2012人力资源管理师考试辅导：组织信息的分析
2012年人力资源管理师三级考试第四章辅导资料（3）
第四章⼈⼒资源管理师之员⼯招聘 ⼆、新时代（去掉）员⼯招聘的新（去掉）特点 总体来说，与传统的员⼯招聘相⽐，新时代（去掉）员⼯招聘有以下特点： 1.双向选择性：即员⼯招聘是被招聘者与组织间相互选择的过程，成功的招聘应是组织与应聘者双⽅对所申请的职务达成了共识。
传统的员⼯招聘是以组织为中⼼的单向过程，组织在招聘中占主动地位，应聘者只能被动等待组织的挑选。
2.现代招聘除了强调职务申请者的技术、知识和能⼒满⾜组织的需求外，还要求申请者的⼈格、兴趣和爱好应适合职务说明书、组织⽂化和价值观等。
3.职务申请者更多地考虑组织环境、组织技术、组织发展及能否发挥⾃⼰的潜能等因素，⽽传统招聘中的职务申请者则更多地考虑经济⽅⾯。
4.起决定作⽤的是⽤⼈部门 传统的员⼯招聘，其决策与实施完全由⼈事部门负责，⽤⼈部门的职责仅仅是负责接受⼈事部门所招聘录⽤的⼈员及其安排，完全处于被动地位；⽽在现代员⼯招聘中，起决定性作⽤的是⽤⼈部门，它直接参与整个招聘过程，并在其中拥有如下表的职责，因⽽完全处于主动的地位，⽽⼈⼒资源部门只在其中起组织、服务和监控作⽤。
备注：表中各数字表⽰招聘⼯作中的各程序环节（各环节的顺序号），两栏数字相同，表⽰两部门可同时进⾏相应的招聘活动内容（去掉）。
5.注重从组织内部发现挖掘⼈才，重视组织内部⼈⼒资源的开发和利⽤；⽽传统的员⼯招聘则把重点放在从组织外部寻找⼈才，引进⼈才。
美国⼀位⽼板发表了他对留⼈和引进⼈才的看法“公司不是总能明⽩吸引⼈才与留位⼈才间的关系，这⼀点很可笑。
这些公司不断地从外部招聘⼈，其结果却见不到⽐⼀⼀个季度（公司）有什么改善。
”另外，⼈⼒资源经理们也估计，在考虑所有因素后——不仅包括付给多（去掉）猎头公司的费⽤，还包括因为雇员离开公司⽽失去的关系（如营销⼈员离职，则可能由此丢掉了⼀些客户），新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间——替换雇员的成本可以⾼达辞职者⼯资的1.5倍。
人力资源管理师整理重点内容
人力资源管理师三级整理资料第一章人力资源规划第一节：组织信息的采集与处理一、进行组织信息调研的具体要求：1、准确性：即真实性，组织信息调研的核心。
以科学的态度和实事求是的精神客观的如实的反应组织信息的实际情况。
2、系统性：对信息情报的资料要进行科学的分类、整理、加工，做到系统化，以有关资料的完整性。
3、针对性4、及时性5、适用性6、经济性二、组织信息调查研究的几种类型：1、探索性研究2、描述性研究：是指对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映的研究。
3、因果关系研究：是指为了弄清问题的原因与结果之间的关系，而进行的采集有关自变量和因变量的资料、数据，科学的分析它们之间的相互关系的调研活动，是对组织信息可空因素、不可空因素的因果关系所进行的一种调研。
4、预测性调研三、企业组织信息处理的要求：1、信息的及时性2、信息的准确性：如实反映客观情况，统一信息具有统一性或唯一性3、信息的适用性4、信息的经济性四、组织设计的内容与步骤：1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立。
2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围。
3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权利。
4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道。
（管理幅度）5、配备和使用适合工作要求的人员。
五、组织设计的要求及应遵循的原则为满足生产经营的要求，企业组织设计要满足以下四个基本要求：即具备必须的功能；有利于发挥组织成员的能力；协调良好；高效灵活。
为满足这四个要求，组织设计中应遵循的原则：1、目标-任务原则：组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。
企业组织设计应因事设职，因职设人。
2、分工、协作原则：组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工和协作配合。
3、统一领导、分级管理的原则：（权利的集中与下放）4、统一指挥的原则：（一个下级不应受一个以上的直接领导）5、权责相等的原则6、精干的原则：组织简单，层次少，人员精7、有效管理幅度原则：管理幅度（跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。
2012年人力资源管理师重点笔记整理(二)
2012年人力资源管理师重点笔记整理（二）人力资源信息库：是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案具有容量大、调用灵活方便，文字信息丰富充实等优点，能够确实反映员工流动信息。
人力资源信息库的分类：(1)技能清单：它的设计针对一般员工(即非管理人员)的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。
(2)管理能力清单：集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。
主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩。
