EPC总承包项目风险管理办法0001
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理引言概述：EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目是一种综合性的工程合同，涵盖了工程设计、采购和施工等多个环节。
由于项目规模庞大、工程周期长、参预方众多，EPC工程总承包项目面临着诸多风险。
本文将从五个方面分析EPC工程总承包项目的风险因素，并提出相应的风险管理措施。
一、合同风险1.1 合同条款不明确：合同中的条款如果表述含糊、解释不清，可能导致项目执行过程中的争议和纠纷。
因此，合同的编写应明确规定各方的权责、工程范围、质量标准等内容。
1.2 合同变更：由于工程项目的复杂性，合同变更是难以避免的。
但过多的合同变更可能导致工期延误、成本增加等问题，因此，风险管理应包括对合同变更的严格管控。
1.3 合同履约能力：承包商的资质、技术实力和财务状况等都会影响其履约能力。
在选择合作方时，应进行充分的尽职调查，确保承包商具备完成工程的能力。
二、技术风险2.1 设计风险：工程设计的合理性直接关系到项目的质量和安全。
设计上的缺陷可能导致工程施工过程中的问题和风险。
因此，在项目开始前，应进行全面的设计评审和风险评估。
2.2 采购风险：材料和设备的采购是项目成功的关键环节。
供应商的选择、交付时间的控制、产品质量的保证等都可能成为项目的风险因素。
风险管理应包括供应商的评估、合理的采购计划和质量控制措施。
2.3 施工风险：施工过程中可能浮现的问题包括工人安全、施工质量、工期控制等。
风险管理应包括施工方案的制定、安全培训和监督、施工质量的检查等。
三、成本风险3.1 工程造价：EPC工程总承包项目的成本预算是项目管理的重要依据。
成本预算的不许确可能导致项目的资金紧张、资金超支等问题。
因此，风险管理应包括成本预算的精细化管理和变更控制。
3.2 市场价格波动：原材料、人力成本等市场价格的波动可能对项目造成不利影响。
风险管理应包括对市场价格的监测和预测，以及合理的采购策略的制定。
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理一、引言EPC工程总承包项目（Engineering, Procurement, and Construction）是指将工程设计、采购和施工三个阶段整合为一个整体进行管理的工程模式。
在EPC工程总承包项目中，存在着各种风险因素，如技术风险、合同风险、供应链风险等。
因此，对于EPC工程总承包项目的风险因素进行全面的分析和有效的风险管理至关重要。
本文将详细介绍EPC工程总承包项目的风险因素以及相应的风险管理措施。
二、风险因素分析1. 技术风险技术风险是EPC工程总承包项目中最主要的风险因素之一。
它包括设计风险、施工风险和设备选型风险等。
设计风险可能导致工程设计不合理或存在缺陷，施工风险可能导致施工进度延误或质量问题，设备选型风险可能导致设备不适用或性能不达标。
为降低技术风险，项目团队需要进行充分的前期调研和技术评估，确保设计方案的合理性，选择合适的施工方和设备供应商，并进行严格的质量控制。
2. 合同风险合同风险是EPC工程总承包项目中的重要风险因素之一。
它涉及合同的签订、履行和解决争议等方面。
在合同签订阶段，需要明确各方的权利和义务，合理分配风险责任。
在合同履行阶段，需要严格按照合同约定进行工程设计、采购和施工，并及时解决合同履行过程中的问题。
在解决争议阶段，需要依据合同条款和相关法律法规进行合理的争议解决。
为降低合同风险，项目团队需要充分了解和掌握相关法律法规，与各方进行充分沟通和协商，确保合同的合理性和有效性。
3. 供应链风险供应链风险是EPC工程总承包项目中的关键风险因素之一。
它包括原材料供应风险、供应商信誉风险和物流风险等。
原材料供应风险可能导致工程进度延误或成本增加，供应商信誉风险可能导致合作方无法按时交付或提供不符合要求的产品或服务，物流风险可能导致物资运输延误或损坏。
为降低供应链风险，项目团队需要建立健全的供应链管理体系，与供应商保持良好的合作关系，定期评估供应商的信誉和绩效，确保供应链的稳定性和可靠性。
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理一、引言在EPC工程总承包项目中，风险管理是确保项目成功完成的关键因素之一。
本文将详细讨论EPC工程总承包项目中的风险因素，并提出相应的风险管理措施。
二、风险因素1. 技术风险在EPC工程总承包项目中，技术风险是一个主要的风险因素。
这包括设计风险、工程技术风险、设备选型风险等。
例如，在设计阶段可能存在设计不合理或不完善的风险，而在工程实施阶段可能出现技术难题或设备故障等风险。
2. 市场风险市场风险是指项目在市场上的接受程度和竞争情况。
例如，项目所处的行业市场可能出现需求下降或竞争加剧的风险，从而影响项目的盈利能力。
3. 财务风险财务风险是指项目资金的筹措和使用过程中可能面临的风险。
例如，项目可能面临资金不足、资金周转困难或资金使用不当等风险。
4. 合同风险合同风险是指项目在签订合同过程中可能面临的风险。
例如，合同条款不明确、合同履约风险、合同纠纷等。
5. 环境风险环境风险是指项目所处环境可能带来的风险。
