中层管理人员执行力提升培训(ppt 167页)
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中层干部执行力与管理技能提升专项培训PPT(共96页)
讲座大纲
– 中层干部执行力与管理技能提升 – 目标管理与激励艺术 – 如何做一名合格的饭店管理者
中层干部执行力与管理技能提升
内容
1.战略、执行与执行力 2.领导艺术解析 3.中层管理的角色定位 4.中层管理者的素质要求 5.中层管理的绩效 6.中层管理者的思维方式 7.执行型领导者要做的7件事
• 绩效评价的过程要严格按照预先制定的程序和方法来 进行，要避免临时更改。
• 绩效评价的过程要控制在一个较短时间内， 以免过多 影响正常业务。
6、绩效奖罚
• 严格按照绩效管理制度执行，根据考核 结果决定薪酬、奖励，提拔干部。
*
六、目标時間管理
時間管理不是什麼?
• 時間本身不是問題. 因為每個人每天所擁 有的時間都是一般地多
管理者管理能力提升训练课程
领导艺术与管理能力提升
讲师介绍
陈卫东
一、担任职务
• 天津大学中小企业研究所所长
• 天津大学管理学院副教授、博士
• 天津市博士后联谊会副秘书长
• 中国风险管理协会高级培训师
• 二、研究方向
企业战略管理、人力资源与绩效管理、市场营销 、市场分析与预测、技术创新、物流系统分析、 民营企业成长理论、中小企业评价、公司结构治 理、风险管理、公共事业发展规划等。
• 所以時間管理的問題本身不在於時間, 而 是在於自己如何善用及分配你自己的時間
8.80/20法則1/2
• 柏拉圖法則 • 花最少的力氣, 獲得最多的效益 • 你所完成的工作裡, 80%的成果,來自於20%
的時間=>也就是說80%的努力是與成果無 關的
80/20原理意示圖
瑣碎的 多數事物
80% 時間
• 对下级---
中层经理培训之《执行力提升》PPT
对个人而言，没有执行力（或称行动力），一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！没有执行力，将一事无成。
组织执行力缺失原因个人执行力缺失原因
2.1 组织执行力的缺失原因
企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，引导执行者向一致的目标努力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业的执行力文化。
没有形成强有力的执行文化，也就没有了严格执行的工作氛围。执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。
2.1.1 没有形成强有力的执行文化
2.1 组织执行力的缺失原因
2.1.2 领导者缺乏表率
古人云：“己身不正，虽令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人？这样怎能带出有执行力的团队？
孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”
春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。
吴王阖闾令孙武训练姬妃宫女。孙武挑选百名宫女分列两队，且令吴王的两名爱姬担任队长。列队训练时，三令五申，宫女们还是满不在乎，两名担任队长的爱姬更是笑弯了腰。
2.1 组织执行力的缺失原因
2.1.6 没有奖惩（考核结果的运用）
好的管理理论、管理方案，管理模式固然对企业管理有很大的作用，但是如果做不到奖惩分明，是很难取得实质性效果的。因此，企业战略的实施，关键在于企业要有一个奖惩分明的激励机制。
组织执行力缺失原因个人执行力缺失原因
2.1 组织执行力的缺失原因
企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，引导执行者向一致的目标努力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业的执行力文化。
没有形成强有力的执行文化，也就没有了严格执行的工作氛围。执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。
2.1.1 没有形成强有力的执行文化
2.1 组织执行力的缺失原因
2.1.2 领导者缺乏表率
古人云：“己身不正，虽令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人？这样怎能带出有执行力的团队？
孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”
春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。
吴王阖闾令孙武训练姬妃宫女。孙武挑选百名宫女分列两队，且令吴王的两名爱姬担任队长。列队训练时，三令五申，宫女们还是满不在乎，两名担任队长的爱姬更是笑弯了腰。
2.1 组织执行力的缺失原因
2.1.6 没有奖惩（考核结果的运用）
好的管理理论、管理方案，管理模式固然对企业管理有很大的作用，但是如果做不到奖惩分明，是很难取得实质性效果的。因此，企业战略的实施，关键在于企业要有一个奖惩分明的激励机制。
中层干部提升执行力培训.ppt
• 规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行， 职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密 切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用
2019-8-7
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53
绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）
