基于内部控制五要素研究海底捞的管理模式
海底捞管理模式分析
海底捞管理模式分析第一篇：海底捞管理模式分析从马斯洛的需求层次理论看海底捞的管理模式李呈诚国防经济1303303摘要：“地球人已经无法阻止海底捞了!”这本是蹿红网络的一句戏言，表示海底捞火锅店生意的火爆，而本文运用马斯洛的需求层次理论，来分析为何海底捞火锅会取得如此成就，而其企业又是如何管理的。
一、马斯洛原理概述行为科学认为人的各种行为都是由一定的动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的各种需要。
人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标。
人都是为了达到一定的目标而行动的。
马斯洛将需求分为五级：安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
这几种需要的重要程度的层次是依次升高的。
其中，生理的需要包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等生存的基本条件；安全的需要即随着生理需要得到满足，继而产生的高一层次的需要，包括工作、财产、安全等；感情和归属的需要包括友谊、爱情、归属感等各方面的需要；尊重的需要包括自尊和受别人尊敬；自我实现的需要是最高一级的需要，即人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。
马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。
一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
换言之，已得到满足的需要不能起激励作用。
二是人的需要都有轻重层次，某一层次得到满足后，另一个需要才出现。
马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。
只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。
而且只有当前面的需要得到充分满足后，后面的需要才显出其激励作用。
二、海底捞的管理模式在过去几年里, 海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象, 吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人“卧底”当服务员。
中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出,经常为人诟病。
海底捞人力资源内部控制管理模式探析
海底捞人力资源内部控制管理模式探析
海底捞注重员工培训。
海底捞的成功得益于对员工素质的高要求，因此他们重视员工培训的投入。
海底捞设有专门的培训部门，为新员工提供系统的职业培训，并通过内部评比等方式激励员工自学教育，提升个人职业能力。
培训内容包括技术技能、服务意识、团队合作等方面，旨在培养员工良好的职业素养和专业能力。
海底捞设立了一套激励机制。
激励机制是海底捞成功的重要保障之一。
海底捞实行年度考核和绩效奖励制度，根据员工绩效评定进行绩效奖金的分配。
海底捞还鼓励员工参与股权激励计划，使员工与企业利益联结，并且设立了多元化的内部晋升通道，为员工提供良好的职业发展空间。
这些激励机制有效地激发了员工的积极性和主动性，促进了员工的个人成长和企业的发展。
海底捞加强内部管理。
海底捞建立了完善的内部审计机制，对人力资源管理进行监督和控制，确保管理制度的落实和执行。
海底捞通过引入信息化技术，实行电子化人事管理系统，提升管理的科学性和效率。
海底捞重视企业文化的建设，通过举办员工婚礼、组织员工旅游等活动，营造积极向上、团结和谐的企业氛围。
海底捞的人力资源内部控制管理模式的成功得益于其对员工培训、激励机制和内部管理的注重。
