项目时间管理精品PPT课件
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项目时间管理经典ppt课件
15 最新版整理ppt
绘制网络图的程序 （1）任务分解 （2）确定工序间的逻辑关系 （3）确定工序持续时间 （4）绘制网络图（时间坐标）
16 最新版整理ppt
网络图的基本原理
零件加工
工作名称：零件加工 持续时间：4天 需要资源：车工1人（工资；15元/天）
铣工1人（工资：18元/天） 所花成本：（车工）1×4×15=60（元）
5， 3
6
10
试车
3
3， 2
最新版整理ppt
8
5
编 号
工序名称
1
拆卸
2
清洗
3
电器检修
4
部件检查
5
零件加工
6
零件修理
7
床身和工作台研合
8
部件组装
9
变速器组装
10
试车
持续 时间 3 4 4 1 4 5 2
2 1
3
紧前 工序
1 1 2 4 4 5，6 7 5，6 3，8
劳动力 （人） 5 5 3 4 2 2 3
因素的随即变量，若用方差 表2 示其分布的离散
程度,根据华罗庚教授的解释，方差的大小为：
2
ba
2
6
以上三个步骤完成后，得到的最终成果填写在 “工序明细表”中。
工序名称
内
容工序间逻辑关系
工序持续时间
27 最新版整理ppt
（5）制定进度计划
1）甘特图 通过日历形式理出项目活动及其相
应的开始和结束日期，为反映项目进度 信息提供了一种标准格式。 2）关键路径法（CPM）
程量，可按本单位的实际或查定额确定。
n---工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
绘制网络图的程序 （1）任务分解 （2）确定工序间的逻辑关系 （3）确定工序持续时间 （4）绘制网络图（时间坐标）
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网络图的基本原理
零件加工
工作名称：零件加工 持续时间：4天 需要资源：车工1人（工资；15元/天）
铣工1人（工资：18元/天） 所花成本：（车工）1×4×15=60（元）
5， 3
6
10
试车
3
3， 2
最新版整理ppt
8
5
编 号
工序名称
1
拆卸
2
清洗
3
电器检修
4
部件检查
5
零件加工
6
零件修理
7
床身和工作台研合
8
部件组装
9
变速器组装
10
试车
持续 时间 3 4 4 1 4 5 2
2 1
3
紧前 工序
1 1 2 4 4 5，6 7 5，6 3，8
劳动力 （人） 5 5 3 4 2 2 3
因素的随即变量，若用方差 表2 示其分布的离散
程度,根据华罗庚教授的解释，方差的大小为：
2
ba
2
6
以上三个步骤完成后，得到的最终成果填写在 “工序明细表”中。
工序名称
内
容工序间逻辑关系
工序持续时间
27 最新版整理ppt
（5）制定进度计划
1）甘特图 通过日历形式理出项目活动及其相
应的开始和结束日期，为反映项目进度 信息提供了一种标准格式。 2）关键路径法（CPM）
程量，可按本单位的实际或查定额确定。
n---工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
项目时间管理课堂PPT
30
设tE(j)表示节点的最早实现时间，则计算公式为 tE(j)=max(tE(i)+t(i,j)) (i,j)∈I
式中， t(i,j)为活动(i,j)的作业时间；I为构成项目的 全部活动集合； tE(j)为节点j的最早实现时间。
这是一个递推关系式，常用前进计算法。 如下例
31
2 1
9 2
1 8
• 仅使用结束 -> 开始依赖类型可能要使用虚拟活动来表 示逻辑关系
a
c
6
0
1
3
b
e
gh
2d 4
f 5
21
2、网络图的绘制
1）规则：以箭线式网络图为例 – 是有向图，不能出现回路 – 两个相邻节点间只允许有一条箭线直接相连 – 箭线只能从一个节点开始，到另一节点结束 – 每个网络必须也只能只有一个起点事项和一个
项目的主要特点之一就是有严格的 时间要求，而进度安排的目的就是控制 项目时间和节约时间，所以，进度计划 安排在项目管理中具有特殊重要性。
1
项目进度计划概述
• 项目计划的目的 • 项目进度计划的种类 • 进度计划方法及选择 • 项目进度计划的时间参数 • 项目进度计划的形式
