建筑企业成本管理.doc
建设工程成本管理措施
建设工程成本管理措施
一、预算制定
1. 根据设计陈述书和概算报价明细表确定工程分类费用项目。
2. 根据工程规模、施工工期确定工程总投资额。
3. 细化预算明细项目和金额。
二、合同管理
1. 根据招标结果与中标单位签订工程建设合同。
2. 严格执行合同约定的项目、质量、量和价格标准。
3. 调整合同如果必要的情况下及时修改合同内容。
三、施工组织管理
1. 科学安排施工进度和资源配置。
2. 严格检查土方、混凝土、钢结构等主要工序质量。
3. 倡导标准化施工和预制技术使用。
四、资金管理
1. 及时审核筹资和分期付款申请。
2. 严格按期支付工程款项。
3. 处理施工单位欠款情况。
五、成本控制
1. 实行成本核算与分析管理。
2. 及时了解成本浮动原因并采取相应控制措施。
3. 对成本超标准项目实行层层审批控制。
六、项目完工结算
1. 验收检查项目质量是否达标。
2. 审核水电费按成本结算标准。
3. 交工备案并办理质量保修手续。
建筑公司成本管理制度
建筑公司成本管理制度一、前言建筑公司在日常经营中，经常面临许多成本控制的挑战。
成本管理制度是建筑公司必须要建立和完善的管理体系，它可以帮助公司有效地控制成本，提高盈利能力，确保企业的持续发展。
本文将对建筑公司成本管理制度进行详细的分析与介绍。
二、建筑公司成本管理制度的概念和重要性1. 概念建筑公司成本管理制度是指建筑公司根据企业发展的需要，建立起来的成本核算、成本控制、成本预测和成本考核等相互配合的一套管理体系。
它的目的是为了降低企业的经营成本，提高企业的效益。
2. 重要性建筑公司成本管理制度的重要性主要体现在以下几个方面：（1）提高企业效益：通过对成本的合理控制，可以降低企业的经营成本，提高企业的利润水平，提高企业的竞争力。
（2）规范企业经营行为：建立完善的成本管理制度可以规范企业的经营行为，提高企业的运作效率，降低企业的风险。
（3）促进企业发展：成本管理制度可以帮助企业管理者更好地了解企业的成本构成，及时调整经营策略，推动企业的持续发展。
（4）加强内部控制：成本管理制度的建立可以加强企业的内部控制，规范员工的行为，防止内部腐败。
三、建筑公司成本管理制度的建立和完善1. 建立成本核算制度建筑公司成本核算制度是建设公司成本管理制度的基础。
通过建立合理的成本核算制度，可以帮助企业了解成本的组成部分，为企业的成本控制和决策提供支持。
建筑公司在建立成本核算制度时，需要考虑以下几个方面：（1）确定成本核算的范围：建筑公司需要明确哪些成本需要进行核算，包括直接成本和间接成本等。
（2）确定成本核算的方法：建筑公司可以选择采用作业成本法、过程成本法等方法进行核算，选取合适的核算方法对成本管理起到重要的指导作用。
（3）建立成本核算的流程：建筑公司应建立流程化的成本核算工作流程，明确各部门的责任与义务，保证成本核算的准确性和及时性。
2. 建立成本控制制度建筑公司成本控制制度是对企业成本进行有效管理的重要手段。
通过建立成本控制制度，可以为企业提供有效的成本控制手段，避免成本超支和浪费。
建筑工程企业成本管理制度
建筑工程企业成本管理制度一、引言建筑工程企业成本管理是保证企业盈利能力和持续发展的关键因素之一。
为了确保成本管理的规范化和科学化，企业需要制定一套全面有效的成本管理制度。
本文将介绍建筑工程企业成本管理制度的具体内容和要求。
二、成本管理目标1. 成本核算准确性：确保成本核算过程中的数据准确，防止信息的失真和误差。
2. 成本控制效果：通过监控成本项目和成本指标，实现成本的有效控制。
3. 成本优化策略：通过分析和评估成本结构，制定成本优化策略，降低生产经营成本。
4. 企业利润最大化：通过合理的成本控制和成本管理，提高企业的利润率和市场竞争力。
三、成本管理制度内容1. 成本核算1.1 成本分类：按照建筑工程项目和企业内部管理需要，将成本进行合理分类，包括直接成本、间接成本、固定成本和变动成本等。
1.2 成本核算方法：选择适合企业的成本核算方法，如作业成本法、标准成本法等，并建立相应的核算制度和流程。
1.3 成本核算程序：明确成本核算的具体步骤和程序，包括成本数据采集、成本计算、成本分配和成本报告等。
2. 成本控制2.1 预算编制：根据建筑工程项目需求和企业发展目标，编制年度、季度和月度的成本预算，合理分配成本资源。
2.2 成本监控：建立成本监控机制，及时掌握和分析成本偏差情况，制定相应的控制措施，防止成本超支。
2.3 成本评估：定期进行成本评估分析，识别存在的问题和潜在成本风险，并提出改进措施。
3. 成本优化3.1 成本结构分析：对企业的成本结构进行全面分析，找出存在的问题和短板，制定成本优化的战略和措施。
3.2 成本降低措施：根据成本结构分析结果，针对性地采取控制成本的措施，如加强采购管理、优化供应链、提高生产效率等。
3.3 技术创新应用：积极推广和应用先进的建筑技术和管理方法，提高施工工艺和管理水平，降低成本。
四、成本管理制度要求1. 制度建立：企业应制定详细的成本管理制度，明确制度的适用范围、责任部门和操作流程，确保制度能够有效执行。
建筑施工企业成本管理措施
建筑施工企业成本管理措施1建筑施工企业成本管理措施11投标阶段的成本管理具有竞争性的招投标是否能拿下，将直接影响企业的利益。
但是因为不规范的建筑环境，施工单位希望能中标，往往会以最低价的方式进行投标。
这一点就要求企业能更有效地进行成本管理，例如施工现场管理、采购管理等，因此，投标价格科学、合理的计算，显得由其重要。
对于标价的降低，应确定保证不能亏损。
投标过程中的成本，比如编写标书的成本，人员差旅的成本，相关咨询的成本，异地办公的成本，人员招待的成本等。
如何核算这些费用，没有相关文件进行明确规定。
所以，提高招投标的成功率，节省差旅和人员费用的支出，降低相关成本成为如何降低企业支出的重要组成部分。
建筑施工企业应当建立专门的招投标机构，用于招投标，不断提高人员素质和相关责任的分配。
通过认真核算的投标报价、合理的形式分析，一方面，可以提高中标的概率，另一方可以从总量上控制相关的投标的费用。
12加强材料管理因为材料成本在工程总费用所占比例最大，在某些大型设备安装项目中的比例高达百分之七十，所以，如何节约材料的成本，成为降低工程成本的重中之重。
项目部的材料管理部门要严格规定和要求所必须的工序和过程。
主要是为了提高材料接收和存储方面的规划，以减少各方面损失，节约采购成本，合理堆放材料，尽量进行组织材料分批进入场地，以减少或者避免再次搬运的可能，严格进行建筑材料进场前的验收工作和根据工程进度进行材料采购，制定和实施节省材料的技术举措，合理分配和使用建筑材料，修旧物资回收和所有资源的综合利用。
13加强劳务管理，控制人工成本拿建筑劳务分包企业来举例说明，用加强劳动管理的方法来控制人工成本。
这样，劳动力成本管理成为项目的重点，要加强对劳动力的预算控制。
成本管理首先要真正了解分包内容，努力实现单位价格最低，已经包含的工序不进行重复的计算;现场管理应确保最大限度地减少零星的劳动人员和额外的劳动力。
