第六单资料绩效评价.ppt
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绩效反馈及考核结果的应用(ppt 52页)
• 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 • 员工知道他的表现和贡献得到了认可 • 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
（2）正面反馈的要求
真诚，具体
19
2019/10/15
（3）正面反馈的原则
用正面的肯定来认同员工的进步 明确地指出受称赞的行为 当员工的行为有所进步时，应给予及时地反馈 正面反馈应包含这种行为对团队、部门乃至整个
面谈形式。主管诱导 下属讲出对自身的看法， 不宜采取批评的方法。 面谈目标。要避免没 有目的的漫谈，面谈以 最终达成业绩评估的一 致看法和提出新的绩效 计划为目标。 面谈要点。谈的是工 作业绩，与人格问题无 关；是注意未来要做的 事，不是引进做的事。
确定考核结果。达 成一致并签字确认。 提出改进计划。就 工作弱项或升迁等人 事调整进行讨论，提 出相应改进计划。 改进计划。具体的 行动来改进下属的工 作，包括做什么、谁 来做和何时做等。改 进计划要求具有实际 性、时间性、具体性
3
2019/10/15
3. 绩效反馈的目的
1. 对绩效评价的结果达成共识 2. 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步，对
员工进行及时激励。 3. 使员工认识到存在的缺点，从而使员工更好地改进
绩效。 4. 制定绩效改进计划 5. 修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效
计划。
4
2019/10/15
如果360度的反馈出资对被评价人有帮助的人， 就能像评价对象提供全面而有用的信息。
360度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈 信息的认同程度。
24
2019/10/15
③ 360度绩效反馈的缺点
可能会削弱绩效目标的意义 收集和处理信息的成本很高 有可能是反馈过程变得机械化 360度绩效平价法的结论不适合决定提升或薪酬
（2）正面反馈的要求
真诚，具体
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（3）正面反馈的原则
用正面的肯定来认同员工的进步 明确地指出受称赞的行为 当员工的行为有所进步时，应给予及时地反馈 正面反馈应包含这种行为对团队、部门乃至整个
面谈形式。主管诱导 下属讲出对自身的看法， 不宜采取批评的方法。 面谈目标。要避免没 有目的的漫谈，面谈以 最终达成业绩评估的一 致看法和提出新的绩效 计划为目标。 面谈要点。谈的是工 作业绩，与人格问题无 关；是注意未来要做的 事，不是引进做的事。
确定考核结果。达 成一致并签字确认。 提出改进计划。就 工作弱项或升迁等人 事调整进行讨论，提 出相应改进计划。 改进计划。具体的 行动来改进下属的工 作，包括做什么、谁 来做和何时做等。改 进计划要求具有实际 性、时间性、具体性
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3. 绩效反馈的目的
1. 对绩效评价的结果达成共识 2. 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步，对
员工进行及时激励。 3. 使员工认识到存在的缺点，从而使员工更好地改进
绩效。 4. 制定绩效改进计划 5. 修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效
计划。
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如果360度的反馈出资对被评价人有帮助的人， 就能像评价对象提供全面而有用的信息。
360度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈 信息的认同程度。
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③ 360度绩效反馈的缺点
可能会削弱绩效目标的意义 收集和处理信息的成本很高 有可能是反馈过程变得机械化 360度绩效平价法的结论不适合决定提升或薪酬
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效管理与绩效考评.ppt
通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金； 团队奖金；奖品；特殊津贴等。
2019/12/24
8
绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效目 标期望值
设定绩效指标后，不断激 励并教导员工
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样
重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
要改进的地方？
2019/12/24
25
目前绩效考评普遍存在的问题
考评结果的趋中效应 直线主管抵制考评 为考评而考评 运用考评来控制员工，引起员工反感 考评结果不告知本人 背靠背相互评分 浪费太多的时间 考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）
2019/12/24
19
4、达到一定的信度要求
评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩 评估结果的一致性程度。
提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。
例如：
定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。
定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到
答复，服务的准确率在98%以上。
2019/12/24
2019/12/24
24
考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有 理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分 数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的 评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎 样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