2
项目计划目的
• 控制项目时间和节约时间 • 保证按时获利以补偿已经发生的费用支出 • 协调资源等
和有关时限的前提下，一项工作可以利 用的机动时间，又称单时差。
• 在双代号网络计划中，工作i-j的自由时 差用FFi-j表示；
• 在单代号网络计划中，工作i的自由时差 用FFi 表示。
41
42
43
44
45
时间参数计算的一般步骤
第一，以网络计划起点节点为开始节点的工作，其 最早开始时间为0，再顺着箭线方向，依次计算 各项工作的最早开始时间ESi-j和最早完成时间 EFi-j 。
设tE(j)表示节点的最早实现时间，则计算公式为 tE(j)=max(tE(i)+t(i,j)) (i,j)∈I
式中， t(i,j)为活动(i,j)的作业时间；I为构成项目的 全部活动集合； tE(j)为节点j的最早实现时间。
这是一个递推关系式，常用前进计算法。 如下例
31
2 1
9 2
1 8
• 仅使用结束 -> 开始依赖类型可能要使用虚拟活动来表 示逻辑关系
a
c
6
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1
3
b
e
gh
2d 4
f 5
21
2、网络图的绘制
1）规则：以箭线式网络图为例 – 是有向图，不能出现回路 – 两个相邻节点间只允许有一条箭线直接相连 – 箭线只能从一个节点开始，到另一节点结束 – 每个网络必须也只能只有一个起点事项和一个
项目的主要特点之一就是有严格的 时间要求，而进度安排的目的就是控制 项目时间和节约时间，所以，进度计划 安排在项目管理中具有特殊重要性。
1
项目进度计划概述
• 项目计划的目的 • 项目进度计划的种类 • 进度计划方法及选择 • 项目进度计划的时间参数 • 项目进度计划的形式
2
项目计划目的
• 控制项目时间和节约时间 • 保证按时获利以补偿已经发生的费用支出 • 协调资源等
和有关时限的前提下，一项工作可以利 用的机动时间，又称单时差。
• 在双代号网络计划中，工作i-j的自由时 差用FFi-j表示；
• 在单代号网络计划中，工作i的自由时差 用FFi 表示。
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43
44
45
时间参数计算的一般步骤
第一，以网络计划起点节点为开始节点的工作，其 最早开始时间为0，再顺着箭线方向，依次计算 各项工作的最早开始时间ESi-j和最早完成时间 EFi-j 。
项目时间管理 ppt课件
§7-5 项目活动时间估算
依据
工具和方法
结果
资源要求 历史资料
专家判断
估算出的项目活
类推估算
动时间
三角分步法PERT值法 估算依据的文档
参数估算法
更新活动清单
储备分析
三角分步法和PERT值法：
以一定的假设条件为前提，计算出各种 活动时间的估算方法
步骤：1、估计三种可能时间：最乐观 时间、最悲观时间、正常时间。2、运 用概率的方法得出各项活动的最可能时 间
……
资源n-1 资源n
相关ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 明
资源数据表
资源需 求种类
资源需 求总量
时间安排
1
2
资源1
资源2
……
资源m-1
资源m
……
n
相关说 明
资源需求甘特图
资源 时间安排 种类
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
资源 1
资源 2
……
资源 m-1
资源 m
项目计划的方法
专家判断法 资料统计法 资源平衡法
资源平衡法
可以使用“零库存”策略，从而减少库 存成本和供货量出现失误；
不必因增加或减少劳动力数量而在人事 和工资等相关问题上伤脑筋；
资源平衡的方法
反复试验法：通过推迟那些非关键活动 的最早时间，经过反复多次实验，从而 事先在不延长项目预计工期的情况下是 资源均衡配置的一种方法。
资源约束进度安排是在各种资源有限而 且又不准超过该资源约束的情况下制定 最小进度的一种方法。
进度计划中的时间参数及相关术语
最早开始时间 最早完成时间 最晚开始时间 最晚完成时间 （自由）浮动时间 正推法 拟推法 进度计划编制的主要约束条件：强制日期、
项目的时间管理PPT课件
IT项目普遍问题－－项目延后，举例说 明哪些项目的延后，影响度大?