如果有零星劳动力和额外的劳动，就更难以控制劳动力成本，为了便于控制，可以分包部分项目，减少过程中发生的建设成本和人工成本。
建筑公司成本管理制度范本
建筑公司成本管理制度范本第一章总则第一条为了加强建筑公司成本管理，降低成本费用水平，提高经济效益，促进公司管理水平不断提高，根据《企业会计准则》等有关规定，结合公司的实际情况及管理要求，特制定本制度。
第二条本制度所称成本是指可归属于建筑产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工和其他直接费用。
本制度所称费用是指公司在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与所有者分配利润无关的、除成本之外的其他经济利益的总流出。
第三条本制度适用于公司各相关单位。
第二章成本费用控制的目标和原则第四条根据成本费用的特点和经济管理对成本费用的要求，成本费用的控制应达到以下目标：（一）保证成本费用业务会计核算资料准确可靠；（二）保证成本费用业务合规合法；（三）保证建筑产品费用计价、产品成本计算准确；（四）保证在建筑产品安全、完整。
第五条成本费用控制应遵循以下原则：（一）全面成本控制原则：对公司的全部成本进行控制，包括直接成本和间接成本，确保成本控制在合理范围内；（二）动态成本控制原则：根据市场变化和公司经营情况，及时调整成本控制策略，保持成本控制的灵活性；（三）责任成本控制原则：明确各部门、各项目的成本控制责任，实行成本责任制，确保成本控制目标的实现；（四）预防成本控制原则：通过加强成本预测、成本计划、成本核算等环节的管理，预防成本超支，提高成本效益。
第三章成本费用控制的程序和措施第六条成本预测：根据公司经营计划和市场情况，对建筑产品的生产成本、销售成本进行预测，制定成本控制预算。
第七条成本计划：根据成本预测结果，制定成本控制计划，明确成本控制目标、成本控制措施和责任主体。
第八条成本核算：对建筑产品的生产成本、销售成本进行核算，确保成本核算的真实性、准确性和及时性。
第九条成本分析：对成本核算结果进行分析，找出成本控制的薄弱环节，提出改进措施，提高成本效益。
第十条成本控制：根据成本计划和成本分析结果，对建筑产品的生产成本、销售成本进行控制，确保成本控制在计划范围内。
建筑施工企业成本管理
建筑施工企业成本管理一、当前建筑企业成本管理中存在的问题(一)成本管理认识上的片面性成本管理是一项全员参与的系统工程，是技术与经济的结合。
但目前不少建筑企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。
如技术人员提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量，却不是最优化的，大大缩小了施工企业的利润空间。
(二)项目成本预测上的滞后性按照国际通行做法，建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前，先完成投标项目的成本测算。
但许多建筑企业在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，直接计算项目投标价格。
对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项目中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率，以此作为目标成本。
(三)考核机制上不完善性相当部分企业考核机制落后，责、权、利并不真正对称。
由于制度不健全，考核不力，或只奖不罚，或奖罚不到位，给成本管理工作带来不可估量的损失。
二、加强与完善建筑施工企业成本管理的途径建筑施工企业成本管理是全过程的系统工程，不能将成本管理仅仅局限于施工过程中的管理，事实上，从项目的投标开始，一直到竣工保修，贯穿于项目的全过程。
(一)投标阶段的成本管理对于投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，以确定投标报价。
成本测算是一项具体而系统的工作，要根据施工现场踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行机具的配置、工种结构和人员的选配；根据招标文件确定材料到场的实际价格；根据工程所在地与现驻地的远近，计算人员机械调遣和现场管理费用；根据项目工期要求计算工程总体施工费用；在此基础上，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测出工程的直接支出，并以此作为投标的最低底价。
(二)施工准备阶段的成本管理项目中标后，应及时组织人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。
建设工程成本管理制度
建设工程成本管理制度建设工程的成本管理涉及资金的计划、分配、使用及监控等多个环节。
一个优秀的成本管理制度应当立足于项目的整体规划，对预算编制、成本控制、变更管理、结算审核等关键环节进行规范。
制度范本中应明确制定成本管理的基本原则，这包括经济合理性原则、全面控制原则以及动态管理原则。
这些原则是指导整个项目成本管理工作的基础，有助于各参与方形成统一的管理思路和方法。
范本中会细化到具体的操作流程。
比如，在预算编制阶段，要求依据工程量清单和相关市场价格信息，合理预测并编制项目预算。
同时，要建立一套完善的预算审批机制，确保预算的科学性和准确性。
在成本控制方面，制度范本需强调实时监控与分析的重要性。
通过设立成本控制小组，定期检查实际支出与预算之间的差异，并对可能产生超支的原因进行分析，采取相应措施予以纠正。
对于大额采购或合同签订等关键决策，应实行更为严格的审批程序，避免不必要的成本浪费。
针对项目过程中可能出现的变更情况，制度范本也提供了明确的变更管理流程。
任何设计变更、材料替换或施工方法的调整都必须经过严格的审查和批准，确保不会对项目整体成本造成不利影响。
在项目结算阶段，范本规定了详细的结算流程和审核标准。
结算工作应由专门的结算团队负责，严格按照合同约定和实际完成的工作量进行。
结算结果还需通过第三方审计机构的审核，以确保结算的准确性和公正性。
这份建设工程成本管理制度范本为项目的全过程成本控制提供了一个标准化、系统化的操作框架。
它不仅有利于提高成本使用的透明度和效率，还能在一定程度上降低风险，保证项目能够在预算范围内顺利完成。
当然，每个具体项目都有其独特性，因此在实施成本管理制度时，还需要根据项目的实际情况进行适当的调整和优化。
但不可否认，一个好的成本管理制度范本是实现有效成本控制的重要基石。
建筑施工企业目标成本管理规定