问题： 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需
28
绩效考评的内容
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力19/12/24
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绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效目 标期望值
设定绩效指标后，不断激 励并教导员工
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样
重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
要改进的地方？
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目前绩效考评普遍存在的问题
考评结果的趋中效应 直线主管抵制考评 为考评而考评 运用考评来控制员工，引起员工反感 考评结果不告知本人 背靠背相互评分 浪费太多的时间 考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）
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4、达到一定的信度要求
评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩 评估结果的一致性程度。
提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。
例如：
定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。
定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到
答复，服务的准确率在98%以上。
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考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有 理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分 数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的 评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎 样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
问题： 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需
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绩效考评的内容
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力19/12/24
五年级语文上册第六单元教材解读PPT资料16页
Company Logo
日记展示
Company Logo
课程资源的开发与利用
语文课程资源的开发和利用是指教师利用教学内容来 源,合理构建课程资源的结构,创设语文学习环境。新课标 指出它包括课堂教学资源和课外教学资源。
校内资源：教学用书，教案.有效的开发利用教材， 教参资源。
课外教学资源：利用网络等信息获取资料。
综合性学 习
为解决与学习和生 活相关的问题，利 用网络等信息渠道 获取资料。初步了 解查找资料、运用 资料的基本方法。
学段目标要求
习作
懂得写作是为了自我表 达和与人交流。能修改 自己的习作，并主动与 他人交换修改，做到语 句通顺整洁。
Company Logo
口语交际
乐于参与讨论， 敢于发表自己 的意见。注意 语言美，抵制 不文明的语言。
五年级语文上册第六单元 教材解读
教材解读流程：Biblioteka 说课程 标准说教材
说教学 建议建
议
课程资 源开发 与利用
Company Logo
说课程标准
总
1、在语文学习过程中，继续学习常用字。认 识中华文化的丰厚博大。培育热爱祖国语言 文字的情感，初步掌握学习语文的基本方法。
目
2、能主动进行探究性学习，激发想象力
标
和创造潜能，在实践中学习和运用语文。
要
求
3、能具体明确、文从字顺地表达自己的 见闻、体验和想法。初步学会运用口头
语言文明地进行人际沟通和社会交往。
Company Logo
能用普通话正确、流 利、有感情地朗读课 文。在阅读中了解文 章的表达顺序，体会
作者的思想感情。
阅读
识字与写 字
有较强的独立识字 能力。写字姿势正 确，有良好的书写 习惯。
日记展示
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课程资源的开发与利用
语文课程资源的开发和利用是指教师利用教学内容来 源,合理构建课程资源的结构,创设语文学习环境。新课标 指出它包括课堂教学资源和课外教学资源。
校内资源：教学用书，教案.有效的开发利用教材， 教参资源。
课外教学资源：利用网络等信息获取资料。
综合性学 习
为解决与学习和生 活相关的问题，利 用网络等信息渠道 获取资料。初步了 解查找资料、运用 资料的基本方法。
学段目标要求
习作
懂得写作是为了自我表 达和与人交流。能修改 自己的习作，并主动与 他人交换修改，做到语 句通顺整洁。
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口语交际
乐于参与讨论， 敢于发表自己 的意见。注意 语言美，抵制 不文明的语言。
五年级语文上册第六单元 教材解读
教材解读流程：Biblioteka 说课程 标准说教材
说教学 建议建
议
课程资 源开发 与利用
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说课程标准
总
1、在语文学习过程中，继续学习常用字。认 识中华文化的丰厚博大。培育热爱祖国语言 文字的情感，初步掌握学习语文的基本方法。
目
2、能主动进行探究性学习，激发想象力
标
和创造潜能，在实践中学习和运用语文。
要
求
3、能具体明确、文从字顺地表达自己的 见闻、体验和想法。初步学会运用口头
语言文明地进行人际沟通和社会交往。
