海底捞的核心竞争力从来都不是服务
海底捞企业文化
海底捞企业文化海底捞是一家享誉全球的中餐连锁企业，以其独特的火锅风味和卓越的服务享誉业界。
海底捞的成功离不开其独特的企业文化，它融合了中西方的元素，并以员工和顾客为核心。
本文将深入探讨海底捞企业文化的核心价值观、组织结构和员工培训，以及其对企业成功的影响。
一、核心价值观海底捞的核心价值观是“真诚、优质、创新、共赢”。
首先，真诚是海底捞服务的灵魂。
无论是服务员对待顾客还是员工之间的相处，真诚始终贯穿始终。
其次，优质是海底捞的追求。
海底捞注重菜品的新鲜、口感和品质，使顾客得到最好的用餐体验。
再次，创新是海底捞在市场竞争中的优势。
海底捞不断改进和创新菜品、服务和管理，以满足不断变化的市场需求。
最后，共赢是海底捞与顾客、员工和合作伙伴之间关系的基石。
海底捞注重与各方共同发展，实现共赢局面。
二、组织结构海底捞采用扁平化的组织结构，鼓励员工参与公司决策和管理。
公司设有各部门，包括运营、人力资源、市场营销和研发等，各部门之间形成紧密的合作关系。
此外，海底捞还设立了员工培训中心，负责培养和提升员工的技能和知识。
公司高层管理层与员工之间保持着良好的沟通和合作，鼓励员工发表自己的意见和建议。
三、员工培训海底捞非常重视员工的培训和发展。
公司为员工提供全方位的培训计划，包括职业技能培训、团队合作培训和管理培训等。
培训计划旨在提高员工的专业素质和工作效率，并为员工的职业生涯发展提供支持。
海底捞鼓励员工通过内部竞聘提升自己的职位，从而实现个人和公司的共同成长。
四、对企业成功的影响海底捞独特的企业文化对其成功起到了重要的影响。
首先，海底捞真诚的服务态度和优质的菜品吸引了大量忠实的顾客。
顾客的满意度和口碑传播促进了海底捞的品牌价值提升。
其次，海底捞注重创新，不断推陈出新，满足了顾客对不同口味和菜式的需求。
创新使海底捞保持了市场竞争的优势。
第三，海底捞以员工为重要资产，通过培训和发展，吸引了一批专业素质高、富有激情的员工。
员工的积极性和创造力有效地推动了公司的发展。
海底捞企业文化
海底捞企业文化标题：探秘海底捞企业文化引言概述：海底捞是一家知名的中国火锅连锁企业，以其独特的服务理念和热情的员工形象而闻名。
其企业文化也备受关注，究竟是什么样的企业文化让海底捞在激烈的市场竞争中脱颖而出呢？本文将从多个角度来探讨海底捞的企业文化。
一、服务至上1.1 顾客至上：海底捞一直秉承“顾客至上”的理念，将顾客的需求放在首位。
无论是从菜品的口味、服务的态度还是环境的舒适度，海底捞都力求做到最好，以满足顾客的需求。
1.2 细致入微：海底捞的服务员训练有素，细致入微的服务让顾客感受到贴心和关怀。
无论是主动为顾客加水、换碟，还是及时解决问题，海底捞的服务员总是能够做到周到。
1.3 定制化服务：海底捞还提供定制化服务，根据顾客的口味和需求来调整菜品的味道和辣度，让顾客感受到个性化的关怀。
二、员工关怀2.1 员工培训：海底捞注重员工的培训和发展，为员工提供各种培训机会，提升他们的服务水平和职业技能。
2.2 团队合作：海底捞倡导团队合作精神，鼓励员工之间互相帮助、互相支持，形成良好的工作氛围。
2.3 奖励机制：海底捞建立了完善的奖励机制，鼓励员工努力工作、提升服务质量，激发员工的工作激情和创造力。
三、创新发展3.1 菜品创新：海底捞不断推出新品种和创新菜品，满足顾客的口味需求，保持竞争力。
3.2 技术创新：海底捞引入先进的技术设备，提高餐厅的效率和服务质量，为顾客提供更好的用餐体验。
3.3 品牌创新：海底捞不断探索新的市场和商业模式，拓展品牌影响力，实现持续发展。
四、社会责任4.1 环保意识：海底捞重视环保问题，采取各种措施减少对环境的影响，致力于可持续发展。
4.2 公益活动：海底捞积极参与各种公益活动，回馈社会，关爱弱势群体，树立企业良好形象。
4.3 社会责任：海底捞不仅关注自身的经济效益，还积极承担社会责任，为社会做出贡献。
五、文化传承5.1 传统文化：海底捞注重传承中国传统文化，融入中国元素和传统美食，传承中华饮食文化。
海底捞的核心竞争力是服务吗？
B BUSINESSMAN USINESSATTEND CLASS上课Array海底捞的核心竞争力是服务吗？数据解读海底捞海底捞的故事大家都听过，创始人张勇从四川简阳一家只有四张桌子的小店开始创业，上市前没要过投资人一分钱，打造出一个中国史上最贵的餐饮集团。
以下是海底捞创造的“惊人”数据：2017年收入106亿元，年客流量达到1亿人次，员工超过5万；在火锅品类排名第一，中餐排名第一，而且仍在保持高增长；ROE（净资产收益率）高达94.38%，是中国餐饮史上最贵的公司（900亿市值，当年50倍PE）。
如果把海底捞和它的同行们对比呢？再来看几个数据：海底捞的单店年收入是3800万元，是外婆家、西贝莜面村（1900万元，1700万元）的两倍；翻台率（每张桌子每天能接纳多少桌客人）高达5次，其他餐厅最多为4次。
如果从财务报表上来看，还有几个更有意思的数据：第一，菜品。
经济学上都有规模效应，以海底捞这么大的规模，而且是直采，按理来说食材占收入的成本应该比行业低。
但是你会发现，它的食材成本不低反高。
也就是说，海底捞确实舍得花钱保证品质。
第二，餐饮企业的成本主要是员工、食材和租金。
由于开店逻辑基本避开了核心商圈最贵的地方，而是开在旁边，所以海底捞的租金成本大概是4%，而整个行业平均租金占比为10%，有的甚至能高达16%。
虽然能省下租金，但海底捞的利润是15%左右，只比别的同行稍微高一些。
省下来的租金差价去哪了？来看另一个数据，海底捞的员工工资，比行业平均水准大概高30%-50%。
也就是说，用数据而不是故事来说话，海底捞的服务持续多年给人留下深刻印象的背后，是企业对员工真的好。
这样一家企业，横向来看，在整个中国餐饮行业有多大？首先来看它所在的中国餐饮行业，市场规模高达4万亿，但是集中度非常低。
中国中餐收入规模前三名的企业，海底捞、外婆家和西贝加起来，连0.5%的市场规模都没有。
把尺度再拉大你会发现，即便是中国最大的中餐企业，放到全球维度来看，它也是沧海一粟，增长的空间很大。
白发林奇：从内在和外在两个方面分析海底捞的核心竞争力
白发林奇：从内在和外在两个方面分析海底捞的核心竞争力外在：海底捞完美的就餐体验深受好评服务（比如顾客排队候餐时的小食、甚至为女士提供美甲等生活服务，用餐不仅表演捞面，为顾客递上手机保护袋、为长发女士准备头绳等等）餐厅氛围（海底捞拥有专门的餐厅装修公司，有红黑设计、黄绿设计等风格契合顾客审美）食材和用餐氛围（四宫格火锅和捞面表演），且致力于使用新技术改善就餐体验，公司是中国首批引入平板计算机的餐厅之一，最早实现自动化地下单，并借此了解和积累用户喜好数据；同时投入大量资源在安装自主研发的通风系统以消除火锅的气味。