目标成本管理办法总则第一条为了加强公司的成本管理,有效地对成本进行控制,及时、准确地反映出真实的成本结果,根据施工企业会计制度、公司财务管理办法和项目管理实施办法,制定本办法;第二条本办法适用于公司各分公司、项目部以下简称二级单位;第三条实行目标成本管理的对象范围为公司所有的工程项目;工作程序第四条承接工程项目后,在施工组织设计方案和投标预算的基础上,参照公司当年公布的内部价格体系,由市场经营部测算出项目目标成本,提交项目管理领导小组;第五条项目管理领导小组对项目目标成本进行审查修订后,由工程管理部向选定的项目经理交底,并将项目目标成本作为目标责任书的组成部分一并下达给项目经理部;第六条项目经理部接到目标责任书后,要对其中的项目目标成本按照施工组织安排及现场的实际情况,按月进行分解,并落实每一环节的具体责任人;第七条项目会计由财务部委派,常驻现场要随时掌握项目成本执行情况,及时作出分析;每月至少向财务部反馈一次,以便于及时发现问题,有效控制成本;做到核算准确,分析及时,反馈迅速,控制有效;第八条工程项目完工后,按照项目管理的要求,及时办理项目终止;在项目竣工验收并办理完项目结算后一个月内向项目管理领导小组提交自考报告,项目管理领导小组在接到自考报告一个月内作出考核,并按有关规定兑现奖惩;目标成本确定第九条目标成本测算依据1工程预算定额；2工程投标文件；3公司当年的经营计划和当年执行的内部价格体系；4施工组织设计方案;第十条目标成本由市场经营部负责测算;在测算过程中,应充分考虑公司当年经营计划指标和项目施工的具体情况,尽量减少因不确定因素对目标成本造成的影响;第十一条目标成本测算书的组成1封面格式见附件一2编制说明3编制依据4经济指标对比表格式见附件二5目标成本汇总表格式见附件三6目标成本各要素明细表格式见附件四第十二条目标成本中各要素的测算价格不得高于公司当年执行的内部价格体系;对确实存在较大差距的,应在编制说明中予以详细说明;第十三条市场经营部依据测算结果编制出测算书,提请项目管理领导小组进行审核;第十四条项目管理领导小组接到项目目标成本测算书后,应及时组织小组成员进行认真审查,对存在问题的部分提出审核意见,并以书面形式反馈到市场经营部,以便市场经营部作出相应修改、调整或解释;第十五条经审核通过的目标成本,提请总经理批准后,作为公司内部竞标的标底,在未正式确定项目部之前作为内部绝密资料由工程管理部负责保管;第十六条工程管理部在确定项目部后,将目标成本作为项目目标责任状的组成部分与项目经理签订后一并下达给项目部,同时向财务部、主管领导各报送一份;实行内部竞标确定的项目,以内部竞标价为目标成本;组织实施第十七条项目经理是执行项目目标成本的第一责任人;第十八条项目部依据目标成本和施工组织设计方案,提出整个项目的施工进度计划、资金计划、用工计划、材料计划、设备计划等公司规定的各种计划;1．项目总计划在开工前10日内报出,月度计划在每月25日报出,临时计划在实施前10日报出;对需要采购成品件的计划,应在计划中充分考虑其制作、考察、选定、采购的时间;2．用工计划、材料计划、设备计划应注明具体要求、进场时间、计划价格等;3．施工进度计划、用工计划、材料计划、设备计划报工程管理部审批,材料计划、设备计划在工程管理部审批后报物资设备分公司,资金收支计划报财务部审核;第十九条项目经理应根据施工组织设计方案和现场的实际情况,将目标成本按月进行分解,落实每一环节的责任人,找出成本控制的难点、重点,并制定相应的解决方案和成本节约方案;并将结果以书面形式于开工后10日内报工程管理部和财务部备案;第二十条项目部应建立内部考核机制,将实施目标成本的结果与工资、奖金挂钩,并形成文字材料,报人力资源部备案;第二十一条项目部对目标成本中的人工费要素的控制,必须按照公司劳务分承包管理细则进行管理、结算;1．在合格劳务分承包方档案中筛选出至少三家进行考查、评比,在进行竞价后,选出最优的一家,报工程管理部批准;2．签订劳务分承包协议,协议内容应包括：承包范围的具体内容、质量、安全、文明施工、工期要求、承包价、结算方式、结算时间、价款支付以及双方权利义务、违约责任、争议解决;在协议中,必须明确保修期限及保修金的预留和返还、物资材料及机械设备的使用责任、工程质量和工期的奖惩办法;3．协议中应尽量避免零工的发生,确实因工程实际情况需发生零工,应在协议中在承包费外单独列示使用零工范围、数量、金额;4．劳务分承包中包含劳务以外的其他费用,如：小型材料费、周转材料费、机械设备费、工具用具费、意外伤害保险等,必须在劳务费外单独列示这些费用的范围、质量、数量、金额;5．无论协议如何签订结算劳务费,项目部必须在每月10日前对上月分承包方完成的工作量进行预结算,并报工程管理部审批,以保证阶段性成本的真实性;6．工程管理部必须依据目标总成本、阶段性目标成本和项目实际施工进度对项目部所报劳务费进行认真审核;7．对不符合上述要求的协议,工程管理部不予审批;未经过工程管理部审核的劳务分承包协议视同无效协议;第二十二条项目部对目标成本中的材料费要素,包括消耗材料、周转材料,必须按照公司物资材料管理办法、施工现场材料管理细则执行;同时,必须严格执行材料限额领料制或定额领料制;1．材料使用必须坚持“先算后干,事中控制,事后分析”原则;1每一道工序在施工前,材料员先计算出所使用材料的数量,报项目部主任工程师审核后,以“限额领料单”或“定额领料单”的形式将计划使用量下达给施工员;2施工过程中,施工员应随时跟踪检查具体操作人员是否按照规定使用材料,发现问题及时纠正；保管员则根据限额领料单或定额领料单要求发出材料,不得擅自超额发出材料;3该工序结束后,材料员应及时组织施工员、保管员和施工单位有关责任人盘点所使用的材料,并与限额量料单或定额领料单进行对比分析,发现问题,及时查明原因,惩罚浪费、改进不足,奖励节约;2．严格把好材料的“计划、采购、验收、保管、领用、盘点”六道关键环节;1材料员应根据施工进度计划,提前做好材料总计划、月度计划、零星计划和工序计划,报项目部主任工程师审核后,报工程管理部审批;项目部不得擅自执行未被批准的总计划、月度计划和零星计划;2在采购过程中,属于公司采购的材料,项目部要积极参与决策；属于项目部自行采购的材料,要做到“货比三家,竞价采购,签订合同”,保证材料质优价廉;3材料的进场验收,要认真核对是否符合采购合同或施工要求,尤其是在质量和数量方面;对不符合要求的材料,必须当场退回;4严格按照施工平面布置图的要求,堆放或码放各种材料物资,做到整个现场的材料整齐、有序、规范,并注意材料的防潮、防火、防霉变等;5材料的领用,必须严格按照限额领料单或定额领料单的要求发出材料,使用过程中注意对残料、废料的回收,能再利用的,必须及时安排使用；未发出的材料发生丢失、损坏,应追究保管员的责任,并作出处罚,对已经发出的材料发生丢失、损坏或其他原因造成不能使用的,应追究领料人员的责任,并按规定进行赔偿；对造成材料浪费的,必须及时进行处罚;6施工现场条件允许的,必须每日盘点现场所有材料,但至少应不少于三日盘点一次,并作好盘点记录和交接班记录,相关人员履行签字手续;3．对不再使用的周转材料应及时组织专人负责办理归还手续；不再使用的消耗材料,合同中允许退货的,由采购员及时与供货方办理退货手续,不能退货的,应组织专人负责退还到物资设备分公司;第二十三条项目部对目标成本中其它要素的控制,必须按照公司相关制度、规定执行;1．