项目管理的四要素
石油化工项目管理“四要素”搭建成功平台
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项目管理三大核心要素
项目管理三大核心要素项目管理是指组织通过规划、组织、指导和控制资源，以实现特定目标的一种临时性活动。
在项目管理中，有三大核心要素至关重要，它们是项目范围、项目时间和项目成本。
项目范围项目范围是指项目所涉及的所有工作、成果和目标的描述和确认。
项目范围管理是项目管理中最为基本且重要的过程之一，它包括范围规划、范围定义、范围确认和范围控制四个阶段。
在项目范围管理中，首先需要明确项目的目标和需求，然后对项目的各个工作内容进行详细的分解和定义，确定项目的边界和可交付成果。
通过不断调整和确认项目范围，可以有效控制项目的方向和规模，确保项目按时交付高质量成果。
项目时间项目时间是指项目实施过程中所需费用的时间量。
合理的项目时间管理可以保证项目在规定时间内完成，并提高整体项目效率。
项目时间管理主要包括项目计划、进度控制和时间风险管理三个方面。
在项目时间管理中，需要根据项目范围、资源和约束条件编制详细的项目进度计划，明确各项任务的时间节点和工作关系，及时调整进度，确保项目按时完成。
同时，识别和管理时间风险，及时应对可能影响进度的不确定因素，提高项目的成功概率。
项目成本项目成本是项目实施所需的经济资源开支总和。
项目成本管理旨在有效控制项目的成本，保持项目的财务健康，防止成本超支。
项目成本管理主要包括成本估算、成本预算、成本控制和成本风险管理四个方面。
在项目成本管理中，需要根据项目范围和进度计划，估算项目所需资源的成本，并制定合理的预算控制措施。
通过监控项目的实际成本，及时调整预算和控制措施，降低项目成本风险，确保项目实现经济效益。
综上所述，项目范围、项目时间和项目成本是项目管理的三大核心要素。
只有合理规划、有效管理和持续优化这三个方面，项目才能顺利完成，达到预期目标。
希望以上内容能够帮助您更好地理解项目管理的重要性和关键要素。
《项目管理》重点复习资料
项目管理（1—3）一、单选:1、项目的定义：（1)临时性、（2)独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善2、项目与运作的对比：（1）柔性的组织—稳定的组织（2）效果型—效率型(3）风险和确定型-经验型3、项目管理的核心任务是：项目的目标控制4、项目管理的三大目标：时间、成本、质量5、项目目标主要的措施是：组织措施6、现代项目管理以：网络计划技术产生和应用为标志7、50年代美国出现:关键路径法、计划评审技术8、项目管理发展:第一代：传统的项目管理;第二代：全过程管理；第三代：组合管理；第四代：变化管理9、20世纪60年代，华罗庚就提倡和推广网络计划技术称为：统筹法、优选法10、线性组织结构是：常用的组织结构;项目协调是在：部门经理层面11、项目式组织结构比较适应：大型项目12、兼有职能式、项目式的优点：是矩阵式组织结构13、保留职能部门的许多特征是：弱矩阵式14、项目经理是其上级任命的一个负责人而不是:法人代表15、组织带来一般的收益造成影响能带来新客户的是:白银级16、综合管理的特征:全局性、综合性、协调统一性17、范围说明书仅在项目的：启动阶段作出18、项目管理信息系统主要用于项目的：目标控制；其目的为项目建设的：增值服务19、管理的主体是具有专业的：专家、工程师20、无论内部也好还是外部也好，绩效度量技术都是围绕:项目目标二、多选：1、项目的定义:（1）临时性、（2）独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善2、管理是由;提出问题、筹划、决策、执行组成3、项目进行综合平衡必须重点考虑:时间、成本、质量4、项目管理的四要素：时间、成本、质量、项目范围5、业主方面项目管理其目标是：投资目标、进度目标、质量目标6、SMART准则：具体的、可测量的、可实现的、相关的、可跟踪的7、控制项目主要包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施8、进行有效的目标控制的前提:目标规划和计划、目标控制的组织9、组织结构对项目的划分有：职能式、项目式、矩阵式10、矩阵式可分为：弱矩式、平衡矩式、强矩式和混合矩阵11、项目经理对内对外归为五种权力：法定权力、奖励权力、专家权力、惩罚权力、默示权力12、项目权力的特性：(1）项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织（2）项目团队是一个一次性临时组织（3)项目团队由工作人员、管理人员、项目经理构成（4）项目团队强调的是团队精神和团队合作（5）项目团队的成员在一些特殊情况下需要同时接受双重领导（6）不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权(7）项目团队还具有渐进性和灵活性13、项目团队组建原则:(1）明确共同的目标(2）高素质的成员（3）平等的权利和义务(4）有效的沟通14、项目组织四个等级：(1）黄金级客户(2）白银级（3）青铜级（4）黑金级15、项目计划体系过程体现：概念性计划、详细计划、滚动计划16、整体项目计划的内容：项目概括、组织情况、管理方法、项目进度、项目预算、评估方法三、名词：1、项目管理:项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求,通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。
工程项目管理五大要素
工程项目管理五大要素工程项目管理是指对工程项目进行计划、组织、协调和控制的过程，以达到项目的目标。
在工程项目管理中，有五大要素至关重要，它们分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理和风险管理。
一、范围管理范围管理是工程项目管理的第一要素，它涉及明确项目的目标和范围，并确保项目按照既定的范围进行。
范围管理包括以下几个关键步骤：项目目标的明确、项目需求的收集和分析、制定项目计划和制定项目工作分解结构（WBS）、项目范围的控制和变更管理等。
范围管理的目标是确保项目交付符合预期，同时避免范围蔓延和需求变更对项目造成的影响。
二、时间管理时间管理是指对项目的时间进行规划、控制和管理，确保项目能够按时完成。
时间管理涉及项目进度的制定、进度控制和进度风险管理等。
在时间管理中，需要确定项目的关键路径、制定项目进度计划、分配资源和制定时间控制策略等。
时间管理的目标是确保项目按计划进行，避免项目延期和资源浪费。
