人力资源外包管理案例分析-索尼公司
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Hewitt 的人力资源外担保理事例-索尼公司【最新资Hewitt料，的人WORD力资源文外包档管，理案可例编-索辑尼修公司改】索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，从而转变人力资源职能。
索尼 WorkWay这是一种“角色至上”型的门户，其特点在于可针对新职工、一般职工、经理及人力资源专业人士供给个性化信息。
能够直接查问自己所需信息，保证用户拟订决议、采纳行动并与人力资源服务方案中的其余各方形成有效链接，比如就业认证机构、公司内部培训登记系统索尼电子有限公司在美国拥有14,000 名职工，此中人力资源专员主要散布在七个地址。
只管投资开发PEO PLESOFT 软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不停追求发挥最正确技术功能。
索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter 指出，“尽人皆知，我们亟待更新软件系统。
我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！”别的，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本办理方面彷徨不前。
全部的人力资源应用软件中，各地一致化的比率仅占18%，并所以造成低效率。
索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不停降落。
”人力资源小组很称心识到，他们不单需要经过技术方案来解决人力资源问题。
与很多供给机构进行磋商之后，他们开始谨慎地思虑人力资源服务方案。
除了期望进行技术更新，灵巧地适应将来的发展需求以外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提高人力资源职能的战略角色。
Boggi 指出，“人力资源平时行政管理有碍于我们成为公司战略决议者，当前，很多其余公司也得出了相同的结论。
我们深信，人力资源职能外担保理将是大势所趋。
”“正是因为索尼品牌久富盛名，我们才能吸引大批的精英加盟。
我希望索尼公司的人力资源WorkWays 门户能够创造一种优秀的气氛，从而将人力资源职能与索尼品牌相般配。
这势必是最初进、最优良和最优良的门户！”Patricia Boggi确立远景为了拓显现有的外包合作关系，索尼电子与翰威特进行共同努力，转变人力资源职能。
人力资源外包成功案例有哪些
人力资源外包成功案例有哪些索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。
这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。
此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。
员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。
此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。
并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。
经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。
这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。
经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。
从未来看，到第二年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。
平均而言，5年期间的平均节资额度可达25%左右。
会元公司，成立于1995年2月，是中国较早成立的专业人才公司。
人力资源外包案例
英国电信与埃森哲公司的ePeopleServeePeopleServe是提供全套的人力资源服务的著名公司之一，虽然它在2002年解散了.这是由埃森哲公司和英国电信共同设立的，它为这两家公司提供人力资源服务。
埃森哲将其收编为埃森哲人力资源服务。
为此，埃森哲向英国电信支付了7000万美元。
根据协议，英国电信在接下来的5年中还将享有ePeopleServe 的部分收入，总数在3500～22250万美元之间。
这些标志性的外包事件都是有问题的，因为它们没有降低成本。
英国电信的项目，2002年在合同上花费了750万英镑，但是一些额外的费用使人力资源花费增加到了800万英镑。
根据英国电信人力资源战略、政策和组织架构总监Margaret Savage的说法，公司非常不乐见成本增加，英国电信本来应该得到50万英镑的收益，但是最终，还多支出了40万英镑的花费。
索尼公司人力资源外包成功案例索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，进而转变人力资源职能。
索尼电子实施外包方案后，一些结果马上初见端倪。
除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，其中将各地的局域网、数据维护转换到人力资源WorkWays系统上。
数据接口数量减少了三分之二。
新型的汇报和分析能力取代了原有的、数以千计的专项报告。
截至2004年，索尼电子的人力资源部门节省了15%左右的年度成本，而当时预计到第五年时，节省幅度将高达40%左右。
平均而言，五年期间的平均节资额度可达25%左右。
这是一种“角色至上”型的门户，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。
此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。
所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。
索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。
人力资源外包成功的例子分析
人力资源外包成功的例子分析人力资源服务业初步形成了“外包”打天下的新格局，期盼人力资源服务外包(HRO)成为“服务外包”中的重要组成部分。
以下是店铺为大家整理的人力资源外包的例子，欢迎阅读!人力资源外包成功的例子1索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。
翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。
在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。
这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。
此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。
员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。
此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。
并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。
经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。
这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。
人力资源外包管理案例分析
人力资源外包管理案例分析-索尼公司0072701 夏鹏0072699 张大汇一．索尼公司WorkWay1.1 索尼公司简介索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
索尼公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额约达700亿美元。
在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。
目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。
1.2 外包的概念及分类外包( outsourcing)是发包方通过责任转移为核心内容的某种合约从接包方持续获得产品或服务以提高自身竞争优势的一种企业经营方式。
根据外包对象的性质，可将外包分为制造外包(manufacturing outsourcing)和服务外包(service outsourcing)。
制造外包通常是指对生产制造活动的外包。
在企业的所有外包活动中，除制造外包之外的其他外包活动都可被称为服务外包。
根据外包具体内容可分为设施管理外包、信息系统外包、人力资源外包、物流外包、研究与开发外包、财务管理外包和售后服务外包等。
本案例所要讨论的就是人力资源外包。
1.3 外包的优缺点外包的优点是可以将非核心的运输业务转交给其他企业，从而降低物流成本。
外包的缺点是风险较大，尤其在中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多。
同时可能会有企业秘密泄露的问题。
本案例就很好的利用了外包的优点，并有效规避了一些缺点，效果显著。
1.4 人力资源外包的特点从外包服务的性质来看，但凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的业务，都可以由外包服务公司来完成。
从人力资源的角度分析索尼
索尼对现在人力资源的启示
随着世界经济发展水平的提高，企业管理也在发生着越来越多的变 化。泰罗时代的“科学管理”等理论，由于对被管理者个人的社会 需求尊重不足。索尼公司人力资源开发的“黄金法则”就是对此最 好的注脚。
员工对公司的热情，工作态度，对组织的认同是极为重要的因 素。索尼公司通过方方面面的措施，赢得了员工对公司的热爱，这 极大地发挥了员工的潜能，并获得巨大回报。
实用文档
黄金法则
选人
识人
用人
育人
实用文档留人选人：Fra bibliotek甄万别，唯才是举
1、不让学历说话，用能 力说话，激发你的潜能。 2、公平公正，层层选拔 3、不惜代价，在职培训
实用文档
用人：爱你就给你自由发展的空间
1、实行以“毛遂自荐”、内部招聘 的方式保证人才有自由发展的空间。 2、索尼每隔两年便让员工置换一次 工作。 3、鼓励挑战，宽容失败，是索尼公 司的用人特色，索尼的座右铭就是： “去挑战吧！”
人力资源管理之索尼
人管1421杨大巧
实用文档
索尼成功原因
日本索尼（SONY）是以生产电子电器 产品为主的一家跨国公司，它始建于 1946年。20世纪90年代，在日本泡沫 经济崩溃后，很多企业举步维艰，唯有 索尼能在短短几年内重新调整好经营状 况，成为日本最有活力的企业，人们对 其发展称之为“索尼奇迹”。而创造这 一“奇迹”的原动力来自于索尼在人力 资源开发上有独到的“黄金法则”。
16.04 大爱
实用文档
留人：极力创造家庭版的温暖
1、组织只是手段，并不是目的。“人”是一切 经营的最根本的出发点。 2、索尼公司没有独立办公室，共用设备和空间。 3、索尼公司大家庭式文化还表现在对员工的关 心和对偶然过失的包容上。
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人力资源外包管理案例分析-索尼公司一．索尼公司WorkWay1.1 索尼公司简介索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
索尼公司在截止到20XX年3月31日结束的20XX财年中的合并销售额约达700亿美元。
在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。
目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。
1.2 外包的概念及分类外包( outsourcing)是发包方通过责任转移为核心内容的某种合约从接包方持续获得产品或服务以提高自身竞争优势的一种企业经营方式。
根据外包对象的性质，可将外包分为制造外包(manufacturing outsourcing)和服务外包(service outsourcing)。
制造外包通常是指对生产制造活动的外包。
在企业的所有外包活动中，除制造外包之外的其他外包活动都可被称为服务外包。
根据外包具体内容可分为设施管理外包、信息系统外包、人力资源外包、物流外包、研究与开发外包、财务管理外包和售后服务外包等。
本案例所要讨论的就是人力资源外包。
1.3 外包的优缺点外包的优点是可以将非核心的运输业务转交给其他企业，从而降低物流成本。
外包的缺点是风险较大，尤其在中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多。
同时可能会有企业秘密泄露的问题。
本案例就很好的利用了外包的优点，并有效规避了一些缺点，效果显著。