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能用普通话正确、流 利、有感情地朗读课 文。在阅读中了解文 章的表达顺序，体会
作者的思想感情。
阅读
识字与写 字
有较强的独立识字 能力。写字姿势正 确，有良好的书写 习惯。
人教部编版六年级语文上册《第六单元》全单元教学课件PPT优秀公开课课件
是“最少” 的意思， 进一步说 明了距离 的遥远。
即使有可能移居的星球距离太远。
5 6
7
建造移民基地只是遥远的设想。
我们在《宇宙生命之谜》中学习了生 物生存需要哪些条件？
合适的温度 适当成分的大气
必要的水分 足够的光和热
目前没有发现具备这些 条件的第二个星球
我们要精心保护地球
有感情地朗读第8、9自然段，联系 前文，说说为什么说“地球太可爱了， 同时又太容易破碎了”。
地球只有那么大 不可再生资源枯竭
即使有可能移居的 星球距离太远
不会再长大
地球美丽但渺小 地球的自然资源有限 目前人类还无法移居
可再生资源遭 受毁坏
建造移民基地只 是遥远的设想
我们要精心保护地球， 保护地球的生态环境
文章中的结论并不是凭空产生的，也 不是一步到位的，而是通过严谨清晰的论 述表达出来的。在阅读时，要结合具体内 容梳理文章的脉络，理清线索，体会作者 表达的观点。
7
8 2
9
3
地球的自然资源有限
4
5 6
目前人类还无法移居
88
主要观点 我们要精心保护地球
89
地球美丽但渺小
默读课文第1、2自然段，文中哪些 地方写了“地球美丽但渺小”？圈画关 键词句，并作简单批注。
形状 1 列数字 2
美丽
作比较
渺小
颜色 打比方
地球的自然资源有限
默读课文第3、4自然段，地球给人类 提供了哪些自然资源？人类又对地球做了 什么？圈画关键词句，并作简单批注。
书湖阴先生壁
王安石（1021—1086），字介甫，
号半山，江西临川（今江西抚州）人， 世称临川先生。宋代改革家、思想家、 文学家，“唐宋八大家”之一。有《王 临川集》《临川集拾遗》等存世。
即使有可能移居的星球距离太远。
5 6
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建造移民基地只是遥远的设想。
我们在《宇宙生命之谜》中学习了生 物生存需要哪些条件？
合适的温度 适当成分的大气
必要的水分 足够的光和热
目前没有发现具备这些 条件的第二个星球
我们要精心保护地球
有感情地朗读第8、9自然段，联系 前文，说说为什么说“地球太可爱了， 同时又太容易破碎了”。
地球只有那么大 不可再生资源枯竭
即使有可能移居的 星球距离太远
不会再长大
地球美丽但渺小 地球的自然资源有限 目前人类还无法移居
可再生资源遭 受毁坏
建造移民基地只 是遥远的设想
我们要精心保护地球， 保护地球的生态环境
文章中的结论并不是凭空产生的，也 不是一步到位的，而是通过严谨清晰的论 述表达出来的。在阅读时，要结合具体内 容梳理文章的脉络，理清线索，体会作者 表达的观点。
7
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地球的自然资源有限
4
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目前人类还无法移居
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主要观点 我们要精心保护地球
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地球美丽但渺小
默读课文第1、2自然段，文中哪些 地方写了“地球美丽但渺小”？圈画关 键词句，并作简单批注。
形状 1 列数字 2
美丽
作比较
渺小
颜色 打比方
地球的自然资源有限
默读课文第3、4自然段，地球给人类 提供了哪些自然资源？人类又对地球做了 什么？圈画关键词句，并作简单批注。
书湖阴先生壁
王安石（1021—1086），字介甫，
号半山，江西临川（今江西抚州）人， 世称临川先生。宋代改革家、思想家、 文学家，“唐宋八大家”之一。有《王 临川集》《临川集拾遗》等存世。
新苏教版五年级下册数学全套PPT课件：第六单元汇总
1.斑马能吃到多大面积的草皮？
2.什么是圆的面积？
摸摸圆片的表面，你发现了什么？与同桌比
一比圆片哪个大哪个小？谁能用自己的话说一说 什么是圆的面积？
3.圆的面积的含义。 圆所占平面的大小叫作圆的面积。 今天我们就一起来研究有关圆的面积。
二、自主探究，合作交流
小华
小强
小军
26英寸=66厘米
22英寸=56厘米 24英寸=61厘米
175.84厘米 191.54厘米
207.24厘米
先估计，再求出圆的直径。 C=12.56米 C=15.7厘米 C=62.8厘米
4米
5厘米
20厘米
摩天轮的半径是10米，坐着它转动一周，大 约在空中转过多少米？
2×3.14×10=62.8（米）
二、探究研究
（一）定义 1.乌龟跑的路程是正方形的什么？ 兔子跑的又是圆的什么呢？ 2.什么是圆的周长？请你摸一摸你手中圆的周长。 3.今天我们就来研究圆的周长。
（二）推导圆的周长公式 提起圆的周长，老师想起一件事，小强、小华、小 军三人各有一辆心爱的自行车，这天他们碰到了一起。
下面是他们自行车的三种不同规格的车轮。
相当于圆周长的一半。
2.长方形的宽相当于圆的哪部分？
相当于圆的半径。
r
C 2
C 2
＝πr
r
长方形面积=长×宽 圆的面积= πr× r S＝πr2
（三）教学例9 一个自动旋转喷水器的最远喷水距离大约是5米。它 旋转一周喷灌的面积大约是多少平方米？
这里的最远喷水距离大约是5米，相当于什么? 喷头转过的区域应该是一个圆形，最远距离大 约是5米就是这个圆形的半径是5米。
（四）总结圆的周长公式
C=πd 或C= 2πr
第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
13
目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
14
（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
33
绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
34
（一）比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
35
1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是 最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 （绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
9
绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