例如，项目所在地的自然环境、气候条件等可能对项目实施带来不利影响的风险。
三、风险管理措施1. 风险识别与评估在项目启动阶段，应对可能的风险进行全面的识别和评估。
通过制定风险清单和风险评估矩阵，对各种风险进行分类、定级和评估，以便确定哪些风险对项目具有重要影响。
2. 风险规避与减轻针对识别出的重要风险，制定相应的规避和减轻策略。
例如，对于技术风险，可以加强设计评审和技术论证，确保设计方案的合理性和可行性；对于市场风险，可以进行市场调研和竞争分析，制定相应的市场推广策略。
3. 风险转移与分担对于无法完全规避的风险，可以考虑通过保险等方式进行风险转移和分担。
例如，购买工程一切险、责任险等，将一部分风险转移给保险公司。
4. 风险监控与控制在项目实施过程中，应建立风险监控和控制机制，及时跟踪项目进展和风险变化。
通过制定风险监控指标和风险控制措施，确保项目在风险可控范围内进行。
EPC总承包项目风险管理办法
EPC总承包项目风险管理办法17.1 风险管理体制及计划总承包项目部应建立项目风险管理体系，并有效运行，以保证项目目标的实现。
17.1.1 总承包项目部应根据总承包项目管理承包方案，系统地全面进行项目风险识别、风险评估，并制订相应的对策，制订风险管理计划。
17.1.2 风险管理计划的内容应包括：(1) 风险管理目标(2) 风险管理范围(3) 风险源与风险事件(4) 风险分析和评估(5) 风险策略与应对措施(6) 风险管理人员与责任(7) 必需的资源17.1.3 施工过程中，总承包项目经理部应随工程进度不断识别各种项目风险，并对风险管理计划进行分解，落实人员加以控制，并根据项目进度及时进行修正和调整。
17.1.4 项目经理部应对所有识别出的风险制订相应的应对策略和应对措施，以达到消除、减小或转移风险的目的。
17.2 风险分析重大合同风险17.2.1(1) 特大型工程：1) 预计累计为发包人垫资赊销额在1000万元以上或在开工前预缴一定数额的工程保证金到发包人指定帐户；2) 月进度款支付比例在60%以下；3) 预计工程竣工时，累计完成工程量与发包人应付工程款的差额比例自在拟投标额的10%以上，且偿还期限超过竣工后6个月。
(2) BT、BOT、BOOT、EPC、BD方式或类似的方式筹建：工期罚款在30万元/天以上，或约定的累计罚款额在合同额的3%以上且累计罚款额达到200万元以上。
(3) 较大风险合同：1) 合同额在1亿元以下，但质量奖项约定为国优工程及鲁班奖的，且罚款在300万元及以上；2) 工期罚款在10～30万元/天，或约定的累计罚款额在2%～3%且累计罚款额达到100～200万元；3) 发包人为该工程的项目企业；4) 其他具有新型、疑难法律关系。
17.2.2 在设计阶段中所存在的风险(1) 结构设计风险。
由于设计考虑不周而造成结构的缺陷或造成设计的浪费。
(2) 工艺设计风险。
工艺设计发生缺陷会使项目受到巨大损失，有时还难以弥补。
EPC总承包项目风险管理办法
EPC总承包项目风险管理办法总承包项目在施工阶段也存在风险，需要对其进行分析和管理。
以下是一些可能存在的风险：1)人员管理风险。
施工人员素质不高、安全意识不强等问题都可能导致施工风险的增加。
2)材料质量风险。
材料质量不过关可能会导致工程质量问题，甚至安全事故。
3)进度控制风险。
施工进度控制不力可能会导致工程延误，进而影响项目的投产和运营。
4)安全风险。
建筑工程中存在着高空坠落、电气触电、火灾爆炸等安全风险，需要采取相应的安全措施进行管理。
为了有效管理这些风险，总承包项目部需要在施工阶段进行风险识别和评估，并制定相应的应对策略和措施。
同时，需要加强对施工人员和材料的管理，确保工程质量和安全。
进度控制也需要得到重视，以确保项目能够按时完成。
施工质量是项目的主要目标，包括产品质量和工作质量。
为了控制质量风险，必须采用自控和监控并举的措施。
施工成本是项目支出中最大的一部分，要避免施工成本风险的发生。
施工工期是项目各个阶段中最长的一个，必须严格控制，以确保项目按期投入使用，投资回收。
同时，也要注意不要对周围环境造成不良影响。
必须注意防范自然灾害的发生。
如果采用分别发包的形式，会产生大量合同，需要明确各个合同的工作范围及其界面，避免合同之间的缺口和纠纷，防止影响公司和项目部的精力。
技术风险包括施工工艺、施工机械以及施工人员的经验水平。
高素质的施工人员是完成施工任务的重要保证。
总承包项目专业协作单位多，工作面相对狭窄，组织协调至关重要。
施工阶段会产生大量材料、半成品、设备进入场地，对周边交通和环境造成压力。
同时，要注意施工生产的噪声、废水、固体废弃物等对环境的影响，需要事先考虑解决，防止环境保护风险的发生。
安全第一是项目管理的重点，需要确保工作场所的员工、访问者、其他进入现场的人员以及周围的第三者的安全。
总承包项目施工阶段的文明施工、施工现场环境布置以及业主在此阶段所作的宣传工作，都将反映业主的管理能力和企业信誉。
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理引言概述：EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目是一种综合性的工程项目管理模式，涵盖了工程设计、采购和施工等多个环节。
然而，由于其复杂性和不确定性，EPC工程总承包项目存在着各种风险因素。