• 1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们 的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。
• （2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等 的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号 施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属， 而不是通过指责、批评帮助下属。
2019-8-7
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42 42
成为一个卓有成效的管理者
贡献企业
贡献社会
个人发展 家庭幸福
2019-8-7
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43
２）如何应对从员工到管理者的 角色转变
上司
同事
下属
2019-8-7
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44
下属
同事
上司
作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则
职权来自上司的任命 体现高层意志
言行代表公司、职位
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15
正确的创新团队人才观念
为什么合适人选通常都是错误的人选
传统成功的经理人：
• “良好的沟通者”
• “结果导向型 ”
• “决策果断”
• “良好的人际关系建立能力”
2019-8-7
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16
正确的人才观念
真正合格的人才
• 拥有开拓新业务的经历 • 专业思维、感性行动
2019-8-7
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2. 资本过渡投资：前几年的的大幅度信贷扩张，数额巨大、流 动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资。从钢铁 到汽车、到软件等大多数行业产能过剩
2019-8-7
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53
绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）
• 1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们 的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。
• （2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等 的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号 施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属， 而不是通过指责、批评帮助下属。
2019-8-7
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42 42
成为一个卓有成效的管理者
贡献企业
贡献社会
个人发展 家庭幸福
2019-8-7
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43
２）如何应对从员工到管理者的 角色转变
上司
同事
下属
2019-8-7
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44
下属
同事
上司
作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则
职权来自上司的任命 体现高层意志
言行代表公司、职位
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15
正确的创新团队人才观念
为什么合适人选通常都是错误的人选
传统成功的经理人：
• “良好的沟通者”
• “结果导向型 ”
• “决策果断”
• “良好的人际关系建立能力”
2019-8-7
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16
正确的人才观念
真正合格的人才
• 拥有开拓新业务的经历 • 专业思维、感性行动
2019-8-7
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2. 资本过渡投资：前几年的的大幅度信贷扩张，数额巨大、流 动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资。从钢铁 到汽车、到软件等大多数行业产能过剩
中层管理人员培训之执行力的提升培训课件.pptx
只是自己快乐并不会使我们真正感到满意。只有大家都高兴我们才会 真正快乐。我想让你们记住，只有让他人也快乐，我们自己才会完全地 快乐。
第四篇
人格魅力 影响力就是领导力
如何理解领导和领导力的概念
1、领导是能够影响他人的人 2、领导力就是获得追随者的 能力
职位权利和个人权利
职位权利的特点： 1. 职位权利以法定权力为基础，带有
领导的本质是激励
1. 需求层次论 2. 双因素理论 3. 期望理论 4. 公平理论 5. 强化理论
努力成为教练式上司
1. 教练应该非常关注员工的职业生涯 2. 根据员工和业绩找出需要加强的培训项目 3. 给予员工培训前的辅导 4. 应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员
2. 要点二：同事是我的衣食父母 3. 要点三：将同事当作外部客户 4. 要点四：克服“客户陷井” 5. 要点五：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转