6
项目时间管理内容提纲
1.项目时间管理概述与重要性 2.项目时间管理的过程 3. 控制项目的进度 4.案例分析
7
8
典型的软件开发进度计划（Project）
9
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成 项目所必须。
1. 活动定义--指确认一些特定的工作。通过完成这些 活动就完成了工程项目的各项细目工作。 2. 活动排序--明确各活动间的相互联系性(前后、并列 等等)。 3. 活动时间估计--估计各活动所需时间。 4. 进度计划编制--分析活动间排序，活动所需时间和 资源以作出项目进度计划。 5. 进度控制--控制项目进度变化。
22
活动所需时间估计的工具和方法
1. 专家判断: 估计所需时间经常是困难的，因为许 多因素会影响所需时间（例如，资源质量的高低，劳 动生产率的不同），专家会依靠过去资料信息进行判 断。如果找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和 具有较大风险。
2. 类推估计: 利用先前类似活动的实际时间作为估计 未来活动时间的基础，在以下情况这种方法常用于估 计项目活动所需时间。
20
活动时间估计
21
活动时间估计的输入
4. 资源需求 大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。
例如，二人一起工作完成某设计活动只需一半的时 间（相对一个人单独工作所需时间）; 每日只能用 半天进行工作的人通常至少需要二倍的时间完成某 活动（相对一个人能整天工作的所需时间）。 5. 资源质量
大多数活动所需时间与人和设备的能力（质量） 有关，例如，对同一活动，设有两个人均全日能进 行工作，一个高级程序员所需时间少于初级程序员 所需时间。
6
项目时间管理内容提纲
1.项目时间管理概述与重要性 2.项目时间管理的过程 3. 控制项目的进度 4.案例分析
7
8
典型的软件开发进度计划（Project）
9
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成 项目所必须。
1. 活动定义--指确认一些特定的工作。通过完成这些 活动就完成了工程项目的各项细目工作。 2. 活动排序--明确各活动间的相互联系性(前后、并列 等等)。 3. 活动时间估计--估计各活动所需时间。 4. 进度计划编制--分析活动间排序，活动所需时间和 资源以作出项目进度计划。 5. 进度控制--控制项目进度变化。
22
活动所需时间估计的工具和方法
1. 专家判断: 估计所需时间经常是困难的，因为许 多因素会影响所需时间（例如，资源质量的高低，劳 动生产率的不同），专家会依靠过去资料信息进行判 断。如果找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和 具有较大风险。
2. 类推估计: 利用先前类似活动的实际时间作为估计 未来活动时间的基础，在以下情况这种方法常用于估 计项目活动所需时间。
20
活动时间估计
21
活动时间估计的输入
4. 资源需求 大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。
例如，二人一起工作完成某设计活动只需一半的时 间（相对一个人单独工作所需时间）; 每日只能用 半天进行工作的人通常至少需要二倍的时间完成某 活动（相对一个人能整天工作的所需时间）。 5. 资源质量
大多数活动所需时间与人和设备的能力（质量） 有关，例如，对同一活动，设有两个人均全日能进 行工作，一个高级程序员所需时间少于初级程序员 所需时间。
项目时间管理课件(PPT89页)
结束时间受A活动结束时间的制约。
4． ST即开始——结束(START TO FINISH)关系 A活动开始后一段时间，B活动才能结束，这在实际工程中用的较少。
项目网络图
表示项目中各活动逻辑关系的图形，为了反映项目和 活动历时，通常从左到右进行绘制。
两种常用的网络图：箭线图（Arrow Diagramming Method）或双代号图（Activity on Arc） 前导图 (Precedence Diagramming Method ）或单代号图 （Activity on Node）
虚活动：表示活动之间的关系，既不消耗资源，也不消耗时 间。
• 例如：A、B两个活动并行发生，即它们的始点和结束点 相同。
• 错误表示
正确表示
A
A
2
1
2
1
B
B
3
活动之间的逻辑关系表达
(l)B活动的紧前活动为A，即A活动结束，B活动开始，则 可用图2表示。
A
B
A
B
图2
( 2 ) B、C活动的紧前活动都是A，即A活动结束，B、C活动开 始则可用图3表示。 (3)C活动的紧前活动是A和B；D活动的紧前活动也是A、B， 则可见图4。
和尾节点。箭尾的编号小于箭头的编号。 • (4)不能出现错画，漏画，如没有箭头，没有节点的活动，或双箭
头的箭杆等。不允许从一条箭线的中间引出另一条箭线 • (5)绘制力求简单明了，箭线最好化成水平线或具有一段水平线的
折线；箭线尽量避免交叉；尽可能将关键路线布置在中心位置。
思考：若活动A与活动B同时开始并且同时结束，应如何用双代号网络图表示？
项
活动定义
详细定义WBS的活动，确保完整理解
目
4． ST即开始——结束(START TO FINISH)关系 A活动开始后一段时间，B活动才能结束，这在实际工程中用的较少。
项目网络图
表示项目中各活动逻辑关系的图形，为了反映项目和 活动历时，通常从左到右进行绘制。
两种常用的网络图：箭线图（Arrow Diagramming Method）或双代号图（Activity on Arc） 前导图 (Precedence Diagramming Method ）或单代号图 （Activity on Node）
虚活动：表示活动之间的关系，既不消耗资源，也不消耗时 间。
• 例如：A、B两个活动并行发生，即它们的始点和结束点 相同。
• 错误表示
正确表示
A
A
2
1
2
1
B
B
3
活动之间的逻辑关系表达
(l)B活动的紧前活动为A，即A活动结束，B活动开始，则 可用图2表示。
A
B
A
B
图2
( 2 ) B、C活动的紧前活动都是A，即A活动结束，B、C活动开 始则可用图3表示。 (3)C活动的紧前活动是A和B；D活动的紧前活动也是A、B， 则可见图4。
和尾节点。箭尾的编号小于箭头的编号。 • (4)不能出现错画，漏画，如没有箭头，没有节点的活动，或双箭
头的箭杆等。不允许从一条箭线的中间引出另一条箭线 • (5)绘制力求简单明了，箭线最好化成水平线或具有一段水平线的
折线；箭线尽量避免交叉；尽可能将关键路线布置在中心位置。
思考：若活动A与活动B同时开始并且同时结束，应如何用双代号网络图表示？
项
活动定义
详细定义WBS的活动，确保完整理解
目
项目时间管理ppt
活着的人
金钱
商人
资源
做学问的人
债务
做无聊的人
财富
绝大多数人
• 时间与时间管理概述
眼睛一闭一睁，一天就过去了 嚎~ 眼睛一闭不睁，这辈子就过去了 嚎~
什么是时间—体会时间
想要体会“一年”有多少价值，可以去问一个失败重修的学生； 想要体会“一月”有多少价值，可以去问一个不幸早产的母亲； 想要体会“一周”有多少价值，可以去问一个定期周刊的编辑； 想要体会“一天”有多少价值，可以去问“一闭一睁”的小沈阳； 想要体会“一小时”有多少价值，可以去问一对等待相聚的恋人； 想要体会“一分钟”有多少价值，可以去问一个错过火车的旅人； 想要体会“一秒钟”有多少价值，可以去问一个死里逃生的幸运儿； 想要体会“一毫秒”有多少价值，可以去问一个错失金牌的运动员。
智与情感》读后感（2）《理智与情感》读后感（3） 《理智与情感》读后感（4）《理智与情感》读后感（5） 《理智与情感
演讲人：Caco樂
时间：2019.6.10
TIME MANAGEMENT ABILITY
CONTENTS