翻台率、运营利润率、同店增长全面领先海底捞在餐厅层面的核心指标全面领先，主要包括翻台率、餐厅层面运营利润率、同店销售额增长。
①一般来说，客单价越高的餐厅，翻台率越低；但海底捞2017 年在近 100 元客单价的定位上，做到了每天 5 次翻台率，远高于竞争对手呷哺的 3.3 次/天和小辉哥的 1.6 次/天；海底捞翻台率远高于竞争对手②由于运营成本相对固定，受益于更高的翻台率带来强劲的收入端，海底捞餐厅运营利润率也处于高位。
海底捞2017 年餐厅层面经营利润率 22.3%，略低于呷哺 23.7%，但远高于小辉哥 8.9%。
海底捞、呷哺呷哺和辉哥火锅餐厅经营层面利润率对比③同店销售：海底捞同店销售增速2016-2017 年一直维持14%左右的水平，2018 上半年在行业普遍压力之下，其同店增速仍有6.4%。
内在：“连住利益，锁住管理”：自下而上裂变式增长的核心海底捞呈现在外的优势从顾客体验到餐厅层面优秀的运营指标，都来自于海底捞创立以来的服务理念“连住利益、锁住管理”，并将此全面渗透到公司内部及公司与第三方的关系。
薪酬体系：（1）店长的薪酬与其管理餐厅的盈利能力及其徒弟徒孙的餐厅挂钩，以鼓励他们培养更多有才能的店长。
目前，海底捞店长薪资的激励部分为以下较高者：①其管理餐厅利润的2.8%；或者②其管理餐厅利润的0.4%；其徒弟管理餐厅利润的 2.8% 至 3.1%，视乎徒弟餐厅的位置而定；及其徒孙管理餐厅利润的 1.5%。
海底捞的核心竞争力资料
海底捞的核心竞争力资料说起火锅，火锅界的一枚巨星“海底捞”相信即使没吃过的人也都听说过。
海底捞的出名大家众所周知，除了味道，那极其贴心的服务让去过的人都忘不了。
那服务是海底捞的核心竞争力吗？12月30日消息，早晚读书总经理李国庆指出，海底捞的核心竞争力并非是服务。
李国庆表示，海底捞核心竞争力是权力的高度授权。
全世界对餐饮业、对零售业，把权力授权给店长的海底捞独此一份儿。
李国庆同时强调，海底捞内部培养、提拔，不搞空降，海底捞背后是它的管理核心在支撑它商业模式的竞争。
对于海底捞的服务，有业内人士概括评价，那就是“服务做在客人要求之前”。
海底捞能在客人的要求提出之前就主动提供服务，这种理念已经深入到每位海底捞人的执行层面。
最近，我和朋友在凌晨2点的时候，去海底捞吃了趟火锅，没想到人还是挺多的。
这时候，朋友就感慨：“海底捞生意这么好，要是我也开这样一家店，绝对能赚很多钱。
”估计，很多人都和我这位朋友一样，认为海底捞的门店能赚很多钱，且都是靠门店的生意赚钱。
但事实上，海底捞的生财之道早不靠门店生意了，只有我们还在傻傻的相信。
记得海底捞的创始人张勇曾说过这么一句话：海底捞的核心竞争力从来都不是服务!那这种竞争力是什么呢？其实是我们看不见的供应链，海底捞也早已从餐饮企业转变成了供应商。
据悉，海底捞旗下有一家提供餐饮业供应链服务的蜀海，还有一家面向大众进行复合调味料生产的独家底料供应商颐海。
以颐海为例，在海底捞2018年递交招股书时，颐海国际在2016年时已经在香港上市，颐海国际也成了它的最大王牌。
在2013年时，海底捞就把火锅底料的业务分拆出来，成立了颐海国际这家公司。
这样一来，不仅有利于海底捞和这家公司上市，也能充分抓住底料这个巨大市场。
据了解，针对B端而言，有数据显示，去年2B的火锅底料市场仅为80亿左右，使用包装调味品的火锅店的渗透率不到20%，大部分的商家还是自制火锅底料。
且火锅调味料还能延伸至麻辣香锅和麻辣烫等领域，包装调料的市场更大。
海底捞企业核心竞争力
发展历程
1994年，海底捞创始人 张勇在四川简阳市开设第 一家火锅店。
1999年，海底捞开始拓 展连锁经营，先后在北京、 上海等地开设分店。
2008年，海底捞成功在 香港上市，成首家在香 港上市的中国内地火锅企 业。
2020年，海底捞全球门 店数量超过1000家，成 为中国最大的连锁火锅品 牌之一。
创新精神
01
02
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产品创新
海底捞不断推出新菜品和 特色服务，满足客户多样 化的需求，提高市场竞争 力。
模式创新
海底捞在经营模式和服务 模式上不断创新，探索适 合企业发展的新路径和新 模式。
技术创新
海底捞积极引入先进的技 术和管理经验，提高企业 运营效率和服务质量。
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海底捞的产品与服务
火锅产品
赢得顾客的信任和忠诚。
THANKS
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品牌忠诚度
海底捞通过提供优质的产品和服务，培养了大量 忠实顾客，顾客对品牌的忠诚度高。
04
海底捞的核心竞争力分析
品牌优势
01
品牌认知度
海底捞作为中国知名的火锅连锁品牌，具有广泛的品牌知名度和美誉度，
消费者对海底捞的品牌形象和服务质量有着高度的认可。
02
品牌忠诚度
海底捞通过提供优质的服务和独特的消费体验，赢得了消费者的信任和
员工培训
海底捞重视员工的职业发展，提供系 统的培训体系，帮助员工提升专业技 能和服务水平。
服务理念
客户至上
海底捞始终坚持以客户为中心， 关注客户需求，提供个性化的服
务体验。
服务质量
海底捞注重服务质量的持续提升， 通过不断优化服务流程和提升员工 服务水平，确保客户满意度的不断 提高。
海底捞的企业文化
海底捞的企业文化一、企业概述海底捞是中国一家知名的火锅连锁餐饮企业，成立于1994年，总部位于中国北京。
多年来，海底捞以其独特的服务理念和优质的产品质量赢得了广大消费者的喜爱和信赖。
海底捞的企业文化是其成功的重要因素之一，它以“服务至上、员工至尊、质量第一、创新领先”为核心价值观，致力于打造一个积极向上、和谐稳定的工作环境，为顾客提供优质的用餐体验。
二、核心价值观1. 服务至上：海底捞始终把顾客的需求和体验放在首位，致力于提供优质的服务。
无论是热情周到的接待，还是细致入微的服务细节，海底捞始终以顾客满意为目标，不断提升服务质量，超越顾客期望。
2. 员工至尊：海底捞视员工为最宝贵的财富，尊重员工的权益和个人价值。
公司提供良好的培训机会和晋升通道，鼓励员工积极进取，实现个人价值和职业发展。
海底捞注重员工的工作生活平衡，提供良好的福利待遇和员工关怀，营造积极向上的工作氛围。
3. 质量第一：海底捞始终坚持以质量为生命，注重食材的新鲜和安全。
公司建立了严格的食品安全管理体系，确保每一道菜品都符合高标准的质量要求。