因此，风险管理在EPC工程总承包项目中显得尤为重要。
本文将详细阐述EPC工程总承包项目的风险因素以及如何进行风险管理。
正文内容：1. 项目管理风险因素1.1 技术风险1.1.1 技术方案不合理或不可行1.1.2 技术难题无法解决1.1.3 技术设备质量问题1.2 进度风险1.2.1 项目时间计划不合理1.2.2 施工工期延误1.2.3 设备供应周期长1.3 成本风险1.3.1 项目预算不合理1.3.2 原材料价格波动1.3.3 人工成本上升2. 供应链风险因素2.1 供应商风险2.1.1 供应商破产或无法按时供货2.1.2 供应商质量问题2.1.3 供应商价格波动2.2 物流风险2.2.1 运输延误或损失2.2.2 关键设备运输困难2.2.3 物流成本上升2.3 采购风险2.3.1 采购合同履约问题2.3.2 采购材料质量问题2.3.3 采购成本波动3. 合同管理风险因素3.1 合同风险3.1.1 合同条款不明确或不合理3.1.2 合同履约问题3.1.3 合同变更引起的风险3.2 法律风险3.2.1 合同法律风险3.2.2 知识产权纠纷3.2.3 法律法规变更3.3 保险风险3.3.1 保险范围不完善3.3.2 保险金额不合理3.3.3 保险索赔问题4. 质量管理风险因素4.1 设计风险4.1.1 设计方案不合理4.1.2 设计错误或遗漏4.1.3 设计变更引起的问题4.2 施工风险4.2.1 施工工艺不合理4.2.2 施工质量问题4.2.3 施工安全事故4.3 验收风险4.3.1 验收标准不明确4.3.2 验收过程中的争议4.3.3 验收结果不合格5. 人力资源管理风险因素5.1 人员流动风险5.1.1 关键人员离职5.1.2 人员招聘困难5.1.3 人员素质不符合要求5.2 培训风险5.2.1 培训计划不合理5.2.2 培训效果不佳5.2.3 培训成本超支5.3 劳动力成本风险5.3.1 劳动力成本上升5.3.2 劳动力供应不足5.3.3 劳动力素质不高总结：在EPC工程总承包项目中，风险管理至关重要。
EPC工程总承包项目的风险管理
EPC工程总承包项目的风险管理作者：张宏安来源：《装饰装修天地》2017年第07期摘要：风险就是某项活动或者某个事件发生并产生不良后果的可能性，在工程总承包过程中过分强调成绩而忽视风险是非常危险的。
分析风险因素，正确估算风险大小，认真研究风险控制措施，以避免风险和减轻风险，甚至转化风险为收益，关系到企业的生存与发展，应该一起我们充分的重视。
关键词：工程总承包；风险；应对1 前言EPC工程总承包是一项风险与收益并存的事业，如何在EPC工程总承包项目管理实践中，努力控制和化解风险，顺利执行合同，获取利益最大化是每个从事EPC工程总承包项目管理者必须具备的专业能力。
笔者从事工程总承包项目管理十余年，结合从业经历，回顾工程总承包项目管理的起步与发展，成绩是突出的，收益是显著地，问题与风险也是明显的。
现就EPC工程总承包项目风险管理的个人收获与大家分享，以期获得业内同行的共鸣。
2 EPC工程总承包项目的风险及对策2.1 项目投标、决策阶段的风险信息来源不确切、项目背景、业主情况及资金来源不落实、代理商不可靠、市场行情不清、竞争对手状况不了解、风险分析不够、投标决定的决策失误等。
这方面的风险对于我们来说，主要是“业主情况及资金来源不落实”和“投标决定的决策失误”两项应该注意。
尤其业主的资金来源落实不落实很重要，一旦中标，资金不到位或中途资金断链，工程工期遥遥无期，风险是巨大的，所以对于总包项目我们的决策部门还是要做好前期风险分析，要有所为，有所不为，任何时候都不能降低风险意识。
2.2 项目投标报价阶段的风险对业主前期工作不足、招标项目的内容范围不清、项目要求的技术参数及技术要求能否满足、设计基础资料短缺、对招标文件的要求分析不够及对项目可能引发的风险认识不够、现场考查失误、投标报价过低等。
目前我们主要做的项目是由我们自己设计，自己编制概预算，工程范围，工程造价我们都比较了解，然而这方面出的问题也较多。
这是因为我们设计人员工程经验不足，现场调查不充分，设计方案留有缺陷，漏项、缺项造成的。
EPC工程总承包项目风险管理程序
EPC工程总承包项目风险管理程序1. 概述本文档旨在为EPC（工程采购建造）工程总承包项目提供风险管理程序。
EPC工程总承包项目是一种综合性的工程项目，涉及工程设计、采购与供应、建造和施工等多个领域，其风险管理对于确保项目顺利实施至关重要。
2. 风险识别和评估在EPC工程总承包项目中，风险识别和评估是第一步。
项目团队应该主动识别潜在的风险因素，并对其进行评估，确定其可能带来的影响和概率。
3. 风险管理计划基于风险识别和评估结果，项目团队需要制定详细的风险管理计划。
该计划应包括以下内容：- 预防措施：确定和实施控制措施，以减轻潜在风险的发生。
- 应急计划：为可能发生的风险事件制定应对措施，以降低其对项目的影响。
- 沟通和协调：确保项目各方之间的信息共享和沟通，以便及时响应风险。
4. 风险监控和控制一旦风险管理计划确定，项目团队需要进行风险监控和控制。
这包括：- 监控风险因素：定期审查和更新风险因素的信息，以确保及时发现新的风险或变化。
- 追踪风险措施：监督和确保预防措施和应急计划的实施，及时调整和改进措施。
- 风险报告：定期向项目干系人和管理层报告风险状况和进展。
5. 风险应对和改进在项目执行过程中，可能会发生风险事件。