》读后目感录（6）《理智与情感》读后感（7）《理智与情
感》读后感（8）《理智与情感》读后感（9）《理智与 情感》读后感（10）《理智与情感》读后感（11）《理 智与情感》读后感（12）《理智与情感》读后感（13） 《理智与情感》读后感（14）《理智与情感》读后感 （15）《红岩》读后感_80怀着十分崇敬而又激动的心 情读完了《红岩》这本书。《红岩》主要描写是在中美 合作所集中营，那些革命志士被关押在这座人间魔窟所
我们将怎样面对这样的一笔 时间财富呢？
• 时间与时间管理概述
如果 有一天
8.64 银行向你的帐号拨款
金钱
商人
资源
做学问的人
债务
做无聊的人
财富
绝大多数人
• 时间与时间管理概述
眼睛一闭一睁，一天就过去了 嚎~ 眼睛一闭不睁，这辈子就过去了 嚎~
什么是时间—体会时间
想要体会“一年”有多少价值，可以去问一个失败重修的学生； 想要体会“一月”有多少价值，可以去问一个不幸早产的母亲； 想要体会“一周”有多少价值，可以去问一个定期周刊的编辑； 想要体会“一天”有多少价值，可以去问“一闭一睁”的小沈阳； 想要体会“一小时”有多少价值，可以去问一对等待相聚的恋人； 想要体会“一分钟”有多少价值，可以去问一个错过火车的旅人； 想要体会“一秒钟”有多少价值，可以去问一个死里逃生的幸运儿； 想要体会“一毫秒”有多少价值，可以去问一个错失金牌的运动员。
智与情感》读后感（2）《理智与情感》读后感（3） 《理智与情感》读后感（4）《理智与情感》读后感（5） 《理智与情感
演讲人：Caco樂
时间：2019.6.10
TIME MANAGEMENT ABILITY
CONTENTS
》读后目感录（6）《理智与情感》读后感（7）《理智与情
感》读后感（8）《理智与情感》读后感（9）《理智与 情感》读后感（10）《理智与情感》读后感（11）《理 智与情感》读后感（12）《理智与情感》读后感（13） 《理智与情感》读后感（14）《理智与情感》读后感 （15）《红岩》读后感_80怀着十分崇敬而又激动的心 情读完了《红岩》这本书。《红岩》主要描写是在中美 合作所集中营，那些革命志士被关押在这座人间魔窟所
我们将怎样面对这样的一笔 时间财富呢？
• 时间与时间管理概述
如果 有一天
8.64 银行向你的帐号拨款
项目时间管理课件(PPT 52张)
14/90
4.3 活动排序 活动间的依赖关系：
强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通 常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通 常由技术和管理人员的交流就可完
成。
——科学性的体现
组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验， 组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要 的。 ——艺术性的体现
章项目时间管理
第四章 项目时间管理
1/90
纳闷的钱经理
钱经理愉快地接受了一个 OA 项目的经理的职位， 因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟 悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的 是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。
第四章 项目时间管理
12/90
4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有： 项目活动清单及相关支持信息
项目范围说明书
里程碑清单
排序应确定的各种关系、限制和假设
可交付成果 活动
需求分析说明书
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
第四章 项目时间管理
8/90
4.2 活动定义
活动定义的目的
确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围 内的工作，以便于他们制定工作进度。
活动清单
包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。
活动属性
第四章 项目时间管理
3/90
4.1 项目时间管理的概述 4.1.2 项目时间管理的相关概念
4.3 活动排序 活动间的依赖关系：
强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通 常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通 常由技术和管理人员的交流就可完
成。
——科学性的体现
组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验， 组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要 的。 ——艺术性的体现
章项目时间管理
第四章 项目时间管理
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纳闷的钱经理
钱经理愉快地接受了一个 OA 项目的经理的职位， 因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟 悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的 是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。
第四章 项目时间管理
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4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有： 项目活动清单及相关支持信息
项目范围说明书
里程碑清单
排序应确定的各种关系、限制和假设
可交付成果 活动
需求分析说明书
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
第四章 项目时间管理
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4.2 活动定义
活动定义的目的
确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围 内的工作，以便于他们制定工作进度。
活动清单
包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。
活动属性
第四章 项目时间管理
3/90
4.1 项目时间管理的概述 4.1.2 项目时间管理的相关概念
项目管理——项目时间管理PPT课件
活动定义
活动排序 项
目
进 度
活动历时估算
管
理 制定进度计划
进度控制
项目进度管理的过程
2
第2页/共143页
项目时间管理的内容
• 以“烧开水喝”为例：
Project Time Management
• 需要干哪些工作？
• 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝
• 这些工作的前后顺序是什么？
• 分别需要多长时间？总共需要多长时间？
17
第17页/共143页
活动定义
Activity Definition
• 活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物
所必须开展的各项活动。
项目活动定义的主要工作
项目工作分解结构
项目范围定义
项
依据
历史资料
目
制约因素
活
假设条件
动
头脑风暴法
定
方法
工作分解技术
义
模版法
更新项目的工作分解结构
结果