1.4 人力资源外包的特点从外包服务的性质来看，但凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的业务，都可以由外包服务公司来完成。
本案例正是很好地利用了人力资源这些特点。
企业管理案例索尼公司
企业管理案例索尼公司索尼：为何你的品牌套路开始失效没有任何一家公司有权利永远生存下去，而不需要通过不懈的奋斗来争取。
这一原则同样适应于索尼，现在看来完全想依靠一块光鲜亮丽品牌而维持自己的生意是不现实的，也是不可能的，搞不好亮丽的品牌也会失去光泽。
索尼这个最有战略号召力的公司在众多的领域开始遭遇失败。
在等离子彩电市场，先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼，先锋和索尼在日本国内的销售比达到了4∶1。
在液晶彩电领域，韩国三星已经在索尼的传统领地北美地区将索尼封住，索尼开始节节败退。
在手机领域诺基亚、摩托罗拉共同把持了市场；在中国，三星一直占据高端市场，在全球，更是挤进了全球手机五强之列；而索尼的手机则处于萎靡窒息状态。
在中国，三星手机和液晶显示器等电子类产品的市场占有率逐年攀升，索尼爱立信手机一直在亏损。
今年春季（1～3月份），索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字，加上市场对索尼的前途感觉模糊，引发了日本股市的巨幅震荡。
有舆论认为这象征着日本经济已经面临一个重大转折，实际上我们真正应该考虑的是，索尼这种标杆型的公司在新的竞争年代遇到了什么样的挑战，我们还应该不应该继续把它作为榜样，新的竞争年代组织到底需要什么样的新战略？索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加难能可贵。
它的胜利在于它有独特的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。
经营效率竞争要求把相同或者相似的活动做得比竞争对手更好，而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法展开商业竞争活动。
如果生产所有品种的产品满足所有市场的需求，占有所有顾客的最好的方法是相同的，那么经营效率决定公司的业绩效率，然而对经营活动进行取舍可以使公司能够在它选定的位置上取得独特的成本于顾客价值。
索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利，但是，在50年后索尼各条战线遇到了麻烦。
打造人力资源外包优势——HR外包最佳操作惯例和案例分析（精选）
打造人力资源外包优势——HR外包最佳操作惯例和案例分析（精选）第一篇：打造人力资源外包优势——HR外包最佳操作惯例和案例分析（精选）打造人力资源外包优势——HR外包最佳操作惯例和案例分析了解人力资源外包领域中的最佳操作惯例，知道如何总体推进外包流程，进而提高人力资源部门的效率，以及有效评估外包所能带来的实际收益。
在企业寻求以外包的形式控制成本，减轻行政压力的时候，首先需要知道如何同外包提供商建立起最有效的关系，这将是迈向成功的第一步。
无论是对于企业还是消费者，经济环境的不确定因素不断增加。
不少企业希望能控制成本，将企业从耗时、日渐复杂的人力资源流程中释放出来。
若将一个或多个人力资源职能交由第三方处理，通常会带来更高的服务质量，节约成本，同时还能为人力资本评估、报告、分析和合规提供技术支持。
而在公司内部处理，往往无法获得这些优势。
同人力资源外包提供商合作还能优化资源配置，让企业资源集中支持重要的成长领域；此外，企业还能享受到最新的技术带来的规模、效率的优势。
然而，人力资源外包为人力资源专业人士带来的最大优势是，他们能有更多时间专注于企业内的人员问题，进而达成其战略性目标。
要同人力资源外包提供商建立合作关系，事前必须考虑到方方面面的因素。
唯有如此，才能让合作发挥最大价值。
这些因素包括：人力资源外包最佳操作惯例外包关系，往往代表了双方的合作关系，这需要双方的努力。
在和人力资源提供商签订外包协议之前，需要有一份切实可行的人力资源外包的执行、管理方案，这个方案应包括最佳的操作管理，以确保外包在企业内成功。
而在实践中通常很难确定企业如何从外包协议中获得最大收益。
下面的最佳操作惯例可为考虑或正在进行外包的人力资源专业人士提供参考，帮助他们改善人力资源部门，释放企业的资源。
1.了解您的选择在签署任何新协议之前，您都需要清楚了解自己需要选择哪些服务。
事实上，不少人力资源专业人士面临的挑战和您的差不多。
一旦您确定和某家外包合作伙伴签订协议，请清楚、准确地传达您的目标和要求，让合作关系有一个成功的开始。
人力资源外包成功案例篇一
人力资源外包成功案例篇一：人力资源外包成功案例（1726字）会元公司，成立于1995年2月，是中国较早成立的专业人才公司。
经过十年的时间，会元不断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会800多届。
近年来，会元通过资本收购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，会元已经成为“中国最大的民营人才市场”。
会元有其专业的人才服务网站，创建于1999年9月，是中国最早成立的人才网站之一。
网站致力于为企业和求职者个人提供网上网下相结合的求职、招聘、培训、猎头、资讯等HR解决方案。
六年的运营发展，已经成为国内顶尖的人才网站，影响辐射全国。
迄今为止，网站注册企业用户50万家，注册人才简历150多万份，日访问IP 逾10万，页面日访问量120万，系统可同时支持100000人在线，每天新鲜职位达10万个，每年服务超过20万的企业会员，为企业和人才构建了强大的招聘平台。
随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。
各业务部门总是抱怨人手不够，同时部分员工抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大，公司经营者没有办法了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作了。
各业务部门经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。
尤其明显的一个现象是：与公司一起成长起来的“打江山”的大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下的现象慢慢浮出水面，这也是许多民营企业在发展过程中常常面临的问题。