项目团队应根据风险管理计划中的应急措施，及时应对和处理风险事件。
同时，对风险管理程序进行评估和改进，以提高整体项目的风险管理能力。
6. 结论有效的风险管理程序对于EPC工程总承包项目的成功实施至关重要。
项目团队应始终关注风险识别和评估、风险管理计划制定、风险监控和控制，以及风险应对和改进等方面，确保项目在控制的框架下有效地应对风险。
工程EPC总承包项目风险管理手册和制度
工程EPC总承包项目风险管理手册和制度在工程总承包项目实施过程中会面临着各种各样的风险。
为了避免和减少风险因素对工程造成的各种影响，在项目实施整个过程中必须进行风险管理。
风险管理是指在建设过程中对可能出现的影响工程顺利实施的各种影响因素进行识别、评价和衡量、预防、控制的过程。
1.1工程总承包项目风险管理概述1.1．1总承包项目的风险风险包括三个基本要素：一是风险因素的存在性；二是风险因素发生的不确定性；三是风险后果的不确定性。
总承包项目的风险如下：>自然风险：地震、火灾、洪水、雷电、暴风暴雨、冰雹、泥石流、山崩、滑坡、塌方、岩爆、瓦斯爆炸、未知不良构造、其它自然力事件、偶然及突发事件等。
>社会风险：战争、社会动乱、紧急状况、治安环境、宏观经济调整、政策法律法规变化、通货膨胀、物价上涨、外汇管制、利率波动、汇率波动、金融动荡等。
>人为风险：管理机构或机制失灵、决策或判断失误、市场调查失灵、设计缺陷、材料及设备供应过程错误、技术资料供应不及时、施工方案不当、操作失误等。
总承包项目的风险由EPC总承包商与业主双方共同分担，并体现在双方所签合同中。
EPC总承包商的部分风险可通过签订分包合同合理转移给分包商。
1.1．2风险管理的特点、目标与原则(1)风险管理的特点>复杂性：总承包模式下风险管理所要处理的风险问题比传统承包模式复杂，风险量大，难度大；相应的，其所取得的效益也更显著。
>社会性：总承包项目风险管理所涉及的利益相关方多，相互关系复杂。
>全面性：总承包项目的全面风险管理包括四个方面，一是项目全过程的风险管理，并应进行全局性的综合管理，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训，而不是把各阶段分割开来；二是对EPC总承包商在项目实施过程中全部风险的管理；三是全方位的管理，全面的组织措施，与各职能部门的协调；四是项目各参与方应协调配合进行风险管理。
(2)风险管理的目标>在项目活动开始前，对可预见或潜在的风险产生后果的可能性和严重性进行识别和分析，并采取有效的预防措施。
epc工程总承包风险管理方案
epc工程总承包风险管理方案一、前言EPC(Engineering, Procurement, Construction)工程总承包模式是一种由工程公司统一进行工程设计、采购和施工的模式。
这种模式对于业主来说可以降低运营风险，但是对于承包商来说会增加一定的风险。
因此，对于EPC工程总承包风险管理方案的制定非常重要。
二、风险分析1、市场风险市场风险是EPC工程总承包项目经营中最主要的风险之一，主要包括市场需求、市场价格、市场竞争等因素带来的风险。
在EPC项目中，承包商需要预测市场变化、掌握市场趋势，选择合适的时机开发新市场，避免市场风险对项目造成影响。
2、技术风险技术风险是EPC工程总承包项目中相对较大的风险之一。
技术风险主要包括设计风险、工程技术风险、工程施工风险、自然环境风险等。
因此承包商需要深入了解项目需求，经过充分的技术准备，防范技术风险的发生。
3、资金风险EPC工程总承包项目需要大量的资本投入，融资难度大、成本高是承包商面临的资金风险。
在这一方面，承包商需要做好项目资金管理，加强与金融机构的合作，提高资金的使用效率和项目运营效率，降低资金风险。
4、管理风险EPC工程总承包项目的管理风险主要包括项目管理、供应链管理、质量管理、安全环保管理等。
承包商需要做好项目管理的组织架构、管理流程、责任分工，合理推进工程进度，稳妥控制项目风险。
5、合同风险EPC工程总承包项目存在着合同风险，在签订合同和履行合同过程中可能会出现一系列问题，比如合同模糊、未考虑全面等。
承包商需要在签订合同前做好充分的尽职调查和风险评估，规避合同风险。
三、风险管理方案1、建立健全的风险管理机制为了有效管理EPC工程总承包项目中的各种风险，承包商需要建立健全的风险管理机制。
这个机制主要包括风险管理的组织机构、协调机制、管理流程、风险预警、风险评估、风险控制和纠正措施等。
同时，承包商需要加强对项目风险的分析、研判和处理，及时做好风险管控工作。
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理一、引言EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目是一种综合性的工程项目管理模式，它涵盖了工程设计、采购和施工等多个环节。
由于其复杂性和多方参与性，EPC工程总承包项目存在着各种风险因素。
本文将详细探讨EPC工程总承包项目中的风险因素，并提供相应的风险管理措施。
二、风险因素1. 技术风险EPC工程总承包项目中的技术风险主要指工程设计和施工过程中可能出现的技术问题。
例如，设计方案不合理、材料质量不达标、施工过程中出现错误等。
这些技术风险可能导致工程质量问题、进度延误以及额外成本的产生。
2. 合同风险EPC工程总承包项目的合同风险主要涉及合同条款的不明确或不完善，以及合同履行中可能出现的纠纷。