海底捞还积极引进新技术和创新理念，不断改进产品和服务质量，为顾客提供美味可口的火锅。
4. 创新领先：海底捞鼓励员工勇于创新，积极追求卓越。
公司注重研发和创新，不断推出新产品和新服务，满足顾客不断变化的需求。
海底捞还积极引进先进的管理理念和技术，不断提升企业的竞争力，保持行业领先地位。
三、文化特点1. 服务热情：海底捞的服务员以其热情、主动的服务态度而闻名。
无论是迎宾接待还是菜品推荐，服务员始终保持微笑和礼貌，为顾客提供周到的服务。
海底捞还推出了独特的“捞你一家人”服务，为顾客提供家庭聚餐的特别体验。
2. 互动娱乐：海底捞注重顾客的互动娱乐体验。
顾客可以在等待就餐的过程中参与各种游戏和娱乐活动，例如抓娃娃机、扑克牌等，增加顾客的参与感和乐趣。
海底捞还提供创意的菜品制作过程，例如拉面表演和手工制作饺子，为顾客带来视觉和味觉的双重享受。
海底捞的核心竞争力
这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。
比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。
海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。
我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。
所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。
问题二：海底捞招人是什么样的标准？海底捞员工的离职率在10%以下，这在同业内是很低的，你是怎么做到这点的？张勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。
只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。
一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。
按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。
哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。
此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。
从我创业到现在，我们只走了两个干部。
这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。
发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。
其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。
一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基问题四：如果招聘员工真没得选的话，这些员工进来以后，又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢？他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢？这个其实挺难的。
张勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。
我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。
但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。
除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。
海底捞董事长张勇-我们的核心竞争力从来都不是服务
海底捞董事长张勇:我们的核心竞争力从来都不是服务都说服务是海底捞的企业战略，是海底捞的核心竞争力。
但董事长张勇自己的解读却不是。
下载论文网他认为，海底捞之所以强大、所向披靡，核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系，这是海底捞自己摸索尝试出来的，也是餐饮行业所独有的。
海底捞张勇：一个技校生的逆袭创办海底捞的张勇，仅仅是技校毕业。
成功后，他登上了北大的讲台。
1988年，18岁的张勇技校毕业后，进入四川拖拉机厂。
“靠双手改变命运”，是张勇常说的话之一。
这位出生在四川简阳的70后，儿时最深刻的记忆就是贫穷。
初中毕业后，他在父母的要求下，进了简阳一所包分配的技工学校学电焊。
这件事让张勇感觉很不爽，时至今日，他仍然以初中毕业，来介绍自己。
18岁，张勇技校毕业，分配到了他父亲当厨师的国营四川拖拉机厂。
但在他眼里，父亲辛苦了一辈子，也没能改变贫穷的命运，工厂显然不是他施展抱负的地方。
1994年，经历了几次“走捷径”失败后，张勇决定正正规规开家火锅店，就在他为取名而烦恼时，一旁打麻将的老婆，正好和了把“海底捞”，于是一家具有传奇色彩的火锅店诞生了……1994年，第一家“海底捞火锅”正式开业。
如今，他管理2万多员工，公司年营业额达数十亿。
张勇对自己独创的人力资源体系的总结1.用双手改变命运问题一：海底捞的核心价值观――“用双手改变命运”，是怎么样形成和确立的？张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。
我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。
所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。
想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。
员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。
我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。
这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。
海底捞的核心竞争力
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。
海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞战略方案