12
目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
绩效评价的佐证材料清单
绩效评价的佐证材料清单
第一类项目类
一、项目立项方面的资料
1项目申报书、批文
2.项目绩效目标申报表
二、项目资金方面的资料（财务提供）
1项目资金拨款情况（相关文件）
三、项目业务管理方面的资料
1项目实施领导机构成立情况
3.项目实施工作方案（含会议纪要）
4.项目实施管理制度
5.项目工作计划
6.项目实施内容
7.项目督查情况
8.项目合同
四、项目财务管理方面的资料（财务提供）
1.项目资金管理办法（自己是否制定了该项目专门的资金管理办法？）
2.项目资金拨付的票证资料（主要是支付凭证、请批款报告等）
3.项目资金支付情况（数据、支付时间、结余情况等，即会计报表）
4.项目资金财务风险控制和审计情况
五、项目产出和效果方面的资料
1.项目产出方面的资料
2.项目实施效果等资料
3.项目满意度情况
六、绩效自评类
1绩效目标完成情况对比表；
4.项目绩效自评报告；
5.绩效评价自评分表。
第六章绩效反馈与绩效改进
业市场不的经理。一年刚结
束，这也难怪，除自己负责的办事处外，其他办事处的销
售业绩全面看涨，唯独自己办事处的统计表作犬牙状，不
但没升，反而有所下降。可烦心的事没完，临近年末，公
司年终考核又来了。
林强叹了一口气，自言自语道“天天讲管理，天天谈管
理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，
29
8.2 员工绩效改进
员工绩效改进流程 绩效诊断与分析
明确绩效改进要点 选择绩效改进方法 制定绩效改进计划 实施绩效改进计划 评价绩效改进效果
30
绩效诊断与分析 1）四因素法
知识：员工有做这方面工作的知识和经验么？ 技能：员工具备运用知识和经验的技能么？ 态度：员工有正确的态度和自信心么？ 环境：有不可控的外部障碍么？
对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈 者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多
22
鼓励员工多讲话的技巧
适当地保持沉默； 提一些开放性的问题； 根据员工所存在的问题提问题； 提出一些命令性的问题； 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈 话背后的某些感受； 将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 不要自己喋喋不休； 不要使用限制性的问话； 不要主观武断； 不要随便提建议； 不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。
这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪
有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，考得主管精疲
力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。可是还
得应付啊，否则公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得
兜着走。”
1
好在绩效考核轻车熟路了。通过内部电子系统，林 强给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自 评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排 队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工 作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能都 一一了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公 司没有什么特别的比例控制，自己还是可以把握的。
束，这也难怪，除自己负责的办事处外，其他办事处的销
售业绩全面看涨，唯独自己办事处的统计表作犬牙状，不
但没升，反而有所下降。可烦心的事没完，临近年末，公
司年终考核又来了。
林强叹了一口气，自言自语道“天天讲管理，天天谈管
理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，
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8.2 员工绩效改进
员工绩效改进流程 绩效诊断与分析
明确绩效改进要点 选择绩效改进方法 制定绩效改进计划 实施绩效改进计划 评价绩效改进效果
30
绩效诊断与分析 1）四因素法
知识：员工有做这方面工作的知识和经验么？ 技能：员工具备运用知识和经验的技能么？ 态度：员工有正确的态度和自信心么？ 环境：有不可控的外部障碍么？
对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈 者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多
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鼓励员工多讲话的技巧
适当地保持沉默； 提一些开放性的问题； 根据员工所存在的问题提问题； 提出一些命令性的问题； 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈 话背后的某些感受； 将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 不要自己喋喋不休； 不要使用限制性的问话； 不要主观武断； 不要随便提建议； 不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。
这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪
有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，考得主管精疲
力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。可是还
得应付啊，否则公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得
兜着走。”
1