例如，合同中的责任划分不清、变更管理不当、索赔处理不及时等。
这些合同风险可能导致双方产生纠纷，进而影响项目的正常进行。
3. 财务风险EPC工程总承包项目的财务风险主要指项目投资和资金管理方面的风险。
例如，项目投资预算不合理、资金筹措困难、资金使用不当等。
这些财务风险可能导致项目资金链断裂、无法按时支付供应商和劳务人员等问题。
4. 市场风险EPC工程总承包项目的市场风险主要指市场需求变化、竞争加剧等因素对项目的影响。
例如，市场需求下降、竞争对手价格战等。
这些市场风险可能导致项目无法按计划进行或无法获得预期的经济效益。
5. 管理风险EPC工程总承包项目的管理风险主要指项目管理过程中可能出现的问题。
例如，项目组织架构不合理、沟通协调不畅、人员流动频繁等。
这些管理风险可能导致项目进度延误、成本超支以及质量问题的发生。
三、风险管理措施1. 技术风险管理- 在项目前期进行充分的技术论证和可行性研究，确保设计方案的合理性。
- 严格按照设计规范和标准进行施工，加强质量控制和监督。
- 建立技术问题的及时反馈和解决机制，确保问题能够及时得到解决。
EPC总承包项目的风险管理与控制措施
EPC总承包项目的风险管理与控制措施随着国内外工程建设行业业务的进程加快、力度加强，目前工程市场对企业在工程承包方面的经营要求越来越高。
由于业主对资源配置、工程进度和综合效益等方面的需求，EPC总承包模式（设计、采购、施工、试运行）目前已成为大型、中型项目建设方通常选用的发包模式， EPC合同一般均为“总价包干合同”，除非业主提出基于方案设计、项目范围的变更，承包商如发现设计错误、设备质量问题等则只能在业主的监督下进行设计变更和设备修复更换而无权提出经济的洽商与索赔，此点对业主更为有利，所以近年来在民用建筑领域EPC模式的应用越来越广泛。
此特点在EPC项目中导致承包商承担了绝大部分风险，风险管理就变得尤其重要。
一、EPC合同EPC模式是指由一家承包商对整个工程的设计、采购、施工直至交付使用进行全过程的承包方式。
从EPC的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。
对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。
虽然使用EPC合同承包商可以获得更大的利润，但是承包商却不得不面对比传统承包合同下大得多的风险，分析清楚EPC工程总承包项目下风险的成因，采用何种策略化解这些风险就成了承包商不得不认真思考的问题。
二、EPC项目的风险成因总体来说，EPC项目风险的成因也可分为三类：客观风险成因，道德风险成因，技术能力不足风险成因和心理风险成因。
2.1.客观风险成因2.1.1自然灾害成因。
EPC工程工期长，遭遇各种自然灾害的机会极大。
2.1.2社会政治成因。
2.1.2.1战争和内乱。
这可能使建设项目终止或毁约，或者建设现场直接遭受战争的破坏，而使承包商和业主都遭受损失。
2.1.2.2国有化、征用、没收外资。
这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。
2.1.2.3EPC工程总承包项目合同履行过程中，项目所在地政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险。
(最新版)EPC总承包项目风险管理
EPC总承包工程风险管理一、EPC协议所谓EPC协议，即设计-采购-施工协议，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。
这种协议模式起源于20世纪60年代。
传统承包模式中，材料与工程设备通常是由工程总承包单位采购，但业主可保存对局部重要工程设备和特殊材料的采购权。
在EPC协议模式下，承包商的工作范围包括设计〔engineering〕，工程材料和设备的采购〔procurement〕以及工程施工〔construction〕直至最后竣工，并在交接业主时能够立即运行。
从EPC的实践看，即使业主付出的协议价格要高一些，甚至高出很多，他们仍同意采用这种由承包商承当大局部风险的做法。
对承包商来说，虽然这种协议模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有时机获得较高的利润。
虽然使用EPC协议承包商可以获得更大的利润，但是承包商却不得不面比照传统承包协议下大得多的风险，分析清晰EPC工程总承包工程下风险的成由于，采用何种策略化解这些风险就成了承包商不得不认真思考的问题。
二、EPC工程的风险成由于总体来说，EPC工程风险的成由于也可分为了三类：客观风险成由于，道德风险成由于，技术能力缺乏风险成由于和心理风险成由于。
〔一〕客观风险成由于〔1〕自然灾害成由于。
EPC工程工期长，遭遇各种自然灾害的时机极大。
〔2〕社会政治成由于。
①战争和内乱。
这可能使建设工程停止或毁约，或者建设现场直接遭受战争的破坏，而使承包商和业主都遭受损失。
②国有化、征用、没收外资。
这往往使工程的外方业主蒙受重大损失。
③EPC工程总承包工程协议履行过程中，工程所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承当额外的义务，造成较大的履约风险。
〔3〕经济成由于。