变 6. 要点六：“让内部客户满意”
作为上司的中层干部
1、上司的职责和使命 2、上司该干什么
常见角色误区
1、教父
2、业务员 3、官僚思想
内
上司的角色回归
如果没有那最后投中的一刹那，再美妙的投篮也会让 我们觉得是花拳绣腿，失去魅力，而伟大的乔丹也将 不再伟大！生命因投中而精彩！
什么样的人是执行型的人
第一、靠原则去做事 第二、去用结果去交换 第三、独立的商业人格
哪些人不是执行型人才？
极度聪明的人大多不是执行型的人
因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各 样的捷径。
拥有积极心态
1、对待学习的心态 2、对待人生的心态 3、对待工作的心态
为自己工作 ——本田宗一郎
我经常说，不要只是为了公司工作。你们可能并不是完全为了替公司 工作而加入公司。我想你们可能是为了实现自己的希望，为了体现自己 存在的价值。为自己工作是加入公司的绝对条件。如果你们勤奋努力， 也会相应地有利于公司，提高整个公司的效率。只是为了公司的利益而 牺牲自我，只有以前的军队才会这样要求，我不会这样要求。为自己工 作是对自己负责。有人可能认为这种态度是自私的，其实不然。我们认 为，没有他人的赞扬，自己本身就不会体会到太多的快乐。当别人说： “这人不错”时，我们会很快乐。
第四篇
人格魅力 影响力就是领导力
如何理解领导和领导力的概念
1、领导是能够影响他人的人 2、领导力就是获得追随者的 能力
职位权利和个人权利
职位权利的特点： 1. 职位权利以法定权力为基础，带有
领导的本质是激励
1. 需求层次论 2. 双因素理论 3. 期望理论 4. 公平理论 5. 强化理论
努力成为教练式上司
1. 教练应该非常关注员工的职业生涯 2. 根据员工和业绩找出需要加强的培训项目 3. 给予员工培训前的辅导 4. 应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员
2. 要点二：同事是我的衣食父母 3. 要点三：将同事当作外部客户 4. 要点四：克服“客户陷井” 5. 要点五：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转
变 6. 要点六：“让内部客户满意”
作为上司的中层干部
1、上司的职责和使命 2、上司该干什么
常见角色误区
1、教父
2、业务员 3、官僚思想
内
上司的角色回归
如果没有那最后投中的一刹那，再美妙的投篮也会让 我们觉得是花拳绣腿，失去魅力，而伟大的乔丹也将 不再伟大！生命因投中而精彩！
什么样的人是执行型的人
第一、靠原则去做事 第二、去用结果去交换 第三、独立的商业人格
哪些人不是执行型人才？
极度聪明的人大多不是执行型的人
因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各 样的捷径。
拥有积极心态
1、对待学习的心态 2、对待人生的心态 3、对待工作的心态
为自己工作 ——本田宗一郎
我经常说，不要只是为了公司工作。你们可能并不是完全为了替公司 工作而加入公司。我想你们可能是为了实现自己的希望，为了体现自己 存在的价值。为自己工作是加入公司的绝对条件。如果你们勤奋努力， 也会相应地有利于公司，提高整个公司的效率。只是为了公司的利益而 牺牲自我，只有以前的军队才会这样要求，我不会这样要求。为自己工 作是对自己负责。有人可能认为这种态度是自私的，其实不然。我们认 为，没有他人的赞扬，自己本身就不会体会到太多的快乐。当别人说： “这人不错”时，我们会很快乐。
提高执行力培训PPT课件
35
35
三、建立4R模式的执行系统
2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系
具体步骤： ——根据预算计划明确公司所需的关键岗位 ——设定关键岗位工作职务权限 ——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，
17
17
四、提升执行力的团队建设法则
1、有系统的培训员工
加强岗位培训 ——思想引导：人生意义、价值观、事业心 ——技能培训：专业技术、沟通、礼仪 ——制度约束：西点军校的纪律观 ——精神管理：毛泽东大成奥秘 帮助员工进行职业规划 ——把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式 ——入脑更要入心：开启心灵培训的新时代
决策 制度 执行
制度与措施
监督与绩效
16
16
三、提升执行力的战略运营法则
3、领导者：带动每个人共同负责
领导者要身先士卒 ——两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽 ——怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力 ——领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要）
29
29
二、提升领导执行力的八个原则
2、20/80的聚集原则
遵循“二、八”法则 ——检验的标准看其与利益的相关程度 ——做20%重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑 ——用“唯简”思维处理复杂问题 ——做好日常简单事最重要 ——面对众多诱惑，专一对待 ——简约组织层级和会议 ——简洁的设计、简短的距离和简要沟通
6
6
一、提升执行力的组织结构法则
2、动态的组织结构使企业保持活力
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三、建立4R模式的执行系统
2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系
具体步骤： ——根据预算计划明确公司所需的关键岗位 ——设定关键岗位工作职务权限 ——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，