这一模式在实践中取得了显著的成效，不仅使海底捞在竞争激烈的市场中取得了优势，也为其他企业提供了一个可借鉴的管理模式。
海底捞人力资源内部控制管理模式的成功经验值得其他企业学习和借鉴。
基于内部控制五要素研究海底捞的管理模式
基于部控制五要素研究海底捞的管理模式摘要：本文从部控制的五个要素出发分析海底捞餐饮股份的管理模式，以揭示海底捞成功的在原因以及其目前所面临的各种风险。
关键词：部控制管理风险一、引言部控制是一个主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为实现运营、报告和合规目标提供合理保证的过程，是企业管理中不可缺少的一个部分，是企业实现其目标的必要因素。
海底捞作为我国目前餐饮行业的前沿品牌，在其发展壮大的过程中无疑离不开正确而有效的部控制，但是随着竞争压力的不断提升，海底捞也需要适时改进部管理以面对风险，巩固其行业地位。
二、部控制五要素（一）控制环境控制环境是指为在组织中实施部控制提供基础性的一系列标准、流程和结构。
控制环境主要由组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等方面构成。
（二）风险评估风险评估是通过动态和反复的过程，识别和评估影响组织目标实现的各种风险，能够为管理风险奠定基础。
（三）控制活动控制活动是指通过政策和程序所确立的行动，旨在协助确保管理层关于降低影响目标实现的风险的措施已经落实。
（四）信息与沟通信息是主体履行部控制责任以促使目标实现的必要条件，沟通可以使得员工了解控责任及其对实现目标的重要性。
沟通包括部沟通和外部沟通两个方面。
（五）监督活动监督活动是指通过持续评估、单独评估，或者两者结合，以此确认部控制要素是否存在并持续进行。
三、海底捞部控制现状分析1994年至今，22年间海底捞有一个街边的麻辣烫小摊发展成以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的在全国有109家门店的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。
这样一个迅速发展的企业，其部管理的模式更是引起了大家的广泛关注。
从部控制的五个要素来分析海底捞的管理模式，主要能得出以下结论：（一）控制环境1、组织结构海底捞的组织结构表面上看与其他餐饮企业并没有什么差别，是简单的职能式结构，但是在权利上，海底捞创新性地建立组织授权制度。
在该项制度之下，企业上至副总经理下至每一个服务人员都有相应的财务权利，在其财务权利围可以直接行使。
海底捞人力资源内部控制管理模式探析
海底捞人力资源内部控制管理模式探析海底捞是一家在中国快速发展的连锁火锅餐饮企业，以其别具一格的服务和优质的食材受到了广大消费者的喜爱。
而这一切的顺利进行离不开海底捞的人力资源内部控制管理模式的良好运作。
海底捞注重人力资源的筛选和培训。
在招聘方面，海底捞注重雇员与公司文化的契合度，通过多轮面试和测试，筛选出真正适合公司的人才。
海底捞也注重内部培训，对新员工进行系统的培训，使其尽快适应岗位和工作环境。
海底捞还注重对员工的职业发展规划，提供完善的培训和晋升机制，鼓励员工不断提升自己的能力和素质。
海底捞注重员工的激励和福利管理。
海底捞提供具有竞争力的薪酬制度，根据员工的绩效进行相应的奖励。
海底捞还提供多种员工福利，如商业保险、员工休假等，让员工感受到公司的关怀和保障。
海底捞还注重团队文化的建设，通过多种形式的团队活动和奖励机制，增强员工的凝聚力和归属感。
海底捞注重内部流程的规范和管理。
海底捞建立了一套完善的内部控制制度，规范员工的操作和行为，确保业务的顺利进行。
海底捞还建立了一套严格的质量管理系统，对食材的采购、储存、加工等环节进行监督和检查，确保食品的质量和安全。
海底捞还注重信息化建设，借助先进的信息技术，提高内部管理的效率和准确性。
海底捞注重员工的沟通和反馈管理。
海底捞建立了一套完善的员工沟通机制，通过定期的员工大会和座谈会等形式，及时了解员工的需求和意见，并采取相应的措施进行解决。