企业人员需求预测的方法：(一) 集体预测方法：也称德尔菲预测技术。
是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
这里的专家可以是基层的管理人员，也可是高层经理，他们可以来自组织内部，也可以来自组织的外部。
总之，专家应该是对研究的问题有发言权。
目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域发发展状况，适合于人力需求的长期趋势预测。
(二) 回归分析方法：根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。
最简单的回归方法是趋势分析，即只根据整个企业回企业中的各个部门员工数量的变动趋势对未来的人力资源需求作出预测。
比较复杂的回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系的一种因素，一般是产量或服务的业务量。
(三) 劳动定额法：公式为N=W/q(1+R)(四) 转换比率法：适用于短期需求的预测方法。
计算公式目前的业务量+计划期业务的增长量计划期需要的员工数量=目前人均业务量X(1+生产率的增长率)(五) 计算机模拟法：是最复杂也是最精确的一种方法。
解决人力资源过剩的方法：(1)永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工(2)合并或精简某些臃肿的机构(3)对于一些接近退休年龄而还为达退休年龄者，应制定一些优惠措施(4)提高员工整体素质(5)加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
2012人力资源管理师考试辅导：要点及题型分析7
★面试的实施技巧：1091. 充分准备2. 灵活提问3. 多听少说4. 善于提取要点5. 进行阶段性总结6. 排除各种干扰7. 不要带有个人偏见8. 在倾听时注意思考9. 注意肢体语言沟通★结构化面试问题的类型：1131. 背景性问题2. 知识性问题3. 思维性问题4. 经验性问题5. 情境性问题6. 压力性问题7. 行为性问题★行为描述面试的内涵：1. 实质：1)、用过去的行为预测未来的行为 2)、识别关键性的工作要求 3)、探测行为样本(多选)2. 假设：1)、行为具有连续性2)、说与做是两码事3. 要素：(STAR原则，下面词的第一个英文字母。
)1)、情境2)、目标3)、行动4)、结果;(多选)★基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：1. 构建模型2. 设计面试提纲3. 制定评分标准及等级评分表4. 培训结构化面试考官，提高面试信度和效度5. 面试及评分6. 决策★评价中心含义：当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具。
简单说，就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位的要求的测量和评定方法，开创此技术先河的是美国电话电报公司。
主要作用：选拔员工;培训诊断;员工技能发展。
主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏★无领导小组讨论的题目的类型：1361. 开放式问题2. 两难式问题3. 排序选择型问题4. 资源争夺型题目(主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。
)5. 实际操作型题目★无领导小组讨论的概念：无领导小组讨论(leaderless group discussion 简称LGD)是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。
人力资源管理师四级考试参考笔记
人力资源管理师四级考试参考笔记(总35页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-第一章人力资源规划第一节企业组织信息的采集与处理第一单元企业组织信息的采集一．人力资源规划概述人力资源的概念（广义，狭义）人力资源规划的内容（战略规划，组织规划，企业人力资源管理制度规划，人员规划，人力资源费用计划）二．企业组织信息的特点（社会性，流动性，不规则性，连续性，新陈代谢性，浓缩性，替代性）三．企业组织信息采集和处理的基本原则（准确性，系统性，针对性，及时性，适用性，经济性）四．企业组织信息采集的程序准备调研阶段（初步情况分析，非正式调研，确定调研目标）正式调研阶段（相关信息的来源，选择抽样方法和设计调查问卷，实地调查）五．企业组织信息采集的方法1.档案记录法（决策机构的效率，决策效率，决策效果，执行效率，文件审批效率，文件传递效率）2.调查研究法询问法当面调查法电话调查法会议调查法邮寄调查法问卷调查法日记调查法观察法直接观察法行为记录法第二单元企业组织信息的处理一．企业组织信息的分析（可靠性分析，数理统计分析，综合比较分析）二．调查报告的撰写（真实性，完整性，客观性，适用性）三．企业组织信息的应用（企业组织信息的传输，存储，检索）第二节企业劳动定额的管理第一单元劳动定额的基本形式一．劳动定额的基本概念二．劳动定额的种类a.按劳动定额的表现形式分类（时间定额，产量定额，看管定额，服务定额，工作定额，人员定额，其他形式的劳动定额）b.按劳动定额的实施范围分类（统一定额，企业定额，一次性定额）c.