①汇率浮动。
业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就便承包商不得不承当国际市场汇率波动的风险。
②通货膨胀。
通货膨胀使工程造价大幅度高，承包商承包协议多数都为了固定总价条款，必然使承包商承当额外支付的风险。
EPC项目风险管理办法
EPC项目风险管理办法在一份EPC合同中，承包商的风险贯穿了整个合同的每一个条款和每一份附件。
对于承包商的风险管理，根据其特征以及应对策略的不同，其过程划可分为投标阶段、合同谈判阶段和项目实施阶段三个阶段。
而其中项目实施阶段由于项目投资规模大、管理跨度大、协调关系多、技术环节复杂，参与项目管理的关联方多，风险管控尤其重要。
项目实施阶段管理的风险主要包括工期风险、安全风险、质量风险、设计变更风险、材料及设备供应风险、外部干扰风险等。
通过项目实践，在这个阶段应重点做好以下几个方面风险管控：（1）健全项目组织机构和人员。
EPC总承包项目的管理体系相对复杂，组织机构层次多，应在项目经理负责制的基础上，通过签订严密的合作协议、分包合同制定统一的各项工地管理制度，按照分工合作、同步协调的原则，明确各部门和各个岗位的职责。
应针对现有人才结构普遍难以适应项目管理需要的特点，以专业知识为基础，在工程施工和项目管理的实践中使用、发现和培养项目管理人才。
提倡在工作中将复杂的问题通过分解使之简单化，将烦琐的事情程序化、表格化，将容易疏忽的方面制度化，从而不断提高项目执行机构的工作效率。
（2）增强合同风险预测和防范意识。
一方面，加强项目管理团队合同管理、风险预测和防范的教育和培训。
另一方面，认真研究合同管理的方法与程序、研究合同管理的典型案例，使项目全员认识到合同风险防范的重要性。
（3）严格执行合同交底制度。
专业合同应组织管理人员，逐级进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同风险防范及特殊情况处理。
在整理相关方意见和建议的基础上，对合同执行计划、管理程序、管理措施及风险防范措施进行进一步的修改完善，形成书面交底记录，指导合同管理工作。
（4）加强变更合同管理。
首先，设立合同管理的专职人员，做好合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存；其次，施工过程工程数量增加、工期延长以及设计方案变更、施工组织优化等都必须得到监理和建设单位以及关联方的及时签认。
浅谈EPC工程总承包项目风险管理
浅谈EPC工程总承包项目风险管理摘要：工程项目管理的关键在于风险管理，现在运用比较成熟的是EPC模式下的工程总承包管理，如何灵活有效的在EPC模式下对建筑工程进行项目管理，是我们亟待解决的问题。
本文以工程为例，对项目工程风险管理进行分析，总结出建筑工程项目EPC风险管理的策略，对完善建筑工程项目风险管理，具有一定的指导意义。
关键词：EPC模式、工程总承包、风险管理1、前言工程总承包是一项风险与收益并存的事业，如何在EPC工程总承包项目管理实践中，努力控制和化解风险，顺利执行合同，获取利益最大化是每个从事EPC工程总承包项目管理者必须具备的专业能力。
结合项目管理十余年从业经历，就EPC工程总承包项目风险管理的个人收获与大家分享，以期获得共鸣。
2、主要应对风险（1）投标风险（2）履约风险（3）设计风险（4）采购风险3、投标风险管理投标风险是指：在EPC总承包模式下，一般采用总价包干方式，在EPC总承包招标时仅有功能需求或方案设计，易导致投标不准确，设计核算工程量与投标报价工程量之间可能存在较大的差异。
如何有效控制或降低投标风险使其在预期受控风险区间是EPC工程风险管理的第一关，鉴于目前建筑市场竞争激烈以及建设方的降本责任（或价值最大化），致使EPC工程的投标风险管理难度很大。
可从以下几点来考虑寻求风险突破。
（1）寻找多个类似工程做参考，通过相互对比、推敲，降低因只有功能需求和方案而未有工程量产生的投标风险。
所谓类似工程是指与拟投标工程尽可能在体量、功能、难易程度、属地等方面相类似。
（2）加强与建设方、方案单位沟通，理清建设方对工程的其他要求（除建筑功能、方案效果），如品牌、材质等影响报价的其他因素，进一步降低投标前后建筑功能不明、标准不一等产生的投保风险。
（3）聘请有EPC投标经验的咨询公司、设计院等各方面专家，通过专业、经验来研判未知项、可控项、不可控事项的发展趋势，通过事件概率判断风险大小，进而为持续降低投标风险提供依据。
工程总承包项目风险管理办法
工程总承包项目风险管理办法（征求意见稿）第一章总则第一条为加强和规范公司工程总承包项目风险管理，维护公司信誉和整体利益，保障项目的顺利推进，制定本办法。
第二条风险是指项目实施过程中对项目目标产生影响的不确定因素。
风险管理的目的是减小风险对项目实施过程的影响，保证项目目标的实现。
第三条本办法适用于项目全过程各阶段及公司所有相关部门和个人。
第四条编制依据（一）《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2017）（二）《项目风险管理应用指南》（GB/T20032-2005）（三）《风险管理风险评估技术》（GB/T27921-2011）及公司相关规范第二章组织与职责第五条公司工程建设管理部是项目风险管理的监管和推行机构，负责指导工程建设项目风险管理工作，协助解决项目重大风险事件。