海底捞还鼓励员工提出创新和改进的建议，充分发挥员工的智慧和创造力。
海底捞凭借其人力资源内部控制管理模式的良好运作，不仅为公司带来了可持续的竞争优势，也为员工提供了良好的发展和工作环境。
相信在未来的发展中，海底捞将继续保持良好的人力资源管理模式，不断提升自身的竞争力和市场影响力。
海底捞火锅运营内部管理
海底捞火锅运营内部管理1. 引言海底捞火锅作为一家知名的火锅连锁店，其成功离不开良好的内部管理。
本文将从海底捞火锅的运营模式、人力资源管理和质量监控三个方面，探讨海底捞火锅的内部管理。
2. 运营模式海底捞火锅以“给每个顾客带来愉悦的用餐体验”为经营理念，注重提供优质的服务。
为了做到这一点，海底捞火锅采用了以下的运营模式：2.1 餐饮流程优化海底捞火锅在用餐流程上进行了优化，以提高效率和顾客满意度。
从顾客进店到点单、用餐和结账，每个步骤都经过精心设计，以确保顾客的用餐时间不会过长，并且能够享受到个性化的服务。
2.2 预订系统海底捞火锅实行预订系统，顾客可以提前通过电话或在线平台进行预订。
这样一来，顾客可以避免在店内等待的时间，也方便海底捞火锅进行资源和人力的合理安排。
2.3 会员制度海底捞火锅还设立了会员制度，通过积分和优惠券的累积，可以鼓励顾客的忠诚度，并且实现对会员的个性化服务。
3. 人力资源管理海底捞火锅充分认识到员工是企业最重要的资源，因此在人力资源管理方面进行了重视。
3.1 招聘与培训海底捞火锅对于招聘和培训过程进行了严格把控。
招聘时注重筛选符合企业文化和服务意识的员工，培训方面着重提高员工的服务技能和产品知识，以便他们能够更好地为顾客提供服务。
3.2 激励机制海底捞火锅通过设立激励机制，激发员工的积极性和创造性。
例如，海底捞火锅设立了员工表现奖励和晋升制度，以及员工嘉奖制度等。
这些激励措施，既能够提高员工的工作动力，也能够提高员工的服务品质。
4. 质量监控为了确保顾客能够得到优质的服务和产品，海底捞火锅对质量进行了严格的监控。
4.1 内部卫生管理海底捞火锅定期进行食品安全和卫生的培训，确保员工具备必要的卫生操作知识。
此外，对于食材的采购和储存也进行了相应的规范，以确保食材的新鲜和品质。
4.2 顾客满意度调查海底捞火锅定期进行顾客满意度调查，以了解顾客的需求和意见。
通过收集和分析顾客的反馈，海底捞火锅能够及时调整和改进服务和产品，提升顾客满意度。
海底捞内部控制
小组成员：XX
PART ONE
引言
PART THREE
海底捞内部控 制现状分析
CON
TENTS
PART TWO
内部控制五要素
PART FOUR
总结
PART ONE
引言
• 内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工 实施的，旨在实现控制目标的过程，是企业管理中不可 缺少的一个部分。
计件工资和末尾淘汰制 度——
计件工资提高员工的工作 效率，但是却一定程度上 伤害了员工间的相互关 怀，也可能带来顾客满意 度的降低。
末位淘汰制有助于快速提 示店长及下属的能力，为 海底捞的迅速扩张提供保 障，但是也不可避免的增 强了各个门店之间的竞争 态势，恶化了店长之间的 关系，损伤了企业利益。
信息与沟通
内部监督
没有设置独立的企业内部监 督机构。——
公司创立初期，沿袭小企业 的做法，由领导层说了算的 管理模式，把责任推给了个 人，不能很好的体现企业管 理过程中的公平性；
没有内部审计监督部门，
导致出现问题后没有责任 人；
没有检测监管部门，不能很
好的监督企业的生产环节， 保证食品的安全卫生。
处理突发状况：事后管理，
• 如免单权；有权利处理在服务 过程中所遇到的一切问题。
• 放权制度激发员工热情，为差 异化服务奠定基础。
内部环境
• 在发展战略上，海底捞一直走 的是单一业务和单一品牌，专 注于火锅市场。
• 服务至上——差异化服务，注 重细节；很多服务已经上升到 了人的内在或者潜在需求层 面。
发展战略