海底捞战略方案海底捞是中国一家知名的火锅连锁品牌，以其独具特色的服务体验和美味火锅而深受消费者的喜爱。
然而，在竞争激烈的餐饮市场中，海底捞面临着各种挑战和机遇。
为了保持竞争力并进一步拓展市场份额，我们制定了以下战略方案。
一、提升服务质量服务质量是海底捞的核心竞争力之一。
我们将进一步加强员工培训，提高服务态度和技能水平。
通过制定明确的服务标准和流程，确保每位顾客都能得到热情周到的服务。
同时，我们将引入先进的科技手段，如人脸识别技术和智能服务机器人，提升服务效率，提供更便捷的就餐体验。
二、加强品牌宣传品牌宣传是扩大市场影响力的重要手段。
我们将增加广告投放，通过电视、网络等媒体传播海底捞独特的特色和文化，吸引更多消费者前来就餐。
同时，我们还将积极利用社交媒体平台，与消费者建立互动关系，增加品牌的曝光度。
三、创新菜品和服务不断创新是吸引消费者的重要因素。
海底捞将推出更多创新菜品，融合中西餐饮文化，满足消费者多样化的口味需求。
同时，我们将提供更多差异化的服务，如定制化火锅和特殊场合的主题活动，为消费者带来独特的就餐体验。
四、扩大门店网络门店网络的扩大是海底捞扩展市场份额的重要途径。
我们将加快开店速度，进一步覆盖全国各个城市。
同时，我们将注重选址和门店规划，确保每家门店都能达到最佳经营效益。
此外，我们还将积极开拓国际市场，将海底捞的独特魅力带到全球消费者面前。
五、加强供应链管理供应链管理对于保持食品质量和成本控制至关重要。
我们将与优质供应商建立长期合作伙伴关系，确保食材的新鲜度和安全性。
同时，我们将推行绿色供应链管理，减少浪费和环境影响，实现可持续发展。
六、加强内部管理和团队建设内部管理和团队建设是实现其他战略目标的基础。
我们将加强内部流程和制度建设，提高效率和执行力。
同时，我们将注重团队建设，通过培训和激励机制，激发员工的积极性和创造力，共同推动海底捞的发展和壮大。
通过以上战略方案的实施，我们有信心海底捞将进一步巩固其市场地位，成为更多消费者心目中的首选品牌。
对海底捞火锅店的五力模型简析
对海底捞火锅店的五力模型简析海底捞火锅店的五力模型简析在竞争激烈的火锅行业中，海底捞火锅店凭借其独特的服务理念和卓越的服务质量，成为了行业的标杆和领导者。
本文将运用五力模型对海底捞火锅店进行简析，探讨其在市场竞争中的竞争优势和面临的挑战。
一、竞争对手的威胁在火锅行业中，竞争对手众多且竞争激烈。
然而，海底捞火锅店凭借其独特的服务模式和品质保证，建立了强大的品牌形象和品牌忠诚度，与竞争对手形成了较大的差异化优势。
海底捞火锅店的服务员通过热情周到的服务、提供免费的剪指甲、手机充电等细节服务，大大提升了顾客的消费体验，并形成了强大的口碑效应。
此外，海底捞火锅还注重创新，推出了多样化的菜品和口味，满足了不同顾客的需求。
这使得竞争对手难以模仿或复制，降低了新竞争者的进入壁垒。
二、潜在新进入者的威胁火锅行业的市场容量庞大，吸引了众多的潜在新进入者。
然而，海底捞火锅店在市场中已经建立了强有力的品牌优势和用户口碑，新进入者难以迅速获得消费者的认可和接受。
此外，海底捞火锅店拥有先进的设备和技术，以及独特的服务理念，形成了深深的行业壁垒。
海底捞火锅店通过与供应商建立长期稳定的合作关系，确保了原材料的质量和稳定供应。
这些优势加强了新进入者进入市场的难度，降低了其对海底捞火锅店的威胁。
三、替代品的威胁火锅行业相对而言比较容易出现替代品，例如其他类型的餐饮业态。
然而，海底捞火锅店独特的服务理念和精细化的服务流程，使其成为顾客心目中的首选和独一无二的存在。
此外，海底捞火锅店注重不仅仅提供美食，更是提供一种愉悦、舒适和社交的体验。
这种独特的体验无法通过其他餐饮业态来替代。
因此，替代品对于海底捞火锅店的威胁相对较小。
四、购买方的议价能力火锅行业中，顾客对价格比较敏感，价格与性价比成正相关。
然而，海底捞火锅店作为行业标杆和领导者，始终保持着相对稳定的价格，并且以优质的服务和体验来提升顾客体验的价值。
海底捞火锅店通过不断提高服务质量、推出创新的菜品和优惠活动来增加顾客的购买意愿。
海底捞企业文化
海底捞企业文化海底捞是一家知名的火锅连锁企业，以其独特的企业文化而闻名。
企业文化是指企业在长期发展过程中形成的一种独特的价值观、行为准则和工作方式。
海底捞的企业文化以“服务至上、团队合作、追求卓越、感恩回馈”为核心价值观，贯穿于企业的各个方面。
1. 服务至上：海底捞坚持将顾客需求置于首位，为顾客提供优质的服务是企业的首要任务。
无论是就餐环境还是服务态度，海底捞都力求做到最好。
员工接待顾客时要友好、热情，提供专业的建议和服务，确保顾客的满意度。
2. 团队合作：海底捞注重员工间的团队合作，认为团队的力量比个人的能力更加强大。
员工之间要相互支持、协作，共同完成工作任务。
海底捞鼓励员工分享经验，相互学习，形成良好的团队氛围。
3. 追求卓越：海底捞追求卓越是企业文化的核心要素之一。
无论是食材的选择还是菜品的研发，海底捞都力求做到最好。
企业鼓励员工不断学习、提升自己的专业技能，以提供更好的服务和产品。
4. 感恩回馈：海底捞注重回馈社会，积极参与公益事业。
企业定期组织员工参与公益活动，捐款捐物，为社会做出贡献。
同时，海底捞也重视员工的福利待遇，提供良好的工作环境和福利待遇，让员工感受到企业的关怀和回馈。
海底捞的企业文化不仅仅是一种口号，而是贯穿于企业的各个层面。
它对企业的经营和发展起到了积极的推动作用。
通过服务至上，海底捞赢得了众多顾客的认可和喜爱，形成了良好的品牌形象。
团队合作使得海底捞的员工之间形成了紧密的联系，共同努力为企业的发展做出贡献。
追求卓越使得海底捞不断创新，提供更好的产品和服务，保持了企业的竞争力。
感恩回馈体现了海底捞对社会的责任和担当，树立了企业的良好形象。
总之，海底捞的企业文化是企业成功的重要因素之一。
它不仅为企业提供了发展的方向和动力，也为员工提供了良好的工作环境和发展机会。
海底捞将继续秉持其独特的企业文化，不断创新和进步，为顾客提供更好的服务和产品，为社会做出更多的贡献。
论企业核心竞争力构建--基于海底捞公司的案例研究,不少于1000字
论企业核心竞争力构建--基于海底捞公司的案例研究，不少于1000字企业核心竞争力是企业在市场竞争中拥有的独特资源和能力，是企业长期竞争的关键因素。
如何构建企业核心竞争力是每个企业都必须面对的问题。
本文以海底捞公司为例，探讨了如何构建企业核心竞争力。
海底捞是中国餐饮行业的一家知名品牌，以火锅为主打菜品，其前所未有的服务理念和服务体验，成为其在中国餐饮市场的独特竞争力。