按劳动定额的用途分类（现行定额，计划定额，设计定额，不变定额）d.按劳动定额编制的综合程度分类（时间定额，产量定额）e.按劳动定额的制定方法分类（经验估工定额，统计定额，技术定额，类推比较定额）f.按劳动定额水平的高低分类（先进定额，平均定额，落后定额）g.按劳动定额反映的生产工艺特点分类h.按其他标志分类三．劳动定额的工作内容（劳动定额的制度，劳动定额的贯彻执行，劳动定额的统计分析，劳动定额的修订）四．劳动定额和产量定额的换算第二单元劳动定额及其管理制度的规定一．劳动定额的影响因素a.与设备，工艺有关的因素b.与生产情况，生产过程有关的因素c.与操作方法有关的因素d.劳动力的配备与组织有关的因素e.与工作地点有关的因素f.与各种规章制度及其他有关的影响因素二．制定劳动定额的科学依据（技术依据，经济依据，心理生理依据）三．制定劳动定额的要求（快，准，全）四．定额制度方法的评价五．劳动定额管理制度的概念六．企业制度劳动定额的基本方法(1)经验估工法(2)统计分析法(3)类推比较法(4)技术定额法七．统计定额的制定（一）简单算术平均法1．平均先进值的计算：①②③④2．先进平均值的计算（二）加权算术平均法1．平均先进日产量2．先进平均日产量八．定额管理制度的起草第三单元工时消耗分类，代号和定额构成一．企业工时消耗的概念：（《劳动定额术语》（GB/T 14002-1992）,《工时消耗分类，代号和标准时间构成》（GB/T 14163-1993））二．工时消耗的分类与代号（一）定额时间A. 作业时间a 基本时间1.机动时间2.机手并动时间3.手动时间b 辅助时间1.交叉辅助时间2.不交叉辅助时间B. 作业放宽时间a 组织性的作业放宽时间b 技术性的作业放宽时间C. 个人需要与休息放宽时间D. 准备与结束时间（二）非定额时间A. 停工时间a 非个人造成的停工时间b 个人造成的停工时间B. 非生产工作时间a 非个人造成的非生产时间b 个人造成的非生产时间三．产品单件工时定额的基本构成1.作业时间2.作业放宽时间3.个人需要与休息放宽时间4.准备与结束时间四．不同生产条件下工时定额的构成第三节工作岗位调查第一单元工作岗位调查方式一．工作岗位研究概述（一）工作岗位研究的概念（二）工作岗位研究的特点（对象性，系统性，综合性，应用性，科学性）（三）工作岗位研究的相关概念（任务，职务，责任，职责，职权，权限，岗位，工作，工作族，职业）二．工作岗位研究的原则1．系统的原则（整体性，目的性，相关性，环境适用性）2．能级的原则3．标准化的原则4．最优化原则三．工作岗位调查（一）工作岗位调查的意义（二）工作岗位调查的内容四．工作岗位调查的方式1．面谈2．现场观测（测时，工作日写实，工作抽样）3．书面调查第二单元工作岗位调查方法一．使用调查表格的要求二．工作岗位写实（一）岗位写实的功能（二）岗位写实的种类（个人岗位写实，工组岗位写实，多机台看管写实，特殊岗位写实，自我岗位写实）三．作业测时（一）作业测时的概念（二）作业测时的基本功能（三）岗位写实与作业测时的区别四．岗位抽样（一）岗位抽样的概念（二）岗位抽样的作用（三）岗位抽样的特点岗位调查方法一．岗位写实（一）岗位写实前的准备工作（二）实地观察记录（三）写实资料的整理汇总二．作业测时（一）测时前的准备（二）实地测时观察（三）测时资料的整理，分析三．岗位抽样（一）岗位抽样的步骤1.明确调查目的2.作业活动分类3.确定观测次数4.确定观测的时刻5.现场观测6.检验抽样数据7.评价最后抽样结果（二）岗位抽样应用举例四．工作岗位调查的其他方法1.技术会议法2.结构调查表3.日志法4.关键事件法5.设计信息法6.活动记录法7.档案资料法第四节企业员工与工时统计第一单元企业员工统计一．企业员工的统计二．企业员工的分类（按性别，年龄，学历，职业能力，专业，职业）三．员工平均人数统计（月平均人数，季平均人数，年平均人数）四．员工结构统计（性别构成，年龄构成，学历构成，职业资格构成）第二单元工时利用统计一．工作时间统计的意义二．工作时间的构成三．工作时间的核算四．工作时间利用程度分析（一）工作时间利用程度的基本分析1.出勤率指标2.出勤时间利用率指标3.制度工时利用率指标4.工作负荷率（二）加班时间的分析1.加班比重指标2.加班强度指标3.平均加班长度指标第五节人力资源费用预算与核算第一单元人力资源费用的预算一．企业人力资源费用的构成（一）人工成本（工资项目，保险福利项目，其他项目）（二）人力资源管理费用（招聘费用，培训费用，劳动争议处理费用）二．企业人力资源费用预算的原则1．合法合理原则2．客观准确原则3．整体兼顾原则4．严肃认真原则三．人工成本预算编制的程序和方法（一）工资项目的预算（二）社会保险费与其他项目的预算四．编制人力资源管理费用的预算第二单元人力资源管理费用的核算一．人力资源管理费用的核算（一）加强费用开支的审核和控制（二）正确划分各种费用的界限（三）适应企业特点，管理要求，采用适当的核算方法二．人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本（直接成本，间接成本）第二章招聘与配置第一节人员招聘的程序与信息发布第一单元人员招聘的基本程序与补充来源一．人员招聘与配置的定义（广义，狭义）二．人员招聘的意义三．企业人员补充的来源（内部补充，外部补充）四．竞聘上岗五．人员招聘面临的问题六．人员招聘的基本程序（一）准备阶段（二）实施阶段（招聘，筛选，录用）（三）评估阶段七．人员招聘来源的选择八．内外部招聘方式的选择（一）内部招聘来源的选择1. 内部提报2. 工作调换3. 工作轮换4. 重新聘用5. 