• “家”文化——保障员工满意 率，也降低员工的流动性，提 高员工的忠诚度。
PART FOUR
对海底捞火锅店的五力模型简析
对四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司的五力模型分析海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司 。
在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。
公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
行业内竞争对手 现有企业间的竞争 潜在进入者购买者供应商 替代品新加入者的客户讨价还价的能供应商讨价 替代品的- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化海底捞有自己的四个大型现代化物流中心和一个原材料生产基地，原材料实行后向一体化，公司属于全国连锁的大型企业，对原材料需要大，提升了自己议价的能力，最近部分蔬菜（卷心菜等）供过于求，导致价格下降，对企业有利；双汇的瘦肉精问题需要企业针对食品安全作出相关规定要求，肉类供应受到冲击，也对企业有利。
海底捞人力资源内部控制管理模式探析
海底捞人力资源内部控制管理模式探析人力资源是企业中非常重要的一个部分，一个企业的成功与否关键取决于其人力资源的质量和管理水平。
海底捞是一家非常成功的企业，其成功的背后离不开其人力资源管理的支持。
本文将探析海底捞的人力资源内部控制管理模式，并分析其中的特点和优势。
人力资源内部控制管理是指企业对其人力资源进行计划、组织、指挥、协调和控制的各种措施和方法，其目的是为了使企业的人力资源得到最佳的利用和发挥，同时保证企业的人力资源管理体系的有效性和可靠性。
海底捞的人力资源内部控制管理模式主要包括以下三个方面的特点：1. 整合企业文化和价值观海底捞将企业文化和价值观渗透到了人力资源管理的各个方面，这充分体现了海底捞“以人为本”的管理理念。
在招聘和选拔新员工时，海底捞会优先考虑应聘者是否符合其文化和价值观，以保证企业的整体形象和风格的一致性。
在员工培训和晋升方面，海底捞也会注重培养员工整体素质，提高员工的职业能力，让员工的个人发展和企业的发展达到良性互动。
除此之外，海底捞还会激励员工，鼓励他们不断提高自己的综合素质和业绩表现，同时让员工感受到来自企业的关怀和尊重。
2. 建立科学的人力资源管理体系海底捞建立了一套完善的人力资源管理体系，将招聘、培训、晋升和薪酬等方面进行系统化、科学化的管理。
在招聘方面，海底捞除了关注应聘者的文化和价值观外，还会根据不同职位要求，进行面试、测试、背景调查等环节，以保证招聘的合格人才。
在培训方面，海底捞会针对不同岗位和职责，制定不同的培训计划，为员工提供系统化、高质量的培训服务。
在晋升方面，海底捞会根据员工的业绩表现和潜力进行评估，提供晋升机会和高薪待遇。
在薪酬方面，海底捞会根据员工的能力和贡献，提供公正、合理的薪酬福利，同时建立奖励制度，激励员工提高业绩和服务质量。
3. 强调人性化管理和员工福利海底捞重视员工的人性化管理和员工福利，通过提供多种保障和福利，满足员工的各种需求和期望，使员工更加满意、稳定和忠诚于企业。
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基于内部控制五要素研究海底捞的管理模式
摘要：本文从内部控制的五个要素出发分析海底捞餐饮股份有限公司的管理模式，以揭示海底捞成功的内在原因以及其目前所面临的各种风险。
关键词：内部控制管理风险
一、引言
内部控制是一个主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为实现运营、报告和合规目标提供合理保证的过程，是企业管理中不可缺少的一个部分，是企业实现其目标的必要因素。