好在绩效考核轻车熟路了。通过内部电子系统，林 强给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自 评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排 队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工 作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能都 一一了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公 司没有什么特别的比例控制，自己还是可以把握的。
《绩效考核与评价》PPT课件
与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常
工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和
工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作
为“晋升” 的依据，如下图所示。
工作业绩考核
６０％ 奖
４０％
金
工作态度考核
３０％
４０％ 提 ３０％ 薪
３０％
工作能力考核
2０％
晋 5０％ 升
3.员工自我评估
其一，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、 哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会 客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施 进行改进。
其二，由于员工的发展是自我的发展，所以自我 评价的员工会变得更加积极和主动。
最好用在绩效反馈阶段的前期
案例：
美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项“员 工自我考评”的计划，作为对员工下放权利、促进团体合 作、提高质量意识的手段。
3.人事考核的诸原则和技巧（讲师 主讲） 4.本公司人事考核制度（人事经理 主讲） 5.示例研究——考核实习 （1）解说 （2）个人考核
（4）全体学员一起 7.本公司人事考核中
讨论
存在的问题——分
（5）示例总评
组讨论
6.示例研究——面谈 实习
（1）解说 （2）分组讨论
8.训练课程总结（人 事经理）
（1）本公司人事考 核中存在的问题及 今后的展望
管理 者在评 估中使 用含糊 的语言
绩效评估失败的原因
评估主体的培训
培训的目的
1.使评估者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位 与作用
2.统一各个评估者对评价指标、评价标准的理解。 3.使评估者了解具体的评价方法、各种表格及具体的
绩效管理第六章
设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背 对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。
12
（3） 360°考核的优点
➢ 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者 误差。 ➢ 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确 ➢ 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 ➢ 防止被考核者急功近利的行为 ➢ 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 ➢ 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，一定程度提高了员工的 工作满意度。
13
（3） 360°考核的不足
➢ 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多， 由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值
➢ 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批 评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报 私仇”
➢ 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训， 因为所有的员工既是考核者又是被考核者
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（2） 360°考核的起源
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施 运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解 其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高 自己的目的。
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否 一致，就可以主动提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都 必须要做的，一般是工作时间较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户 这四组，每组至少选择６个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告 交给被考核人。
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（3） 360°考核的优点
➢ 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者 误差。 ➢ 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确 ➢ 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 ➢ 防止被考核者急功近利的行为 ➢ 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 ➢ 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，一定程度提高了员工的 工作满意度。
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（3） 360°考核的不足