三、成本管理成本管理是确保项目按照预算进行的关键要素。
成本管理包括预算制定、成本控制和成本风险管理等。
在成本管理中，需要制定项目预算、跟踪成本执行情况、控制成本偏差和制定成本控制策略等。
成本管理的目标是确保项目在预算范围内完成，同时最大化资源利用效率。
四、质量管理质量管理是确保项目交付的产品和服务符合质量要求的重要要素。
质量管理包括质量规划、质量控制和质量改进等。
在质量管理中，需要制定质量计划、执行质量控制活动、监督供应商质量和制定质量改进策略等。
质量管理的目标是确保项目交付的产品和服务达到客户的期望，并提高项目团队的工作质量和效率。
五、风险管理风险管理是识别、评估和应对项目风险的关键要素。
风险管理包括风险识别、风险分析和风险应对等。
在风险管理中，需要制定风险管理计划、进行风险评估、制定风险应对策略和监控风险执行等。
风险管理的目标是最大限度地降低项目风险，并及时应对和处理潜在的风险事件。
范围管理、时间管理、成本管理、质量管理和风险管理是工程项目管理的五大要素。
项目管理的四要素
项目管理的四要素1. 说到项目管理的四要素，那可真是一个有趣的话题！就像是在玩一场精心设计的游戏，每个要素都是不可或缺的关键角色。
让我们一起来聊聊这四个"神仙搭档"吧！2. 范围这个要素，就像是画一幅画之前要先定好画框的大小。
你总不能说画着画着就随心所欲地往外扩展吧？那可真是要把老板给愁死了！范围就是告诉我们，这个项目要干什么，不干什么，就像给顽皮的孩子划定活动范围，出了这个圈子就要挨批评咯！3. 时间要素可有意思了，简直就像是项目的"生命时钟"！记得我有个同事总说："项目时间就像考试时间，明明感觉时间够用，可到了后期就跟被人偷走了似的，忙得像个陀螺！"时间管理得好，项目就像顺水推舟；管理不好，就像是在打仗时迷了路，到处都是敌人！4. 成本要素就更有趣了，它就像是家里的钱袋子，得精打细算。
花多了，老板心疼；花少了，质量可能跟不上。
得像个精明的主妇，既要把项目做好，又要让每一分钱都花在刀刃上。
有时候看着预算表，那个心情啊，就像是在过山车上，上上下下的，刺激得很！5. 质量要素可是个挑剔的主儿！它就像是严厉的老师，对每个细节都要求完美。
做得好了，大家都开心；做得不好，那可真是要挨批评了。
质量就是项目的"门面"，就像人要面子一样，项目也要有好质量撑门面！6. 这四个要素之间的关系，就像是在玩杂技，得互相配合、互相制约。
想要提高质量，可能就得加大成本；想要缩短时间，可能就得压缩范围。
它们之间的平衡，就像是在走钢丝，稍有不慎就会前功尽弃。
7. 我有个朋友就遇到过这样的事：项目范围没定好，结果做着做着，客户要求越来越多，就像滚雪球一样越滚越大。
时间不够用了，成本超标了，质量还要保证，最后整个项目组都快疯了！这就是不重视这四要素的后果啊！8. 管理这四个要素，就像是在指挥一场交响乐。
范围是曲谱，时间是节拍器，成本是音量，质量是音准。
论如何有效协调工程安全、成本、进度、质量四者关系
论如何有效协调工程安全、成本、进度、质量四者关系摘要：工程项目管理中四大核心要素为工程安全、工程质量、工程进度和工程成本，工程安全是重中之重，其余三者既矛盾又统一，构成了一个多元的复杂体。
特别是大型的工程项目，其涉及体量、金额、参与人员等均有较大增加。
因此，为保证工程项目能安全、顺利开展并按期达标完工，有效的协调三者关系至关重要。
本文就工程安全问题开展相关分析，再开展其余三者间关系的详细分析、规划协调、综合考虑、均衡处理，使建设项目按期、保质地达标并投入使用, 发挥其投资效益与社会效益，为项目管理提供参考依据。
关键词：工程项目管理；工程质量；工程进度；工程成本；三者关系一工程项目四要素（一）工程安全工程安全管理顾名思义就是指对建设过程中所涉及的一切安全问题进行管理，使得工程能够顺利推进并完成。
但往往工程中难免出现违章作业和违章指挥的，违章作业是指工人施工时不合理的操作，而违章指挥容易被大家忽略。
1.认真研究、学习国际对工程建设项目进行安全管理的经验。
2.相关执法的政府部门应加大监督力度。
3.规范制度化管理。
建立相应的安全法律法规，违反者将依法进行严肃罚款甚至解除建设资质的处理。
4.建立安全管理专项资金用于安全管理花费。
（二）工程质量工程项目管理的质量是核心，是发包人的使命。
失去工程质量的项目是失败的，更无从谈起工程进度与成本。
工程质量将直接影响项目完成后的利用与维护，也是发包人关注的核心点之一。
因此发包人在关注工程进度、工程质量、工程安全的同时，应控制好工程质量，切勿盲目追求工程进度与效益。
为保证工程质量和安全，发包人可从以下五方面进行控制：1.严格要求设计和地勘单位，切实提高相关技术和服务质量。
设计将直接影响建设项目的受力性能，进而影响工程质量。
因此，可通过提高相关技术进而控制工程质量，合理的设计同样可提高工程进度与建设成本。
需严格按照各规范要求进行设计，再基于设计和地勘经验对设计方案进行优化。
工程项目管理中质量控制五要素
工程项目管理中质量控制五要素在工程项目管理中，质量控制是十分重要的一环。
为了确保项目顺利进行且达到预期目标，需要对质量进行严格的控制。
下面将介绍质量控制的五要素。
第一要素：明确质量目标在项目开始前，需要制定质量目标。
质量目标是对产品或服务质量的预期达成目标。
明确的质量目标能够为项目提供清晰的方向，并且帮助团队了解预期结果。
制定质量目标前需要对市场需求、客户要求、技术可行性、资源状况等因素进行充分的调研和分析。
在制定质量目标时，还需要考虑项目风险和成本。
质量目标应该具有可测性和常规性，这样可以方便后面质量评估的进行。
第二要素：建立质量保证体系在质量控制中，建立质量保证体系是关键的一步。
设立一套规范的工程项目管理流程，能够帮助团队提高工作效率，减少出现质量方面的问题的可能性。
在建立质量保证体系时需要考虑以下要点：•QC计划制定•QC组织设置•QC流程设计及文件编制•QC工具和技术选择•QC过程监督、反馈和改进第三要素：制定质量检测标准制定质量检测标准是为了让每个成员都了解质量检测的标准，并以此保证产品或服务的良好品质。
质量检测标准应该清晰、简洁、易于理解。
越来越多的企业已经采用了各种QS9000等质量管理标准。
制定质量检测标准时需要注意以下要点：•确认QC检测内容，说明检测要求•制定QC标准，规定QC流程•制定QC检测报告，突出问题和不合格品第四要素：建立工程管理体系建立工程管理体系，可以使整个项目工程量化、标准化，提高项目工程效率和质量。
工程管理体系包括计划、组织、实施、监控、改进五个重要环节。
根据工程管理体系的要求，制定出有效的QC计划，利用工程管理的先进技术对企业的工程进行规范、监控和调节。