海底捞作为我国目前餐饮行业的前沿品牌，在其发展壮大的过程中无疑离不开正确而有效的内部控制，但是随着竞争压力的不断提升，海底捞也需要适时改进内部管理以面对风险，巩固其行业地位。
二、内部控制五要素
（一）控制环境
控制环境是指为在组织中实施内部控制提供基础性的一系列标准、流程和结构。
控制环境主要由组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等方面构成。
（二）风险评估
风险评估是通过动态和反复的过程，识别和评估影
响组织目标实现的各种风险，能够为管理风险奠定基础。
（三）控制活动
控制活动是指通过政策和程序所确立的行动，旨在协助确保管理层关于降低影响目标实现的风险的措施已经落实。
（四）信息与沟通
信息是主体履行内部控制责任以促使目标实现的必要条件，沟通可以使得员工了解内控责任及其对实现目标的重要性。
沟通包括内部沟通和外部沟通两个方面。
（五）监督活动
监督活动是指通过持续评估、单独评估，或者两者结合，以此确认内部控制要素是否存在并持续进行。
三、海底捞内部控制现状分析
1994年至今，22年间海底捞有一个街边的麻辣烫小摊发展成以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的在全国有109家门店的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。
这样一个迅速发展的企业，其内部管理的模式更是引起了大家的广泛关注。
从内部控制的五个要素来分析海底捞的管理模式，主要能得出以下结论：
（一）控制环境
1、组织结构
海底捞的组织结构表面上看与其他餐饮企业并没
有什么差别，是简单的职能式结构，但是在权利上，海底捞创新性地建立组织授权制度。
在该项制度之下，企业上至副总经理下至每一个服务人员都有相应的财务权利，在其财务权利范围内可以直接行使。
每一个服务员拥有免单权，都可以自主决定给客人免费送菜品甚至免单，并且有权利处理在服务过程中所遇到的一切问题。
通过放权制度激发各级员工参与的热情，也为海底捞能够提供差异化的服务奠定了基础，成为海底捞成功的一大重要因素。
2、发展战略
在发展战略上，海底捞一直走的是单一业务和单一品牌，专注于火锅市场。
同时海底捞注重服务至上，提供差异化服务，包括在等餐时为顾客擦皮鞋、修指甲，提供水果、饮料、娱乐设施；在就餐时为戴眼镜的顾客递上绒布，为头发长的女生递上橡皮筋，为防止弄脏手机递上专门包手机的塑料套。
这样的被称为“变态服务”的服务模式曾让海底捞在竞争异常激烈的火锅餐饮中独占鳌头。
但是，目前海底捞坚守仍一个品牌“海底捞”，一个品类“火锅”开始变得风险重重。
餐饮业是一个不可能产生垄断巨头的行业，甚至垄断一个品类都难，坚守一个品类的结果就是，你的优势会逐渐被市场新进者吞食。
近两年来，新的火锅品牌就不计其数，海底捞的服务模式也被不断模仿，“变态服务”渐渐成为常态服务。
同时，同列国内一线
餐饮品牌都已经开始构建自己的品牌矩阵，涉足到火锅领域。
因此，海底捞要在餐饮行业做大做强，可以适当地发展多元化战略，发展新业务，建立新品牌。
3、人力资源
海底捞及其重视员工的管理、培养和选拔。
在选拨员工上，作为服务行业，董事长张勇选择服务员的标准中主要的一条就是出身农村，学历不高，肯吃苦，要求改变现状。
张勇认为这样的员工更加认真勤恳，努力工作。
在对待员工上，让服务员都能像自己一样用心是张勇的基本经营理念。
因此海底捞为员工提供了良好的住宿条件，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点，为员工解决子女的教育问题，让员工感受到家的感觉。
在激励员工上，海底捞几乎所有的高管都是服务员出身，他们通过自己的努力和才能，一步步由服务员走到高管。
且对于没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也能够得到认可，成为功勋员工，略低于店长的工资。
这样的激励机制使员工更有服务意识，能够忍受高强度的工作，由衷地对顾客提供优质的服务，使得海底捞的服务质量一直保持高位。