对各种施工机械设备,应按照施工进度计划合理安排进场；使用前要随时检修,对有关人员进行必要的培训,使用中要严格按照操作规程进行操作,使用后进行必要的保养,应使其一直处于良好的施工状态;在后续工序中不再使用的机械设备,应及时组织专人负责清理、撤场、归还;2．搭建必要的临时设施,必须进行全盘考虑、计划、论证,尽量减少不必要的开支,但必须保证符合有关规定;对不再使用的临时设施要及时拆除、清理、归还;3．现场管理费应按照目标成本中的额度进行限额管理使用,减少不必要的开支;第二十四条项目会计除了作好日常成本核算外,必须随时跟踪成本的执行过程;发现问题,及时向项目经理汇报,项目经理接到汇报后,应立即组织相关责任人分析原因,解决存在的问题;项目经理对存在的问题未能及时处理的,项目会计有权直接向财务部或主管领导汇报;第二十五条财务部应经常与项目部保持联系,经常深入现场检查目标成本的执行情况,并提供职责范围内的业务指导;至少每月应召集项目部有关人员开展经济活动分析一次;财务部应将项目部反映的问题及时与工程管理部进行沟通,同时将目标成本的执行情况及时反映到工程管理部;第二十六条工程管理部是监督项目目标成本执行的权威部门,应随时掌握项目部成本的执行状况,使目标成本在整个施工过程中一直处于受控状态;第二十七条项目在竣工验收日起之后30日内向项目管理领导小组提交自考报告,逾期未提交的,视同自动放弃考核;目标成本管理第二十八条目标成本测算书和目标成本责任书是公司内部绝密资料,只允许公司相关职能部门和责任单位使用,未经总经理批准,任何单位或个人,不得向其他部门或单位借用、传阅、复印、泄漏等;对违反该规定的部门或个人,公司将扣发当事人当月工资及奖金；情节十分严重的,对当事人进行严肃处理;第二十九条目标成本责任书作为项目成本管理的纲领性文件,必须保证其合理性、严肃性;1．在施工过程中出现变更增减项包括设计变更或不可抗力包括市场价格非正常原因变动造成目标成本变化,项目部应及时与甲方办理相关签证;取得甲方认可后,将有关资料提交工程管理部,并申请调整目标成本;2．受公司政策影响,造成目标成本变化的,工程管理部应主调整目标成本,并将结果及时通知项目部;4．除上述因素外,不得随意调整目标成本;项目部应在甲方签证后7日内向工程管理部提交目标成本调整申请,超过时限,视同放弃调整目标成本;5．对违反上述规定的项目部,出现一次,扣发项目班子成员当月工资的20％；累计出现三次,扣发项目班子成员一个月工资,并在该项目考核时确定为不合格；情节十分严重的,工程管理部有权提出更换项目经理及班子成员;6．工程管理部在接到项目部调整目标成本的申请后,必须在一个工作日内作出答复,对确实需要调整目标成本的,尽快组织目标成本的测算、审定,在五个工作日内“将目标成本调整通知单”格式见附件五通知到项目部和公司相关部门;对工程管理部违反该规定的,出现一次,扣发部门负责人当月工资的20％；累计出现三次,扣发部门负责人当月工资和奖金；累计出现五次,扣发部门负责人三月工资和奖金;第三十条上述第二十七、二十八、二十九条由财务部负责监督管理,并将结果以书面形式及时反映到人力资源部,人力资源部负责执行;附则第三十一条本办法由财务部负责起草、修订、解释;附件一：目标成本测算书封面附件二：经济指标对比表附件三：目标成本汇总表附件四：目标成本各要素明细表人工费明细表材料费明细表其他直接费明细表临时设施费明细表现场管理费明细表附件五：目标成本调整通知单项目：根据你单位于年月日提出的次调整目标成本的申请,经审核有关资料,情况属实;将市场经营部测算的结果报请项目管理领导小组审定,同意你单位的项目的调增减目标成本元,其中人工费元,材料费元,机械费元,其他直接费元,临时设施费元,现场管理费元;截止到此次,调整后的目标成本为元,其中人工费元,材料费元,机械费元,其他直接费元,临建费元,现场管理费元;特此通知此通知一式四份：主管领导、项目部、工程管理部、财务部各执一份工程管理部年月日收件人签字：。
建筑行业成本管理方案
建筑行业成本管理方案建筑行业成本管理方案建筑行业作为一个高投入、高风险的行业，成本管理对于企业的发展和长期竞争力具有重要意义。
建筑行业成本管理方案要综合考虑项目成本、资源管理、采购控制等多个方面，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
本文将介绍一个综合的建筑行业成本管理方案。
一、项目成本管理项目成本管理是建筑行业成本管理的核心内容。
在项目启动阶段，应制定详细的项目预算，并按照预算进行执行、控制。
该方案应包括以下几个方面：1. 成本估算与预算编制：在项目启动之初，应进行详细的成本估算，明确项目各个阶段所需的资源和工作量，并制定相应的预算。
预算编制应充分考虑材料价格波动、人工成本以及项目管理费用等因素，以确保预算的准确性和合理性。
2. 成本控制与监督：在项目执行过程中，应建立科学的成本控制机制，定期对项目成本进行监督和分析。
通过制定清晰的项目阶段目标和成本控制指标，并建立相应的报表和数据分析系统，对成本执行情况进行跟踪，并及时采取相应的措施进行调整。
3. 变更管理：在项目实施过程中，可能会出现一些不可预见的变更，如设计变更、材料价格波动等。
因此，建立科学的变更管理流程是非常必要的。
通过建立变更申请、审批和执行的流程，确保变更的合理性和成本的控制。
二、资源管理资源管理是建筑行业成本管理的重要内容。
资源包括人力资源、物资资源、设备资源等。
一个有效的资源管理方案可以提高资源利用效率，降低项目成本。
以下是一些建筑行业资源管理的重点内容：1. 人力资源管理：在建筑项目中，人力资源是最重要的资源之一。
项目经理应根据项目需求，制定详细的人力资源计划，并根据实际情况进行合理调配和使用。
合理安排工时，避免人力资源的浪费和闲置，提高人力资源利用效率。
2. 物资资源管理：建筑项目中需要大量的物资，如钢筋、混凝土、砖瓦等。
在物资采购阶段，应根据项目需求进行详细的物资计划，并制定相应的采购控制策略。
合理选择供应商，进行材料质量检验，确保物资的价格合理、质量可靠。
建筑施工企业的成本管理
浅谈建筑施工企业的成本管理摘要：随着建筑市场的不断规范，市场竞争的日趋激烈，成本管理对于建筑施工企业来说，是至关重要的工作。
要想在企业内部实现成本管理，首先要解决施工过程中成本控制方面的众多问题，建立一套科学、合理的成本管理控制体系，在保证工程质量和工程进度的前提下，减少成本投入和浪费，从而实现施工企业利润的最大化。
本文探讨了建筑施工企业成本管理的重要性，并针对存在的问题提出了可行性建议。
关键词：施工企业；成本管理；重要性；问题；对策随着建筑市场的不断规范，市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业应该深化企业内部改革，转换企业经营机制，建立科学合理的经营体系，使施工项目成本管理成为施工企业财务管理的中心环节。
企业要以施工项目成本管理为核心，就必须依据施工项目管理的内在规律，严格履行工程的承包合同，实现项目的各项承包指标，降低工程成本，真正使项目成为企业利润的源泉。
没有项目成本预测、计划、控制、核算和分析等一整套成本管理的系统化运行，这一目标就难以实现。
施工项目管理水平集中体现在成本管理水平上。