不断创新工程管理，不断完善QC工具和技术，以确保工程项目始终保持优质高效。
第五要素：强化质量教育和培训质量教育和培训是质量控制的重要环节。
通过培训能够提升员工的质量意识，提高团队整体素质，对项目的顺利进行有利。
工程项目管理四要素的帕累托分析
工程项目管理四要素的帕累托分析摘要:以建筑工程为例,分析了项目管理单件性、风险性、社会性的特点。
阐述了质量、成本、时间、范围四要素的管理要求。
利用帕累托准则对项目管理四要素的内容进行了分析。
关键词:工程项目项目管理帕累托准则1 帕累托准则的基本内涵帕累托准则是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托提出的一个概念。
他认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%的尽管是多数,却是次要的,因此又称二八准则、最省力的法则、不平衡原则等。
帕累托提出:在任何特定群体中,重要的因子通常只占少数,不重要的因子则占多数,因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
这个原理经过多年的演化,当今已在管理学界、工程界等各行各业得到广泛的应用。
2 项目管理的基本内容2.1 项目管理的定义项目管理指的是,在有限的资源约束下,项目的管理者运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效管理的全过程。
从项目的投资决策开始,到项目结束的全过程,进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。
2.2 项目的属性项目是具有目标、期限(起点与终点)、预算、资源消耗与资源约束以及专门组织的一次性独特任务,是企业中的各项有始有终的工作或事务。
它具有以下六个基本属性:①一次性;②独特性;③目标的确定性;④活动的整体性;⑤组织的临时性和开放性;⑥成果的不可挽回性。
2.3 项目的四要素项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。
项目的四要素通常是指(Q、C、T、S),即项目的质量(Quality)、成本(Cost)、时间(Time)、范围(Scope)。
项目管理的质量是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。
项目管理的成本是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
项目的管理时间是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
市政工程施工项目管理
市政工程施工项目管理市政工程施工项目管理是指合理、高效地对市政工程施工过程中的技术、质量、安全、进度、成本等各环节进行协调、管理和控制，使项目按照计划、标准、质量和安全要求，按时按质地完成并达到预期目标的活动。
下面，我们将从项目组织管理、质量管理、安全管理和进度控制四个方面介绍市政工程施工项目管理。
一、项目组织管理市政工程施工项目管理的第一要素是项目组织管理。
项目组织管理包括项目组织机构建立、项目分工与任务分配、人员配备和培训、管理制度制定、监管与考核等方面。
1.项目组织机构建立在项目启动阶段，需要建立项目领导小组，明确各项职责。
领导小组需要选择专业合理的管理人员，以及各项工作重心的分配、协调等方面。
另外，在项目组织机构建立阶段，还需要明确项目目标、优先级和计划等内容，以及评估项目风险，进行后续的安排和执行。
2.项目分工与任务分配在项目启动阶段，需要对整个项目的范围和工作任务进行分析和组织，明确各项工作的优先级和流程，制定相应的工作计划和实施计划，并明确各项实施任务的完成标准和工作要求。
3.人员配备和培养在项目管理过程中，需要合理配备专业技能和管理能力强的人员，从而能够有效地实现项目计划的落实。
同时，还需要对管理人员进行培训，提高其专业技能和管理能力，以确保他们能够胜任所负责的工作。
4.管理制度制定在项目管理过程中，需要制定科学的管理制度，明确各项工作的职责分工、管理层次和工作流程，以充分发挥框架的作用，保证各项工作的有序进行和落实，并切实确保质量、安全和进度等方面的要求。
5.监管与考核在项目组织管理过程中，还需要及时进行监管和考核，检查项目组织管理的实施情况，发现问题及时调整和优化工作流程，促进项目的顺利进行。
二、质量管理市政工程施工项目管理的第二要素是质量管理。
质量管理包括规划、设计、施工、验收等环节的质量控制与管控。
针对市政工程施工项目，质量管理主要涵盖以下三个方面：1.综合控制市政工程施工项目中的综合控制主要是从全局的角度出发，对各项施工任务进行统筹规划和管理，确保工程各环节顺利进行和实现预期效果。
管理活动的四个基本要素
管理活动的四个基本要素
管理活动的四个基本要素是计划、组织、领导和控制。
计划是管理活动的第一步，它涉及设定目标、制定策略和规划资源。
一个好的计划应该明确目标、具体可操作、适应环境变化，并能够指导组织的行动。
组织是指为了实现计划而进行的人员和资源的配置。
它包括建立组织结构、明确职责和权力、分配工作任务、建立工作流程等。
有效的组织可以提高效率、实现协同工作，并确保资源的最佳利用。
领导是指引导和激励员工实现组织目标的过程。
它包括指导、激励、沟通、决策等方面。
一个优秀的领导者应该具备良好的沟通能力、决策能力、人际关系技巧和领导力。
控制是指对组织的活动进行监督和调整，以确保计划的实现。
它包括建立绩效标准、监测绩效、纠正偏差等。
有效的控制可以确保组织朝着目标前进，并及时发现和解决问题。
这四个基本要素相互关联、相互影响，缺一不可。
一个成功的管理者应该能够有效地运用这四个要素，以实现组织的目标。
项目管理能力提升四要素
项目管理能力提升四要素企业在应对快速发展的经营活动时有两个管理将起到关键性作用，一个是战略管理，一个是项目管理。
战略管理立足于企业的长远和宏观，考虑的是核心竞争能力，而项目管理是实现战略并支持企业快速健康发展的手段和保障。
认识项目管理美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。
”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。
只要有目标和过程，就可以成为一个项目。
譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。
项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。