但是，近两年随着海底捞的不断扩张，员工数量也在急剧增加，海底捞的人员选拔和晋升机制无法为企业提供足够的优秀干部，人力资源尤其高级管理人才缺乏。
同时，海底捞严格的管理机制与高强度的工作与当代80后、90后
年轻人的个性化需求有直接的冲突，物质条件无法满足年轻员工的需求，同时，海底捞的员工的推荐制度使新进员工与之前的管理层之间有裙带关系，导致企业内部勾心斗角、拉帮结派严重。
这些问题都需要海底捞及时改变其人员的选拔和激励机制，使得其更加适应急速扩张的企业规模。
4、企业文化
家文化是海底捞企业文化的常用词。
海底捞企业文化的核心在于激发和激励人性中善的因素，通过在员工福利、劳保、培养上的投入，实际上保障了员工满意率，也降低了员工的流动性，提高了员工的忠诚度，体现家文化。
但是，近年来行业竞争压力的增强、员工数量和流动率的增加，使得海底捞家文化的文化凝聚力逐渐下降，新进员工对于家文化的认同度不高，不利于企业文化的发展。
（二）风险评估
1、战略目标
海底捞的目标是成为中国火锅第一品牌，通过平衡计分卡可以分解为以下四个方面：在财务层面，坚持着低成本控制；在客户层面，重视客户满意度，为客户感受到最舒适的服务；在内部经营流程层面，建立了物流配送中心保证原料供应，同时通过坚持差异化服务来管吸引和留住顾客；在学习与成长层面，注重员工的工作积极性，建立人性化的激励标准。
2、风险评估
海底捞的运作模式使得海底捞在成立20年中迅速发展，并成为许多餐饮企业包括国际知名的餐饮企业百胜学习的典范。
但是随着近年来餐饮行业尤其是火锅业的迅速发展，海底捞多年不变的管理模式开始出现了漏洞，面临以下各种风险。
（三）控制活动
面对各方面不同的风险，海底捞采取了以下相应的控制活动：
1、授权审批控制
海底捞为了防止授权制度被随意使用，建立了完善的财务监督，实行收支两条线，除小额零星支出外资金全部由集团总部统一对外支付，一般从申请到最终付款至少有四个人的复核和审核，使得资金安全零风险。
但是这不可避免地降低了企业的效率。
2、实物控制
海底捞重视食品安全，建立了北京、上海、西安、郑州四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，形成采购、加工、仓储、配送一体化。
但是就算流程可控，海底捞依旧无法保证一个各项资质安全的食品供应商，依旧存在食品安全的隐患问题。
3、绩效评价控制
面对日益严峻的竞争市场和不断扩大的企业规模，
海底捞引进了计件工资和末尾淘汰制度。
计件工资的存在，虽然提高了员工的工作效率，但是却一定程度上伤害了员工间的相互关怀，也可能带来顾客满意度的降低。
作为门店考核制度的末位淘汰制有助于快速提示店长及下属的能力，为海底捞的迅速扩张提供保障，但是也不可避免的增强了各个门店之间的竞争态势，恶化了店长之间的关系，损伤了企业利益。
（四）信息与沟通
2009年海底捞成功建立并完善了涵盖企业“人、财、物、产、供、销”的完整的信息管理体系。
信息系统的建立，为海底捞各门店间的管理与考核提供了良好的信息基础。
海底捞的内部沟通是非常顺畅、有效的。
因为海底捞内部所有的管理层必须从普通服务员做起。
在这个规定之下，海底捞从老板到副总、大区经理、店长都有共同的经历。
一旦有了共同语言，沟通中就毫无疑问地顺畅起来了。
但是近两年来出现的企业内部拉帮结派以及老员工欺诈新员工
的问题都反映了海底捞的内部沟通开始出现了问题，海底捞需要重视人员流动加剧后的沟通方式的改变。
（五）监控活动
海底捞有一套完整的监督体系，店长每天对当天的服务进行总结反思，总部通过管理系统掌握每个门店损失，财务部门设置专门明细科目核算损失成本，并定期进行单
店、区域、全公司的分析，给管理人员提供建议。
四、结束语
由上述分析可知，海底捞有其成功的必然原因，因为从内部控制的各个方面都能看出海底捞的管理优势，使得其能够成为中国餐饮行业的典范。
不过，我们也不免能够看出海底捞目前在管理模式上的不足与隐患，因此，海底捞要实现持续发展，需要与时俱进地完善内部管理。