公开招募（二）外部招聘来源的选择1. 各级劳动力市场2. 学校招聘3. 竞争对手与其他企业4. 下岗失业者5. 退伍军人6. 退休人员九. 竞聘上岗的程序与步骤1．必须事先公布竞聘上岗的岗位，要特别强调聘任的公开性2．必须成立竞聘上岗领导小组3．所有竞聘岗位无一例外不能有选定对象4．竞聘岗位均要有科学完整的工作说明书5．要确保应聘岗位合理的候选人数6．企业组织竞聘时，根据具体情况科学地确定竞聘的步骤十．组织内部招聘与选拔时应注意的问题1．避免长官意志的影响2．不要求全责备3．不要将人才固定化4．全方位地发现人才第二单元招聘信息的收集与整理一．招聘信息的产生与收集（一）招聘需求信息的产生（二）招聘信息的收集(空缺岗位，工作描述，任职资格）二．招聘需求信息的整理第三单元招聘信息发布与广告设计一．招聘广告的一般特点二．招聘广告的设计原则三．招聘广告的基本结构四．招聘信息发布渠道的选择1．报纸2．杂志3．广播电视4．网上招聘5．其他印刷品五．选择报纸刊登招聘广告的程序和方法六．招聘广告的设计七．招聘广告的案例分析第四单元应聘申请表设计一．应聘申请表的内容1．个人基本情况2．求职岗位情况3．工作经历和经验4．教育与培训情况5．生活和家庭情况6．其他二．应聘申请表的设计与应用（一）应聘申请表的设计（二）其他应聘申请表的设计1.加权应聘申请表的设计2.自传式调查表的设计3.应聘者推荐表的设计第五单元公司简介的编写一．公司简介的功能二．编写公司简介的原则（一）感召性（二）真实性（三）详细性（四）全面性（五）可信性（六）重点性三．编写公司简介手册的步骤（一）正确选择公司简介的形式（二）收集整理公司的相关资料（三）确定公司简介的基本内容（四）公司简介的制作第二节企业应聘人员的选拔第一单元人员初步选拔的步骤和方法一．应聘人员选拔的意义1．保证组织得到高频的回报2．降低员工的辞退率与辞职率3．为员工提供公平竞争的机会二．简历与申请表的差异性三．人员选拔的主要步骤四．材料筛选法（一）应聘申请表的分析（二）个人简历的分析（三）应聘者推荐材料分析第二单元应聘者的背景调查与体检一．背景调查的必要性二．背景调查的内容1．学历调查2．个人资质调查3．个人资信调查4．员工忠诚度调查三．背景调查的方法1．学校学籍管理部门2．曾经就职过的公司3．档案管理部门四．背景调查的时机把握五．背景调查者应关注的几个重要问题六．假文凭的识别1．观察法2．提问法3．核实法4．网上查询七．应聘者的体检第三节校园招聘的组织和实施一．校园招聘的概念二．选择学校的考虑因素三．校园招聘的方式1．企业到校园招聘2．学生提前到企业实习3．企业和学校联手培养四．校园招聘的特点（优缺点）五．校园招聘可能出现的困难和问题（一）组织校园招聘时（二）筛选应聘人员相关材料时（三）校园招聘中组织笔试时（四）校园招聘就行面试时六．校园招聘的流程七．编写校园招聘记录表第四节员工录用管理第一单元新员工的录用与培训一．员工录用的原则（一）因事则人原则（二）任人唯贤原则（三）用人不疑原则（四）严爱相济原则二．录用通知者三．劳动合同的签订四．新员工的培训第二单元员工信息管理一．员工信息管理系统的构建（一）基础数据层（二）业务处理层（三）决策支持层二．员工信息管理的作用三．员工信息管理的内容1．反映员工历史状况的信息2．反映员工现状的信息3．反映员工个性与潜能的信息四．新招聘人员信息的收集（一）新员工的历史材料（二）新员工的招聘材料（三）新员工进入企业后的材料（四）新员工个人资料五．员工信息管理的步骤和方法1．员工信息的收集2．员工信息的整理3．员工信息的保管第三章培训与开发第一节员工培训开发体系与计划设计第一单元企业员工培训体系的设计一．企业员工培训的内涵（一）培训的概念（二）培训的特性（三）培训的作用（四）培训的原则二．企业员工培训的方式（一）在岗培训1.岗位辅导2.岗位轮换3.小组学习4.企业教练5.自助培训（二）脱产训练1.课堂讲授法2.网上培训法3.情境化培训法4.抛锚式培训法5.实战模拟法（三）综合培训1.演示法2.测试法3.假想构成法4.交流法5.头脑风暴法6.角色扮演法7.演练法8.案例分析法三．企业员工培训系统的结构设计（一）培训需求分析1.明确培训对象2.制定培训标准（二）培训规划（三）培训组织实施（四）培训效果评估四．企业员工培训系统的运行（一）合理划分部门职责，将子功能系统落实到实处1.培训需求分析系统功能的细化2.培训的组织管理的功能细化（二）后勤保障部门对员工培训的支持（三）培训人员及相关资源的配置五．企业员工培训系统的作业流程（一）需求确认1.需求意向的提出2.需求分析（排他分析，因素确认）3.需求确认（二）制定培训计划1.确定培训内容2.确定培训时间3.确定培训方式4.确定受训人员5.选择培训教师6.费用核定与控制（三）教学设计1.培训内容分析2.选择，购买，编辑教学大纲和教材3.受训人员分析4.选择确定培训方法（四）实施培训1.实施培训2.考核受训者3.培训奖惩（五）培训反馈1.培训教师考核2.培训管理的考核3.应用反馈4.培训总结，资料归档第二单元企业员工培训计划的设计一．企业员工培训计划的基本原理（一）企业员工培训计划的概念（二）员工培训计划的作用（三）培训计划设计的要求1.系统性2.标准化3.有效性（可靠性，针对性，相关性，高效性）4.普遍性二．培训计划的层次类型（一）培训计划的横向结构1.整体培训发展计划（企业培训形式分析，培训总体目标，培训资源，培训策略）2.培训管理计划（培训目标的细化，部门培训规划，培训实施工作条例）3.部门培训计划（培训需求分析，培训目标，培训对象，培训资源，内容，预测）（二）培训计划的纵向结构1.