➢ 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多， 由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值
➢ 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批 评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报 私仇”
➢ 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训， 因为所有的员工既是考核者又是被考核者
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（2） 360°考核的起源
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施 运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解 其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高 自己的目的。
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否 一致，就可以主动提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都 必须要做的，一般是工作时间较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户 这四组，每组至少选择６个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告 交给被考核人。
绩效管理第六章绩效考核与评价课件
绩效管理
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1、关键事件法(critical incident approach)
要求管理者将每一位雇员在工作中所表现 出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事 例记录下来。下面所举的例子就是对一位 家用电器维修人员的绩效进行评价时所用 到的一个事件：
2024/6/15
绩效管理
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一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制 冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题， 这位维修人员在出发前就提前诊断出了引 起问题的原因所在，然后再检查自己的卡 车是否备有维修所需要的必要零配件。当 他发现自己的车上没有这些零配件的时候， 他就到库存中去查找到了这些零配件，以 保证在他第一次上门维修的时候就能让顾 客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感 到满意。（又保险公司的推销员，三兄弟 的故事）
②交替排序法则是要求管理者首先对需要 接受评价的雇员名单进行审查，然后从中 挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从 名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁 是最差的雇员，也把其名字从名单中划 去——以此类推。
2024/6/15
绩效管理
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2、强制分布法
强制分布法也同样采取排序的形式，只不 过对雇员的排序是以群体的形式进行的。 此法是按照事物“两头小，中间大”的正 态分布规律，先确定好各级在总数中所占 的比例。这种技术要求管理人员将一定比 例的雇员放入表中所示的那种事先定好的 各种不同种类之中去。
配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价
方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来
越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下
只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。
然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管
第六章--绩效评价
3）企业绩效评价指标体系的创新时期
新经济时代的到来 更加激烈的市场竞争
一些西方发达国家的投资者、管理咨询大师 否定了单纯以利润率和现金流等财务指标进
行企业绩效评价的方法，而代之以企业价值 最大化目标。
更加注重对企业的智力资本、创新能力、市 场占有率等非财务指标的关注，以财务指标 为基础信息，从市场角度来全面地评价经营 者的业绩。
同时期的美国著名管理学家彼得·德鲁克（Peter M．Drucher）通过实证研究后提出的企业绩效评 价八项指标（市场地位、革新、生产率、实物资源 和财务资源、获利能力、管理者的业绩与发展、员 工的业绩与态度、社会责任）
已经关注企业的社会责任（如公害、消费者运动等）
和企业的长期稳定程度，指出利润最大化虽然是企 业追求的主要目标但不应是唯一目标。
企业绩效评价概述 绩效评价的回顾 EVA评价法 平衡记分卡法
一、概述
1、为什么要开展企业绩效评价？
可以为出资人行使选择经营者的权利提供重 要依据
可以加强对企业经营者的监管和约束 可以为有效激励经营者提供可靠依据 企业使命 股东利益和相关者利益 其他？
一、概述
这个阶段绩效评价占主导的方法主要有：
美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡” （Balanced Scorecard）
思腾思特公司提出的EVA评价法 （ Economic Value Added）
该方法用财务指标反映企业已采取行动所产生的结 果，同时通过对顾客满意度、内部程序及组织的创 新和提高活动进行测评，以弥补财务衡量指标的不 足。具体从四个方面来考察企业：一是顾客如何看 待（顾客满意度），二是企业擅长什么（企业的优 势），三是企业能否继续提高和创造价值（创新能 力和学习能力），四使怎样满足股东利益（财务效 益）。卡普兰等第一次将创新能力学习能力作为重 要的评价指标，表明知识经济时代，企业要在市场 竞争中立于不败之地，必须不断创新和积累知识。 平衡记分法使经营者从更广阔的领域来审查自己的 绩效，促进了企长远战略眼光。