从海底捞在服务质量、技术研发、人力资源上的审慎管理，可以总结出以下企业核心竞争力的构建要素：一、创新理念的落地海底捞积极开拓市场和服务理念，不断推出新品牌和新菜品，以满足日益增多的消费需求。
海底捞注重产品创新和服务创新，通过新型火锅研发以及后续菜品的组合，满足不同口味需求，增强了自己在市场中的竞争力。
二、高效的供应链管理海底捞注意到膳食安全是消费者最关心的问题之一，公司积极采取措施，建立质量管理体系，加强采购链、库存链和配送链的管理及控制。
海底捞罕有地采用了大量的技术手段来监控供应链，及时消除隐患，保障消费者用餐的品质和健康。
三、严格的服务标准海底捞对于服务的要求非常严格，必须经过专业培训和考核，甚至每个服务员的掌心都有一个温度计，保证服务人员手温合适，食品外送的速度合理。
更多的，在服务细节上，比如毛巾、餐巾纸的摆放位置，餐桌间距的调整，服务员语言指引的定位等方面，海底捞不遗余力地增强服务体验的加强，这些严格的标准构成了海底捞的服务标准。
四、强大的品牌影响力海底捞品牌影响力非常强大。
海底捞为了保障消费者的满意度，始终坚持服务优质、口味有保证、环保友好的企业理念和品牌形象，引发了大众的好感和高度认可。
海底捞的品牌形象早已深入人心，成为消费者心目中的“放心品牌”。
综上所述，海底捞之所以能够成为行业翘楚，关键是注重品牌建设、提高产品水平、加强供应链管理等多方面的努力。
这些举措都是充分考虑顾客需求的创新体现，为消费者提供了高品质、全球独一无二的服务体验，从而成功地构建了企业核心竞争力。
海底捞的企业文化
海底捞的企业文化一、概述海底捞是一家知名的中国火锅连锁餐饮企业，以其独特的服务理念和优质的食材而闻名。
企业文化是海底捞成功的重要因素之一，它是公司发展的灵魂和核心竞争力的体现。
本文将详细介绍海底捞的企业文化，包括其核心价值观、员工培训和激励机制、服务理念以及社会责任等方面。
二、核心价值观1. 顾客至上海底捞始终坚持“顾客至上”的核心价值观，将顾客的需求放在第一位。
无论是在食材的选择上还是服务的提供上，海底捞都以顾客的满意度为最高追求目标。
为了保证顾客的用餐体验，海底捞投入大量资源培训员工，提高服务质量。
2. 团队合作海底捞注重团队合作，鼓励员工之间的沟通和协作。
公司提供良好的工作环境和培训机会，使员工能够相互支持和合作，共同为顾客提供优质的服务。
3. 诚信守法诚信守法是海底捞的基本原则之一。
公司要求员工遵守法律法规，遵循道德规范，诚实守信地对待顾客和合作伙伴。
海底捞以诚信为基础，树立了良好的企业形象。
4. 创新发展海底捞鼓励员工勇于创新，不断追求卓越。
公司鼓励员工提出新的想法和建议，为企业的发展提供新的动力。
海底捞不断推陈出新，不断改进和创新服务模式，以满足不断变化的市场需求。
三、员工培训和激励机制1. 培训体系海底捞建立了完善的员工培训体系，包括新员工培训、技能培训和管理培训等。
新员工入职后，将接受一段时间的专业培训，了解公司的文化和服务标准。
技能培训则针对不同岗位的员工，提供专业知识和技能的培训，以提高员工的综合素质。
此外，海底捞还注重管理培训，培养管理人才，为企业的发展提供坚实的人才支持。
2. 激励机制海底捞建立了一套完善的激励机制，以激励员工的积极性和创造力。
公司设立了员工奖励制度，根据员工的表现和贡献给予相应的奖励和荣誉。
此外，海底捞还注重员工的职业发展，提供晋升和培训机会，激励员工不断提升自己的能力和水平。
四、服务理念1. 热情服务海底捞倡导热情服务，员工要以微笑和真诚的态度对待每一位顾客。
海底捞企业文化
海底捞企业文化一、概述海底捞是一家中国知名的火锅连锁餐饮企业，成立于1994年。
多年来，海底捞凭借其独特的企业文化，迅速在中国市场崭露头角，并逐渐扩大到国际市场。
海底捞的企业文化以“服务至上，顾客至上”为核心，通过不断创新和改进，为顾客提供高品质的用餐体验。
二、核心价值观1. 服务至上：海底捞始终将服务放在第一位，致力于为顾客提供优质、周到的服务。
无论是热情的招待、快速的上菜，还是细致的服务细节，海底捞员工都以服务至上的态度对待每一位顾客。
2. 顾客至上：顾客是海底捞的重要资产，海底捞深知只有满足顾客的需求，才能获得持续的发展。
海底捞不断改进菜品的口味和质量，关注顾客的反馈意见，并积极采纳，以确保顾客的满意度和忠诚度。
3. 团队合作：海底捞鼓励员工之间的合作与沟通，营造积极向上的工作氛围。
团队合作是实现海底捞长期发展的关键，每个员工都被鼓励发挥自己的特长，共同为企业的目标努力奋斗。
4. 创新发展：海底捞始终保持创新的精神，不断推陈出新，满足不同顾客的需求。
海底捞引入新的菜品和服务理念，不断改进和提高，以保持竞争力和领先地位。
三、文化特点1. 热情好客：海底捞员工以热情好客的态度迎接每一位顾客，为他们提供舒适的用餐环境和周到的服务。
无论是面对繁忙的用餐高峰期还是特殊的需求，海底捞员工都能保持微笑和耐心，让顾客感受到家的温暖。
2. 互动娱乐：海底捞注重顾客的互动和娱乐体验。
海底捞餐厅提供各种娱乐设施，如桌游、扑克牌等，让顾客在等待上菜的过程中能够享受到乐趣。
此外，海底捞还有专门的表演团队，定期为顾客表演节目，增加用餐的乐趣。
3. 人性化关怀：海底捞注重员工和顾客的人性化关怀。
海底捞员工不仅仅是服务员，更是顾客的朋友和家人。
员工会主动关心顾客的需求和感受，并提供个性化的服务。
海底捞还为员工提供良好的福利待遇和职业发展机会，关注员工的身心健康。
4. 社会责任：海底捞积极履行社会责任，关注环境保护和公益事业。
海底捞SWOT分析
1、背景：随着生活节奏的加快，人们的生活方式逐渐发生了改变，需要餐饮企业提供的不仅仅是相应的菜品和服务，而且是通过差异化经营策略比竞争对手更好的满足客户的需要，提高顾客满意率从而建立顾客忠诚。
餐饮企业之间的竞争极为惨烈，要提高竞争力，必须提高餐饮企业顾客忠诚度。
海底捞餐饮有限责任公司是一家以经营川味火锅为主，集餐饮、火锅底料生产，连锁加盟、原料配送、技术开发为一体的民营企业。
自1994年成立以来，该公司以其自然朴实的服务、真诚热情的待客之道，融合“川人川味，蜀地蜀风”的文化特色，取得了迅猛发展，在竞争惨烈的火锅餐饮行业中取得了骄人的业绩。
海底捞从四川省起家，16年来，成立50多家直营店，四个大型现代化物流配送基地，和一个原料生产基地，成为了中国火锅连锁行业中的标杆企业。
2、SWOT分析优势分析：（1）品牌荣誉。
海底捞在16年的经营中凭借其高标准的质量和优质的服务获得了大量的荣誉称号。
海底捞餐饮是中国餐饮协会理事单位和四川省餐饮协会常务理事会员单位，在川，陕，京，豫，沪等省市颇具知名度的餐饮企业。
曾先后在四川、陕西、河南等地荣获“中华名火锅”、“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉。