长期培训计划2.中期培训计划3.短期培训计划三．培训计划设计的内容（一）培训的目的（二）培训主体1.负责培训的管理人员2.培训讲师3.培训对象（三）培训的内容（四）培训的时间和期限（五）培训的场地1.内部训练场地2.外部专业培训机构和场地（六）培训的方法四．制定员工培训计划的依据五．员工培训整体设计计划的程序六．起草设计培训计划时应做好的基础工作1.制定培训的总体目标2.确定具体项目的子目标3.分配培训资源4.做好综合平衡第二节员工培训的需求分析一．培训需求的产生（一）什么是培训需求（二）培训需求的主体（三）培训需求产生的原因（战略变化，工作变化，人员变化，绩效变化）二．培训需求分析的含义与作用1．寻找组织绩效问题产生的原因2．确认差距3．了解员工个人需求，赢得组织成员的支持4．建立培训信息资料库5．确定培训项目的成本和价值三．培训需求分析的一般程序和工作方法（一）培训需求分析的一般程序（二）培训需求分析工作的方法1.培训需求的必要性分析方法2.培训需求分析的整体性分析方法3.培训需求分析的绩效差距分析方法四．培训需求信息的采集与分析1.观察法2.问卷法3.咨询法4.访谈法5.团队讨论法6.测试法7.评价中心法 8.书面资料研究法五．利用技术模型分析培训需求（一）培训需求的循环评估模型1．组织层面的分析2．作业层面的分析3．个人层面的分析（二）任务—绩效评估模型1.任务分析2.绩效分析（三）培训需求差距分析模型（四）胜任力模型五．培训需求分析的具体程序，步骤和方法（一）做好培训需求调查1.收集：部门层面，员工层面2.调查：培训需求沟通，培训需求的收集与汇总（二）整理分析，深入访谈，最终形成培训需求分析总报告1.分类整理部门培训需求2.进行培训需求访谈3.撰写培训需求总报告六．员工培训需求分析应把握的关键点（一）有效应用培训需求分析技术1.明确培训需求调查的参与者2.设计合理的调查流程3.准确查找绩效差距并分析原因（二）确立系统化的培训需求分析机制（三）注重组织发展与员工需求的结合（四）关注员工的职业生涯发展规划（五）充分发挥人力资源管理人员的作用七．培训需求的评估与确定（一）培训需求的组织评估与确定1.培训需求是否和企业的战略目标相一致2.培训需求是否和企业文化一致3.培训需求所涉及的员工数目4.培训需求对组织目标的重要性5.通过培训，业务水平可以提高的程度（二）公司培训需求和员工个人培训需求的一致性第三节员工培训的分类设计第一单元岗前培训一．员工培训的分类1.岗前培训2.在岗培训3.脱产培训二．岗前培训的基本理论（一）岗前培训的特点1.基础性培训2.适应性培训3.非个性化培训（二）岗前培训的意义（三）岗前培训的注意事项三．岗前培训的内容（一）岗前培训内容的影响因素1.企业的生产经营特点2.企业文化3.新员工的素质（二）岗前培训的常规内容1.规章制度2.企业概况3.产品知识4.行为规范5.共同价值观（三）岗前培训的专业内容1.业务知识2.技能3.管理实务四，员工手册的构成1.企业概述2.企业文化3.组织结构4.部门职责5.政策规定6.行为规范五．岗前培训的实施方法（一）二阶段培训（全公司培训，工作现场培训）（二）三阶段培训（总部培训，分支机构培或部门培训，工作现场培训）六．岗前培训的步骤（一）岗前培训的设计1.制度岗前培训计划2.编写岗前培训提纲（二）岗前培训的实施1.准备岗前资料2.岗前培训的会务准备3.实施培训4.考核考试5.颁发上岗证或上岗通知书（三）岗前培训内容与效果的跟踪1.岗前培训是否适当2.培训内容是否容易理解3.岗前培训是否有激励作用4.岗前培训活动的成本第二单元在岗培训一．在岗培训的类别（一）转岗培训（二）晋升培训（三）以改善绩效为目的的培训（四）岗位资格培训二．在岗培训的内容（一）在岗人员管理技能培训（二）在岗人员专业性技能培训（三）培训迁移的有效促进三．在岗培训实施用表四．培训现场的具体要求五．在岗培训计划的制订（一）调查企业目前从业员工现状（二）确定培训的项目和内容（三）培训的准备工作（四）确定培训指导负责人（五）制作培训记录表和培训报告书（六）培训计划制定的责任（七）在岗培训费用的管理六．在岗培训的设计（一）转岗培训设计1.转岗培训的程序2.转岗培训的方式（二）晋升培训设计1.任职前训练阶段2.任职后训练阶段（三）以改善绩效为目的的培训的程序（四）岗位资格培训设计（五）管理人员教程培训设计（四级，三级，二级，一级）第三单元脱产培训一．脱产培训的类型1．按时间分类（短期脱产培训，长期脱产培训）2．按主体分类（组织安排的培训，个人选择的培训）3．按培训的内容分类（学历培训，更新技能的培训）4．按受训阶层分类（分阶层脱产培训，分专业脱产培训）二．脱产培训的审批（个人脱产培训表，脱产培训推荐表）三．培训效果1．根据受训者是否获得证书进行评估2．通过调查表或报告书进行评估四．培训合同的签订第四单元课堂培训一．影响课堂培训效果的因素二．教室布置的决定态度三．课堂培训的方法（一）讲授法1.易于操作，经济高效，有利于教师作用的发挥2.单向式教学，缺乏实际的直观体验，针对性不强（二）研讨法1.以教师为中心，以学生为中心，不以两者为中心2.任务取向的研讨，过程取向的研讨，任务—过程取向的研讨3.多项式信息交流，有利于培养学生的综合能力，加深学员对知识的理解，形式多样，适应性强（三）案例分析法1.案例分析法（分析形案例）2.案例讲解（说明形案例）（四）专题讲座法四．课堂培训的准备1.制定培训计划2.编写培训大纲3.编写或选择教材4.选择和培养培训教师5.准备培训场所和设备五．教室布置（一）传统布置法（二）臂章形布置法（三）环形布置法（四）圆桌会议和圆桌分组布置法（五）U形布置法（六）V形布置法六．