项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。
互联网公司的项目实践早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。
产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。
技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。
实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴;系统测试属于测试工程师的工作范畴;上线部署属于运维工程师的工作范畴;项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。
当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。
以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。
项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。
这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。
项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。
项目管理有四个要素
项目管理有四个要素项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量、成本。
1. 范围（Scope）。
也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。
一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。
工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。
后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。
要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。
2. 时间（Time）。
项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。
项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。
3. 成本（Cost）。
指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。
项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。
特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。
4. 质量（Quality）。
是指项目满足明确或隐含需求的程度。
一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。
另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。
时间、质量、成本这三个要素简称TQC。
在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。
这几份文件是一个项目立项的基本条件。
一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。
项目管理的四要素
项目管理的四要素项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。
对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。
“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。
但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。
项目管理的目的在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。
按PMI的定义：“Projectmanagement is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。
按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。
对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使“客户满意、公司获利”。
虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。
因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。
项目的成功要素成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。
成功的项目应该取决于三个阶段的努力：1) 项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功；2)项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作；3)项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。
虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点，但对于项目的成功却有重大的意义，这里简单说明。
“了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。
浅谈IT项目管理的时间、质量、成本、人力资源四要素
质量
时间 成本
人力资源
软件 工程 质量保证是在质量体系 中执行全部有计划 、 系统 的活动 ， 有 以提供 满足项 目相关标准 的信心 。 质量保证必须要做到有计划和制度 的保 障。 质量保证必 须要有保证大纲。 在项 目 或任务下达或合同签订生效 开始 ， 在项 目实施 过程 中的每一 阶段 ，均需在总结 阶段实施情况 的基础上进 行制定或修订 ， 以指导本阶段的实施 和管理工作 。 质量保证 大纲的 目标 是： 提高项 目 实施 的适用性和任务完成率 、 降低项 目对维修和后勤保 障 的要求 、 提供基本 的质量信息 、 提高工程实施 的经济效益 。质量保证大 纲的内容是 ： 按项 目的特点和有关部 门对质量的要求 ， 出明确的质量 提 指标要求 ； 明确规定工艺技术 、 计划 、 质量和物资部 门的质量责任 ； 确定 各 实施 阶段 的工作 目标 ； 针对项 目特点和实际的实施能力 ， 出质量控 提
Ｉ 目管理是管理 学的一个重要分支 ， Ｔ项 它是 管理学 和 Ｉ Ｔ项 目特点 的特色融合 。 目前 ， 国际上存在两 大项 目管理研究体 系： 其一是 以欧洲 为首的体 系， 即国际项 目管理协会 （ｎｅｎｔ ｎｌ ｒｉ ｔ ｎ ｇｍｅｔ － Ｉｔ ａｉ ａＰｏｅ ａｅ ｎ ｒ ｏ ｃ Ｍａ Ａｓ ｓ ｉｉ ， ｏ ａｏ 缩写为 ＩＭ ） ｃ ｔｎ Ｐ Ａ ； 是以美 国为首 的体系 ， 其二 即美国项 目管理协 会 （ ｒｊ ｔ ｎｇｍ ｎ ｓｔｔ， 写 为 Ｐ ） ＭＩ 员 主 要 以企 业 、 Ｐｏ ｃ ａｅ ｅ ｔｎｔｕｅ缩 ｅ Ｍａ Ｉ ｉ ＭＩ 。Ｐ 成 大 学、 研究机构的专家为主 。结合国内 Ｉ 目管理实践本人认 为， Ｔ项 应该在 项 目管理传统三要素 的基础上 ， 再加上人力资源管理要素 ， 构成具有 中 国特色的 Ｉ 项 目管理 四要素 ， Ｔ 才能符合 国情实际。 中 ， 其 人力资源管理 已经成为我国 Ｉ 目管理工作 中重要核心工作 ， 已经成为项 目成败 Ｔ项 它 的重要 因素。 在我 国， 其它因素常常受 到人的因素制约。 下面就时间 、 质 量、 成本、 人力资源 四个要素 ， 谈谈对 Ｉ 项 目管理的认识 。 Ｔ １诚 信 守 时 是 项 目成 功 的关 键 ． 诚信守时是 国人的美德 ， 也是 国际商业活动的一个重要合作基础。 在 Ｉ 目管理 中， Ｔ项 能否按期完成 Ｉ 目， Ｔ项 是项 目的成功 的关键 ， 也就意 味着必须确保在规定时间内成功完成项 目。 如果延迟 了项 目结束时间 ， 会有什么后果？客户不满意， 成本上升 ， 违约金 ， 市场丢失 （ 新产品研发 ） 等等。 如果 比计划早很长时间结束项 目， 会有什么后果 ？ 资源浪费 ， 失去 信誉 ， 交纳违约金等 。 同时时间的管理也是科学管理 的特点 。 时间是一 个重要资源 。 通俗地讲 ， 目 项 就是在一定的资源约束下完成既定 目标的 次性任务 。 这一定义包 含三层意思 ： 一定资源约束 、 一定 目标 、 一次性 任务 。这里的资源首先就是时间资源 ， 另外还包 括经费资源 、 资源 人力 和物 质 资 源 等 。 如果把时间从资源中单列 出来 ， 并将 它称为“ 进度 ” 而将 其他 资源 ， 都看做可 以通过采购获得并表现为费用或成本 ，那 么我们 就可以如此 定义项 目： 在一定的进度和成 本约束 下 ， 为实现既定 的 目标并 达到一定 的质量所进行的一次性 工作任务 。 般来 讲 ， 质量 、 成本 、 度三者 是互相 制约 的， 进 其关 系如图 １ 所 示。 其中 ， 目管理的 目的是在规定的时间内实现 （ 项 进度 ） 、质量 ） 、 快 （ 好 （ 成本 ） 省的有机统一。通 常， 于一个确定 的合 同项 目， 对 其任务 的范围 是确定的 ，此时项 目 管理就演变 为在一定 的任务范 围下如何处理好质 量、 进度 、 成本三者的关 系。 其中 ， 我们最先要把握 的和最容易把握 的就 是进度 ， 进而也就是 我们最最宝贵的时间资源。 时间可以创造成功和金 钱 ，寸金” “ 可是“ 买寸光 阴” 难 。所 以在项 目 管理 中， 我们应在科学管理 的基础上 ， 首先应进行科学 的时间管理 ， 它才是我们项 目成功的关键 。
浅谈施工项目管理的四大要素
己采购材料， 在规格 、 品种 、 质量 和数量上都要满足 工 程质量 和进 度 的要 求 。 １ ． ５ 及 时支付 工程 进度款 为了使工程按合同要求进行 ， 建设单位一定要 严格执行合同， 按合同要求及时支付工程进度款， 以 确保工程进度 。作为施工单位也要按合同要求确保 工 程进 度 和质量 。 １ ． ６ 搞 好工期 索赔
方法， 从 而有计 划有措 施 地控制 支 出 。经 验表 明 ， 影 响项 目成本 的 因素 很 多 ， 对 项 目成本 控 制 的具 体 方
法可从 以下几 个方 面人手 。 ２ ． １ 人工费
为了确保总工期 目标 ， 必须实行分段控制 ， 根据 总进度计 划 制 订 月 计 划 、 旬计 划 （ 周计划） ， 用 旬计 划保月计划 ， 用月计划保总计划 ， 制订计划时一定要 留下余 地 。
材料 包含 在人 工单价 中的方 法 ， 适 当提高 人工单 价 ，
让施工班组包干使用 。
２ ． ３ 机械 使用 费
机械一般通过租赁方式使用 ， 因此 ， 必须合理配
的工程量乘单价得出 ， 这并不困难 ， 控制非定额用工
才是控制人工费支 出的重点 ， 一般方法是将非定额 用工按一定的 比例包 含在定额用工 中， 包干到施工 班组 。不同的工程有 不同的非定额用工 比例 ， 大致 上说 ， 结构工程 的非定额用工比例在 ５ ％左右 ， 装修 工程 的非定 额用工 比例 在 １ ０ ％左右。在人工 费控 制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严 加控 制是 很 重 要 的。 另外 ， 控 制人 工 费 的支 出还 要
１ ． ２ 编 制各个 阶段 的进 度计划
提高工效可以在不增加成本前提下 ， 加快工程 进度 ， 因此 ， 项目 经理部要采取一切能够调动职工积 极性、 提高工效的激励政策 ， 对提高工效 的职工在经 济上给予一定奖励。
请你谈一下对软件项目管理四要素之间关系的认识
请你谈一下对软件项目管理四要素之
间关系的认识
在软件项目管理中，有四个关键要素：范围、时间、成本和质量。
这四个要素相互关联，相互影响，下面是对它们之间关系的认识：
1. 相互制约：四个要素之间存在相互制约的关系。
例如，如果要缩短项目的时间，可能需要增加成本或牺牲一定的质量。
同样，如果要降低成本，可能需要减少项目的范围或接受一定程度的质量风险。
这种相互制约的关系要求项目经理在管理项目时要进行权衡和决策。
2. 平衡关系：成功的软件项目管理需要在四个要素之间取得平衡。
项目经理需要在整个项目生命周期中不断调整和优化这四个要素，以满足项目的目标和干系人的期望。
过度强调某个要素可能会导致其他要素的不平衡，从而影响项目的整体成功。