2007年12月，公司喜获大众点评网2007至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项；2008年公司荣获《当代经理人》杂志举办的中国餐饮连锁企业十强第一名。
近年来，海底捞以每年平均开拓7个店的速度发展，并取得了优异的成绩，得到社会各界的高度赞扬。
2006年，海底捞火锅成为国际烹饪联合会团体会员，同年被中国烹饪协会评为会员单位，2007年，公司喜获四川省著名商标称号。
（2）经营规模。
海底捞经过十五年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，逐步从一个不知名的小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有五十多家直营分店，直营店经营面积超过十万平方米的综合性餐饮企业。
海底捞盈利存在的不足及建议
海底捞盈利存在的不足及建议一、海底捞盈利存在的不足1、缺乏的增值服务海底捞自成立以来就被贴上了变态服务的标签，以前的海底捞客人有一点点的需求，员工都会尽力去满足，不敢丝毫怠慢，有了这种真诚相待，客人少有滋事生非。
看现在的客人，一旦遇到质量事故，轻者轻，重者则免单。
而在这之前，我们有很多以服务取胜的案例，出现再严重的质量事故，通过我们员工的优质、真诚的服务，我们都能感动客人，不让公司损失利益、保证客人满意的情况下轻松解决。
而现在回头看来，我们的门店装修豪华了，员工统一着装、统一培训，这些无可厚非，我们是有远见的企业，我们是高一层次的消费定位，但是我们专注的是什么？我们不应该只专注于服务，还应该专注于口感与品质，口感与品质是可以再摸索中前进，但是服务不能一成不变，这就是强调的增值服务，也就是海底捞门店现在强调的特色服务，但是很多门店或者服务员产生工作疲倦，认为只做好常规服务，便可以抓住顾客，抓住顾客的心，当然在海底捞成立之初，一个手机袋，一个发带，一个宝宝椅，还是能满足顾客好奇心理，但是伴随着这部分新顾客发展成为老顾客之后的过程中，会逐渐的认为，所有的这些常规服务都是正常，都是海底捞应该做的，便不再对这部分顾客产生吸引力，从而有可能在任何时候丧失这部分顾客。
那么这时候就要求海底捞保持危机感，消除工作疲惫，时时刻刻将注意力与心放在顾客身上，像海底捞创业之初一样，虽然没有资金，没有人脉，但是完全依靠对于顾客的真诚，抓住了一桌又一桌的顾客，现在真诚有了，就要做到特色服务，做一些顾客之前没有碰到过的服务，让顾客保持新鲜感，让顾客保证对海底捞的猎奇心理，通过对于顾客很小很小的需求，将其放大化，回归到之前海底捞成立之初，客人衣服弄脏之后，请求拿去干洗；客人在家想吃水果，就打包一个大西瓜给客人；客人孩子放学没人接，我们去接；客人生病了，我们去看望他们；客人来门店了，根据实际需求，做出不一样的特色服务。
2、海底捞服务营销方式转变过急海底捞十多年来一直坚持不做商业推广，诸多商业上的合作也以“海底捞从不做商业活动”而推辞。
陈志龙：海底捞成功的秘密不是服务，是.............你懂的？
陈志龙：海底捞成功的秘密不是服务，是.............你懂的？1.免费的小吃餐厅生意火爆着实是件好事，但是等位对于消费者而言，却是很无聊的事情。
到海底捞火锅吃饭，通常得等两个小时，但在等候的客人的脸上却看不到丝毫烦躁的表情。
原来等待中的客人们都没闲着，上网的、玩牌的、擦皮鞋的、美甲的……这些看似与火锅相去甚远的休闲项目，却成了店家吸引消费者的奇招。
海底捞缘何成功？—上网、玩牌、擦皮鞋、美甲；发圈、眼镜布、免费电话亭？这些看似“不入流”的“小伎俩”却让顾客心甘情愿的排队等候，牢牢地抓住了消费者的心。
2.免费食品和饮料走进海底捞火锅店，服务员热情地迎上来，就像迎接刚下班回来的家人一般，让人感觉非常亲切。
“大哥，对不起，没有座位了，您先坐着吃点儿东西，喝杯水。
”餐厅小妹热情地招呼着。
不一会儿的时间，免费的食品和饮料就被送了上来。
尽管是免费的服务，但是食品和饮料的种类却也不少，什么虾片、水果、大枣、豆浆、馋嘴豆、炒黄豆、柠檬水、酸梅汁……真是选择多多。
拿起来，吃一口零食，呷一口饮料，味道真没得说，客人们开心地竖起大拇指道：“海底捞真是太棒了！”3.免费上网一群年轻人迈着轻快的步伐走进海底捞火锅店，“这么多人”！他们不由皱起了眉头。
正在这时，一排整齐划一的黑色液晶电脑吸引了他们的目光：“可以上网吗？多少钱一小时？”服务员热情地说道：“您在就餐等位期间可以免费上网。
”年轻人纷纷落坐，看电影、听音乐、网上聊天、收发邮件……时间一会儿就过去了。
当服务员上前准备引领他们进入就餐区时，他们还有些意犹未尽哪！4.免费美甲对于时尚美女而言，等位实在是一件无聊至极的事情，但是却有美女为了“美”专门到海底捞等位。
您问我为什么？原来海底捞为时尚爱美女士提供了免费美甲的服务，这自然吸引了很多女性消费者的青睐。
虽然是免费服务，但是海底捞的美甲员却不含糊，都是清一色经过系统培训的专业人士。
海底捞基本上会在一个店内设置5名美甲员（交替上岗，一般是3人在岗），这些美甲员都是从服务员中选拔出来的，由公司出资送到专业机构进行培训以服务顾客。
海底捞你学不会的核心根本不是服务，而是超预期
海底捞你学不会的核心根本不是服务，而是超预期
赵东玄：流量系统专家导师
流量产品特征：
第一，高频
我们来看一看，在所有的行业当中，有大行业小行业，也就是我们谈到的叫行业属性，行业属性频率越高，你做的业绩有可能越大。
举例：如果你是这个卖外卖的，那么你的营业额通常会比较高，哪怕你的客单价很低，因为他的消费频次很高。
第二，超预期
我们在很多时候，很多环节，我们很多的老板在做模式的时候，往往忽略超预期。
我举例：在所有的服务行业当中，有一个企业特别的有名，这个企业是以服务著称的，我想我不用提名字，大家都知道我说的是哪一家。
但是这家企业，他们在做商业模式的时候，或者在营销方案的时候，我们通常会把他们跟服务好来做对等。
但是我想请问各位，所有向这家企业学习服务的最终去哪里了，最终都死掉了，这家企业是什么，这家企业就是海底捞。
我们会认为海底捞，是因为服务制胜的，所以海底捞在经过无数的人，成为海底捞学习服务的炮灰之后，或者挖了海底捞的员工，去导入服务体系。
死掉之后，海底捞出了一本书，叫《海底捞你学不会》，所以海底捞制胜核心是什么，海底捞制胜的核心根本不是服务，就是超预期。
我举个例子：我们来回想一下，我们第一次去海底捞吃饭的时候，我们在等待区看到了什么，有美甲，有擦鞋，有豆浆，有棋牌，有游戏。