讲授法的应用（一）讲授法的方式1.灌输式讲授2.启发式讲授3.画龙点睛式讲授（二）讲授法的实施要点1.对讲课内容的要求2.对讲课教师的要求3.保持学员兴趣的措施4.与其他方法结合使用七．研讨法的应用（一）研讨的形式1.集体讨论2.分组讨论3.对立法讨论（二）研讨的方法1.演讲讨论法2.管理原则贯彻法3.强调理解讨论法（三）研讨法的实施要点1.对讨论题目和内容的要求2.对指导教师的要求3.指导教师制定讨论计划，准备讨论资料八．案例分析法的应用（一）案例分析法的操作程序1.培训前的准备工作2.培训前的工作介绍3.案例讨论4.分析总结（二）案例分析法的实施要点（三）案例编写的步骤1.确定培训的目的2.搜集信息3.写作4.检测5.定稿第五单元现场培训一．现场培训的内容二．现场培训的对象三．现场培训的方法1.工作指导法2.工作轮换法3.特别任务法4.个别指导法四．企业现场培训的种类（一）以让员工适应新岗位为目的的现场培训（二）以改善绩效，培养人才为目的的现场培训五．适应性现场培训的程序（一）确定培训项目1.工作说明查阅法2.培训需求调查法（二）编写现场培训指导书（三）确定现场培训的指导者（四）培训结束后对受训者进行考试或考核（五）颁发上岗证六．以改善绩效，培训人才为目的的现场培训程序（一）确定培训需求（二）制定个别指导计划书（三）实施培训（四）培训评价第六单元自学一．自学的适用范围二．自学的优缺点三．自学的组织方式和步骤1.指定学习资料2.网上学习3.电视教育四．人力资源部门对自学的管理（一）制订自学计划或帮助员工制订个人自学计划（二）对员工进行自学方面的指导（三）对自学效果进行检查，评价第四节培训甲方的核算与控制一．培训成本的的含义二．培训成本的构成（一）人员培训成本（二）在职培训成本（三）脱产培训成本。
2012年人力资源管理师三级考试第三章辅导资料6
第三章⼈⼒资源管理师之职务分析 （三）观察法的适⽤范围 观察法特别适⽤于分析那些在⼀段时间内，⼯作内容、⼯作程序、对⼯作⼈员的要求不会发⽣明显变化的职务，是搜集⾮语⾔⾏为资料的初步⽅法。
它在收集⾮语⾔⾏为资料⽅⾯明显优于问卷调查法，观察⼈员通过直接观察⼯作所获得的资料⽐通过⼯作⼈员⾃⼰描述⼯作更能深⼊和全⾯地了解职务⼯作信息。
此外，它还能观察⾃然环境或⼯作场合中⼯⼈做什么及如何做等情况。
（四）观察法的缺点 ⾸先，分析⼈员难以控制可能影响职务活动的外部变量，造成观察的结果不准确；第⼆，适⽤对象有局限，它容易观察以体⼒为主的⼯作特征，对以智⼒活动为主的⼯作特点难以观察；第三，观察的结果难于⽤数量表⽰，⼤部分以⽂字形式表⽰，不利于统计分析；第四，观察的样本数通常较少，观察研究的样本⽐问卷的样本少，⽽且观察所需要的时间较长，因此影响所收集信息资料的全⾯性和时效性。
三、⾯谈法 ⾯谈法是由职务分析⼈员通过与有关⼈员或⼩组进⾏⾯对⾯的交谈，获取与职务有关的信息。
包括个⼈访谈法和⼩组访谈法。
这种⽅法能提供标准与⾮标准⼯作信息，也能提供⾝体和精神⽅⾯的信息。
（⼀）⾯谈法原则 1.⾯谈者掌握谈话的主动权，但不能强迫被⾯谈者说话； 2.⾯谈者的⾏为和态度应当诚恳，表现出对被⾯谈者的真正关⼼； 3.⾯谈者应当引导谈话内容，取得所需信息。
（接见92业南开）（去掉） （⼆）⾯谈的⼀般过程 ⾯谈分准备、开局、过程控制和结束四个阶段。
1.准备阶段：将⾯谈安排通知到每⼀位被⾯谈者，选定能保证⾯谈私密性的合适场所，不使⽤表⽰⾯谈者与被⾯谈者的⾝份标志。
2.开局阶段：⾯谈者先作⾃我介绍，建⽴和睦⽓氛，使双⽅都处于⾃然轻松的⽓氛之中；然后讲清楚⾯谈的⽬的、⾯谈内容、被⾯谈者合作的重要性；引导并⿎励对⽅谈话。
3.过程控制：控制⾯谈内容——⾯谈者应按照⼯作逻辑顺序提问并⿎励被⾯谈者说话，⽽不应探讨如抱怨不满、劳动关系、⼯资等⽅⾯的内容；控制⾯谈的针对性和时间——若被⾯谈者离题太远，⽆针对性时，则⾯谈者及时把话题拉回。
人力资源管理师二级考试2012重点.doc
单看书比较繁杂，但把书中历年的考点、难点摘要出来，便与学习和复习；如果掌握了，2012考试必过；《第一章人力资源规划》企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选题）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
(二)组织设计的基本原则（5个原则）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
2012年人力资源管理师二级考试资料完全版
2012年人力资源管理师二级考试资料完全版第一部分企业人力资源规划一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面：1）信息沟通。
2）技术特点。
主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。
从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。
3）经营战略。
结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。
在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。
4）管理体制。
5）企业规模。
组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。
6）环境变化。