项目活动清单
18 辅助性说明
• 项目目标
• 项目范围
• 项目范围界定是为了避免
• 漏掉一些必要的活动
• 增加了一些无关的活动
• 超出项目活动范围的活动
20
第20页/共143页
项目活动定义的依据
• 历史信息
Activity Definition
• 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动
21
第21页/共143页
项目活动定义的依据
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧 前工作的开始
• 例如：
活动排序 项
目
进 度
活动历时估算
管
理 制定进度计划
进度控制
项目进度管理的过程
2
第2页/共143页
项目时间管理的内容
• 以“烧开水喝”为例：
Project Time Management
• 需要干哪些工作？
• 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝
• 这些工作的前后顺序是什么？
• 分别需要多长时间？总共需要多长时间？
17
第17页/共143页
活动定义
Activity Definition
• 活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物
所必须开展的各项活动。
项目活动定义的主要工作
项目工作分解结构
项目范围定义
项
依据
历史资料
目
制约因素
活
假设条件
动
头脑风暴法
定
方法
工作分解技术
义
模版法
更新项目的工作分解结构
结果
项目活动清单
18 辅助性说明
• 项目目标
• 项目范围
• 项目范围界定是为了避免
• 漏掉一些必要的活动
• 增加了一些无关的活动
• 超出项目活动范围的活动
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项目活动定义的依据
• 历史信息
Activity Definition
• 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动
21
第21页/共143页
项目活动定义的依据
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧 前工作的开始
• 例如：
《项目时间管理》PPT课件
小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长
3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
14
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长
3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
14
项目时间管理 PPT课件
6.1活动定义
依据
1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明 书 4.工作分解结构 5.工作分解结构 词汇表 6.项目管理计划
工具与技术
1.分解 2.模版 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分
成果
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求的变更
DuYugen@SEI of ECNU
-风险登记册 -活动费用估算
工具与技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.后备分析
成果 1.活动持续时间估算 2.活动属性(更新)
DuYugen@SEI of ECNU
类比估算法
也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际 成本）为基本依据估算未来活动的历时（成本） 经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段 是专家判断的一种形式 使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低 类比估算法在以下条件下非常可靠
7M
▪ Man ▪ Machine ▪ Material ▪ Money ▪ Message ▪ Method of science & Technology ▪ Market
项目管理作为一种方法，也是一种资源
DuYugen@SEI of ECNU
6.4活动持续时间估算
依据
1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.活动清单 5.活动属性 6.活动资源要求 7.资源日历 8.项目管理计划
C
D
A FF
B
E PDM
A SF
B
方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制 项目网络图的方法
也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法 PDM可以使用四种依赖关系或先后关系
《项目时间管理》PPT课件
小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
纠正措施：指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟 时间。
经验总结：进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其它 方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其 它项目的历史数据与资料。 Nhomakorabea输入
工具和方法
输出
1. 项目进度表 2. 执行报告 3. 变更请求
4. 进度管理计 划
1. 进度变更控 制系统
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
10
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( te )
可以用下面的公式计算：
te
to
4(t m ) t p 6
11
总期望时间的计算
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
纠正措施：指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟 时间。
经验总结：进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其它 方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其 它项目的历史数据与资料。 Nhomakorabea输入
工具和方法
输出
1. 项目进度表 2. 执行报告 3. 变更请求
4. 进度管理计 划
1. 进度变更控 制系统
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
10
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( te )
可以用下面的公式计算：
te
to
4(t m ) t p 6
11
总期望时间的计算
第五讲-项目时间管理PPT课件
需求 市场环境 进度控制是项目管理工作的一个主要的组成部分 时间易于测量，缺乏弹性 进度问题是项目管理中最普遍的原因
2020/3/18
3
时间是一种不 可再生的 资源
时间就是金钱
2020/3/18
4
2. 项目时间管理
项目时间管理包括使项目按时完成必 须实施的各项过程 .