问题出现了，公司管理层经过认真分析，认为这种现象源于长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩，最终导致了这种现象的出现。
在明确HR外包的项目后，接下来的工作就是选择合适的外包服务商。
会元公司首先收集了若干家HR外包服务商的信息，包括公司历史、成功实践、长期合作伙伴等。
结合自己要外包的HR项目，终点圈定了3家外包服务商。
之后通过各种渠道（例如：通过工商局查询企业是否有不良的记录，对公司服务客户的电话拜访，实地拜访外包商等）对有意向的外包商的资信状况与服务能力进行详实的调查。
索尼公司内部招聘制度 索尼公司的内部招聘制度案例
索尼公司内部招聘制度索尼公司的内部招聘制度案例索尼公司的内部招聘制度案例有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，1而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼,这就是我的索尼,我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方～”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。
可以采取以下的程序:(1)发布工作公告。
通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。
信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容2的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。
服务外包的成功案例
成功外包案例(一)一、翰威特为索尼提供人力资源技术管理方案索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。
翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。
在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。
这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。
此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。
员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。
此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。
并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。
经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。
这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。
经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。
Hewitt的人力资源外包管理案例索尼公司精编WORD版
H e w i t t的人力资源外包管理案例索尼公司精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】Hewitt 的人力资源外包管理案例-索尼公司 索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，进而转变人力资源职能。
索尼WorkWay这是一种“角色至上”型的门户，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。
可以直接查询自己所需信息，确保用户制定决策、采取行动并与人力资源服务方案中的其它各方形成有效链接，例如就业认证机构、公司内部培训登记系统索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。
尽管投资开发PEOPLESOFT 软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。
Hewitt 的人力资源外包管理案例-索尼公司【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter指出，“众所周知，我们亟待更新软件系统。
我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！”此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。
所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。
索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。
”人力资源小组很快意识到，他们不仅需要通过技术方案来解决人力资源问题。
与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。
除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
Boggi指出，“人力资源日常行政管理有碍于我们成为公司战略决策者，目前，许多其它公司也得出了同样的结论。
我们坚信，人力资源职能外包管理将是大势所趋。
索尼的人事制度管理
索尼的人事制度管理索尼的人事制度管理着公司内部员工的招聘、培训、晋升、薪酬福利等方面的规定和实施。
这个管理制度对于塑造公司的文化和价值观、吸引和留住优秀员工、激励员工发挥潜力都起着重要的作用。
首先，索尼的人事制度管理拥有一套完整的招聘机制。
公司在招聘时注重选用具有专业技能和经验的人才，同时也注重员工的整个素质和个人品质。
招聘流程中严格遵循公平公正的原则，确保每个申请者都能有公平的竞争机会。
此外，索尼也注重在校园招聘方面的投入，通过与高校合作，吸收优秀的毕业生为公司培养后备人才。
其次，索尼的人事制度管理非常注重员工培训和发展。
公司提供丰富的培训机会，包括内部培训、外部培训和海外学习等。
公司会根据员工的能力和职位要求制定个人培训计划，并定期评估员工的培训效果。
此外，索尼还鼓励员工进行跨部门和跨职能的交流，以便他们能够扩展自己的技能和知识。
再次，索尼的人事制度管理注重员工的晋升和职业发展。
公司会根据员工的绩效和潜力制定晋升计划，通过内部评估和岗位竞争等方式选拔出适合的人才。