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评价体系构建
第六单元之四
➢ 绩效评价的方法
常规方法 行为评价法 结果评价法
一、常规方法：
• 排序法
• 两两比较法
张 王李赵 郭
张
＋＋－ －
王－
－－ －
李 －＋
＋－
赵 ＋ ＋－
＋
郭 ＋ ＋＋－
结果 中 好 中 差 差
绩效评价的方法
• 强制分配法
二、行为评价法 • 关键事件法 • 行为锚定法 三、结果评价法 •目标管理
技能（skill） 机会（opportunity） 激励（motivation） 环境（environment）
S：技能 O：机会 M：激励 E：环境
更强的技能 更多的机会 更高的激励 更好的环境
员工满意度
员工行为
公 平
绩效
薪酬
奖惩
升迁
交流
培训
公平
……
第六单元之三 ➢ 评价体系构建
绩效这一概念由 ①特定工作任务的熟练行为; ②非特定工作任务的熟练行为; ③书面与口头沟通能力; ④展示努力程度; ⑤保持个人自律; ⑥促进同事与团队的绩效表现; ⑦监督与领导； ⑧行政管理 八个维度组成,每一维度又包括许多更 为具体的特征。
第六单元
人力资源绩效评价
➢ 什么是绩效，绩效评价的目的是什么？
➢ 影响员工绩效的因素有哪些？ ➢ 如何构建绩效评价指标体系？ ➢ 绩效评估的方法有哪些？
• 公务员执行公务时，认为上级的决定或 者命令有错误的，可以向上级提出改正 或者撤销该决定或者命令的意见；
• 上级不改变该决定或者命令，或者要求 立即执行的，公务员应当执行该决定或 者命令，执行的后果由上级负责，公务 员不承担责任；
绩效评价的方法
• 公务员定期考核的结果分为：
优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。
公务员在定期考核中被确定为不称职的，按照规 定程序降低一个职务层次任职。
英国桑德兰市政府工作人员与内阁办 公室的评估标准分作五个级别档次，即： A档为工作出色；
B档为工作比较出色；
C档为适应本工作；
D档为在了解适应工作；
• 但是，公务员执行明显违法的决定或者 命令的，应当依法承担相应的责任。
第六单元之一 ➢ 工作绩效与绩效评价
工作绩效 绩效评价 绩效评价的目的
工作绩效与绩效评估
工作绩效: 员工所控制的与组织目标有关的行为。
包含三个层面的意义:
第一,绩效是一个多维度的概念,即不存在单一 的绩效变量,在大多数情境中,与组织有关的工 作行为是多种多样的; 第二,绩效是行为,而不一定是结果。 第三,这种行为是员工所能控制的。
E档为工作不令人满意。
以桑德兰市为例，政府工作人员在绩效评估中，
• 被评为A档的，要在当年内提升，工资增长 6%；
• 被评为B档的，要在第二年内提升，工资增 长4%；
• 被评为C、D两档的，职位不升，工资增长 2%；
• 被评为E档的，职位不升，工薪不增。
行为锚定评价法举例
评价指标：关心学生 指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要并真 诚地做出反应
奖惩 过去表现 整体结果 选拔干才 以人为主 审判长 控制监督 回忆与记录 被动抵制
绩效改善 将来表现 细节过程 培育干才 以事为主 教练 咨询协助 立即回馈 主动合作
绩效评估的目的
工作绩效与绩效评价
1．发展目的
2．评价通过绩效评估，能够达到以下目的：
了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、 差距和困难； 建立管理者和员工之间的沟通渠道，改善 上下级关系； 表达管理层对员工的工作要求和发展期望； 获得员工对管理层、工作以及组织的看法、 要求和建议； 共同探讨员工在组织中的发展和未来的工 作目标。
工作绩效与绩效评价
员工通过绩效评估可以实现以下要求：
明确自己所担负工作的目标、职责和要求； 使自己的工作成就、工作实绩获得组织的 赏识和认可； 使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助； 提出自己的发展要求，并了解组织可能予以 的支持； 了解组织对自己的期望和未来的工作要求。
第六单元之二
➢ 影响员工绩效的因素 ---SOME
工作绩效与绩效评价
绩效评价：
是对组织成员完成工作的情况 进行识别、测评和开发的过程。 是多维度的。
绩效管理系统包括如下几部分：
１.绩效计划 2.动态、持续的绩效沟通 3.绩效评价 4.绩效诊断与辅导 5.再计划
绩效管理与传统考核比较
比较项目
传统考核
绩效管理
目的 重点 考量点 结果 对象 主管角色 行为差异 执行方式 部属反应
绩效维度选择路径：
路径一：特质、行为、结果 路径二：知识、技能、能力、努力、外部条件
公务员的考核
• 全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点 考核工作实绩。
• 公务员的考核分为平时考核和定期考核。定 期考核以平时考核为基础。
• 对非领导成员公务员的定期考核采取年度考 核的方式，先由个人按照职位职责和有关要求 进行总结，主管领导在听取群众意见后，提出 考核等次建议，由本机关负责人或者授权的考 核委员会确定考核等次。
• 对领导成员的定期考核，由主管机关按照有关 规定办理。
英国在公务员绩效评估主要有十个方面的 素质要求：
（1）观察和分析问题的能力； （2）沟通与交流的能力； （3）崇尚客户的意识能力； （4）宏观决力； （5）处理人际关系的能力； （6）领导和管理的能力； （7）组织意识的能力； （8）高效率工作的能力； （9）计划与组织能力； （10）全局意识能力。
评价体系构建
关键绩效指标(KPI：Key Performance Index)
KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端
的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标.
关键元素指标设计原则：
SMART原则
S具体(Specific) M可度量(Measurable) A可实现(Attainable) R现实性(Realistic) T有时限(Time bound)
最好1 较好2 好3 较差4
最差5
当学生面 为住宿学 发现住 友好地对待 批评住宿
有难色时 生提供一 宿学生 住宿学生， 学生不能
上前询问 些关于所 时上前 与他们讨论 解决自己
对方是否 修课程的 打招呼。困难，但随 遇到的困
有问题需 学习方法
后不能跟踪 难。
要一起讨 上的建议
解决困难
论
资料来源： George T. Milkovich and John W.Boudreau,Human Resource Management.