但是我们去海底捞吃饭的时候，海底捞有没有告诉你，凡今天进店吃火锅的客户，送擦鞋一次，凡今天吃火锅的客户送美甲一次，凡今天在我们家用餐的客户，送水果，送豆浆，他有没有这样说，全都
没有。
所以当你第一次，去体验海底捞的时候，你会发现你每一步，都会有超预期的感受，所以海底捞制胜的核心，根本不是服务，而是超预期。
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海底捞的核心竞争力从来都不是服务?(出乎意料）以服务著称的海底捞核心竞争力从来都不是服务？的确有些出乎意料。
请看海底捞董事长张勇的分享。
1用双手改变命运问题一：海底捞的核心价值观——“双手改变命运”，是怎么样形成和确立的？张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。
我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。
所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。
想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。
员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。
我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。
这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。
比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。
海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。
我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。
所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。
问题二：海底捞招人是什么样的标准？海底捞员工的离职率在10%以下，这在同业内是很低的，你是怎么做到这点的？张勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。
只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。
一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。
按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。
哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。
此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。
从我创业到现在，我们只走了两个干部。
这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。
发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。
其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。
一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。
我们确实在这方面想了很多办法。
比如在上世纪九十年代，我们就给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。
这个事情看上去很简单，但这使他在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。
如果他还要辞职，那就可想而知了，连他父母都会帮我说话，让他留在这里好好干。
2如何留住人才的秘诀问题三：海底捞员工的工资水平比同行业高多少？张勇：我不确切知道同行业的工资水平是多少，我估计差不多高出同行业10%。
我觉得这个是微不足道的，更重要的是打造人力资源体系，在这个体系中，让员工在物质和精神层面都有收获和发展。
问题四：如果招聘员工真没得选的话，这些员工进来以后，又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢？他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢？这个其实挺难的。
张勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。
我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。
但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。
除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。
很多员工在社会上受到了不公平的待遇，到了海底捞之后，我们会给他一些人性化的东西。
在这种情况下，其实给他一点他就会很感激。
我觉得我们其实可以做得更好，这里面有一个执行的问题。
因为每一个新员工接触的是领班，而领班对公司企业文化的理解是有差异的，所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象，这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系，毕竟很多师傅、领班和店长也都很年轻，十九岁或者二十岁出头，让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标，确实很不容易。
问题五：现在90后的人都开始进入社会工作了，你如何管理好这部分员工？张勇：我们店里面很多员工都是90后，还是有很多很勤奋的。
我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。
比如，我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工。
比如对于我这个年代从农村出来的员工，给他父母发200块钱他就很感激了，觉得有面子。
但是对于90后，再给他发200块钱可能就不适合他了。
他可能希望在宿舍里面安一台电脑，下班之后打打游戏，跟他外地的女朋友在网上聊聊天。