同时，员工还可以通过内部调岗、岗位轮换等方式来拓展自己的职业发展空间。
最后，索尼的人事制度管理对员工的薪酬福利也进行了完善的规定。
公司会根据员工的工作表现和绩效评价来确定薪酬的水平，确保员工能够得到合理的回报。
此外，索尼还提供丰富的福利待遇，包括健康保险、养老金、弹性工作时间等，以提高员工的福利满意度。
综上所述，索尼的人事制度管理着公司内部员工的招聘、培训、晋升、薪酬福利等方面的规定和实施。
这一管理制度为公司吸引和留住优秀员工，激励员工发挥潜力，推动公司的发展起到了重要的作用。
同时，索尼也不断完善人事制度，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
讨论案例 索尼公司用人之道
索尼公司的选人、用人之道1946年5月，第二次世界大战以后，两个从战火硝烟中退下来的日本青年井深大和盛田昭夫不甘虚处乱世，以500美元为资本，雇请了20个人作帮手，在一座百货公司的废墟上成立了一家公司。
50余载过去了，这家公司业已发展为日本著名的电子设备制造企业，在国际上也享有举足轻重的地位，它下设72个子公司，共有3000多家工厂分布在7个国家，整个企业拥有4万多名职工，年销售额高达50亿美元，这就是日本的索尼公司。
井深大和盛田昭夫携手创业，风雨同舟几十年，使索尼公司的规模不断壮大，事业蓬勃发展，这在很大程度上要归功于他们独到的管理艺术。
日本索尼公司十分重视招聘人才的工作，因而在激烈的竞争中一直保持着领先的地位。
该公司招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。
该公司对应聘人员的入选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。
而且由这30个面试官所作的评分表在5年内有效，也就是说，5年前新进员工所获得评分，必须在5年的工作过程中一一应验，这当然也是对经理人员评估能力的考验。
面试通过后，还要经过集训考试，考试长达三天三夜，内容包括第一天的笔试，第二天的市场调查习作，第三天作“20年后的日本”的作文。
此外，该公司不惜投入大笔的经费，还要作一次集训考试，以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否。
经过这种层层考试被选进来的员工素质都比较高，即使如此，公司对这些人并不放松，继续实施彻底的在职训练。
公司建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，另有工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。
为了进一步帮助在职人员求知，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。
有了人才，还要使用得当。
为此，该公司设立了人事开发室，如果对现有工作不满而希望调到另一个部门，可自行申请，该室给予保密，经调查属实可立即调职，以消除在职人员的不满情绪。
西门子人力资源管理案例分析
西门子人力资源管理案例分析西门子公司作为外国企业在华最大的投资商之一，在中国拥有40 家合资企业，16000 名员工，西门子中国有限公司在人力资源管理上采取了不少措施，下面是有关人力资源管理方面的一些做法。
作业务部门的伙伴国企的人事部门往往作为企业内部的行政管理部门，独立工作，与企业内的业务、产品等似乎没有直接关系，这实际上是一种错误认识，这种认识阻碍了人事部门与业务部门的相互沟通。
西门子中国有限公司人力资源总监Mayer 先生说：人事部门应该是业务部门的伙伴。
他说，人事经理应该明确公司的发展目标是什么，公司产品的性能如何，公司将要开发什么新产品，需要招聘什么样的人才。
也就是说，人事部门在业务部门的运作中应全面卷入，而不是听从业务部门的调遣。
肥水先流自家田忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费。
西门子公司每遇有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。
Mayer 先生说：招聘渠道有许多，在报纸上登广告、参加人才招聘会、找猎头公司、企业自己找人、根据求职信选人等等，但我们的首选始终是内部招聘。
拾阶而上的发展路西门子公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求。
乍一听有些大才小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦。
西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门。
优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级地向前发展。
员工是企业内的企业家西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人力资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会。
在这种背景下，公司提出这样一个口号：员工是企业内的企业家。
公司让每一位员工（上到最高管理层下到打零工者）都这样想这样做。
这句话并不是空洞的，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会。
索尼公司管理学案例分析
索尼公司案例分析案例：有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工小次郎郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名科长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
分析：读了上面的故事，我们团队成员提出了三个分析的角度：从领导、团队精神、员工的激励方面来探讨企业的管理。
首先，盛田昭夫作为公司的董事长，有能力影响他人，从上述故事中可以看出他在企业的管理中起到了很好的作用。
理论上来讲，领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织作出贡献。
人力资源管理师案例课堂讨论
目录五金制品公司的人力资源规划 (2)鼎文酒店集团的扩张 (3)某公司职位分析、职位评价案例 (4)松下公司招聘实录 (6)除了分手还能有其他选择吗？ (9)索尼人力资源开发的“黄金法则” (15)五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。
虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。
经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。
它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。
不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。
再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。
如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。
思考题：1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？2、他该制订一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？鼎文酒店集团的扩张一、背景鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大——原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。
企业管理案例分析人力资源
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一、案例介绍
日本索尼（SONY）是以生产电子电器产品 为主的一家跨国公司, 始建于1946 年。很 多企业在经历了日本泡沫经济崩溃后都举 步维艰,唯有索尼能够平安度过这场危机甚 至表现得更有活力, 至一切都要归功于索 尼的用人制度。
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二、案例分析
随着世界经济发展水平的提高, 企业管理也在发生着越来越多的 变化。泰罗时代的“ 科学管理” 等理论, 由于对被管理者个人的 社会需求尊重不足, 引起了广泛 批评。发展经济的目的是为了人, 创造财富的过程中, 也应该尽量 满足人的生存、尊重等多层次的
索尼公司的内部招聘制度案例
索尼公司的内部招聘制度案例有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。
在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。
许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。
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创业者创业胜任力与创业成功的关系研究摘要创业推动了产品和过程创新，是社会变化与发展的至关重要的发动机。
对于当代中国，创业同样具有十分重要的意义。
首先，创业可以促进我国经济的发展; 其次，创业有利于调整我国的经济结构；最后，创业有利于解决我国当前迫在眉睫的就业问题。
由此可见，创业对于我国的经济与社会发展具有十分重要的推动作用。
然而，创业是艰辛的，创业成功是困难的。
影响创业成功的因素很多，国内外学者也作了大量的探讨。
通过对现有文献的研究，本文发现学者们一致认为创业者的个体特征对创业成功有着重要的影响，但是究竟哪些个体特征对创业成功的影响比较大，学者们却分歧较大。
为此，本文在总结前人研究成果的基础上，对创业者创业胜任力与创业成功的关系进行了理论和实证研究。
在理论分析部分，本文从创业者特质、创业者知识、创业者能力三个维度构建了创业者创业胜任力的指标体系，并进一步构建了创业者创业胜任力与创业成功的关系模型，从创业者特质、创业者知识、创业者能力三个维度提出了十七项研究假设。
在实证分析方面，本文以创业者为研究对象，对创业者创业胜任力与创业成功的关系进行了问卷调查，并通过统计软件对概念模型和研究假设进行了实证检验。
本文的研究结果表明，创业者创业胜任力对创业成功有着显著的影响。
其中，对创业成功有显著影响的创业者特质有：创新精神、风险承担、内部控制力、精力充沛和正直诚信；对创业成功有显著影响的创业者知识有：技术知识、管理知识和法律知识；对创业成功有显著影响的创业者能力有：机会识别能力、资源整合能力、人际关系处理能力、时间管理能力、自我学习能力、团队合作能力、战略规划能力和解决问题的能力。
与创业成功显著正相关的关键创业胜任力特征有：团队合作能力，机会识别能力，技术知识，风险承担，管理知识，时间管理能力，内部控制力，自我学习能力。
本文最后在结论与建议的基础上进一步分析了本研究的不足以及未来研究可以努力的方向。
关键词：创业者创业胜任力；创业者特质；创业者知识；创业者能力；创业成功ABSTRACTStarting enterprises boots the product and process innovation, which is critical to social change called development engine. And it is also significant to contemporary China. First, setting up in business speed the development of economy of China; Secondly, setting up in business is conducive to adjust our economic structure; Finally, setting up in business is good to resolve the currently urgent problem of employment. Therefore, starting enterprises has played a key role in promoting our country’s economy and social development. However, starting enterprises is difficult and hard.There are many factors affecting the success of starting enterprises to exist, and the domestic and foreign scholars have made a lot of research. Through researching of existing scientific or technical literature, we find that scholars agree that the individualcharacteristics