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四、提升执行力的团队建设法则
1、有系统的培训员工
加强岗位培训 ——思想引导：人生意义、价值观、事业心 ——技能培训：专业技术、沟通、礼仪 ——制度约束：西点军校的纪律观 ——精神管理：毛泽东大成奥秘 帮助员工进行职业规划 ——把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式 ——入脑更要入心：开启心灵培训的新时代
决策 制度 执行
制度与措施
监督与绩效
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三、提升执行力的战略运营法则
3、领导者：带动每个人共同负责
领导者要身先士卒 ——两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽 ——怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力 ——领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要）
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二、提升领导执行力的八个原则
2、20/80的聚集原则
遵循“二、八”法则 ——检验的标准看其与利益的相关程度 ——做20%重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑 ——用“唯简”思维处理复杂问题 ——做好日常简单事最重要 ——面对众多诱惑，专一对待 ——简约组织层级和会议 ——简洁的设计、简短的距离和简要沟通
6
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一、提升执行力的组织结构法则
2、动态的组织结构使企业保持活力
中层管理人员执行力ppt课件
• 有的中层管理者受自身心态、素质、观念等因素 的制约，处世不讲客观依据，工作中时常凭个人 好恶来判断是与非；有的认为自己是给老板打工 的，企业的效益、形象、发展只不过是领导的 “面子、形象、政绩和阶梯”，企业效益的增减、 形象的好坏、发展的快慢与我没有关系，只要保 障我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金也就 OK了。见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现 问题时，或视而不见、装聋作哑；或归罪于上级、 下属、同僚、环境。通常是“保位”在先，“尽 职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作， 而是如何保住自己的位置。
为什么
完整版ppt课件
17
针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多 家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：
➢5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做
➢10％的人正在等待着什么 = 不想做。
➢20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。
中层管理者是企业战略的执行者
中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟 通的桥梁
中层管理者是企业承上启下的中坚力量
具有好的执行力的中层管理者更是决定着组织战略
目标能否得以成功实现，一个组织能否发展的关键
因素。
完整版ppt课件
11
三、中层管理者执行力的重要性
完整版ppt课件
12
一个企业是否能够持续发展，做出 更好的业绩，最为关键的因素在于 企业是否拥有一批懂经营、会管理、 善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道 正派、廉洁勤勉、求真务实的中层 管理者。
完整版ppt课件
24
忽视企业利益，将工作重心偏移 到“部门利益”上
• 对企业的决策任务落 实拖拖拉拉、执行贯 彻松松垮垮，没有紧 迫感，把自己的“职 责范围”视为“势力 范围”，缺乏团队精 神，一味的追求部门 小团体的利益。
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•（无形性、不可分性、可变性、易消失性）
下属
同事
上司
３）作为上司的主管
主管角色的七大变化
作为上司的主管五大角色
下属
同事
上司
作为上司的主管五大角色
5大角色
管理者
变革者
领导者
绩效伙伴 教练
职业经理在下属面前的角色
管理者
• 1.职业经理日常工作事项 • （1）制定年度工作目标和年度计划。 • （2）向下属分解部门工作目标，并帮助下
• 职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着 非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度 感到不满意，如果职业经理也有这样的感觉，他也不 能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司 提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职 业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者 告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。
3. 形成了一个全球性的买方市场：商业的力量从资本所有人和 经理的手中前所未有地转向消费者和中间商，像沃尔玛、家 乐福、苏宁、国美这样的零售巨头
正确的创新团队人才观念