第六条公司所属各项目实施单位是直接责任主体，负责审批或备案各项目的风险管理规划，检查、评价项目的风险管控情况，指导下辖各项目部制定风险管理计划，并具体监督指导下辖项目部的风险管理工作。
第七条项目部是项目风险管理的执行机构，负责项目实施阶段风险管理的具体工作。
第八条项目部应根据公司及其所属项目实施单位对风险管理的各项要求，结合本办法，在本单位的风险管理体系中，制定符合本项目特点和需要的项目风险管理实施细则，指导和规范项目部的风险管理工作。
第九条项目风险管理工作执行成效是各项目部该项目绩效考核体系的指标之一，公司工程建设管理部和所属项目实施单位共同负责对项目的风险管控情况进行定期或不定期考核、检查，评价其成效。
第十条项目部风险管控全流程及各相关部门具体负责工作见下图第三章风险分类第十一条风险分类一览表第十二条风险等级划分，总包工程中的风险依据程度划分为I、II、III、IV 四个等级，详见下表：第四章项目前风险评估第十三条项目实施单位在承接总包项目前或参与总包项目招投标前应对项目进行综合考察，按第二章《风险分类一览表》内容填写《项目前风险评估表》（详见附件）并提交公司工程建设管理部审批后方可承接总包项目或参与总包项目投标。
EPC总承包项目风险管理
EPC总承包项目风险管理封面作者：PanHongliang仅供个人学习EPC总承包工程中的风险管理作者1 周勃，作者2 夏玲（中国联合工程公司能源与环境工程公司，浙江省杭州市，邮编：310052）摘要：EPC总承包模式是建设方对工程风险的一种转移，而相对于承包商，如何有效合理规避EPC总承包工程中所面临的风险，成为总承包商在国内外工程承包市场上能否最终盈利的关键问题。
本文讲述EPC总承包模式中的风险管理，按照工程阶段的顺序来介绍EPC模式下主要风险及应对措施和总体的应对策略。
关键词：工程建设；EPC总承包；风险管理；策略随着国内外工程建设行业业务的进程加快、力度加强，目前工程市场对企业在工程承包方面的经营要求越来越高。
由于业主对资源配置、工程进度和综合效益等方面的需求，EPC总承包模式（设计、采购、施工、试运行）目前已成为大型、中型工程建设方通常选用的发包模式，EPC合同一般均为“总价包干合同”，除非业主提出基于方案设计、工程范围的变更，承包商如发现设计错误、设备质量问题等则只能在业主的监督下进行设计变更和设备修复更换而无权提出经济的洽商与索赔，此点对业主更为有利，所以近年来在民用建筑领域EPC模式的应用越来越广泛。
此特点在EPC工程中导致承包商承担了绝大部分风险，风险管理就变得尤其重要。
本文作者根据从2007年以来担任EPC承包商管理人员的角度（笔者主要经历过印尼3*330MW电站的EPC总承包工程、印尼2*350MW电站的EPC 工程、一个国内最新千万吨炼油工程的配套电站EPC工程），对于EPC工程中的总承包商所面临的风险因素类别及应对措施进行探讨，希望对以后工程工程风险管理有一定的实践和参考价值。
1EPC工程前期面临的风险及应对1.1 业主自身的风险：①业主前期工作不足，如三通一平拖延，不稳定供水供电，征地拆迁拖延，工程审批手续办理迟缓或不符合要求。
②业主的资信状况差。
③业主的管理能力迟（包括管理水平、管理力量、组织能力、支付能力差等）。
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EPC总承包项目风险管理办法
17. 1风险管理体制及计划
总承包项目部应建立项目风险管理体系，并有效运行，以保证项目目标的实现。
17. 1. 1总承包项目部应根据总承包项目管理承包方案，系统地全面进行项目风险识别、风险评估，并制订相应的对策, 制订风险管理计划。
17. 1.2风险管理计划的内容应包括：
(1)风险管理目标
(2)风险管理范围
(3)风险源与风险事件
(4)风险分析和评估
(5)风险策略与应对措施
(6)风险管理人员与责任
(7)必需的资源
17.1.3施工过程中，总承包项目经理部应随工程进度不断识别各种项目风险，并对风险管理计划进行分解，落实人员加以控制，并根据项目进度及时进行修正和调整。
17. 1.4项目经理部应对所有识别出的风险制订相应的应对策略和应对措施，以达到消除、减小或转移风险的目的。
17. 2风险分析
重大合同风险17・2・1
(1)特大型工程：
1)预计累计为发包人垫资赊销额在1000万元以上或在开工
前预缴一定数额的工程保证金到发包人指定帐户:
2)月进度款支付比例在60%以下；
3)预计工程竣工时，累计完成工程量与发包人应付工程款的差额比例自在拟投标额的10%以上，且偿还期限超过竣工后6个月。
(2)BT、BOT、BOOT、EPC、BD方式或类似的方式筹建:
工期罚款在30万元/天以上，或约定的累计罚款额在合同额的3%以上且累计罚款额达到200万元以上。
(3)较大风险合同：
1)合同额在1亿元以下，但质量奖项约定为国优工程及鲁班奖的，且罚款在300万元及以上；
2)工期罚款在10〜30万元/天，或约定的累计罚款额在2%〜3%且累计罚款额达到100〜200万元；
3)发包人为该工程的项目企业；
4)其他具有新型、疑难法律关系。
17.2.2在设计阶段中所存在的风险
(1)结构设计风险。
由于设计考虑不周而造成结构的缺陷或造成设计的浪费。
(2)工艺设计风险。
工艺设计发生缺陷会使项目受到巨大损
失，有时还难以弥补。
.