外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
二、企业组织机构的设置（一）组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
2012下半年人力资源管理师考试案例分析16
背景综述：新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。
公司由50名雇员组成，有8位管理人员。
艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。
如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。
在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。
工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。
对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。
同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。
报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。
这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。
职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。
于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。
这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，工人也安心工作。
分析要求：考试资料网(www．ppkao。
com)1、该摄影公司是如何进行工作设计的？2、工作设计后，会有什么样的结果？3、是否有其他更好的工作设计的方法？参考答案：1、该摄影公司艺术部基于这样的原则来进行工作设计的：（1）采用工作专门化的方式，将艺术部根据工作任务的不同，分为两个组。
每个组的组长从具体的工作任务中脱离出来，专司分工和训练新员工。
2012年5月份企业人力资源管理师(三级)考点汇总-国家职业资格培训教程(第二版)1.doc
2012年5月份企业人力资源管理师(三级)考点汇总-国家职业资格培训教程(第二版)1第一章人力资源规划一、人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
1、战略规划。
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
二、工作岗位分析的内容：1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。
2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。
3、制定出工作说明书等岗位人事规范。
工作岗位分析的作用：1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。
2012年人力资源管理师测试：重点预测二
2012年人力资源管理师测试：重点预测二1.组织信息处理的要求与程序组织信息处理的要求：(1)及时性：所谓及时，一是指对事过境迁并且不能追忆的信息要及时记录;二是信息传递的速度要快。
如果信息不能及时提供给各级管理部门使用，就会失去它的价值所在。
信息流在一定程度上总落后于物流，这就是信息于具有滞后性的特点。
(2)信息的准确性：信息不仅要及时，而且要求准确的反映实际情况。
有了可*的原始数据，才能加工出准确的信息，才能保证决策者作出正确的判断。
信息准确的另一个含义是同一信息具有统一性或性。
(3)适用性：管理信息是否有效，还取决于是否适用。
应当提供适用的信息，使各级管理部门看到与本部门工作有关的主要数据，以便作出相应的决策。
(4)经济性：信息的及时性、准确性和适用性还必须建立在经济合理性的基础上。
信息在现代化管理中起着重要的作用，但信息处理也是现代化企业中一项复杂的而且投资较大、占人较多的工作。
因此，对信息处理的方法和技术手段，必须进行技术经济分析，符合及时、准确、适用和经济的全面要求。
信息处理也叫数据处理，包括以下程序：(1)信息原始数据的采集。
这是信息处理的基础，必须保证原始信息的准确、完整。
(2)信息的加工，这是信息处理的基本内容，它包括信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。
(3)信息的传输。
形成了企业的信息流以后，要使其能够顺畅地在企业内流动，以使信息发挥应有的效用。
(4)信息的存储。
经过处理的信息，对于不是立即就要使用的，进行科学合理的储存也是信息工作的一个重要环节。
(5)信息的检索。
在企业范围内，存贮着大量的关于技术、经济、生产、人事等信息。
要查找其中需要的信息，必须要拟定一套科学的、迅速又方便的查找发放和手段，对信息进行检索。
(6)信息的输出。
在信息处理完成之后，就应将处理好的信息组，按照要求做成管理人员所必需的各类报表与明晰手册。
在企业中，各种计划报表、技术文件等等都是信息输出的形式。
2012年人力资源管理师测试：企业分析