➢过程：
•活动定义 •活动排序 •活动资源估算 •活动历时估算 •进度规划 •进度控制 2020/3/18
方法学家 S S S
S
课程专家 P P P S S S S S
评估员 P P
科学专家 数学专家
S
S
P P
印刷设备 P
计算机主机 S
2020/3/18
38
资源数据表
时间 (周)
资源
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
——多个紧前紧后工作情况
多个紧前紧后工作情况
A
2020/3/18
C
B
E
D
28
几种工作关系的表达(3)
—搭接关系的表达
搭接关系一般用单代号网络表示
SS5
B
A FS10
FF4
D
C
2020/3/18
29
几种工作关系的表达(3续)
—搭接关系的表达
搭接关系一般用单代号网络表示
SS5 B
A D
FS10 C
2031339时间资源甘特图方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发科学课程开发数学课程测试课程印刷分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数学课程印刷设备印刷分销计算机主机测试课程10111213141516171819202122232425262031340人力资源负荷图计划人员分配计划需要的人数20313412424活动历时估算活动历时估算2031342活动工期估计活动工期估计活动所需要的资源量活动工作量单位资源生产能力活动工期活动所需要的资源量单位时间可得资源2031343咨询专家咨询专家考虑新的技术方法2031344通过类比通过类比举例举例因此也要多花150的时间lesslearningcurve通常花3周时间准备一个合同建设阶段大约花12个月2031345参数估计参数估计来自于对所需数量的了解和正常的生产能力水平25公里长的公路每公里大约要1个月50000线路架飞机每月一架天编写一个存储过程2031346历史信息即使你项目上的专职人员也有其他的组织任务2031347估计的准确性估计的准确性每个行业在不同阶段都有不同的精确标准2031348计划评审法计划评审法pert美国海军在1958年开发了计划评审技术pert北极星导弹系统项目pert方法对每个活动的工期有3种估计悲观的
2020/3/18
3
时间是一种不 可再生的 资源
时间就是金钱
2020/3/18
4
2. 项目时间管理
项目时间管理包括使项目按时完成必 须实施的各项过程 .
➢过程：
•活动定义 •活动排序 •活动资源估算 •活动历时估算 •进度规划 •进度控制 2020/3/18
方法学家 S S S
S
课程专家 P P P S S S S S
评估员 P P
科学专家 数学专家
S
S
P P
印刷设备 P
计算机主机 S
2020/3/18
38
资源数据表
时间 (周)
资源
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
——多个紧前紧后工作情况
多个紧前紧后工作情况
A
2020/3/18
C
B
E
D
28
几种工作关系的表达(3)
—搭接关系的表达
搭接关系一般用单代号网络表示
SS5
B
A FS10
FF4
D
C
2020/3/18
29
几种工作关系的表达(3续)
—搭接关系的表达
搭接关系一般用单代号网络表示
SS5 B
A D
FS10 C
2031339时间资源甘特图方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发科学课程开发数学课程测试课程印刷分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数学课程印刷设备印刷分销计算机主机测试课程10111213141516171819202122232425262031340人力资源负荷图计划人员分配计划需要的人数20313412424活动历时估算活动历时估算2031342活动工期估计活动工期估计活动所需要的资源量活动工作量单位资源生产能力活动工期活动所需要的资源量单位时间可得资源2031343咨询专家咨询专家考虑新的技术方法2031344通过类比通过类比举例举例因此也要多花150的时间lesslearningcurve通常花3周时间准备一个合同建设阶段大约花12个月2031345参数估计参数估计来自于对所需数量的了解和正常的生产能力水平25公里长的公路每公里大约要1个月50000线路架飞机每月一架天编写一个存储过程2031346历史信息即使你项目上的专职人员也有其他的组织任务2031347估计的准确性估计的准确性每个行业在不同阶段都有不同的精确标准2031348计划评审法计划评审法pert美国海军在1958年开发了计划评审技术pert北极星导弹系统项目pert方法对每个活动的工期有3种估计悲观的