为什么合适人选通常都是错误的人选
传统成功的经理人： • “良好的沟通者” • “结果导向型 ” • “决策果断” • “良好的人际关系建立能力”
• （3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度 出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制 定绩效改进计划，提升能力。
下属
同事
上司
——常见的角色错位
民意代表
向上错位 领主
自然人
下属
同事
上司
主管角色的七大变化
方式 内容 实现方式 工作方式 人际关系 目标 工作力度
•从指挥到授权 •从做业务到做管理
•从野牛型到雁群型 •从个性化到组织化 •从感情关系到事业关系 •从个人目标到团队目标 •从守成到变革
步骤3.研究1 人选的长处
合理
合理的待遇
设置岗位
提 高
公正的评价 组
4 用人所长、容人之短
织 严格的考核 绩
2
3
严格要求 优先考虑
必要的培训 效
广泛涵盖 能做什么
如果配置 失败
多人担任 失败
重新设置 岗位
35
组织的功能
组织 个人
弱点
长处
提出 绩效要求
加以中和 而变得无关紧要
给予最大程度 的支持和发挥
工业经济
90年代 响应速度 80年代 产品质量
70年代 生产成本 60年代 生产规模
经济环境发生结构性变化
1. 互联网的作用：互联网将世界的所有地区都连接成了一个实 时的网络，大幅度的提高了决策和思路传播的速度
2. 资本过渡投资：前几年的的大幅度信贷扩张，数额巨大、流 动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资。从钢铁 到汽车、到软件等大多数行业产能过剩
31
关注贡献是有效性的关键
贡献什么
直接成果
工作内容、 技能 标准、影响
与内部客 户的关系
专长
作用
管理手段 运用的
通过外部 的接受 产生成果
价值观的 承诺和实现
培养人才
勤奋
成果
32
有效的人际关系
33
发挥所有人的长处
• 要用人所长 • 善于向上管理 • 把发挥长处培养成为习惯
34
用人之长、提高绩效
正确的人才观念
真正合格的人才
• 拥有开拓新业务的经历 • 专业思维、感性行动
第二章 基层管理者角色转变与认知
１） 管理与卓有成效的管理者 ２）应对从员工到管理者的角色转变
１）管理与卓有成效的管理者
管理的定义： 运用组织的有效资源，结合部属及
众人的慧及努力，通过计划、训练、组织、指挥、 控制来达成组织的目标。
教练
• 一项国际调查表明：员工的工作能力 70% 是在直接上司的训练中得到的。也 就是说70%与你有关。
• 如果下属的能力没有提升，这是上司的 失职。或许这也正是部门经常不能很好 地实现目标的原因。
• 如果想让下属取得好的工作绩效，你就 必须成为教练，在工作当中不断地训练 他们
游戏规则的制定者和维护者
•确定对该岗位 所要具备的专业 知识和技能，以 及培训、考核指 标
•对于心理特征 采用标准心理测 验进行评估
•为员工职业发 展提供明确的指 导
•将能力和素质结合，确保员工行 为符合社会原则
•将能力和素质与公司文化，价值 观结合，确保员工行为符合公司 要求
４）管理人员面临的机会与挑战
知识经济
21世纪 创新
如何成为卓有成效的管理者: (管理威信建立的方法)
管理的定义
个 人
1
管
与个人
理 息息相关
2
与人际关系 息息相关
3
让组织成员
在工作上拥
组
有共同的目
织
5
标与价值观
4
管 促使组织成
理
员间的沟通 更顺畅、权
促进组织与 个人成长
责更明确
7
以满足顾客 需求为目的
高
效
的
管
理
6
拥有多样、综 合的评价基础
20
管理的功能
长期坚持
27
定期检查可以产生良性循环
上半年的工作检查
下半年该做的事 对
于
接
应该
下
集中
来 的
的事
工
作
，
应该
其
改善
优 先
的事
顺
序
应该
就 清
用心
楚
的事
了
28
要事优先
重要
危机， 急迫的问题，有期 限的任务、会议、准备 事项紧急并且重要
客户、资料、预防
工作，建立关系，准备 工作重要但并不紧急
紧急
干扰、一些电话、电子
个人发展 家庭幸福
２）如何应对从员工到管理者的 角色转变
上司
同事
下属
下属
同事
上司
作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则
职权来自上司的任命 体现高层意志
言行代表公司、职位
完成公司目标同时 实现自身利益最大化
四项职业准则
站在经营者的角度来考虑问题
下属
同事
上司
作为同事的主管
内部客户
内部客户原则
服务的四个特性
实现上司角色的要领
• 做管理者该做的事情 • 正确处理业务与管理的关系 • 处理好管理者和领导者的关系
第一章 第二章
第三章 第四章 第五章
课程目录
新理念的导入 基层管理者角色转变与认知
目标管理与绩效考核 提升领导力 提升团队执行力
主管必备能力:
• 像主管一样沟通:基于性格沟通 • 像主管一样思考:系统思考的能力
• 时间只属于别人，而不属于自己 • 被迫忙于“日常工作” • 本身处于一个组织的工作链上，只有别
人利用自己的贡献时，才算有效 • 深处组织的“内部”，受到局限
23
什么是有效的管理
所有管理均从时间管理开始
管理 自我管理
1个小时值多少钱？
时间管理
对个人 来说
对组织 来说
25
分析时间的运用
组织功能 不健全
心理胜任素质
举例： 人际敏感性 承受力 自我控制
自我认识
工作能力
举例： 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作
职业素质
职业素养 品格修养 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法
符合公司要求行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则
•为挑选合适的 员工放在合适的 岗位
惊人的结果
目标对人生有巨大的导向性作用
哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查：
目标 27%无目标