2012年人力资源管理师测试：企业分析企业内部条件分析包括：企业资源状况分析、企业利用其资源的能力分析、竞争优势分析。
(一)企业资源状况分析1、企业资源分析内容：1)物质资源状况2)人力资源状况3)财务资源状况4)技术资源状况5)管理资源状况：组织管理水平、领导风格、企业文化。
6)无形资产状况：企业商誉、品牌知名度、顾客忠诚度。
2、资源分析必须辨明企业现有的资源状况与竞争对手的资源状况的区别，更主要的是着眼于对企业所要实现的战略目标进行分析。
3、资源优势是企业为了实现其战略目标所拥有的或者拟建立的特殊资源，这种资源是竞争对手所没有的，具有稀缺、难以模仿和被替代的特点，并能够为企业带来较高的收益。
企业资源优势具有相对性和时间性的特点，随着时间的推移以及竞争环境的变化，资源的优势可能会衰退、消失，企业要保持资源优势必须进行不断投入，以使其优势得以维护和创新。
(二) 企业能力分析1、能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务，以满足顾客需要的一种技能。
战略管理学家迈克尔?波特按照产品生产的价值形成和创造过程——价值链，把资源的开发和利用活动分成两大类，即基本活动和支持活动。
基本活动包括：生产加工、成品储运、市场营销、售后服务支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施2、企业能力分析的方法：1)纵向分析目前与以往能力比2)横向分析与同产业企业或竞争对手比3)财务分析运用财务比率分析某一时期情况3、企业能力评价标准在分析企业能力时，效率和效果是两个主要的标准。
效果是关键性的衡量指标。
(1)效率分析在成本竞争中，效率指标对企业特别重要影响企业经营活动的效率因素主要包括：①各种投入要素的成本，如原材料、劳动力等生产要素；②生产率，即单位要素的产出；③工艺设计水平；④产能的利用程度。
(2)效果分析影响企业经营活动的效果因素主要包括：①所提供产品或服务是否符合用户的要求、满足程度如何；②所提供的售后服务是否是用户需要的，是否能给企业带来增加的价值；③能否一贯地提供满足用户需要的产品和服务(三)企业内部条件和外部环境的综合分析1、主要采用SWOT分析方法。
2012年助理人力资源管理师考试章节知识点2
四、信息采集的方法
1、观察法。
观察法是指调查者亲自到现场观察被调查者的言语和行动来采集有关的信息资料。
这种方法的主要特点是被调查者、观察的对象并没有意识到并发现自己正在被观察、被注意。
其缺点和局限性是，它往往只能观察到被观察者、被调查者的表面行为，而无法了解、掌握他们内在的心理变化，更夫法真正了解被调查者的思想。
(1)直接观察法。
(2)行为记录法。
2、询问法。
询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。
(1)问卷调查询问法。
优点：费用适中，回收率较高，效果良好。
(2)电话调查法。
优点：成本费用比较少，采集到的资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽，不受时间、地点的限制。
但只适用于调查较简单的信息。
(3)会议调查询问法。
优点：所花的费用和时间都可以节约得多，效率也较高，而且还能做到互相启发和交流。
缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。
(4)当面调查询问法。
优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。
缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。
(5)邮寄调查询问法。
优点：花费的成本比较低，各行业、各层次的人员都可以任意选择，不受一定区域的限制，比较充分的时间让他对所调查的问题进行深入思考。
缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。
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一、组织信息的分析
组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。
信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法(SWOT)。
SWOT分析代表分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threats)。
因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
二、组织信息分析的结果应用
在这一阶段，要注意的问题是，企业的一线销售人员与企业的中层管理人员以及高层管理人员对信息要求的性质是不同的，这就要求信息管理人员在信息分析后对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类。
信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。
评级的主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性。
信息源的可靠性主要由以下几个方面来确定：该渠道过去提供的信息的质量;该渠道向你提供的信息的动因;该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度。