精益生产管理八大浪费与解决方法详细版

精益生产管理八年夜浪费与解决办法令狐采学八年夜浪费是丰田生产方法中很是重要的一个观念。

丰田人认为要消除浪费，继续改良，企业才干坚持良性运转，竞争力才会提升。

在丰田改良是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改良就不算丰田人。

改良的对象是浪费，认识浪费是改良的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。

丰田人在长期作业和改良过程中对浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。

它们辨别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、举措的浪费、等待的浪费共七种。

后来人们又加了一种浪费管理的浪费，合称八种浪费。

下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。

一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费界说：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，年夜于客户（或后制程）当期的最小需要量。

制造过早（多）浪费是八年夜浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最年夜的浪费。

福特式思维告诉年夜家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，本钱越低，企业越赚钱，所以企业自然有年夜批量连续生产的初始动力。

作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部分也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶固然得不到掌声回应。

那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。

制造过早（多）浪费的后果主要有三年夜类。

1.直接财务问题。

表示为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。

2.产生次生问题。

会产生搬运、聚积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良产生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。

3.掩盖问题。

为什么“制造过早（多）浪费是八年夜浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最年夜的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改良的动力，失去了继续改良的时机。

1.制造过早（多）浪费的产生原因。

（1）生产计划方面。

1）信息准确度问题。

信息禁绝，计划失当，信息传递禁绝确，招致生产计划作业进行盲目，最终招致制造过早（多）浪费的产生。

2）生产计划管控机制方面。

让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。

比方有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有过剩的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安插生产，安插满稼动生产，从而造成制造过早（多）。

特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安插计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更年夜了。

除非在实施了拉动生产的精益生产管理企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。

这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部分最基础的功能，不克不及因为制造能力弱，各制程衔接性差就抓紧对生产计划实施进度的管控。

（2）内部制造能力弱的赔偿问题。

制造过早（多）大都时候是出于赔偿内部制造能力弱的考虑。

制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力缺乏，而提前过量生产以满足客户需求。

如一个企业制造能力弱，多制程时的合计良品率在50%70%之间散布，那么面对100K的P/O时，它就需要备143200K的原料，为了平安起见，这时候一般会选择平安系数较高的200K，甚至220K，当这220K投到制程中去的时候，造成生产过多就不成避免了。

在这里，制造过多是制造能力弱的赔偿，同时制造能力提升也是消除制造过多的需要前提。

对制造过早是赔偿制造能力弱的论断，用制造前置时间（L/T）可以清晰地衡量出来。

（3）产能不服衡及流程不顺方面。

1）制造过程中由于各功能制造单位、制程产能不服衡，不成避免地造成加工能力低的制程前在制品（WIP）聚积，同时给后工站的作业带来了极年夜的便利。

图1是T公司制造的一个产能平衡图，T公司制造有冲压、清洗、打磨、焊接、组装共五个制程，有一个产品要顺次经过这五个制程，那么这个产能如何计算呢？要看瓶颈制程的加工能力。

在冲压清洗打磨挥接组装这五个制程中，清洗的加工能力高于冲压，所以清洗处不会造成积压，但下面的打磨制程加工能力明显低于前制程清洗，同时打磨制程是五个制程傍边加工能力最低的，如果整个制程的生产计划不是以最弱的打磨为基准线，那么聚积就会在打磨之前呈现，这就是制造过多，是浪费。

在这五个制程中，换型（膜具）最庞杂确当属冲压。

如果顾及到冲压稼动率高、制程能力弱不肯换型，而将同一个料号相隔3天的两批次的生产指令合并到一次生产，那么对后面的制程来说，也仅仅接到了一个批次的生产指令，另一批次的半制品对它们是无意义的。

这就是制造过早，是浪费。

在Lean中，平衡产能，使得各制程、工站依照客户需求的节拍（T.T）而实现一个流线生产是实现及时生产的重要一步。

2）由于规划不经济不睬想，造成制程路程不流线化，无法实现产品流动，而存在迁回、曲折、往复、停滞现象，使得生产不得已提前或有WIP，这也是造成制造过多过早的重要原因。

如图2所示，A公司制程有射出、印刷、组装等，其制程散布如下：本制程为：1楼的射出完成后，由于后面的印刷效率远远年夜于输出，所以射出后产品只能先入库，经过印刷后，要先在1楼暂存，等当班结束时再入3楼的仓库，后一个制程组装需要时来3楼的仓库领取。

这个流程中有入存2次，WIP I次，势必造成制造过早的浪费。

（4）其他。

当设备比较昂贵时，管理及财务人员有倾向提高稼动率，生产过多的产品。

下图是P公司的一个案例，其内部各制程辨别是SMTPTH老化FT组装，其产能散布如下：图2五个制程中，产能依照制程顺序逐渐增加，理论上是不会有制作过多的。

但SMT，设备远远贵于其他制程设备价值，所以当PTH、组装等制程在每周5天每天18小时的时间稼动率水平上慢悠悠生产的时候，SMT很可能要安插尽量满稼动，很可能是6.5天x 24小时，那么这样在PTH之前就不成避免地呈现制造过多过早的现象。