一、建筑施工企业成本管理的重要性1.企业外部环境发展的迫切要求。
建筑施工企业的外部发展环境，主要的表现形式为国家及各个部委制定的法律、法规及技术标准，以及建筑工程行业之间的经营、发展和企业的愿望等。
目前我们国家对于建筑施工企业的各项管理办法、行业标准正在逐渐完善，与世界接轨。
例如建筑施工企业都逐步进行iso9000质量体系贯标认证、iso14000环保体系贯标认证、iso18000安全体系贯标认证和建立企业文化等，这是对公司进行形象包装和完善，是进行现代化管理及体质创新的前奏曲，是企业打入市场的必要准备，是保持企业可持续发展的前提。
保证建筑施工企业的质量和安全，就是企业成本管理的最基本保证。
2.企业发展战略的需要。
目前我国建筑施工企业的管理理论和过程，仍旧存在许多不尽人意的地方，其中突出的一个问题是工程项目的成本管理核算工作进展不明显，与现代企业的发展不适应。
建筑公司会计成本管理制度
建筑公司会计成本管理制度
建筑公司会计成本管理制度的核心在于确保成本数据的准确性与时效性。
为此，公司需设立专门的成本管理部门，配备专业的会计人员，负责日常成本的核算与监控。
该部门应定期对公司的成本状况进行分析，及时发现成本异常波动，并提出相应的调整建议。
为了加强成本控制，建筑公司应制定详细的成本预算制度。
在项目启动之初，根据工程量清单和施工图纸，编制详尽的成本预算报告。
此预算报告应涵盖材料成本、人工成本、机械使用费等所有预期开支，并作为后续成本控制的基准。
进一步，为了提高成本使用的透明度和合理性，建筑公司应实施严格的成本审批流程。
所有成本支出均需经过相关部门的审核批准，大额支出还需报公司高层审批。
通过这样的流程，可以有效避免不必要的浪费和滥用资金现象。
建筑公司应建立健全的成本核算体系。
这包括对原材料、半成品和成品的成本进行分类核算，以及对不同工程项目的成本进行独立核算。
这样不仅有助于准确计算各项目的实际成本，还能为项目评估和决策提供可靠的数据支持。
为了激励员工关注成本控制，建筑公司可以将成本管理绩效纳入员工的考核体系。
通过设定合理的成本节约目标和奖励机制，鼓励员工在日常工作中积极寻找成本节约的机会，从而形成全员参与的成本管理文化。
建筑公司应定期对会计成本管理制度进行评估和修订。
随着市场环境的变化和管理实践的深入，原有的成本管理制度可能会出现不适应的情况。
因此，公司需要根据实际情况，不断完善和优化成本管理制度，保持其的适应性和有效性。
建筑行业的成本管理经验分享
建筑行业的成本管理经验分享在建筑行业，有效的成本管理对于企业的发展和利润增长至关重要。
在这篇文章中，我们将分享一些建筑行业的成本管理经验，包括采购管理、项目控制、资源优化等方面的实践方法和策略。
一、采购管理采购是建筑项目中不可避免的环节，有效的采购管理可以帮助企业实现成本的控制。
以下是一些采购管理的经验分享：1. 多渠道采购：与多个供应商建立良好的合作关系，并在采购过程中比较价格和质量，选择最合适的供应商。
避免过度依赖单一供应商，以防价格的垄断和质量的不可靠。
2. 集中采购：对于一些常用材料和设备，可以通过集中采购的方式获得更好的价格和优惠条件。
与供应商签订长期合作协议，确保持续的优惠。
3. 严格审核：在选择供应商时，要进行严格的审核，包括对其信用记录、生产能力和质量管理体系的评估。
确保所选择的供应商能够按时提供合格的产品和服务。
二、项目控制项目控制是建筑行业成本管理的核心，它涉及到进度管理、成本控制和质量保证等方面。
以下是一些项目控制的经验分享：1. 设定目标和指标：在项目启动阶段，要明确项目目标和关键绩效指标，包括成本目标、进度目标和质量目标。
将这些目标和指标与实际数据进行对比，及时发现并纠正偏差。
2. 监控进度和成本：通过使用项目管理软件、建立项目管理团队和开展定期的会议和报告等方式，及时监控项目的进度和成本。
在发现问题时，要及时采取纠正措施，防止问题扩大。
3. 软硬件配套：建立一套完整的项目管理体系，包括管理流程、标准模板和相关工具，帮助项目人员进行有效的管理和控制。
同时，配备适当的硬件设备，如计算机、通信设备等，提高项目管理的效率和准确性。
三、资源优化资源优化是建筑行业成本管理的重要手段，它包括人力资源、物资资源和设备资源的优化利用。
以下是一些资源优化的经验分享：1. 人力资源管理：合理安排人员的工作任务和岗位布置，充分发挥每个人的专长和潜力。
培养团队合作意识，提高工作效率和质量。
2. 物资资源管理：建立健全的物资管理系统，包括物资采购、库存管理和物资使用情况的统计分析等。
建筑企业成本管理
建筑企业成本管理在建筑行业，成本管理是一项非常重要的任务。
建筑企业在项目的各个阶段都需要进行有效的成本管理，以确保项目的财务稳定和盈利能力。
本文将探讨建筑企业成本管理的重要性、方法和挑战。
一、建筑企业成本管理的重要性建筑企业成本管理的重要性不言而喻。
首先，成本是企业经营的核心。
如果成本管理不善，企业很容易面临资金短缺、亏损甚至破产的风险。
其次，成本管理直接影响企业竞争力。
只有在正确管理成本的前提下，企业才能以更低的价格提供产品和服务，吸引更多客户并取得竞争优势。
因此，建筑企业必须高度重视成本管理，将其纳入企业的核心经营战略。
二、建筑企业成本管理的方法1. 预算管理：预算管理是建筑企业成本管理的基础。
通过合理制定预算，明确项目所需的成本，并制定控制措施。
预算管理包括编制项目预算、执行预算、监督预算执行、及时调整预算等环节，确保项目在预算范围内进行，并实施成本管控。
2. 成本控制：成本控制是确保预算执行的关键。
建筑企业应制定合理的成本控制策略，包括对材料和设备采购进行合理谈判和监控、优化劳动力配置、遵守成本核算准则等。
通过合理控制成本，企业可以提高效益和利润，提高企业核心竞争力。
3. 资金管理：建筑企业面临复杂的资金流动，包括从项目投资、劳动力支付到供应商付款等。
建筑企业应建立科学的资金管理制度，确保资金的合理运作，避免资金沉淀和闲置，以实现资金最大化利用的目标。
三、建筑企业成本管理的挑战1. 市场变化：建筑行业面临市场需求变化、政策调整等多方面因素的影响，这使得成本管理变得更加困难。
企业需要紧密关注市场动态，灵活调整成本管理策略。
2. 人员管理：建筑企业需要拥有专业的财务和管理人员，能够熟悉建筑行业的特点和税务法规，并具备有效的成本管理能力。
招聘和培养人才是建筑企业成本管理的一大挑战。
3. 技术创新：建筑行业正朝着数字化、智能化的方向发展，由此带来了新技术、新设备的应用。
建筑企业需要了解这些新技术的成本，权衡利弊，做出合理的选择。
国有建筑企业成本管理制度
国有建筑企业成本管理制度一、总则为规范国有建筑企业的成本管理行为，提高成本管理水平，保障企业的经济效益，特制定本制度。
二、成本管理的基本原则1. 学习上级行政部门的有关政策法规和管理规定，遵守国家有关成本管理的规定和制度。
2. 坚持质量第一、成本合理、效益最大的原则。
3. 进行全面分析，合理控制成本。
4. 强化成本管理，降低生产经营成本。
5. 加强对成本管理行为的监督和检查，有效防止成本浪费。