我们就得根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。
3核心竞争力是人力资源体系问题六：员工、顾客、股东，这三者如果要排一个顺序的话，你是不是把员工视为第一位？张勇：不是，做生意还是要赚钱的，我觉得三个都一样重要，而不是说哪一个更重要。
比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。
但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客户。
所以在我看来，这三个是同等重要。
对于员工的关怀，我一直希望我们能做的更多，做得更好。
我们的员工绝大多数都是农民工，他们没有受过良好的教育，处在社会最底层。
十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员工就住在地下室。
我们给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适当多一些，外界就觉得我们把员工摆在第一位了。
其实我觉得这些还是不够的，和欧美国家相比也还是有差距的。
我希望未来在这方面我们能够做的更好。
问题七：海底捞的确非常注重员工的感受，为员工的生活和工作做出了人性化的安排。
那么，海底捞的成本在同行业里是不是高一些？你认为员工不是第一重要，那你的核心竞争力到底是什么？张勇：我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。
我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。
如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。
我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。
关于成本，对于我们来说，主要是两类成本开支比较大。
一个是食品安全方面的，一个是员工的劳动力成本。
食品安全方面，我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割，包括洗菜的水要零细菌，清洗车间的温度等等，这些都是按照一个很高的标准在建，这个成本一定会高一些。
至于劳动力成本的上升，我觉得这是一个好事情，因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入，通过市场的调节，通过增加售价，或者压低股东的一些回报，我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。
你的售价可能会比其他对手高一点，但你是品牌，一切问题就解决了。
4海底捞如何考核员工？问题八：海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度，这个自由度大了，你可能就会面临亏钱。
这方面你是怎么管理和控制的？张勇：这个问题，其实可以回到我刚才提到的在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。
我们不能总是站在自己的角度上考虑问题，我们一定要站在别人的角度考虑问题。
比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一点小吃也没有，人家一定就不等了，而不等的结果就是我们没有收入。
所以，我们必须在这种情况下增加一种服务，而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。
还比如给客户退菜，对于我们来说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。
一些人都只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，所以合作者只会越来越少。
做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱。
比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时应该给顾客免单的。
因为顾客消费你的产品，是一个不合格的产品，这个损失一定是要由商家承担的。
问题九：现在媒体都在宣传你不考核利润。
利润到底考不考？如果不考核利润，店长如何去奖励？绩效跟他的报酬有什么关系？张勇：利润一定是要考核的。
我们对利润的看法，不看短期，而是要看长期。
这个月赚不到钱，我一定考虑的是在未来赚更多的钱。
但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。
这样才能保证我们长久的利润。
我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。
员工不满意，顾客就没法满意。
我们的战略目标就是不断提高顾客满意度，在保证顾客满意度的前提下，把海底捞建设成一个民族品牌。
5苦练内功，做高端品牌问题十：把海底捞这个品牌开到全中国的每一个角落，是你说的吗？未来，你对上市有没有考虑？张勇：我是这样提的，把海底捞开到全中国。
这是一个比较笼统的说法。
我还是想把海底捞做成一个高端品牌，火锅本身就是一个大众化的东西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底捞在火锅里面是一个比较高端的。
换句话说，收费还想贵一点，但这一定受限于当地的消费水平，所以有些地方还是不合适开。
一年多前完成了股改工作之后，我们就把融资停掉了。
关于上市，我理解其首要任务还是融资，一定是想融资之后投资一些硬件和软件，改善企业的一些架构。
我们很早以前就重视人力和物流，这是我们一直在做的事情，海底捞的效益完全可以保证做这些事情。
而且中国的资本市场还不够规范，我目前不太愿意加入进去，或许实在缺钱了我可能才想进去。
目前，我还是想靠自己的力量稳步发展。
我觉得现在制约我们的还是人力资源等几个体系的问题。
一个企业要发展，还是软实力的问题。
软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。
当这些体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加速毁灭吗？所以我觉得现在不是快速扩张的时候，现在是静下心来打造基础体系的时候，我这么多年一直坚持这个观点。