项目时间管理PPT课件
束的最晚时间。 浮动时间 = 最晚时间 － 最早时间
网络计划的优化
在保证质量的前提下，实现时间和成本的综合最 优。
压缩关键路径上的活动，以缩短工期，节约间接 费用；
直接费用的增加必须小于间接费用的减少。 找出总成本最低时的工期。
1
4
104
1
3
214
5
6
728
5
8
50 8
37
横道图
工期估算：三点（概率）技术
乐观的估计+4×一般的估计+悲观的估计工期 =6 ———————————————————
实际工作时间和工期
编制进度计划，要考虑的一个重要因素 是每一个活动的工期。
工期应该包括每一项活动的实际工作时 间和必需的等待时间。
比如浇混凝土地基，实际工作时间为1天， 等待混泥土凝固的时间为3天，总工期应 是4天。
还必须掌握：
强制依赖关系或硬逻辑关系：活动的内在性质决 定的。
任意依赖关系或软逻辑关系：由团队自由选择的。 外部依赖关系：取决于项目外部的任何第三方的
逻辑关系，比如政府部门的批准，供货商的供货 等。
活动之间的逻辑关系
先后顺序：有先后顺序的活动必须一项一项依次进行， 如建房子项目，“基础”、“墙壁”和“屋顶”施工 这三个活动。
邮 寄 调查 表 开始日期: 02标 -6识 -2号 6 : 7 完成日期: 02-工 6-期 28: 3 工作日 资源:
收回调 开始日 完成日 资源:
1
4
104
1
3
214
5
6
728
5
8
50 8
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节点法和箭线法
网络计划的优化
在保证质量的前提下，实现时间和成本的综合最 优。
压缩关键路径上的活动，以缩短工期，节约间接 费用；
直接费用的增加必须小于间接费用的减少。 找出总成本最低时的工期。
1
4
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1
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214
5
6
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5
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横道图
工期估算：三点（概率）技术
乐观的估计+4×一般的估计+悲观的估计工期 =6 ———————————————————
实际工作时间和工期
编制进度计划，要考虑的一个重要因素 是每一个活动的工期。
工期应该包括每一项活动的实际工作时 间和必需的等待时间。
比如浇混凝土地基，实际工作时间为1天， 等待混泥土凝固的时间为3天，总工期应 是4天。
还必须掌握：
强制依赖关系或硬逻辑关系：活动的内在性质决 定的。
任意依赖关系或软逻辑关系：由团队自由选择的。 外部依赖关系：取决于项目外部的任何第三方的
逻辑关系，比如政府部门的批准，供货商的供货 等。
活动之间的逻辑关系
先后顺序：有先后顺序的活动必须一项一项依次进行， 如建房子项目，“基础”、“墙壁”和“屋顶”施工 这三个活动。
邮 寄 调查 表 开始日期: 02标 -6识 -2号 6 : 7 完成日期: 02-工 6-期 28: 3 工作日 资源:
收回调 开始日 完成日 资源:
1
4
104
1
3
214
5
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728
5
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50 8
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节点法和箭线法
相关主题
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项目工作分解结构 项目范围说明书 历史资料 制约因素 假设条件
分解技术 模板法
更新项目工作 活动清单 辅助说明
项目工作分解结构 1。专辑曲目准备
1。1 中文原创歌曲
1。2 英文歌曲
1。3确定MTV曲目 2。音乐制作
2。1音乐棚准备 2。2设备调试
活动定义 专辑曲目准备
1。1中文原创歌曲 1。1。1歌曲选择 1。1。2词曲修改 1。1。3歌曲编制 1。1。4配乐
项目时间管理
案例：科信建筑公司中标一个价值540万美金的项 目。
合同：完成时间一年 47周内完不成，赔偿30万美金； 40周内完成，获15万美金奖励 项目经理人：张长顺 有多年工作经验，公司对其非常信任。
活动编号 A B C D E F G H I J K L M N
活动说明 挖掘 打地基 承重墙施工 封顶 安装外部管理 安装内部管理 外墙施工 外部施工 电路铺设 竖墙板 铺地板 内部上漆 安装外部设备 安装内部设备
