................................................... 错误!未定义书签。

二．手册发布........................................................... 错误!未定义书签。

三．手册的调整和修订................................................... 错误!未定义书签。

四．手册的管理......................................................... 错误!未定义书签。

第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能........ 错误!未定义书签。

一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图......................... 错误!未定义书签。

二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图....................... 错误!未定义书签。

三、部门通用职能................................................... 错误!未定义书签。

第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责.... 错误!未定义书签。

一、集团总部组织架构图................................................. 错误!未定义书签。

二、集团总部岗位设置图................................................. 错误!未定义书签。

旭辉集团培训作业指导手册

项目培训计划详细内容

项目培训计划详细内容一、项目培训计划概述项目培训计划是为了帮助项目团队成员掌握项目管理知识、技能，提高项目管理水平和绩效，从而保障项目的顺利实施和达成项目目标的一项重要活动。

本次项目培训计划旨在帮助项目团队成员全面了解项目管理的基本理念和技能，掌握项目管理的实践经验，并在日常工作中灵活应用。

通过培训，帮助团队成员提高沟通协作能力、解决问题能力、团队管理能力等，提升整体工作绩效。

二、培训目标1. 让团队成员了解项目管理的基本概念和原则，明确项目管理的重要性和必要性；2. 提高团队成员的沟通协作能力，增强团队合作效率；3. 增强团队成员的问题解决能力，提升团队整体执行能力；4. 提高团队成员的项目管理技能，使其能够灵活应对各种项目管理挑战；5. 提高团队成员的团队管理能力，增强团队的凝聚力和执行力。

三、培训内容本次培训内容主要包括项目管理基础知识、项目管理工具、沟通协作技巧、问题解决能力以及团队管理能力的培训。

1. 项目管理基础知识（1）项目管理概念和原则；（2）项目生命周期管理；（3）项目范围管理；（4）项目时间管理；（5）项目成本管理；（6）项目风险管理；（7）项目质量管理；（8）项目沟通管理；（9）项目干系人管理。

2. 项目管理工具（1）项目计划制定工具；（2）项目进度跟踪工具；（3）项目成本控制工具；（4）项目风险评估工具；（5）项目问题解决工具；（6）项目沟通工具；（7）项目报告制作工具。

3. 沟通协作技巧（1）有效沟通的原则；（2）团队沟通技巧；（3）团队协作方法；（4）团队冲突解决技巧。

4. 问题解决能力培训（1）问题诊断技巧；（2）问题分析方法；（3）问题解决思路；（4）问题解决方案评估。

5. 团队管理能力培训（1）团队建设方法；（2）团队激励方法；（3）团队执行力提升方法；（4）团队执行评估。

四、培训方式1. 线下培训通过专业的培训讲师进行课堂教学，培训内容包括理论讲解、案例分析、知识点梳理、互动讨论等多种形式，让学员深入理解项目管理知识和技能。

《项目运营计划管理办法B3》

2. 适用范围适用于集团、事业部所有项目计划管理。

4.3集团工程管理部集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。

旭辉集团组织管理手册

LOGO .........集团股份有限公司组织管理手册（沟通稿）签发：日期：目录第一章手册说明本手册用以说明.........集团股份有限公司（注：以下简称“.........集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。

正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“.........集团股份有限公司”（含.........集团总部及下属各公司），“集团”代表“.........集团总部”，“下属公司”代表“.........集团下属各事业部和城市公司”。

一．手册的基本内容.........集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。

（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述.........集团公司及各事业部、城市公司的业务汇报关系及各部门的通用职能。

（三）组织架构及职责：本部分主要阐述.........集团公司及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。

二．手册发布本手册经.........集团董事长批准后发布实施。

三．手册的调整和修订1.本手册是.........集团组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。

2..........集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。

组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。

3.当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责。

四．手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。

第二章 .........集团与部门通用职能一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。