3. 优先级：在某些情况下，某个要素可能比其他要素更重要，这取决于项目的具体情况和干系人的需求。
例如，在特定的时间节点前交付产品可能比成本控制更重要，而在其他情况下，成本控制可能是首要考虑的因素。
4. 动态性：四个要素之间的关系是动态的，会随着项目的进展而发生变化。
在项目的不同阶段，可能需要不同的侧重点。
例如，在项目的启动阶段，明确项目范围和制定项目计划可能是最重要的，而在项目的执行阶段，对时间和成本的控制可能更为关键。
综上所述，软件项目管理的四个要素范围、时间、成本和质量是相互关联、相互制约的。
项目经理需要理解并处理好它们之间的关系，以确保项目的成功交付。
工程管理四要素
工程管理四要素
工程管理具备四大要素：人、材、机、法。
工程管理是一个长期动态的过程，管理的内容包括从项目研究阶段开始，直到项目竣工之后投产使用的项目后评价阶段，其中所牵涉到的方方面面。
1.人，就是指在现场的所有人员，包括项目主管、生产员工、搬运工等一切存在的人
人的性格特点不一样，那么生产速度，对待工作的态度，对产品的质量的理解就不一样。
那么，作为管理人员就要充分地了解项目建设过程当中具体的施工流程，做到合理恰当地组织好参与生产的一切人员，严格按照施工横道图操作安排，使得整套施工过程符合流水规定，最大化地提高施工效率。
2.材：就是指基本部件材料、材料半成品、配件等产品用料
当代建筑行业渐渐步入工业化施工模式，建筑整体拆分成零部件形式，各项工作分工细化。
这个时候，在材料管理的时候除了满足基本的供需关系，还要充分考虑到一种材料对其他材料产生的影响与作用，做到通过管理人员的有效管理使得各种材料之间相互配合，发挥材料最大的效力。
3.机：就是指生产过程中所有使用到的主要生产设备、辅助生产设备等等
生产中，设备工器具质量的好坏、运转的流畅度，是影响生产进度以及质量的又一因素。
合理的设备管理包括对设备使用时间的安排，细部零件的及时返修或者更换，以及根据具体的施工工艺选择最
合适的施工设备，这些都关乎着施工进度能否正常高效地进行。
4.法：就是与建筑行业相关的建设法规
在建筑生产过程中各个细节方面都有严格的法律规定，因此管理人员在进行管理活动时除了要考虑到上述最基本的三个工程管理要素外，还要严格遵照法律规定，不违规操作，以免为建设工程带来不必要的麻烦，如工期的延误，建设成本的增加。
计划管理四要素
计划管理四要素计划管理是一项关键性的管理工作，涉及到组织、控制和管理一个项目或任务的各个方面，以确保能够按照预定的计划顺利完成任务。
计划管理需要四个要素的支持，包括：1. 任务定义任务定义是计划管理中的第一个要素。
它为团队成员提供了一个清晰的任务目标和特定的目标，以便他们知道自己需要做什么。
任务定义应该明确规定任务的具体要求、所需的时间和资源，以及完成任务所需的所有步骤。
这有助于确保团队成员都朝着同一目标前进，从而最大限度地发挥团队合作的优势。
2. 时间管理时间管理是计划管理中的第二个要素。
它确保任务在特定的时间内完成。
为了实现这一目标，需要将任务分解为一系列可管理的部分，并将其分配给团队成员以满足时间表。
同时，需要制定时间表以确保任务的每个阶段都按时完成，并且可以及时发现和解决任何潜在的问题。
3. 成本管理成本管理是计划管理中的第三个要素。
它确保任务在预算范围内完成。
成本管理涉及到制定任务的预算，跟踪实际成本，并对实际成本与预算之间的差异进行评估和处理。
这有助于确保资源的有效使用并控制任务成本，同时最大限度地提高项目的效益。
4. 质量管理质量管理是计划管理中的第四个要素。
它确保任务按照既定标准完成。
质量管理涉及到开发质量标准，对任务的每个阶段进行质量测量和监控，并采取必要的措施以纠正任何质量问题。
这有助于确保任务按照最高标准完成，并维护公司的声誉。
总之，计划管理的四个要素在项目管理中都有重要的作用。
通过定义任务、时间管理、成本管理和质量管理，可以最大限度地提高任务的效率和成功率。
这些要素互相支持，确保任务能够按计划完成。
工程项目管理四要素
工程项目管理四要素工程项目管理，就像是驾驭一辆飞驰的赛车，得把好四个关键的方向盘，不然一不小心就可能跑偏甚至翻车。
这四个要素啊，分别是成本、质量、时间和范围。
先来说说成本，它就像是赛车的燃料。
要是燃料加得不够，车跑不远；加得太多，又成了累赘。
在工程项目里，成本把控不好，那可不得了！多花了钱，老板能给你好脸色？就像你自己过日子，总超支买东西，月底不得喝西北风？所以啊，得精打细算，每一笔开销都要心里有数。
从材料采购到人工费用，都得算得清清楚楚，可不能稀里糊涂地乱花钱。
再讲讲质量，这可是工程项目的灵魂啊！质量不行，就好比赛车的零件不过关，跑着跑着零件掉了，还能跑快？能不出事故？一个工程项目，如果质量不过关，那就是给自己挖了个大坑！你想想，盖的房子三天两头漏水，修的路没几天就坑坑洼洼，这能行？这不砸了自己的招牌？所以，从设计到施工，每一个环节都得严格把关，不能有半点马虎。
接着是时间，时间就像是赛道上的终点线。
你得按时冲线，早了晚了都不行。
如果项目提前完成，也许能抢得先机，多赚一笔；可要是拖拖拉拉，延误了工期，那赔偿的费用能让你哭都哭不出来。
就像你约了朋友吃饭，总不能让人家一直饿着等你吧？所以，制定合理的计划，严格按照进度来，才能稳稳当当到达终点。
最后说说范围，这就好比赛车的赛道边界。
你超出了边界，那就是违规。
工程项目也是一样，得明确自己的工作范围。
该做的做好，不该做的别瞎掺和。
不然，越界了，费力不讨好，还可能惹一身麻烦。
总之，成本、质量、时间和范围，这四个要素在工程项目管理中一个都不能少，一个都不能弱。
只有把它们都拿捏好了，工程项目才能顺顺利利，才能赢得漂亮！。
计划管理四要素
计划管理四要素计划管理是一种能够确保项目达成目标和任务，同时最大化资源利用和减少风险的方法。
在日益复杂和竞争激烈的商业环境中，计划管理成为了企业成功的必要条件。
计划管理四要素包括时间管理、成本管理、资源管理、风险管理。
下面我将会对这四要素进行详细阐述。
一、时间管理时间管理是计划管理四要素中最重要的一部分，它与完成项目的时间表有关。
时间表是项目计划的核心，它规定了工作如何分配，工作的序列和时间，以及必要的里程碑和关键时间点。
有效的时间管理包括以下步骤：1. 制定计划 - 根据项目的特性，制定详细、可行和合理的计划。
2. 制定时间表 - 根据计划确定时间表，其中包括每个阶段的开始和结束时间，以及每个任务的完成时间。
3. 监测时间 - 监测时间表中的每一个任务，以确保它们在计划的时间内完成。
4. 处理变更 - 如果有需要，调整时间表，以确保项目按计划进行。
5. 应对风险 - 确定时间风险，并采取措施以减少或避免对时间表的影响。
二、成本管理成本管理涵盖了计划、预算、花费跟踪、成本调整和报告等方面。