三、成本管理的目标本企业的成本管理目标是在满足生产、经营和经济效益要求的前提下，合理降低成本，保证企业长期稳定发展。
四、成本管理的内容成本管理是指企业按照国家有关成本管理的法规和制度，对生产、经营和财务支出的各项费用进行有效的计划、控制、检查和分析。
五、成本管理的程序1. 成本计划（1）每年年初，各部门按照企业的年度生产、经营、经济效益和成本管理计划，提出本部门的年度成本计划。
（2）各部门经过层层审核后，将成本计划上报至企业总部，总部依据各个部门的成本计划，编制本企业年度成本管理计划，以供企业领导审批。
（3）各部门要不断调整、完善成本计划，确保成本计划的科学合理和有效实施。
2. 成本控制（1）各部门要根据成本计划和企业总部的统一安排，合理控制生产经营成本。
（2）在生产经营中，要加强成本核算和成本控制，及时发现成本超支和成本浪费的情况，采取有效措施，减少成本，提高经济效益。
（3）严格控制各项费用的发生，做到有计划、有计划、合理使用成本。
3. 成本检查（1）各部门要按照企业制定的成本检查制度，对各项费用的发生过程进行检查。
（2）对于超支或浪费的费用，要追究有关人员的责任，并作出相应的处理。
（3）使用适当的成本分析方法，不断改进成本管理工作，提高成本控制水平。
4. 成本分析（1）各部门应对生产经营中各项费用进行及时分析，找出成本的构成和变动原因，提出成本降低的措施。
（2）企业总部要对各个部门的成本管理工作进行分析评价，为各个部门提供成本管理改进的建议。
建筑工程成本部管理制度
建筑工程成本部管理制度一、总则为规范建筑工程成本部的管理行为，提高成本部工作效率，降低工程成本，制定本管理制度。
二、职责分工1.成本部主任：1）负责建筑工程成本部的整体工作管理；2）组织建立成本核算、预算和控制机制；3）协调成本部与其他部门的工作；4）负责成本部人员的培训和考核。
2.成本部员工：1）负责建筑工程成本的核算和分析工作；2）协助成本部主任做好成本控制和预算工作；3）负责建立和维护成本数据库；4）协助其他部门做好成本相关工作。
三、成本核算1.建筑工程成本核算应包括以下内容：1）劳务成本：包括人工成本、劳务外包成本等；2）材料成本：包括原材料成本、零星材料成本等；3）机械设备使用成本；4）管理费用；5）利润；6）税费等。
2.成本核算应遵循以下原则：1）按照国家相关规定和标准核算；2）及时、准确、全面；3）建立科学的成本核算流程；4）建立成本核算的档案和资料，做好成本数据的保密工作。
3.成本核算的方法：1）直接成本法；2）间接成本法；3）标准成本法；4）差别成本法；5）机会成本法等。
四、成本预算1.建筑工程成本预算应包括以下内容：1）人工成本预算；2）材料成本预算；3）机械设备使用成本预算；4）管理费用预算；5）利润预算；6）税费等。
2.成本预算应遵循以下原则：1）符合业务需要；2）合理、科学、周密；3）可行、可控制；4）及时调整，确保预算落实。
3.成本预算的编制方法：1）历史数据法；2）比例法；3）专家调查法；4）科学预测法；5）风险分析法等。
五、成本控制1.建筑工程成本控制应采取以下措施：1）建立成本控制的预警机制；2）严格执行预算，做到分期控制；3）加强成本费用的审计和监督；4）及时调整项目实施计划，确保进度和质量；5）建立健全的成本分析制度，指导项目实施。
2.成本控制的方法：1）监控成本变化；2）优化工程进度；3）控制工程质量；4）减少成本浪费；5）提高工作效率等。
六、成本管理1.建筑工程成本管理应做到以下几点：1）建立和完善成本管理制度；2）加强成本核算和预算工作；3）做好成本控制工作；4）加强成本分析和评估；5）不断提高成本管理水平。
建筑业务成本管理报表
建筑业务成本管理报表一、报表概述建筑业务成本管理报表是对建筑企业在项目实施过程中所发生的各项成本进行详细记录、分析和管理的重要工具。
该报表旨在帮助企业合理控制成本，提高经济效益，确保项目顺利实施。
二、报表内容1. 报表头- 报表名称：建筑业务成本管理报表- 编制单位：XX建筑企业- 报表日期：XXXX年XX月XX日- 项目名称：XXXX项目2. 报表正文2.1 直接成本直接成本是指直接用于项目施工的成本，包括：- 人工费：按照工程量清单和工资标准进行计算- 材料费：按照材料用量和单价进行计算- 施工机械使用费：按照机械使用台班数和单价进行计算- 施工工具使用费：按照工具使用台班数和单价进行计算2.2 间接成本间接成本是指为项目施工提供支持性服务的成本，包括：- 管理人员工资：按照管理人员人数和工资标准进行计算- 办公费用：包括租金、水电费、通讯费等- 差旅费：按照实际发生的天数和标准进行计算- 培训费：按照实际发生的培训课程和费用进行计算2.3 变动成本变动成本是指随项目进度和工程量变化而变化的成本，包括：- 临时设施费用：按照临时设施使用时间和面积进行计算- 安全文明施工费：按照工程量和标准进行计算- 质量检测费：按照检测项目和工程量进行计算2.4 固定成本固定成本是指在项目实施过程中不随工程量变化而变化的成本，包括：- 项目管理费：包括项目管理人员的工资、办公费用等- 施工许可证费用：按照项目规模和地区标准进行计算- 工程质量保修金：按照工程合同价的一定比例进行计算三、报表分析- 成本分析：通过对直接成本、间接成本、变动成本和固定成本的对比分析，了解项目成本构成，找出成本控制的潜在问题。
- 预算执行情况分析：将实际发生成本与预算进行对比，分析预算执行情况，为后续项目提供参考。
- 成本效益分析：分析项目成本与收益的关系，评估项目经济效益，为企业决策提供依据。
四、报表编制与提交- 报表编制：由项目成本管理人员根据实际发生数据，按照报表格式和要求进行编制。
建筑成本管理
建筑成本管理
建筑成本管理是指在建筑项目的整个生命周期中，对建筑成本进行全面、系统、科学的管理和控制，以确保建筑项目的经济效益和质量目标的实现。
建筑成本管理是建筑项目管理的重要组成部分，也是建筑企业管理的重要内容。
建筑成本管理的目的是为了控制建筑成本，提高建筑项目的经济效益。
建筑成本管理的主要内容包括建筑成本的预算、控制、分析和评估等。
建筑成本管理需要建筑企业在建筑项目的各个阶段进行全面的成本管理，包括前期的投资决策、设计阶段的成本控制、施工阶段的成本控制和后期的成本评估等。
建筑成本管理的实施需要建筑企业具备一定的管理能力和技术水平。
建筑企业需要建立完善的成本管理体系，制定科学的成本管理制度和规范，建立成本管理的组织机构和职责分工，建立成本管理的信息系统和数据管理系统，以便对建筑成本进行全面、准确、及时的管理和控制。
建筑成本管理的实施需要建筑企业采用一系列的成本管理方法和技术。
建筑企业可以采用成本预算、成本控制、成本分析、成本评估等方法和技术，对建筑成本进行全面、系统、科学的管理和控制。
建筑企业还可以采用成本管理软件和成本管理工具，对建筑成本进行自动化管理和控制。
建筑成本管理是建筑企业管理的重要内容，也是建筑项目管理的重要组成部分。
建筑企业需要在建筑项目的各个阶段进行全面的成本管理，采用一系列的成本管理方法和技术，以确保建筑项目的经济效益和质量目标的实现。
建筑企业工程成本管理办法下载