2.制造过早（多）浪费的消除办法。

（1）生产计划方面。

1）主生产计划的准确性。

在这方面，应建立以顾客需求为中心的弹性生产系统，包管客户需求信息准确传递。

2）在没有实施精益生产，还在用MRP推式生产的企业里，企划部分要负贵任地对生产计划的排配、进度控制担任，不克不及因为制造能力弱就只排年夜制程的主计划（MPS），而对细部的日计划（DPS）听任自流，造成基层各车间、生产线的生产计划脱节。

（2）关于赔偿内部制造能力弱的问题。

内部制造能力弱，品质差，废品率高，制造周期长等问题在生产计划方面的直接体现就是生产计划的不成预知，不知道究竟排几多生产量才可以应付客户交货。

实现精益生产的基础是品质稳定化，包管制程内品质稳定，不制造不传递不接收不良品，只有实现了生产稳定高品质，生产的流线化才有可能实现，才有可能生产平准化以至于后弥补生产，所以高品质是精益生产实施的基础。

（3）产能不服衡及流程不顺方面。

1）对产能不服衡的情况，最终要平衡各制程的产能。

仍以T公司为例（见图1），应首先列出客户需求基准线，再在此基础上进行产能调配，其中客户需求是每小时加工能力1800，冲压、清洗、组装产能已经超出客户需求，打磨及焊接产能达不到，为此有需要对前者进行降低，后者提升。

经过评估后修改如图3所示。

组装制程的工站是相对柔性的，产能调配最容易，减少组装人员，对操纵进行重组，将组装产能从2000降低到1800;对打磨及焊接在提高单机效率的基础上增加人力及设备配置并将两者产能辨别由800, 1500提升到1800;对第三类就是冲压及清洗，因为这两类设备是模块化的，无法像组装一样按可调比例降低产能（就是说，清洗或者1条线产能4500，或者没有生产线，产能为0），所以此二设备人力坚持不变，这样经过产能平衡后，图1的产能被改良成了图3的产能。

这样基本包管了各制程没有制造过多。

对清洗后产能高过打磨制程的问题，这就要求清洗生产在客户需求基准线基础上不过量生产，进行平准化生产排配或者宁可坚持非满稼动。

2）对流程不顺的情况，应该在最初的设施规划时，就要将流程流线化作为目标，即便因为制程所限无法完全地实现产品流动，也要尽量减少制程及产品的迂回、曲折、往复和停滞，以尽力减少制程内WIP，从而消除制造过多过早浪费。

如上例A公司案例中，可以将制程改良为如下散布（见图3）。

Layout变动，将Layout由设备式安插改成工艺式安插。

射出后暂存，当班产品入到3楼的仓库，由于印刷机很是廉价同时生产效率很是高，在这里将印刷与组装连线，组装需要时印刷才生产，不需要时印刷不生产，这样就减少了1次入库，减少了制造过早的浪费。

（4）当设备比较昂贵时，管理及财务人员确实有增加设备稼动的感动。

比方SMT和组装比，因为后者设备价格远远小于前者，所以在对工厂进行绩效考核时，没有人会将组装线的稼动率作为考核指标，而几乎年夜大都企业城市将SMT线稼动率作为考核指标，稼动低时管理者会坐卧不宁，设法提升。

解决这个问题其实只需要明了一点。

高稼动是否会带来后面制程的半制品聚积，也就是本制程制造过多过早，如果是就应该坚决地停止机器，进而保持对高价机器考核稼动率的绩效考核模式。

从源头上讲，在产能规划时，在设备推销时，对高价机器应以“少数量高稼动”的设计计划来推销，这样既能包管低的推销本钱又能包管客户需求，只不过可能增量时的增产速度慢点罢了。

二、库存的浪费1.界说：库存是生产过程中停滞物料的总称。

库存可以依照种类、位置、库存成因、库存用途等分红若干类，但今天我们研究浪费，为简便起见，只把它分为原物料、在制品WIP、制品三年夜类。

库存确实有很是重要的现实意义，库存是：①量产的必定产品。

福特式思维认为量产可以降低本钱，这在多品种小批量的现在是不适合的，但对少数还在批量生产的行业来说，批量生产还是降低本钱的办法。

这些行业一般为市场需要品种少或者是行业价值链上游企业，如食品、纺织等行业在深加工、终端市场上产品的品种很是多，但在上游粗加工时的品种相对少许多。

这些为数未几的行业中批量确实会带来低本钱，但同时会带来库存。

②包管整产零销的局部经济性。

当设备快速换线困难（如重化工行业）时，会存在当面对整产零销局面时换线小批量生产的综合效益不及批量生产的局面，这时企业可能会选择整产零销，会产生一定库存。

③市场剧烈增加时的缓冲。

市场突然增加时，如果有一定库存，会缓解企业生产能力快速爬坡的压力，这是部分企业考虑安插库存的原因。

这类情况在一些特殊行业表示很是突出。