目的是确保项目在预算内完成。
以下是成本管理的基本步骤：1. 制定预算 - 根据项目计划和可用资源，制定合理的预算。
2. 监测花费 - 监测项目的每一项支出，确保其不超出预算。
3. 处理变更 - 如果需要，调整预算，以确保项目可以按计划完成，同时保持在预算范围内。
4. 成本分析 - 对成本进行分析，以确定哪些成本最为重要，哪些可以进行调整。
5. 应对风险 - 分析成本风险，并采取措施以减少或避免对成本的影响。
三、资源管理资源管理是指规划、分配、跟踪和优化可用资源，包括人力、物力、设备和技术等。
有效的资源管理可以帮助企业更好地利用其资源，为其未来的成功打下基础。
以下是资源管理的基本步骤：1. 确定资源需求 - 确定项目所需的资源类型和数量，以及它们在什么时间和什么地点需要使用。
2. 规划资源 - 根据项目需求，规划资源的可用性，以确保它们可以在需要时使用。
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项目管理的四要素项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。
对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。
“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。
但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。
项目管理的目的在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。
按PMI的定义：“Projectmanagement is the applications of knowledge,skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project.”。
按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。
对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使“客户满意、公司获利”。
虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。
因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。
项目的成功要素成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。
成功的项目应该取决于三个阶段的努力：1)项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功；2)项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作；3)项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。
虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点，但对于项目的成功却有重大的意义，这里简单说明。
“了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。
这就要回答“可以帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。
事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。
客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。
比如，你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台AS400？”、“是否还有新的软件单”。
那么即使成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。
“帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。
项目完成系统开发后，还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作，才能确保客户正常使用和实现商业目标。
这部分的工作量非常可观，要特别重视，否则就会陷入两难的境地：如果为了客户满意度而额外承担这部分工作，会造成商业损失，甚至项目亏本；如果不做这部份工作完工就走，会降低客户满意度，造成信誉损失。
目前很多公司都明确将这部分工作写入合同，或者项目后另行签定维护合同。
做到上述两点就会拥有满意的客户，这不仅会促成再次发生业务联系，而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户。
而作为创造产品或服务的过程—“项目”，不仅是让“客户满意”的关键，更是让“公司获利”的关键，项目管理的水平也决定着能否“担负起客户成败的责任”。
项目中要管理的成功要素包括：范围（Scope）。
也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。
一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。
工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。
后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。
要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。
时间（Time）。
项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。
项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。
成本（Cost）。
指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。
项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。
特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。