建筑企业工程成本管理办法范本1：建筑企业工程成本管理办法1. 引言本文档旨在规范建筑企业工程成本的管理，确保成本控制、资金使用的合理性和效益，并提供相关的方法和措施。
2. 成本管理的目的和原则2.1 目的：对建筑企业的工程成本进行有效管理，确保工程成本的控制；2.2 原则：2.2.1 合理性原则：工程成本的计划和控制应当以合理性为基础，确保成本的合理安排；2.2.2 效益原则：工程成本的管理应当以提高经济效益为目标，确保成本的最大限度利用；2.2.3 可比性原则：工程成本的管理应当具有可比性，便于统计和分析。
3. 工程成本的组成和划分3.1 工程成本的组成：工程成本包括直接成本、间接成本、管理费用和利润等；3.2 工程成本的划分：根据工程的具体情况，对工程成本进行逐项划分，包括材料成本、人工成本、设备成本、其他费用等。
4. 工程成本的计划和控制4.1 工程成本计划：根据工程项目的实际情况，制定详细的工程成本计划，包括成本预算、费用分配等；4.2 工程成本控制：建立成本控制体系，监控工程成本的执行情况，及时发现并解决成本偏差。
5. 资金的使用和管理5.1 资金使用计划：根据工程成本计划制定资金使用计划，确保资金的合理使用；5.2 资金管理：建立资金管理规定，明确资金的流转、审批、监控等流程，确保资金的安全和合规。
6. 法律法规和政策支持6.1 法律法规：工程成本管理应遵守国家法律、法规和建筑行业相关政策；6.2 政策支持：积极争取政府和相关部门的政策支持，提高工程成本管理的效果。
7. 风险和问题管理7.1 风险评估：对工程成本管理中可能出现的风险进行评估，制定相应的应对策略；7.2 问题解决：及时解决工程成本管理中出现的问题，确保工程进展顺利。
附件：无法律名词及注释：1、工程成本：指用于工程项目的投资和经营活动中的支出。
2、直接成本：指直接与工程项目有关的费用。
3、间接成本：指与工程项目有关的非直接费用，如间接人工费用、间接材料费用等。
建筑企业成本管理
一、成本计划
3. 成本预测
根据有关的成本资料，采用科学的方法和手段，对一定时期内成本变动 的趋势做出判断，从而确定成本目标。 两个目的：①为挖掘降低成本的潜力指明方向，作为计划
期降低成本的参考； ②为编制增产节约和降低成本措施提供依据 。 （1）成本预测的程序
13
环境调查
成本初步预测
收集预测资料
??? ?
17
3）由于采取技术组织措施而降低成本
成本降低率
?
???? 该工项程目成原本成的本比占重
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措施涉及的工程量 ? 单位量的节 工程成本
4）由于多完成工程任务，使固定费用相对节约而降低成本
成本降低率＝
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固定费用占工 程成本的比重
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1
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1 完成任务增长
3
2. 性质
（1）资本性： 指成本在本质上是资本的组成部分和存在形 式，是一种垫付资本，它履行着资本的部分职能。 （2）价值性：它要以货币作为计量尺度。 （3）耗费性： 指成本在本质上是一种价值消耗，是资本的 耗费。 （4）盈利性： 指成本具有要求盈利的本性。企业支付成本， 不仅要考虑能不能收回本钱，还要考虑获利能力。
5
3. 成本的分类
按计入成本 的方法分
直接成本 ：直接耗用于并能直接 计入工程对象的费用
间接成本 ：非直接用于也无法直 接计入工程对象，但 为进行施工所必须发 生的费用
6
三、成本管理的概念、意义与原则
1. 成本管理的概念
企业为降低建筑产品即工程项目或劳务、作业等的成本而进行的 各项管理工作的总称。 包括对成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核等工作。
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建筑企业成本管理导语：在现今的时代背景下，电子数据交换和商业互联网等信息技术在各节点企业单位的作业链对接方面能够起到非常重要的基础设施作用。
建筑施工企业采用电子信息技术，实际上就是实现信息化的过程。
一、相关概念界定(一)战略成本管理战略管理的核心就是要寻求企业持之以恒的竞争优势，而成本管理又是企业管理中的一个重要组成部分。
在成本管理中导入战略思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。
成本管理服务于企业战略的实施，实质上就是成本管理会计所提供的信息贯穿于战略管理循环，与影响战略的相关要素相结合，从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面的了解、控制与改善，从而寻求持久的竞争优势。
战略成本管理的实质就是寻求成本优势，基本内容是运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位和关注成本的驱动因素。
战略价值链分析、战略成本动因分析以及战略定位分析共同构成了战略成本管理的基本框架。
(二)战略成本管理特点与传统企业成本管理相比，战略成本管理具有如下特征：1.外向性。
战略成本管理注重企业外部环境对成本的影响，注重行业价值链分析和竞争对手价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，具有外向性的特点，克服了传统成本管理把眼光单纯地放在生产阶段的成本管理上的缺点，从而更能适应外部环境的变化。
2.竞争性。
战略成本管理的重点是发展企业可持续竞争优势，成本管理的目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的成本管理制度，使企业能够激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。
因此，战略成本管理具有竞争性的特点，企业成本标准的制定、成本降低的措施以及成本目标的考核和成本业绩的评价，都必须与企业的战略相结合，才会有明确的方向。
3.长期性。
战略成本管理致力于分析企业较长时期竞争地位的变化，而不是局限于一个会计期间的成本管理，争取在较长时期的竞争中保持一定的竞争优势。
因此不仅要分析现在情况，还要分析潜在力量以及今后的发展趋势等。
4.全面性。
战略成本管理的对象不仅包括行业的价值链，还包括企业内部的价值链和竞争对手的价值链;不仅要对生产阶段的成本进行管理，还对产品的研发、设计以及售后服务阶段的成本进行管理;战略成本管理不仅考虑各种实际发生的成本，还要全面考虑各种机会成本，是全面的成本管理。
5.动态性。
战略成本管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的实现进行谋划，进而将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态的过程。