60%目标模糊
10%有比较清晰的短期 目标 3%有清晰的长期目标
25年后人生现状
社会底层人士，生活不如意，抱怨社 会他人
社会中下层人士，生活安定，无特别 业绩
社会中上层专业人士，短期目标不断 被达成
外部因素 内部因素 做事方法效率低
信息系统 不健全
人力过剩
排 除
能够产生 效果的工作
只有自己 能做的工作
26
有效利用时间的方法
记录
分析
整合
知道时间的使用情况 发现那些时间浪费了
排除不能产生 效果的时间
增加用来集中从事 重要工作的时间
有意义的时间 浪费的 依据此信息 时间
增加用来 集中从事重 要工作的时间
创造组织的绩效
36
着眼于每个人的长处
读懂 协助
弱点
有哪些事情 不会做
长处
哪些事情做 得特别好
37
自我管理的三要素
长处、短处、优点、缺点
知道自己专长的
领域
知道自己
善长的
知道自己的
工作的方法 个人与组织 之间的关系
人生的第一 优先事项
38
时间——人生有限的资源
39
人生无限的资源
理论知识
人际关系
物质财富
• 规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行， 职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密 切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用
绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）
• 1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们 的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。
• （2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等 的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号 施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属， 而不是通过指责、批评帮助下属。
自省
动力 方法
实践
责任
下属
同事
上司
３）作为上司的主管
主管角色的七大变化
作为上司的主管五大角色
下属
同事
上司
作为上司的主管五大角色
5大角色
管理者
变革者
领导者
绩效伙伴 教练
职业经理在下属面前的角色
管理者
• 1.职业经理日常工作事项 • （1）制定年度工作目标和年度计划。 • （2）向下属分解部门工作目标，并帮助下
• 职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着 非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度 感到不满意，如果职业经理也有这样的感觉，他也不 能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司 提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职 业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者 告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。
3. 形成了一个全球性的买方市场：商业的力量从资本所有人和 经理的手中前所未有地转向消费者和中间商，像沃尔玛、家 乐福、苏宁、国美这样的零售巨头
正确的创新团队人才观念
为什么合适人选通常都是错误的人选
传统成功的经理人： • “良好的沟通者” • “结果导向型 ” • “决策果断” • “良好的人际关系建立能力”
• （3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度 出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制 定绩效改进计划，提升能力。
下属
同事
上司
——常见的角色错位
民意代表
向上错位 领主
自然人
下属
同事
上司
主管角色的七大变化
方式 内容 实现方式 工作方式 人际关系 目标 工作力度
•从指挥到授权 •从做业务到做管理
•从野牛型到雁群型 •从个性化到组织化 •从感情关系到事业关系 •从个人目标到团队目标 •从守成到变革
步骤3.研究1 人选的长处
合理
合理的待遇
设置岗位
提 高
公正的评价 组
4 用人所长、容人之短
织 严格的考核 绩
2
3
严格要求 优先考虑
必要的培训 效
广泛涵盖 能做什么
如果配置 失败
多人担任 失败
重新设置 岗位
35
组织的功能
组织 个人
弱点
长处
提出 绩效要求
加以中和 而变得无关紧要
给予最大程度 的支持和发挥
工业经济
90年代 响应速度 80年代 产品质量
70年代 生产成本 60年代 生产规模
经济环境发生结构性变化
1. 互联网的作用：互联网将世界的所有地区都连接成了一个实 时的网络，大幅度的提高了决策和思路传播的速度
2. 资本过渡投资：前几年的的大幅度信贷扩张，数额巨大、流 动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资。从钢铁 到汽车、到软件等大多数行业产能过剩
31
关注贡献是有效性的关键
贡献什么
直接成果
工作内容、 技能 标准、影响
与内部客 户的关系
专长
作用
管理手段 运用的
通过外部 的接受 产生成果
价值观的 承诺和实现
培养人才
勤奋
成果
32
有效的人际关系
33
发挥所有人的长处
• 要用人所长 • 善于向上管理 • 把发挥长处培养成为习惯
34
用人之长、提高绩效
正确的人才观念
真正合格的人才
• 拥有开拓新业务的经历 • 专业思维、感性行动
第二章 基层管理者角色转变与认知
１） 管理与卓有成效的管理者 ２）应对从员工到管理者的角色转变
１）管理与卓有成效的管理者
管理的定义： 运用组织的有效资源，结合部属及