质量（Quality）。
是指项目满足明确或隐含需求的程度。
一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。
另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。
时间、质量、成本这三个要素简称TQC。
在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。
这几份文件是一个项目立项的基本条件。
一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。
如果项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作，就可以说项目成功了。
综上所述，项目的成功就是指“客户满意、公司获利”，这取决多种因素。
包括项目前真正了解什么是客户的成功，明确成功的标准；项目中定义清晰工作范围和TQC，并按TQC的约束完成工作范围；项目后帮助客户实现商业价值。
只有当客户说项目成功时，才是项目的真正成功。
项目管理要素间的关系项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。
对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。
“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。
但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。
举个可能每个人都遇到过的例子—装修。
假定原计划需要两个月完成，但由于原住房提前拆迁，必须1个半月内完工。
因此，“时间”的要素发生了变化，为了缩短工期可能采取什么样的措施呢？★措施一：原来厨房是自己做框架，买贴塑门面，现改为买整体厨房；显然代价是成本提高了。
★措施二：原来墙面要刷4遍立邦漆，这非常耗费时间，现在刷2遍就算了；但代价是质量降低了。
★措施三：先不铺木地板，灯具以后再安装；注意，这时您已经改变工作范围了。
从这个例子可以看出，在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。
在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍，使最终的方案对项目的目标的影响最小。
项目中“人”的因素在项目管理的成功要素中，有一个要素非常重要，却往往被忽略—那就是“人”。
是“人”在确定项目目标、推动项目进程，使用项目成果创造价值；在IT项目中，人力成本决定了项目是否赢利。
首先，IT服务经营的就是“人”。
IT项目中的人力成本占总成本的相当比例，项目实际的人力成本决定了赢利的水平。
实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。
这是因为，应用开发项目的人力成本很难估算准确，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。
因此IT服务公司必须核算项目人力成本以控制项目的人力资源投入。
具体要做的就是：在做项目预算时就应该明确需要的人力资源总数，执行中要记录实际使用的人力资源，结束项目时核算一个项目到底是赚了还是赔了。
特别是一些利润水平低风险又大的项目，可能只要多投入一个人月项目就赔了，因此项目过程中就要动态监控人力投入情况并与预算进行比较，一旦发现超出预算就应即时处理。
例如，假设一个开发人员一年的平均成本要12万（包括工薪和分摊成本），那么一个月的人力成本就是1万元，如果一个项目需要10人月，那么保本的签约额至少10万。
假设签约15万，预算10万成本（假设全是人力成本），发现已经投入16个人月的人力仍未结束项目，则单人力成本就是16万，项目至少已经亏了1万元。
其次，项目的目标是“人”确定的。
我们前面讨论过，项目的目标是衡量成败的标准，如果开始时目标不清，或者组织中各个方面对目标没有达成共识，会使项目从一开始就蕴涵危机。
在前一种情况下，项目可能为了遵从“上级”的意图而不断反复，甚至即使按要求完成了项目，但用户也无法使用项目的结果实现利益；在后一种情况下，一旦发生人事变动则目标就可能被修改，甚至直接被终止，从而前功尽弃。
还有一些有“政治”因素的项目，可能提出无法达到的目标（一般是过高的时间要求），最后不得不牺牲质量造成最终项目失败。
第三，项目承担者的能力对项目成败有直接影响。
在大型或复杂的项目中，仅仅技术不能决定项目的成败。
事实上，项目很少因为技术原因失败，更多是因为管理和人际关系等方面的原因。
有的项目经理虽然是一个技术专家，但缺乏必要管理能力，就会使计划成为废纸，项目工期和成本大大超出预期。
一些IT项目需要客户的参与和支持，推动客户的能力就非常重要，如果项目经理缺乏必要的沟通协调能力，就无法获得客户的支持导致项目延期。
例如，软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训，但用户平时都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非常困难。
这时，有的项目经理只会向公司汇报，并在等待中延期和超支；而一个优秀的项目经理就非常出色，他先问自己：项目可以“给谁解决问题”或“给谁带来利益”，从客户中找出的这些人就是自己同盟军。
然后，这个项目经理或自己说服或高层公关，通过各种方式获得这些人的支持，最后通过客户方自上而下施加压力顺利完成客户培训，培训中客户甚至要求项目组出题考试。
其实，这个项目经理口才并无出色，但他出色之处在于具备“分析项目驱动力，借势达成目的“的能力，进而推动项目的进程。
第四，团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险，会给我们带来惨痛的损失，这是大家可能都有体会的。
有的项目经理虽然有专业技能，也具备一定的管理知识，但恰恰缺乏团队建设能力，会使团队人际紧张，甚至分裂，从而造成项目动荡和失败。
事实上，“找一些优秀的球员并不难，但让他们一起打球就困难了”，光有专家还不能保证项目成功，必须让他们能团结协作，有时项目困难之处也正在于此。
小结对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，目标是“客户满意、公司获利”，而项目管理是达成这个目标的重要因素。
项目成功应该在开始前“了解什么是客户的成功”；执行中“担负客户成功的责任”，结束后“帮助客户实现价值”。