因此，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理，是一个动态的过程。
(三)建筑企业加强战略成本管理的重要性强化建筑企业成本管理，不断健全建筑企业成本控制体系，提高企业盈利能力，不管对建筑企业自身还是整个经济社会的顺利有序运行都具有较为重要的意义。
首先，对建筑企业而言，强化成本管理，可以帮助管理层理顺经营理念，树立正确的成本控制意识，及时发现和规避潜在浪费，实现建筑企业持续健康经营。
建筑企业身处经济全球化浪潮，全球范围内的不确定因素和风险都对企业的生产经营产生较大甚至致命影响，企业管理层只有不断强化成本控制，提高成本控制能力，改善建筑企业内部管理，才能有效应对越来越多的风险，提升发展空间，把握发展机遇，实现自身的发展战略目标。
其次，作为市场经济的主要组成部分，建筑企业要不断适应现代企业成本管理需要，深化管理改革。
只有建立健全以战略为导向的成本管理体系，才能进一步适应市场经济要求。
建筑企业唯有通过强化成本控制，才能真正完善内部控制结构，预防和抵御风险，促进市场资源的合理配置，强化建筑企业的市场主体地位，实现市场经济的健康有效运行，从而推动市场体系的健全发展。
再次，建筑企业强化成本管理，可以有效保证建筑企业遵守国家的相关法律法规，进而减少管理舞弊，提高会计信息质量，增强投资者对建筑行业的信心，并进一步激发市场活力。
从这个角度讲，提高风险防范和控制意识，强化成本管理与控制对于保障投资者和公众的合法权益也具有重要意义。
二、我国建筑企业成本管理中存在的主要问题(一)缺乏系统性成本管理意识，导致成本难以控制建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。
工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。
成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。
长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。
其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。
这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。
生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。
由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好成本管理。
(二)忽视企业层面的成本管理，阻碍企业竞争能力的成长对于建筑施工企业来说，建筑工程项目是成本发生中心，也是成本管理的载体，因而工程项目的成本管理是建筑施工企业进行成本管理的重点。
但是，建筑工程项目的建设周期虽然相对于一般的产品生产来说较长，但也只是建筑施工企业长期生存发展的一个环节。
所以，建筑工程项目的成本管理只是建筑施工企业进行成本管理的一个重要的组成部分但并非全部。
因而工程项目的成本管理应该与企业整体的战略成本管理脉络相协调，依据其自身的成本发生特点和机制，做好相应的成本控制和管理工作。
建筑施工企业在进行企业层面的成本管理时，要充分发挥和利用企业的整体优势和资源，例如企业的品牌口碑、规模化的材料设备采购等，进而给企业创造战略层面的成本优势。
当前我国建筑施工企业的普遍情况是把成本管理的目标过分集中于工程项目成本的控制，对企业层面的成本管理认识不足、重视不够。
这就是导致我国建筑施工企业经过多年的发展却普遍大而不强的直接原因。
建筑施工企业无法通过企业层面的成本管理和相应的优化措施获得企业竞争能力的持续提升。
(三)成本管理工具和方法落后，导致企业的成本管理难以落到实处对大多数建筑施工企业来说，无论是在进行工程项目的管理抑或是企业层面的管理时，成本管理工作都是重中之重。
因而企业常采取很多措施，制定各项规章制度来进行成本管理，但往往难见成效、流于形式。
这其中除了管理理念的局限性之外，很大程度上是因为建筑施工企业缺少一套系统且科学有效的、与建筑行业特点相适配的成本管理方法及工具，进而导致了建筑工程项目建设过程中大量的数据信息无法及时的进行收集、传递、处理和储存，从而使企业无法及时掌握成本及各相关因素变化的情况，企业的成本控制也就失去了依据，更无法采取有效的措施去降低成本并保证企业利润的最大化。
三、建筑企业实施战略成本管理的具体路径(一)建立价值链战略联盟价值链战略联盟是指在新经济条件下，多家企业为了共同赢得竞争，提升核心竞争力，以顾客需求为导向，围绕核心企业，借助信息技术无缝对接作业链而建立的动态战略联盟。
就建筑行业而言，所谓的核心企业就是建筑施工企业(建筑施工总承包企业)。
在当今知识化经济和信息化经济为主导的精益竞争环境的背景下，建筑施工企业要获得持续的成本优势，打造企业长久的核心竞争力就必须依靠供应链各参与方组成价值链战略联盟与其他竞争主体展开竞争。
虽然联盟内部仍然存在一定程度的竞争，但已不是过去那种零和的对抗性竞争，而是一种协作竞争。
(二)加强信息化支撑在现今的时代背景下，电子数据交换和商业互联网等信息技术在各节点企业单位的作业链对接方面能够起到非常重要的基础设施作用。
建筑施工企业价值链条上各节点参与方的信息系统相互连接构成了组织际信息系统，它的含义是跨越组织边界，支持信息在组织之间流动，并被多个组织共享的信息系统，是建立在现代计算机网络通信技术、控制技术和管理技术等之上的先进的信息系统。
建筑施工企业采用电子信息技术，实际上就是实现信息化的过程。
信息化需要较大的成本支出，往往被企业列为重要但不紧迫的工作，但从战略成本的角度理解，信息化既是企业的资源力，也是企业的执行力，因而它不是简单的成本支出，而是一项投资，最终影响企业的整体成本。
对于我国建筑施工企业来说，电子信息技术是在当前的市场背景下在最短时间获得迅速崛起的最好机会。
(三)优化企业组织机构相对于等级式管理架构，扁平化组织旨在使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，是一种紧凑而富有弹性的新型组织结构。
对建筑施工企业而言一方面要精简中层职能机构和人员，压缩重复职能机构，加快信息流的速率;另一方面要赋予项目管理者较大的自主权和更多的灵活性，增大其管理幅度，有效裁减冗员。
建筑施工企业的价值链增值主要围绕建筑工程项目的建设展开，因此，应结合建筑施工企业的自身特点，对企业组织结构和工程项目管理进行流程再造，以作业流程为中心而不是部门职能来构建企业组织结构，减少过多的中间管理层次，使指挥链条最短，提高工程项目整体的运作质量。
：[1]张媛媛.建筑施工企业战略成本管理的研究[J].甘肃联合大学学报(自然科学版),2011(02)113-115[2]何文艳.浅谈建筑企业战略成本管理[J].中国集体经济(下半月),2007(08)51-52。