(3)设计工期控制风险。
要发挥效益，必须控制各个阶段的工期，其中设计工期也是控制的对彖。
设计工期过长会影响项目的投产，而使市场竞争的加剧。
(4)投资控制的风险。
设计阶段是控制投资的主要阶段。
在设计阶段如果不能控制投资总额，则在以后的施工、运行阶段对于控制投资是无能为力的。
17.2.3在施工阶段所存在的风险
(1)施工质量风险。
施工质量是项目的主要目标；项目的质量包括产品质量和工作质量；质量的控制是全过程的控制；必须采用自控和监控并举的措施；要控制质量风险的发生。
(2)施工成本风险。
施工成本是项目的支岀中最大的一部分; 要控制施工成本，避免施工成本风险的发生。
(3)施工工期风险。
施工工期是项目各个阶段中最长的一个, 施工工期不能得到严格的控制将会影响项目的按期投入使用，以及投资的回收；施工工期过长也会对周围坏境造成不良影响。
(4)自然灾害风险。
必须注意防范自然灾害。
(5)合同风险。
如采用分别发包的形式，则会发生大量的合同；如果不能明确划分各个合同的工作范围及其界而，将会造成合同之间的缺口；这些缺口的解决有时需要投入很多的人力、财力和时间；有的合同纠纷导致诉讼，更严重影.
响了公司和项目部的精力。
(6)技术风险。
技术风险包括施工工艺、施工机械以及具有一定经验的施工人员；高素质的施丄人员是完成施工任务的重要保证。
(7)协调风险。
总承包项目专业协作单位多，工作面又相对狭窄；总承包管理班子的组织协调至关重要。
(8)坏境保护风险。
施工阶段将会不可避免的有大量材料、半成品、设备进入场地，造成对周边交通和环境的压力；施工生产会产生一定的噪声，施工现场将会产生废水、固体废弃物，同时要注意资源的节约；这些因素都要事先考虑解决, 防止风险的发生。
(9)安全风险。
安全第一是项目管理的重点；工作的对象包括工作场所的员工、访问者、其他进入现场的人员，以及现场周围的第三者在内。
(10)信誉风险。
总承包项目施工阶段的时间较长，社会的关注的焦点；施工阶段的文明施工、施工现场的坏境布置以及业主在此阶段所作的宣传工作，都将反映为业主的管理能力的高低，也是表现企业信誉的良好机会。
17. 2.4在交付使用阶段所存在的风险
(1)与业主的交接风险。
如果交接工作不完整，将会造成投产工作的困难，甚至会造成事故。
技术风险。
由于设计功能和运行技术的复杂性，对(2) 于业主
接收人员存在着掌握新技术的问题；如果新技术不能被操作人员所掌握，会岀现问题，并造成损失。
(3)自然灾害风险。
自然灾害的风险在每个阶段都存在；但在交付使用阶段，由于项目的各项设备、设施将全部到位，因此，更为重要。
(4)环境保护风险。
项目的运行阶段应注意环境保护，使项目能够减少浪费，持续运行和发展，并对用户造成良好的印彖。
(5)安全和保安风险。
在运行的准备阶段，人员复杂而众多，是安全和保安工作的重点；在此阶段中安全和保安的风险需特别加以重视。
(6)信誉风险。
在交付使用阶段，必需创造良好的企业面貌，建立信誉；防止由于不能建立信誉而造成一系列的不良影响。
另外，还有运行风险、合作者风险等。
17. 2. 5其他风险
如物价、法律、政治等风险。
17.3风险应对
17. 3.1针对上述风险，总承包项目经理部可采用预防、采购、替代、投保等风险应对措施。
风险应对措施应与风险性质、风险来源、风险等级相适应。
总承包项目部应列表明确各种重大风险的应对17. 3. 2 措施及方案，明确风险责任归属及损失赔偿的分担。
对于存在的风险，可采取不同的对策。
这些对策一般可分为消除、减少、转
移和自留四种。
(1)为了降低总承包工程风险，应对本工程进行保险。
总承包项目部应进行有关的投保，实现风险的转移。
(2)在施工阶段，总承包项目部应对进入现场的职工办理意外保险和雇主责任险，对现场施工机械输出财产险。
(3)在竣工后的运行阶段，业主应办理有关保险，并使这些保险的期限与施工阶段的期限相连接。
17.4风险控制
17. 4. 1总承包项目经理部应按照风险管理计划和风险应对
措施，有效实施风险控制。
17. 4.2总承包项目经理部应根据风险等级，对高等级风险实施重点监控。
17. 4.3在项目进程中，总承包项目经理部应实施动态管理，及时收集和分析与项目风险有关的各种信息，获取风险信号, 预测未来的风险并提出预警，纳入项目进展报告。
17. 4.4总承包项目经理部实施风险控制时，应避免产生新的风险。
必要时，应制订应急计划。
17. 4.5公司应对项目风险管理效果进行评价，发现问题及时改进。