众人的慧及努力，通过计划、训练、组织、指挥、 控制来达成组织的目标。
教练
• 一项国际调查表明：员工的工作能力 70% 是在直接上司的训练中得到的。也 就是说70%与你有关。
• 如果下属的能力没有提升，这是上司的 失职。或许这也正是部门经常不能很好 地实现目标的原因。
• 如果想让下属取得好的工作绩效，你就 必须成为教练，在工作当中不断地训练 他们
游戏规则的制定者和维护者
•确定对该岗位 所要具备的专业 知识和技能，以 及培训、考核指 标
•对于心理特征 采用标准心理测 验进行评估
•为员工职业发 展提供明确的指 导
•将能力和素质结合，确保员工行 为符合社会原则
•将能力和素质与公司文化，价值 观结合，确保员工行为符合公司 要求
４）管理人员面临的机会与挑战
知识经济
21世纪 创新
如何成为卓有成效的管理者: (管理威信建立的方法)
管理的定义
个 人
1
管
与个人
理 息息相关
2
与人际关系 息息相关
3
让组织成员
在工作上拥
组
有共同的目
织
5
标与价值观
4
管 促使组织成
理
员间的沟通 更顺畅、权
促进组织与 个人成长
责更明确
7
以满足顾客 需求为目的
高
效
的
管
理
6
拥有多样、综 合的评价基础
20
管理的功能
长期坚持
27
定期检查可以产生良性循环
上半年的工作检查
下半年该做的事 对
于
接
应该
下
集中
来 的
的事
工
作
，
应该
其
改善
优 先
的事
顺
序
应该
就 清
用心
楚
的事
了
28
要事优先
重要
危机， 急迫的问题，有期 限的任务、会议、准备 事项紧急并且重要
客户、资料、预防
工作，建立关系，准备 工作重要但并不紧急
紧急
干扰、一些电话、电子
个人发展 家庭幸福
２）如何应对从员工到管理者的 角色转变
上司
同事
下属
下属
同事
上司
作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则
职权来自上司的任命 体现高层意志
言行代表公司、职位
完成公司目标同时 实现自身利益最大化
四项职业准则
站在经营者的角度来考虑问题
下属
同事
上司
作为同事的主管
内部客户
内部客户原则
服务的四个特性
实现上司角色的要领
• 做管理者该做的事情 • 正确处理业务与管理的关系 • 处理好管理者和领导者的关系
第一章 第二章
第三章 第四章 第五章
课程目录
新理念的导入 基层管理者角色转变与认知
目标管理与绩效考核 提升领导力 提升团队执行力
主管必备能力:
• 像主管一样沟通:基于性格沟通 • 像主管一样思考:系统思考的能力
• 时间只属于别人，而不属于自己 • 被迫忙于“日常工作” • 本身处于一个组织的工作链上，只有别
人利用自己的贡献时，才算有效 • 深处组织的“内部”，受到局限
23
什么是有效的管理
所有管理均从时间管理开始
管理 自我管理
1个小时值多少钱？
时间管理
对个人 来说
对组织 来说
25
分析时间的运用
组织功能 不健全
心理胜任素质
举例： 人际敏感性 承受力 自我控制
自我认识
工作能力
举例： 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作
职业素质
职业素养 品格修养 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法
符合公司要求行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则
•为挑选合适的 员工放在合适的 岗位
惊人的结果
目标对人生有巨大的导向性作用
哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查：
目标 27%无目标
60%目标模糊
10%有比较清晰的短期 目标 3%有清晰的长期目标
25年后人生现状
社会底层人士，生活不如意，抱怨社 会他人
社会中下层人士，生活安定，无特别 业绩
社会中上层专业人士，短期目标不断 被达成
外部因素 内部因素 做事方法效率低
信息系统 不健全
人力过剩
排 除
能够产生 效果的工作
只有自己 能做的工作
26
有效利用时间的方法
记录
分析
整合
知道时间的使用情况 发现那些时间浪费了
排除不能产生 效果的时间
增加用来集中从事 重要工作的时间
有意义的时间 浪费的 依据此信息 时间
增加用来 集中从事重 要工作的时间
创造组织的绩效
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着眼于每个人的长处
读懂 协助
弱点
有哪些事情 不会做
长处
哪些事情做 得特别好
37
自我管理的三要素
长处、短处、优点、缺点
知道自己专长的
领域
知道自己
善长的
知道自己的
工作的方法 个人与组织 之间的关系
人生的第一 优先事项
38
时间——人生有限的资源
39
人生无限的资源
理论知识
人际关系
物质财富
• 规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行， 职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密 切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用
绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）
• 1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们 的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。
• （2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等 的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号 施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属， 而不是通过指责、批评帮助下属。
自省
动力 方法
实践
责任