总时差（TS）：最晚开始时间和最早开始时间之差 。
自由时差（FS）：在不影响任何后续活动最早开始 的情况下，本活动可以推迟的时间。
练习：1、D工作有两项紧前工作A、B，其持续时间 A=3，B=5，最早开始时间A=6，B=7，则A工
作的自由时差为（ ）。 （A）2 （B）3 （C）0 （D）1 2、LS6=9、LS7=7、LS8=6，且工作6、7、8均
的路径连接起来 活动：项目过程中的工作单元。
最早开始时间（ES）：未完成部分活动的一项活动 最早开始的时间
最早完成时间（EF）：完成一项活动最早的可能时 间
最晚开始时间（LS）：在不延迟项目完工时间的前 提下，一项活动最晚开始的时间。
最晚完成时间（LF）：在不延迟项目完工时间的前 提下，一项活动最晚完成的时间。
活动清单：列出了项目中所有执行的所有活动，是 WBS的进一步细化。
案例：A是某项目的项目经理， B是关键技术负责 人；现在有个项目，系统大致的需求已经完成，需 要和客户签订合同， A想先估算项目开发的时间， 而客户要求本年度就要完成。而且，这个工期在签 合同的时候也是需要说明的。
A就和B商量确定最后限期，但是B说，他不知道具 体的时间，即使定了时间也不能按时完成，他的理 由是：第一，需求不够明确；第二，需求的变更不 能预见；第三，技术的风险不能估算；他说第一要 所有客户方案做完了，客户认可了；第二，做完技 术试验，之后才可以确定工期。
箭线图法 前导图法 条件图法 网络模板
项目网络图自由依赖关系 外部依赖关系
关系类型： 完成—开始 FS 表示活动A完成以后，B才能开始。
是最常见的关系。活动A是活动B的前置任务，也称 紧前任务。活动B是活动A的后续任务，也称紧后任 务。 表示图：
紧前活动 A B C C E D E,G C F,I J J H K,L
估计工期（周） 2 4 10 6 4 5 7 9 7 8 4 5 2 6
项目经理要解决的问题： 1、如何用图表示这个项目的活动流程？ 2、完成这个项目共需要多少时间/ 3、各个活动最早什么时候可以开始，最早什么时
候结束？各个活动最晚必须什么时候开始，最晚什 么时候完成，才能赶上工期？ 4、任何延误都会导致整个项目工期延误的那些关 键“瓶颈”活动是什么？ 5、在不影响项目完工时间的基础上，其他活动能 承受多长时间的推迟？
3、将三方比较的结果与客户沟通，争取合同签定 的时间与估计的相符。 4、在合同条款上对不同需求变更可能导致工期的 顺延加以规定，以使项目承担方有更多的主动权。
二、活动排序
活动排序是指对活动清单中各项活动进行评估，然 后确定各活动的依赖关系。
输入
工具与方法 输出
活动清单 假设 强制性依赖关系 自由依赖关系 外部依赖关系 约束条件
但是，合同要先签订啊，那么，A该怎么办？
分析参考：
1、在需求方面进行进一步分析，A首先要看是否在 需求方面与客户沟通不够，将从客户方所得的需求 与已有的相类似的case作比较，得出自已的观点， 再与B进行沟通找到可能不确定因素有哪些，一一 列出，并对这些因素估计一个可能发生的概率。 2、按各种事情发生概率可能会影响到的时间做一 个估计，并以难易的可能为参数对估计的时间做一 个修正。
是工作4的紧后工作，LF4等于（ ）。 （A）9 （B）8 （C）7 （D）6
1。2 英文歌曲 1。2。1歌曲选择 1。2。2版权事宜 1。2。3歌曲演绎 1。2。4配乐 1。3确定MTV曲目
2。音乐制作 2。1音乐棚准备 2。2设备调试
分解技术：把项目的组成要素细分为更小的部分， 以便更好地管理和控制。
模板法则：使用类型项目的活动清单，作为新项目 活动定义的模板，根据新项目的实际情况，在模板 上调整项目活动，从而定义出新项目的所有活动。
的
制
内 容
进度计划控 对项目进度计划进行控制 制
一、项目活动定义
概念：活动定义指确定完成项目各种可交付成果所 必须进行的诸项具体活动。在活动定义中，会建立 更加详细的WBS并进行相关的解释，其目标是确保 项目组成员对必须完成的工作有一个完整的、具体 的理解。
输入
活动定义的主要内容
工具与方法
输出
6、得到了对每个活动工期的不确定性估计以后， 项目在47周期限内完成的概率是多少？
7、如果用额外的资金来加快工程进度的话，怎么 才能以最低的成本到达规定的目标？
项
活动定义
详细定义WBS的活动，确保完整理 解
目 时
活动排序
确定WBS中活动的依赖关系
间
活动历时估 利用各种信息估计活动历时
管
计
理
速度计划编 确定每一个活动的开始和完成时间
A
B
开始—开始 SS 表示活动A开始以后，B才能开始。 表示图：
A
B
完成—完成 FF表示活动A完成以后，B才能完成。 表示图：
A
B
开始—完成 SF 表示活动A开始以后，B才能完成。 表示图：
A B
箭线图： 有关箭线图的几个术语： 项目网络图：任何表示项目活动逻辑关系的图形。 事件：一项活动开始或结束的时间点 节点：网络图中被定义的点，它与其他点通过独立