of starting enterprises have an important impact on business success, but more discrepancy on which is the biggest affecting factor. This article bases on summarizing the results of previous studies, further study on the relationship between the competence of the entrepreneur and setting up in business success in the theoretical and empirical research. In the theoretical analysis, this paper builds the index system of competence of the three dimensions of characteristics, knowledge, capacity of starting enterprises, and further builds the relational model of competence and success of starting enterprises. Then, presents Seventeen hypothesis based on three dimensions of characteristics, knowledge, and capacity. In the empirical analysis, this paper selects the business setter as the research object, conducted a questionnaire survey to investigate the relationship between Competency and success. Finally, test hypotheses and conceptual model through empirical research of statistical software.The research results survey that the entrepreneurship competencies have a significant impact on the entrepreneurship success. Among them, entrepreneur characteristics existing significant impact on entrepreneurship success are innovation, risk, internal control, energy and integrity and honesty; Entrepreneur’s knowledge affecting the entrepreneurship success includes technical knowledge, management knowledge and legal knowledge; Entrepreneur’s ability affecting the entrepreneurship success includes opportunity recognition, resource integration capability, interpersonal skills, time management, self-learning ability, teamwork, strategic planning and problem solving ability. Entrepreneur’s competence playing a key role in the entrepreneurship success are teamwork, opportunity recognition, technical knowledge, risk taking, knowledge management, time management, internal control, self-learning ability. Finally, basing on the conclusions and recommendations goes further to analysis the deficiencies of this study and future research directions need to research.KEY WORDS: Entrepreneurial Competency；Entrepreneurial traits；Entrepreneurial knowledge；Capacity of entrepreneurs；Entrepreneurial success学位论文独创性声明本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
论文中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的研究成果。
其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。
作者签名：_____________ 日期：_____________学位论文使用授权声明本人完全了解南京财经大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。
保密的论文在解密后遵守此规定。
作者签名：____________ 导师签名：_______________ 日期：______________第一章绪论1.1选题背景及意义1.1.1研究背景彼得•德鲁克认为：“创业型社会的出现可能是历史上一个重要转折点。
”创业管理大师拉里•法雷尔则断言：“发展创业型经济是打赢21世纪这场全球经济战争的关键。
”创业对现代社会具有十分重要的意义：创业推动了产品和过程创新，是社会变化与发展的至关重要的发动机（熊彼特，1934);创业提供了一种使信息技术向产品和服务转化的机制（Shane & Venkataraman, 2000);创业可以增加就业机会减少失业率（Van Praag & cramer,2001);创业是经济改革的来源、是商业部门迅速增长的发动机和社会部门迅速增长的推动力（Austin et a1.,2006)。